Страница:
Для начала вам надо развить тактику, получить идею, а затем использовать стратегию. Тактика — это гвоздь, стратегия — молоток.
Специализация очень важна и по другой причине. Приверженцы маркетинга могут прочитать об этом у Майкла Портера в «Стратегии конкуренции». М. Портер выяснил, что между прибыльностью и долей рынка существует удивительное соотношение. Раньше считалось, что с ростом доли рынка увеличится и прибыльность, однако в действительности это не совсем так. Если доля рынка очень маленькая, прибыльность может быть очень высокой; но только когда доля рынка станет очень большой, прибыльность может повыситься соответствующим образом. Между этими позициями есть целый мир предпринимателей. Портер говорит о них: «между стулом и скамейкой». Слева находится ниша с высокой специализацией, а на другой стороне — позиция с минимизацией издержек, как, например, у С&А [24]на рынке одежды. И у среднего предпринимателя нет ни малейшего шанса сделать из себя лидера с минимальными издержками.
Шанс для предпринимателей среднего уровня я вижу только в специализации с маниакальной одержимостью на определенной нише, только так можно заработать настоящие деньги. В качестве примера я хотел бы рассказать вам немного о своем отеле.
Представьте себе, что г-н Дуден, тренер и ведущий семинара, прибывает в наш отель в 17.00. У стойки регистрации ему предлагают бокал шампанского, а в декабре глинтвейн, холодный чай или шерри. Когда мы сопровождаем его в номер, то не объясняем, какая дверь ведет в ванную и где находятся выключатели; через две минуты их найдет даже шимпанзе. Нет, ему мы рассказываем: «Ковровые покрытия от Missoni, обои от Rubelli, плитка в ванной от Laura Biagotti, музыкальный центр Grundig». Само собой в каждом гостиничном номере имеется стереоустановка, динамики, CD-плеер, шесть дисков на подставке, подобранные в соответствии с сегментом рынка.
Так как г-н Дуден — тренер, ему, конечно же, предоставляется специальная комната. Там посередине стоит элегантный стол, сделанный известным дизайнером Розенталем. Мы поясняем, что он также может работать в своем номере с группой из шести человек Там есть даже рабочее место для переносного компьютера, и, кроме того, у него, конечно же, есть дополнительно еще и нормальное рабочее место. А через гостиничную сеть он в любое время может выйти в Интернет.
Если г-н Дуден при подготовке к своему выступлению выясняет, что у него не хватает какого-то документа, он звонит в свою фирму и просит прислать ему факс, так как аппарат стоит рядом с кроватью. Потом достает из портфеля демонстрационные пленки для лекции. В комнате есть и маленький ксерокс фирмы Canon, и он сам может сделать любые копии. Покончив с делами, он может послушать какой-нибудь концерт или, если захочет, посмотреть какой-нибудь художественный фильм. Все наши цветные телевизоры имеют встроенный видеомагнитофон. В номере есть небольшой набор видеокассет, но при желании он может выбрать фильм в маленькой видеотеке на стойке регистрации. Вот это и называется специализация с маниакальной одержимостью!
Если г-н Дуден пожелает на следующий день в 9-00 начать свой семинар, мы вначале отнимем у него немного времени, чтобы рассказать участникам его семинара о нашем «мире конференций».
Он начинается со световой концепции Гете. Старик Гете уже 160 лет назад отличал энергичные или активные цвета от мертвых, пассивных. Поэтому в наших конференц-залах вы увидите только энергичные цвета. Самым энергичным цветом, как известно, является красновато-желтый. Мы три раза в день меняем около 8-10 м? цветных панелей. Утром в 9.00 вас встретит темно-зеленый, успокаивающий пассивный цвет. Люди и без того достаточно бодры, поэтому не надо усиливать это цветное настроение.
После обеда мы провоцируем наших гостей вторым по силе энергичным цветом — оранжевым, а после кофе-паузы «выжимаем» последнюю энергию еще и тем, что вооружаемся самым сильным цветовым оружием: карминово-красным.
Архитектура как в деревенской школе. В здании нет углов, и все скруглено. Все расположено на оси «север -юг». Кроме того, помещения ароматизируют специальными эфирными маслами: это так называемая гомеопатия для носа. Перед обедом мы используем композиции, которые способствуют концентрации. В обеденный перерыв помещение проветривается. Ароматические эссенции второй половины дня действуют стимулирующе, так что усталость не грозит слушателю.
Весь день непрерывно звучит тихая музыка, даже во время лекций. Как аромат, так и музыка уже через десять минут вообще не воспринимается сознанием, но, тем не менее, их использование в течение дня играет свою роль в обучении за счет пробуждения в мозгу слушателей так называемых альфа-волн.
В таких «соборах обучения» можно делать только одно — работать; здесь нельзя есть колбасу. Все в конференц-зале нашего творческого центра подчинено одной цели: когда вы входите в него, вы должны автоматически вытащить ручку из кармана, так как у вас возникает непреодолимое желание поработать.
И само собой разумеется, есть еще и постоянно действующий секретариат, где две молодые дамы только и ждут того, чтобы «броситься на шею» тренера, если тому что-то понадобится.
Это и есть маниакальная специализация. Она, конечно же, не действует с помощью тех методов, которые применялись раньше.
Маниакальная специализация требует, чтобы вы точно исследовали и абсолютно четко установили, кому вы предлагаете свои услуги или кто должен быть счастлив благодаря вашему продукту. Мы обдумывали этот вопрос таким образом, чем бы были отдельные части предприятия, если бы это был автомобиль? И я рекомендую всем однажды задаться этим вопросом. Был бы это Porsche, Mercedes или Opel? Также интересно, что скажут об этом ваши сотрудники. Если вы решились на Aston Martin, 58 года выпуска, а ваши сотрудники говорят, это должен быть Hyundai, тогда у вас явно что-то не в порядке. Мы пытались это также найти ассоциации с телепередачами и книгами. Но, как оказалось, особенно легко это объяснить на примере цветов. Наш творческий центр стал подсолнухом. За этим понятием скрывается здоровое строительство, экология, натуральные цвета и качественное питание. А также немного изотерики, много энергии, тепла и так для нас характерной целостности. А теперь мы сформулируем это в форме одного простого предложения:
«У нас бывают люди, создающие общественное мнение в Германии».
В этом предложении заключен как вещественный аргумент (если после этого были приняты соответствующие меры), так и интуитивный или эмоциональный, который также не может отсутствовать.
Такое тонкое позиционирование имеет огромное воздействие на все наши мероприятия. Приведу два примера.
В отделе приема гостей звонит телефон.На звонки отвечает стажер второго года. Позвонивший говорит:
«Я хотел бы зарезервировать у вас проведение пяти семинаров по три дня на 1993 год».
На что стажер ответил бы:
«К сожалению, я не могу принять такой заказ. Для этого я должен познакомиться с Вами лично. Могу ли я пригласить вас на ужин?»
Мы не принимаем заказ на проведение семинаров в течение 15 дней от совершенно незнакомых людей.
Но вот вновь кто-то звонит и хочет заказать семинар. В этом случае обязательно интересуемся:
«Кто Вам нас порекомендовал? Как Вы на нас вышли? Какова тема Вашего семинара?»
Позвонивший, например, отвечает:
«Я хотел бы продавать травяной настой» или «Я хотел бы провести у вас переговоры с претендентами на работу, чтобы, собрать основную группу продавцов, которые будут продавать людям „Золотой лист“ с доставкой на дом».
Даже если он добавит несколько банкнот сверх нашей цены, мы говорим: «Нет!», потому что этим мы можем сами себе все испортить.
Позиционирование имеет своей целью точно установить, для кого вы, собственно говоря, хотите существовать. И это должны решать вы — и никто другой. Вы можете, конечно, решиться на «утку», чтобы остаться «при своих», и позиционировать себя, руководствуясь 68-м заветом: «Не доверяй никому старше 30». Но тогда, ради Бога, сразу же заприте дверь. Иначе если кто-то будет проезжать мимо по пути из Италии на красном болиде, и это транспортное средство своим воем принесет в Вашу приемную сильнейший дух больших денег, причем даже раньше, чем оно покажется из-за поворота. И вы не сможете устоять.
Как всегда, решать должны вы и только вы. Но каждый шаг, который вы затем сделаете, должен быть предопределен этим решением.
Каждый продукт, каждая марка имеет свою линию жизни. И Maggi, и Coca-Cola не удастся избежать этой участи. У Coca-Cola эта линия в фазе зрелости очень долго держалась наверху, но потом она резко нагнулась, и они должны были найти для жизни что-то новое. Cola Light, Classic Coke и, вообще, все возможное, потому что чего-то одного уже не хватало.
Жизненный цикл продукта, марки или осуществляемой идеи, если хотите, состоит из четырех этапов:
Внедрение на рынок.
Фаза роста.
Фаза зрелости.
Фаза спада.
И если мы в какой-то области предпринимательства, с каким-то продуктом находимся в фазе зрелости, мы задумываемся — как правило, минимум за неделю до планирования — о том, как мы можем вызвать вторую волну спроса. И если я сейчас не позабочусь об обновлении, а буду ждать фазы спада, тогда падение к точке, из которой нет возврата, уже нельзя предотвратить.
Иначе можно сказать так: «дойных коров» нельзя доить до «воды» и думать при этом, что еще я мог бы из этого «ящика» выжать.
Нечто подобное произошло с одними моими коллегами из Швейцарии. Они «снимали сливки», пока было можно, а сейчас должны продать первый этаж под апартаменты, чтобы расплатиться за обновление вестибюля. И иного пути нет.
Обновление мы проводим без активизации продаж или рекламы, да и продавать-то мы, вообще, давно не продаем, а мы просто помогаем себе, используя промоушен внутри компании. Я уверяю, что отелю, который считает необходимым обзавестись так называемым «лестничным терьером» (читай; продавцом, который на международных туристических биржах и выставках тратит большие деньги и заботится о скидках), лучше внимательнее изучить свои возможности — после этого такой продавец вообще не понадобится. Мы сами находимся на рынке продавцов — мы распределяем, в этом вся разница. Мы действуем.
И тут, конечно, не стоит быть скупым. Предприятие для того и существует, чтобы полученную прибыль снова пустить в оборот.
Деньги — как навоз, он полезен только тогда, когда его разбросают на поле. Только тогда может что-то получиться, а не тогда, когда я сижу на деньгах, как наседка на яйцах.
У нас существует правило, что ежегодно 4 процента чистого оборота вновь инвестируются. С этим уже можно что-то начать. Если обновление необходимо в большем объеме, я позволяю себе навестить моего банкира. Если он действительно прочитал те документы, которые получил от нас, тогда мне не надо и говорить, зачем я здесь он просто спросит, о какой сумме идет речь.
Том Петерс говорит, что мы должны развивать страсть к маленьким неповторимым вещам: «А passion for the little uncopiable things». Без удовольствия, без восторга от дела, без радостного сердцебиения вы не сможете найти самые энергичные, а значит, самые действенные и успешные идеи, и об этом не следует забывать.
Я назову вам лишь одну из 300 таких мелочей, которые мы используем у себя — это прогноз погоды, написанный от руки, который ежедневно появляется на вашей подушке. Каким-нибудь лакомством перед сном ваших гостей не удивишь, это есть практически в каждой гостинице. А у нас вы сможете узнать, будет ли светить на следующий день солнце или пойдет дождь, сколько по Цельсию или Фаренгейту предсказали лягушки. Это мелочи, которые ничего не стоят, но они создают исключительность отеля, ту самую уникальность, которая и оправдывает цену. И тогда вы никогда не окажетесь в положении, когда надо вести разговоры цене.
Это были приготовления к тому, чтобы перейти к главной теме — теме мотивации сотрудников. Сейчас я представил всего лишь пару вещиц из моих запасов, осуществление которых, впрочем, занимает примерно пару лет работы. И вот теперь я могу начать собственно мою главную тему.
Вы либо попадали в такую ситуацию, либо это случится в ближайшие месяцы: будет необходимо создать на вашем предприятии компьютерную сеть. Пять или шесть компьютеров, которые образуют единую систему, и соответствующее программное обеспечение — инвестиция в размере примерно 100 000 DM.
Прежде чем выложить эти 100 000 DM, вы устроите громадный театр. Сначала пригласите консультанта, который даст совет по выбору оборудования и программ. Вы его спросите: «А где-то уже такая сеть функционирует?» После этого, если понадобится, проедете тысячу километров, и там будете отнимать время у коллеги и своих менеджеров, которых обязательно пригласите с собой. Своего коллегу вы обязательно спросите: «А ты бы купил эту систему снова или нет?» Потом вы будете проводить совещания с менеджерами, захотите рассмотреть дополнительные предложения от других фирм, и в конце концов все-таки решитесь потратить эти 100 000 DM. Все это затянется на полгода, и я уж не говорю про набежавшие за это время расходы.
Теперь вам срочно нужен поставщик, и вы осчастливите какое-нибудь «кладбище объявлений» своим заказом. И гляди-ка, действительно кто-то откликнулся. В вашем офисе звонит телефон, и ваш секретарь говорит:
«Шеф, действительно, кто-то есть!»
Вы шепчете в ответ:
«А кто-нибудь еще звонил?»
«Нет, пока нет».
«Пригласите его прийти».
Дружелюбное выражение лица, чашка кофе — и через 10 минут вы уже потратили 100 000 DM.
Если вы так же легко сорите деньгами в сфере технического оборудования, как и в «программном обеспечении», т.е. работая с людьми, то вы давно должны стать банкротом.
Я хотел бы заставить вас остро прочувствовать, насколько для вас важны ваши сотрудники. Это вообще невозможно в достаточной степени правильно объяснить, и здесь я привожу для вас два примера, первый из которых покажется парадоксальным:
В Майами один профессор аэронавтики объясняет присутствующим пилотам, как в 2000 году будет выглядеть кабина пилотов в самолете. Там будут сидеть пилот и собака. Единственной задачей пилота будет кормить собаку. А единственной задачей собаки будет кусать пилота, если он решит до чего-нибудь дотронуться.
Компания General Motors заказала провести исследование, — этот пример приводит Том Петерс, — чтобы выяснить, почему люди покупают их автомобили и почему они остаются верными этой марке. Результаты были шокирующими. На первом месте среди «хитов» у покупателей стояла секретарь этой автомобильной фирмы, отвечающая на телефонные звонки. И это еще не все: вторым по частоте мотивом при покупке машины была названа личность руководителя службы работы с клиентами, а на третьем месте фигурировала дама на кассе. О продукте вообще никто не упоминал.
Оценка этих двух примеров ведет к утверждению, что умной техники производится все больше, и тем самым продукты становятся еще более взаимозаменяемыми. Это наиболее четко видно на примере с самолетами. Они все стартуют и приземляются вовремя, как будто уже сегодня вместе с пилотами летают овчарки. Чем же вообще одна фирма сегодня может отличаться от другой? Пример General Motors ясно это показывает: только людьми.
И поэтому я не делаю ничего другого, кроме того, что применяю такую же процедуру при найме работника, как при покупке техники или оборудования: т е. инвестирую на это восемь, десять или двенадцать недель. Так как в любом случае 100 000 DM вы отдаете. Затраты на сеть окупятся за 4 года, а за 100 000 DM на четыре года я смогу нанять только одну горничную на полставки. Это означает, что вы потратите гораздо больше, беря новых сотрудников в команду, чем если бы вы купили себе такую машину.
Насколько широко распространен сегодня метод обращаться с сотрудниками, как с вещью, вы увидите, если внимательнее просмотрите «кладбища объявлений» в газетах.
Вот недавно в швейцарской отраслевой газете Salz&Pfeffer мне на глаза попалось замечательное объявление, в котором искали сотрудников (оно, конечно же, могло быть опубликовано и в FAZ — Frankfurter Allgemeine Zeitung):
Другой отель ищет «…горничную, девушек в прачечную и в буфет». Этот пример тоже взят из газеты Salz&Pfeffer, и журналист, господин Эггли, иронично спрашивает, не хочет ли автор объявления возобновить торговлю девушками.
Еще у меня есть одно очень изысканное объявление, где кто-то ищет Aide du Patron [26], но даже не пишет своего имени. Он ищет правую руку, но не желает представить левую.
Столь презрительное отношение к людям предприниматели распространяют на все области. Вы можете открыть любую газету. Кто-то ищет секретаря и пишет: «Предложения для…». Кажется, он даже не знает, что молодым девушкам сегодня уже не делают предложений!
Позиция, которая прямо-таки выпирает из этих дорогих объявлений, не может не раздражать, и в моей сфере это особенно бросается в глаза. Сейчас за привлечение ученика в гостиничном бизнесе выплачивается премия до 1000 DM. Многие концерны делают это конфиденциально, и каждый их работник, который приводит в фирму ученика, получает 1000 DM. Можете себе представить, кого они туда тащат (особенно, это касается квалификации!).
Или возьмите отель Padrutts Palace в Сент-Морице. Очень изысканный отель, 1000 лампочек, по меньшей мере три роллс-ройса у двери, и тут заходит новый сотрудник, чтобы представиться. Он видит дружелюбное лицо шефа. Тот говорит: «Хотите присесть? Лучше здесь или там? Предпочитаете шампанское или кофе?» Через какое-то время этот сотрудник выходит на работу в свой первый рабочий день. Он входит через те же двери. Консьерж тут же выпроваживает его обратно, спрашивает, все ли у него в порядке с головой, и указывает на табличку. И на этой большой металлической табличке написано «Вход для персонала». Он немного съеживается и идет уже не так уверенно. И тут, наконец, он находит его — служебный вход. Я сам был там вскоре после Пасхи: отель полностью отремонтирован, даже зеленые кирпичи были заново покрыты лаком, но этому убогому входу на главной улице такого престижного курорта не досталось даже капли краски.
Вот так наш талантливый, ранее восторженный юный сотрудник уже с хрустом в позвоночнике направляется к двери. За ней сидит недавний пенсионер с бдительным взглядом и проверяет сумки; потом с удовольствием включаются контрольные часы, и бедный парень должен переодеться. После этого он выглядит примерно так: куртка расцветки колорадского жука в черно-желтую полоску; позвоночник его уже совсем не такой прямой. А вот он начинает свой первый день на рабочем месте, но ни у кого нет времени, и он, конечно, должен начать с подготовительной работы — полировать приборы! По меньшей мере после одного сезона он будет стоять перед другой дверью, где на отполированной до блеска латунной табличке написано «Управление финансов и персонала». И он сразу увидит, что за ней находится то место, где играют в монополию с людьми и деньгами «в одном котле». Тогда он войдет и уволится, чтобы не загнуться.
Тот, кто вынужден в престижном отеле проходить через бесцветный служебный вход, внутренне уволится уже в первый рабочий день.
Я привожу этот пример, чтобы показать, что сфера маркетинга сотрудников не состоит из отдельных моментов, которые могут быть по отдельности интегрированы в заскорузлую структуру, и что именно маркетинг сотрудников должен быть целостно живым.
За год мы получаем от 50 до 100 резюме, причем из самых разных отраслей. Из них около 70 выпускников, а мне могут понадобиться максимум два-три. У меня есть пример, который недавно имел место. Кто-то вычитал в специальном журнале что-то о нашей модели работы с сотрудниками, и этого вполне хватило, чтобы послать нам резюме. Я дочитал только до слов «…большую радость от профессии…» и сразу же подписал: «Пригласить!»
В моем офисе всегда лежит от десяти до пятнадцати резюме, и я приглашаю всех, у кого написано «большая радость от профессии», даже если мне никто не нужен. Я убежден, что та юная дама когда-нибудь будет в нашей команде. Может, до этого ей придется на год съездить в Америку, так как мне на данный момент нечего ей предложить. Но если она откликнется на приглашение и приедет на собеседование и ее глаза будут светиться радостью от профессии, то с того момента я всегда буду знать, где она, и позвоню, когда у меня найдется для нее работа ее мечты.
Ужасно лишь то, что я получаю намного больше резюме, чем могу принять сотрудников. Поэтому я установил два правила.
Первое, что я сделал в этой связи, было представление отеля в специальной прессе в рамках инструмента работы с общественностью — разработанной для сотрудников маркетинговой концепции. Это рецепт, который с успехом можно применять в любой области, независимо от ее величины.
И второе: с недавних пор у нас существует буклет для будущих сотрудников, который я вам здесь кратко представлю.
Конечно, вся команда участвовала в создании этого проспекта, и мы все получили от этого громадное удовольствие. Этот проспект мы рассылаем в разные места и размещаем там, где можно найти наши будущие кадры. Так, например, направляем его в выпускное классы колледжей гостиничного дела. Туда будет вложен отрывной купон, на котором сверху написано: «Вы тоже можете в этом участвовать, если пришлете нам эту открытку». Крестиком можно отметить, например, фразы: «Вы разбудили мое любопытство, я хотел бы больше узнать о команде Schindlerhof» или «Когда к вам можно заехать?».
Если я отправлю 20-30 экземпляров выпускному курсу гостиничного колледжа, то получу бесценные преимущества в конкурсе. Я утверждаю, что один такой буклет при поиске нужных сотрудников будет нужнее, чем подробный буклет о самой фирме. И если у меня доброжелательные сотрудники, тогда пути продаж становятся системой каналов, что означает, что сотрудники приходят ко мне, и я не могу это предотвратить. Именно кадры решают все, а не хрустальный дворец, который без них будет лишь фасадом.
Теперь не надо тратить так много денег, поскольку это стоило нам около 30 000 DM. Раньше мы делали это дешевле. Мы посылали письмо с подобранной о нас информацией, где представлялись более детально. Там описывалась наша «игровая» культура, наше отношение к работе со всеми долгосрочными целями, с нашим видением, со всеми стратегиями и ценностными представлениями. Вместе с этим высылался буклет отеля со всеми ценами и подбором сообщений прессы. Во этих документах были, конечно, и важнейшие производственно-экономические показатели.
Не бойтесь высылать почти что анализ предприятия абсолютно чужим людям, о которых вы даже не знаете, станут ли они вашими сотрудниками. Но как иначе будущий сотрудник сможет составить представление о вас? Вы не сможете проповедовать прозрачность и честность, если в самом начале каждому будет очевидно противоположное. Поступайте так, и вы сможете выбирать лучших из лучших. Конечно, это никуда не годится, если вы платите сотрудникам по тарифу. Кто считает, что он не может позволить себе эту фирменную философию — с желаемой зарплатой, великодушным обращением с рекламациями, поручением работы с общественностью внешнему бюро и т д., — тот должен записать себе следующие три постулата. Первое изречение содержит в себе тривиальную прописную истину (я нашел его в одном пиратском издании по маркетингу в Швейцарии), второе я приведу из-за его огромного значения, а третью истину вы ежедневно должны проповедовать своим сотрудникам и держать перед собой на столе:
1. Тот, кто оплачивает работу своих сотрудников земляными орехами, не должен удивляться, что окружен орущими шимпанзе.
2. Экономия ни в коем случае не является целью предприятия. Если вы хотите сделать это его целью, то должны наглухо закрыть свой «сейф». Это дало бы максимум эффекта экономии, так как позволило бы абсолютно ликвидировать расходы на персонал, закупки, энергию и пр. Экономия оправдана и даже необходима, когда стоит вопрос о кризисном управлении.
Специализация очень важна и по другой причине. Приверженцы маркетинга могут прочитать об этом у Майкла Портера в «Стратегии конкуренции». М. Портер выяснил, что между прибыльностью и долей рынка существует удивительное соотношение. Раньше считалось, что с ростом доли рынка увеличится и прибыльность, однако в действительности это не совсем так. Если доля рынка очень маленькая, прибыльность может быть очень высокой; но только когда доля рынка станет очень большой, прибыльность может повыситься соответствующим образом. Между этими позициями есть целый мир предпринимателей. Портер говорит о них: «между стулом и скамейкой». Слева находится ниша с высокой специализацией, а на другой стороне — позиция с минимизацией издержек, как, например, у С&А [24]на рынке одежды. И у среднего предпринимателя нет ни малейшего шанса сделать из себя лидера с минимальными издержками.
Пример нашей исключительности
Шанс для предпринимателей среднего уровня я вижу только в специализации с маниакальной одержимостью на определенной нише, только так можно заработать настоящие деньги. В качестве примера я хотел бы рассказать вам немного о своем отеле.
Представьте себе, что г-н Дуден, тренер и ведущий семинара, прибывает в наш отель в 17.00. У стойки регистрации ему предлагают бокал шампанского, а в декабре глинтвейн, холодный чай или шерри. Когда мы сопровождаем его в номер, то не объясняем, какая дверь ведет в ванную и где находятся выключатели; через две минуты их найдет даже шимпанзе. Нет, ему мы рассказываем: «Ковровые покрытия от Missoni, обои от Rubelli, плитка в ванной от Laura Biagotti, музыкальный центр Grundig». Само собой в каждом гостиничном номере имеется стереоустановка, динамики, CD-плеер, шесть дисков на подставке, подобранные в соответствии с сегментом рынка.
Так как г-н Дуден — тренер, ему, конечно же, предоставляется специальная комната. Там посередине стоит элегантный стол, сделанный известным дизайнером Розенталем. Мы поясняем, что он также может работать в своем номере с группой из шести человек Там есть даже рабочее место для переносного компьютера, и, кроме того, у него, конечно же, есть дополнительно еще и нормальное рабочее место. А через гостиничную сеть он в любое время может выйти в Интернет.
Если г-н Дуден при подготовке к своему выступлению выясняет, что у него не хватает какого-то документа, он звонит в свою фирму и просит прислать ему факс, так как аппарат стоит рядом с кроватью. Потом достает из портфеля демонстрационные пленки для лекции. В комнате есть и маленький ксерокс фирмы Canon, и он сам может сделать любые копии. Покончив с делами, он может послушать какой-нибудь концерт или, если захочет, посмотреть какой-нибудь художественный фильм. Все наши цветные телевизоры имеют встроенный видеомагнитофон. В номере есть небольшой набор видеокассет, но при желании он может выбрать фильм в маленькой видеотеке на стойке регистрации. Вот это и называется специализация с маниакальной одержимостью!
Наш «мир конференций»
Если г-н Дуден пожелает на следующий день в 9-00 начать свой семинар, мы вначале отнимем у него немного времени, чтобы рассказать участникам его семинара о нашем «мире конференций».
Он начинается со световой концепции Гете. Старик Гете уже 160 лет назад отличал энергичные или активные цвета от мертвых, пассивных. Поэтому в наших конференц-залах вы увидите только энергичные цвета. Самым энергичным цветом, как известно, является красновато-желтый. Мы три раза в день меняем около 8-10 м? цветных панелей. Утром в 9.00 вас встретит темно-зеленый, успокаивающий пассивный цвет. Люди и без того достаточно бодры, поэтому не надо усиливать это цветное настроение.
После обеда мы провоцируем наших гостей вторым по силе энергичным цветом — оранжевым, а после кофе-паузы «выжимаем» последнюю энергию еще и тем, что вооружаемся самым сильным цветовым оружием: карминово-красным.
Архитектура как в деревенской школе. В здании нет углов, и все скруглено. Все расположено на оси «север -юг». Кроме того, помещения ароматизируют специальными эфирными маслами: это так называемая гомеопатия для носа. Перед обедом мы используем композиции, которые способствуют концентрации. В обеденный перерыв помещение проветривается. Ароматические эссенции второй половины дня действуют стимулирующе, так что усталость не грозит слушателю.
Весь день непрерывно звучит тихая музыка, даже во время лекций. Как аромат, так и музыка уже через десять минут вообще не воспринимается сознанием, но, тем не менее, их использование в течение дня играет свою роль в обучении за счет пробуждения в мозгу слушателей так называемых альфа-волн.
В таких «соборах обучения» можно делать только одно — работать; здесь нельзя есть колбасу. Все в конференц-зале нашего творческого центра подчинено одной цели: когда вы входите в него, вы должны автоматически вытащить ручку из кармана, так как у вас возникает непреодолимое желание поработать.
И само собой разумеется, есть еще и постоянно действующий секретариат, где две молодые дамы только и ждут того, чтобы «броситься на шею» тренера, если тому что-то понадобится.
Это и есть маниакальная специализация. Она, конечно же, не действует с помощью тех методов, которые применялись раньше.
Тонкое позиционирование
Маниакальная специализация требует, чтобы вы точно исследовали и абсолютно четко установили, кому вы предлагаете свои услуги или кто должен быть счастлив благодаря вашему продукту. Мы обдумывали этот вопрос таким образом, чем бы были отдельные части предприятия, если бы это был автомобиль? И я рекомендую всем однажды задаться этим вопросом. Был бы это Porsche, Mercedes или Opel? Также интересно, что скажут об этом ваши сотрудники. Если вы решились на Aston Martin, 58 года выпуска, а ваши сотрудники говорят, это должен быть Hyundai, тогда у вас явно что-то не в порядке. Мы пытались это также найти ассоциации с телепередачами и книгами. Но, как оказалось, особенно легко это объяснить на примере цветов. Наш творческий центр стал подсолнухом. За этим понятием скрывается здоровое строительство, экология, натуральные цвета и качественное питание. А также немного изотерики, много энергии, тепла и так для нас характерной целостности. А теперь мы сформулируем это в форме одного простого предложения:
«У нас бывают люди, создающие общественное мнение в Германии».
В этом предложении заключен как вещественный аргумент (если после этого были приняты соответствующие меры), так и интуитивный или эмоциональный, который также не может отсутствовать.
Такое тонкое позиционирование имеет огромное воздействие на все наши мероприятия. Приведу два примера.
В отделе приема гостей звонит телефон.На звонки отвечает стажер второго года. Позвонивший говорит:
«Я хотел бы зарезервировать у вас проведение пяти семинаров по три дня на 1993 год».
На что стажер ответил бы:
«К сожалению, я не могу принять такой заказ. Для этого я должен познакомиться с Вами лично. Могу ли я пригласить вас на ужин?»
Мы не принимаем заказ на проведение семинаров в течение 15 дней от совершенно незнакомых людей.
Но вот вновь кто-то звонит и хочет заказать семинар. В этом случае обязательно интересуемся:
«Кто Вам нас порекомендовал? Как Вы на нас вышли? Какова тема Вашего семинара?»
Позвонивший, например, отвечает:
«Я хотел бы продавать травяной настой» или «Я хотел бы провести у вас переговоры с претендентами на работу, чтобы, собрать основную группу продавцов, которые будут продавать людям „Золотой лист“ с доставкой на дом».
Даже если он добавит несколько банкнот сверх нашей цены, мы говорим: «Нет!», потому что этим мы можем сами себе все испортить.
Позиционирование имеет своей целью точно установить, для кого вы, собственно говоря, хотите существовать. И это должны решать вы — и никто другой. Вы можете, конечно, решиться на «утку», чтобы остаться «при своих», и позиционировать себя, руководствуясь 68-м заветом: «Не доверяй никому старше 30». Но тогда, ради Бога, сразу же заприте дверь. Иначе если кто-то будет проезжать мимо по пути из Италии на красном болиде, и это транспортное средство своим воем принесет в Вашу приемную сильнейший дух больших денег, причем даже раньше, чем оно покажется из-за поворота. И вы не сможете устоять.
Как всегда, решать должны вы и только вы. Но каждый шаг, который вы затем сделаете, должен быть предопределен этим решением.
Финал неповторимости
Каждый продукт, каждая марка имеет свою линию жизни. И Maggi, и Coca-Cola не удастся избежать этой участи. У Coca-Cola эта линия в фазе зрелости очень долго держалась наверху, но потом она резко нагнулась, и они должны были найти для жизни что-то новое. Cola Light, Classic Coke и, вообще, все возможное, потому что чего-то одного уже не хватало.
Жизненный цикл продукта, марки или осуществляемой идеи, если хотите, состоит из четырех этапов:
Внедрение на рынок.
Фаза роста.
Фаза зрелости.
Фаза спада.
И если мы в какой-то области предпринимательства, с каким-то продуктом находимся в фазе зрелости, мы задумываемся — как правило, минимум за неделю до планирования — о том, как мы можем вызвать вторую волну спроса. И если я сейчас не позабочусь об обновлении, а буду ждать фазы спада, тогда падение к точке, из которой нет возврата, уже нельзя предотвратить.
Иначе можно сказать так: «дойных коров» нельзя доить до «воды» и думать при этом, что еще я мог бы из этого «ящика» выжать.
Нечто подобное произошло с одними моими коллегами из Швейцарии. Они «снимали сливки», пока было можно, а сейчас должны продать первый этаж под апартаменты, чтобы расплатиться за обновление вестибюля. И иного пути нет.
Обновление за счет продвижения внутри компании
Обновление мы проводим без активизации продаж или рекламы, да и продавать-то мы, вообще, давно не продаем, а мы просто помогаем себе, используя промоушен внутри компании. Я уверяю, что отелю, который считает необходимым обзавестись так называемым «лестничным терьером» (читай; продавцом, который на международных туристических биржах и выставках тратит большие деньги и заботится о скидках), лучше внимательнее изучить свои возможности — после этого такой продавец вообще не понадобится. Мы сами находимся на рынке продавцов — мы распределяем, в этом вся разница. Мы действуем.
И тут, конечно, не стоит быть скупым. Предприятие для того и существует, чтобы полученную прибыль снова пустить в оборот.
Деньги — как навоз, он полезен только тогда, когда его разбросают на поле. Только тогда может что-то получиться, а не тогда, когда я сижу на деньгах, как наседка на яйцах.
У нас существует правило, что ежегодно 4 процента чистого оборота вновь инвестируются. С этим уже можно что-то начать. Если обновление необходимо в большем объеме, я позволяю себе навестить моего банкира. Если он действительно прочитал те документы, которые получил от нас, тогда мне не надо и говорить, зачем я здесь он просто спросит, о какой сумме идет речь.
Не забывайте о радости
Том Петерс говорит, что мы должны развивать страсть к маленьким неповторимым вещам: «А passion for the little uncopiable things». Без удовольствия, без восторга от дела, без радостного сердцебиения вы не сможете найти самые энергичные, а значит, самые действенные и успешные идеи, и об этом не следует забывать.
Я назову вам лишь одну из 300 таких мелочей, которые мы используем у себя — это прогноз погоды, написанный от руки, который ежедневно появляется на вашей подушке. Каким-нибудь лакомством перед сном ваших гостей не удивишь, это есть практически в каждой гостинице. А у нас вы сможете узнать, будет ли светить на следующий день солнце или пойдет дождь, сколько по Цельсию или Фаренгейту предсказали лягушки. Это мелочи, которые ничего не стоят, но они создают исключительность отеля, ту самую уникальность, которая и оправдывает цену. И тогда вы никогда не окажетесь в положении, когда надо вести разговоры цене.
Важнейший Software: сотрудники
Это были приготовления к тому, чтобы перейти к главной теме — теме мотивации сотрудников. Сейчас я представил всего лишь пару вещиц из моих запасов, осуществление которых, впрочем, занимает примерно пару лет работы. И вот теперь я могу начать собственно мою главную тему.
Вы либо попадали в такую ситуацию, либо это случится в ближайшие месяцы: будет необходимо создать на вашем предприятии компьютерную сеть. Пять или шесть компьютеров, которые образуют единую систему, и соответствующее программное обеспечение — инвестиция в размере примерно 100 000 DM.
Прежде чем выложить эти 100 000 DM, вы устроите громадный театр. Сначала пригласите консультанта, который даст совет по выбору оборудования и программ. Вы его спросите: «А где-то уже такая сеть функционирует?» После этого, если понадобится, проедете тысячу километров, и там будете отнимать время у коллеги и своих менеджеров, которых обязательно пригласите с собой. Своего коллегу вы обязательно спросите: «А ты бы купил эту систему снова или нет?» Потом вы будете проводить совещания с менеджерами, захотите рассмотреть дополнительные предложения от других фирм, и в конце концов все-таки решитесь потратить эти 100 000 DM. Все это затянется на полгода, и я уж не говорю про набежавшие за это время расходы.
Теперь вам срочно нужен поставщик, и вы осчастливите какое-нибудь «кладбище объявлений» своим заказом. И гляди-ка, действительно кто-то откликнулся. В вашем офисе звонит телефон, и ваш секретарь говорит:
«Шеф, действительно, кто-то есть!»
Вы шепчете в ответ:
«А кто-нибудь еще звонил?»
«Нет, пока нет».
«Пригласите его прийти».
Дружелюбное выражение лица, чашка кофе — и через 10 минут вы уже потратили 100 000 DM.
Если вы так же легко сорите деньгами в сфере технического оборудования, как и в «программном обеспечении», т.е. работая с людьми, то вы давно должны стать банкротом.
Маленькое большое отличие человек
Я хотел бы заставить вас остро прочувствовать, насколько для вас важны ваши сотрудники. Это вообще невозможно в достаточной степени правильно объяснить, и здесь я привожу для вас два примера, первый из которых покажется парадоксальным:
В Майами один профессор аэронавтики объясняет присутствующим пилотам, как в 2000 году будет выглядеть кабина пилотов в самолете. Там будут сидеть пилот и собака. Единственной задачей пилота будет кормить собаку. А единственной задачей собаки будет кусать пилота, если он решит до чего-нибудь дотронуться.
Компания General Motors заказала провести исследование, — этот пример приводит Том Петерс, — чтобы выяснить, почему люди покупают их автомобили и почему они остаются верными этой марке. Результаты были шокирующими. На первом месте среди «хитов» у покупателей стояла секретарь этой автомобильной фирмы, отвечающая на телефонные звонки. И это еще не все: вторым по частоте мотивом при покупке машины была названа личность руководителя службы работы с клиентами, а на третьем месте фигурировала дама на кассе. О продукте вообще никто не упоминал.
Оценка этих двух примеров ведет к утверждению, что умной техники производится все больше, и тем самым продукты становятся еще более взаимозаменяемыми. Это наиболее четко видно на примере с самолетами. Они все стартуют и приземляются вовремя, как будто уже сегодня вместе с пилотами летают овчарки. Чем же вообще одна фирма сегодня может отличаться от другой? Пример General Motors ясно это показывает: только людьми.
И поэтому я не делаю ничего другого, кроме того, что применяю такую же процедуру при найме работника, как при покупке техники или оборудования: т е. инвестирую на это восемь, десять или двенадцать недель. Так как в любом случае 100 000 DM вы отдаете. Затраты на сеть окупятся за 4 года, а за 100 000 DM на четыре года я смогу нанять только одну горничную на полставки. Это означает, что вы потратите гораздо больше, беря новых сотрудников в команду, чем если бы вы купили себе такую машину.
Маркетинг сотрудников как альтернатива хедхантерам [25]
Насколько широко распространен сегодня метод обращаться с сотрудниками, как с вещью, вы увидите, если внимательнее просмотрите «кладбища объявлений» в газетах.
Вот недавно в швейцарской отраслевой газете Salz&Pfeffer мне на глаза попалось замечательное объявление, в котором искали сотрудников (оно, конечно же, могло быть опубликовано и в FAZ — Frankfurter Allgemeine Zeitung):
«Мы ждем Ваши резюме в нашем отделе кадров».Им уже кажется излишним что-нибудь поведать о себе, коротко представиться или хотя бы указать имя ответственного за это человека. Конечно, они чего-то ожидают, но если вы ожидаете чего-то таким образом, то вы никого не сможете найти. Многие коллеги уже вынуждены давать задания хедхантерам и платить за это большие деньги, чтобы те могли хоть как-нибудь заполнить новыми поколениями их закупоренные, заскорузлые структуры, так как сам по себе никто туда не обратится.
Другой отель ищет «…горничную, девушек в прачечную и в буфет». Этот пример тоже взят из газеты Salz&Pfeffer, и журналист, господин Эггли, иронично спрашивает, не хочет ли автор объявления возобновить торговлю девушками.
Еще у меня есть одно очень изысканное объявление, где кто-то ищет Aide du Patron [26], но даже не пишет своего имени. Он ищет правую руку, но не желает представить левую.
Столь презрительное отношение к людям предприниматели распространяют на все области. Вы можете открыть любую газету. Кто-то ищет секретаря и пишет: «Предложения для…». Кажется, он даже не знает, что молодым девушкам сегодня уже не делают предложений!
Позиция, которая прямо-таки выпирает из этих дорогих объявлений, не может не раздражать, и в моей сфере это особенно бросается в глаза. Сейчас за привлечение ученика в гостиничном бизнесе выплачивается премия до 1000 DM. Многие концерны делают это конфиденциально, и каждый их работник, который приводит в фирму ученика, получает 1000 DM. Можете себе представить, кого они туда тащат (особенно, это касается квалификации!).
От человека к «персоналу»
Или возьмите отель Padrutts Palace в Сент-Морице. Очень изысканный отель, 1000 лампочек, по меньшей мере три роллс-ройса у двери, и тут заходит новый сотрудник, чтобы представиться. Он видит дружелюбное лицо шефа. Тот говорит: «Хотите присесть? Лучше здесь или там? Предпочитаете шампанское или кофе?» Через какое-то время этот сотрудник выходит на работу в свой первый рабочий день. Он входит через те же двери. Консьерж тут же выпроваживает его обратно, спрашивает, все ли у него в порядке с головой, и указывает на табличку. И на этой большой металлической табличке написано «Вход для персонала». Он немного съеживается и идет уже не так уверенно. И тут, наконец, он находит его — служебный вход. Я сам был там вскоре после Пасхи: отель полностью отремонтирован, даже зеленые кирпичи были заново покрыты лаком, но этому убогому входу на главной улице такого престижного курорта не досталось даже капли краски.
Вот так наш талантливый, ранее восторженный юный сотрудник уже с хрустом в позвоночнике направляется к двери. За ней сидит недавний пенсионер с бдительным взглядом и проверяет сумки; потом с удовольствием включаются контрольные часы, и бедный парень должен переодеться. После этого он выглядит примерно так: куртка расцветки колорадского жука в черно-желтую полоску; позвоночник его уже совсем не такой прямой. А вот он начинает свой первый день на рабочем месте, но ни у кого нет времени, и он, конечно, должен начать с подготовительной работы — полировать приборы! По меньшей мере после одного сезона он будет стоять перед другой дверью, где на отполированной до блеска латунной табличке написано «Управление финансов и персонала». И он сразу увидит, что за ней находится то место, где играют в монополию с людьми и деньгами «в одном котле». Тогда он войдет и уволится, чтобы не загнуться.
Тот, кто вынужден в престижном отеле проходить через бесцветный служебный вход, внутренне уволится уже в первый рабочий день.
Я привожу этот пример, чтобы показать, что сфера маркетинга сотрудников не состоит из отдельных моментов, которые могут быть по отдельности интегрированы в заскорузлую структуру, и что именно маркетинг сотрудников должен быть целостно живым.
За год мы получаем от 50 до 100 резюме, причем из самых разных отраслей. Из них около 70 выпускников, а мне могут понадобиться максимум два-три. У меня есть пример, который недавно имел место. Кто-то вычитал в специальном журнале что-то о нашей модели работы с сотрудниками, и этого вполне хватило, чтобы послать нам резюме. Я дочитал только до слов «…большую радость от профессии…» и сразу же подписал: «Пригласить!»
В моем офисе всегда лежит от десяти до пятнадцати резюме, и я приглашаю всех, у кого написано «большая радость от профессии», даже если мне никто не нужен. Я убежден, что та юная дама когда-нибудь будет в нашей команде. Может, до этого ей придется на год съездить в Америку, так как мне на данный момент нечего ей предложить. Но если она откликнется на приглашение и приедет на собеседование и ее глаза будут светиться радостью от профессии, то с того момента я всегда буду знать, где она, и позвоню, когда у меня найдется для нее работа ее мечты.
Проспект для будущих сотрудников
Ужасно лишь то, что я получаю намного больше резюме, чем могу принять сотрудников. Поэтому я установил два правила.
Первое, что я сделал в этой связи, было представление отеля в специальной прессе в рамках инструмента работы с общественностью — разработанной для сотрудников маркетинговой концепции. Это рецепт, который с успехом можно применять в любой области, независимо от ее величины.
И второе: с недавних пор у нас существует буклет для будущих сотрудников, который я вам здесь кратко представлю.
Конечно, вся команда участвовала в создании этого проспекта, и мы все получили от этого громадное удовольствие. Этот проспект мы рассылаем в разные места и размещаем там, где можно найти наши будущие кадры. Так, например, направляем его в выпускное классы колледжей гостиничного дела. Туда будет вложен отрывной купон, на котором сверху написано: «Вы тоже можете в этом участвовать, если пришлете нам эту открытку». Крестиком можно отметить, например, фразы: «Вы разбудили мое любопытство, я хотел бы больше узнать о команде Schindlerhof» или «Когда к вам можно заехать?».
Если я отправлю 20-30 экземпляров выпускному курсу гостиничного колледжа, то получу бесценные преимущества в конкурсе. Я утверждаю, что один такой буклет при поиске нужных сотрудников будет нужнее, чем подробный буклет о самой фирме. И если у меня доброжелательные сотрудники, тогда пути продаж становятся системой каналов, что означает, что сотрудники приходят ко мне, и я не могу это предотвратить. Именно кадры решают все, а не хрустальный дворец, который без них будет лишь фасадом.
Теперь не надо тратить так много денег, поскольку это стоило нам около 30 000 DM. Раньше мы делали это дешевле. Мы посылали письмо с подобранной о нас информацией, где представлялись более детально. Там описывалась наша «игровая» культура, наше отношение к работе со всеми долгосрочными целями, с нашим видением, со всеми стратегиями и ценностными представлениями. Вместе с этим высылался буклет отеля со всеми ценами и подбором сообщений прессы. Во этих документах были, конечно, и важнейшие производственно-экономические показатели.
Не бойтесь высылать почти что анализ предприятия абсолютно чужим людям, о которых вы даже не знаете, станут ли они вашими сотрудниками. Но как иначе будущий сотрудник сможет составить представление о вас? Вы не сможете проповедовать прозрачность и честность, если в самом начале каждому будет очевидно противоположное. Поступайте так, и вы сможете выбирать лучших из лучших. Конечно, это никуда не годится, если вы платите сотрудникам по тарифу. Кто считает, что он не может позволить себе эту фирменную философию — с желаемой зарплатой, великодушным обращением с рекламациями, поручением работы с общественностью внешнему бюро и т д., — тот должен записать себе следующие три постулата. Первое изречение содержит в себе тривиальную прописную истину (я нашел его в одном пиратском издании по маркетингу в Швейцарии), второе я приведу из-за его огромного значения, а третью истину вы ежедневно должны проповедовать своим сотрудникам и держать перед собой на столе:
1. Тот, кто оплачивает работу своих сотрудников земляными орехами, не должен удивляться, что окружен орущими шимпанзе.
2. Экономия ни в коем случае не является целью предприятия. Если вы хотите сделать это его целью, то должны наглухо закрыть свой «сейф». Это дало бы максимум эффекта экономии, так как позволило бы абсолютно ликвидировать расходы на персонал, закупки, энергию и пр. Экономия оправдана и даже необходима, когда стоит вопрос о кризисном управлении.