Страница:
3. Зарплата никогда не приходит от предпринимателя, она приходит от клиента. И здесь существует прямая связь. До тех пор пока определяющий критерий соответствующий — имеется в виду точное определение в процентах расходов на персонал (у нас это 30 процентов), — почему предприниматель должен вмешиваться в отношения между сотрудниками и клиентами? Зарплата самого предпринимателя в конце концов тоже входит в эти 30 процентов.
Наш буклет
Наш Schindlerhof возник в 1984 году из 400-летнего крестьянского двора, находящегося под охраной государства как исторический памятник. Ресторан предлагает франконскую кухню и здоровую натуральную пищу. На 330 дней в году уже сделаны заказы. Отель отличается высокой заполняемостью, на уровне около 80 процентов, и позволяет нашим гостям ощутить приятную жизнь в деревне. В Schindlerhof мы создали центр для проведения семинаров и конференций, в котором постоянно появляются творцы общественного мнения Германии. На этом креативном острове восхитительным образом взаимодействуют краски и ароматы, музыка и архитектура. Целостная концепция «дней в созвучии духа и чувств» убедительным образом соединяет новые веяния и старые ценности.
Гость — это король! Конечно! Но что делать, когда в ресторане вечером начинает царить суета, когда недовольный гость (и такие бывают, но редко!) громогласно ругается? Мне все простится — только не недружелюбие. Но так как в Schindlerhof принимают во внимание человеческие слабости, то совсем несложно относиться к посетителям, как к дорогим гостям, от регистрации до отъезда. И даже если у меня сегодня плохой день, на следующий день я снова все делаю хорошо и от чистого сердца. Внимание начинается с моей визитной карточки, где сказано: «Я рад, что Вы сегодня мой гость!"
Море признания и внимания — то, что составляет основу работы в Schindlerhof. Каждый может здесь быть. Каждый может стать первой скрипкой. Получился ли из меня деловой партнер? Почему эта работа для меня так важна? Потому что меня принимают в серьез — как партнера, который имеет право на открытость и справедливость. Я знаю цифры баланса, целевые установки на год, знаю, сколько получает шеф, и занимаюсь той работой, на которой я могу использовать сильные стороны моей личности. Сама по себе моя зарплата, которая выше средней, ничего не значит. Признание, интересная работа, прозрачность и интерес даже личным проблемам — вот факторы, благодаря которым работа в Schindlerhof доставляет мне радость. Кто-нибудь имеет что-то против?
Хорошо, требуется результат. Однако работа в ресторане бывает порой тяжела и требует вдохновения. Но результат стоит того. И специалист по гостиничному бизнесу, и повар или специалист в ресторанном деле — каждый в Schindlerhof получает качественное образование и повышение квалификации, а также шанс на карьерный рост. Кстати, о повышении квалификации: это необходимость, и она даже закреплена в трудовом договоре! Совместные обсуждения и участие в планировании, прозрачность и компетенции — для нас не чуждые слова. Именно так, обучаясь, мы можем защищать наши интересы и желания в рабочем кружке «Молодежь в бизнесе».
Клаус Кобьёлл, наш шеф, является таким владельцем гостиницы, какой не описан ни в одной книге. Фонтанирующее воображение — вот секрет его, а значит, и нашего успеха. Этот успех приносит восторг. А восторг заразителен! Свободное самосознание определяет его жизненную философию и сотрудничество с нами — его командой. Он — один из тех, кто сам выполняет то, что требует от других. Он скорее дирижер, а не начальник. «Дикая утка», которая мыслит «поперек» и на перспективу. Один из тех, кто интересуется нашими личными проблемами и заботится о безопасности рабочего места. И тот, кто будит в нас всех желание добиться результата!
Сотрудник тогда достоин доверия, когда ему доверяют. Это один из важнейших принципов Schindlerhof. Мы называем это High Trust (высокое доверие), а это означает, что в команде Schindlerhof царит доверие, дружба и гармония. У нас сотрудник, который приносит результат, находится на первом месте. Поэтому в Schindlerhof наше видение смысла состоит из двух слов: радость и свобода. Радость значит желание, удовольствие от работы. Свобода означает самостоятельность, собственную ответственность и дружелюбное отношение к ошибкам (не путать с частотой их совершения!). Это то, что составляет наш чудесный оркестр удовольствия. А так как у нас лучшие сотрудники в нашей сфере, наши гости в восхищении. Да, восторг заразителен!
Объявление о вакансии, но несколько иное
В позапрошлом году у нас случилось событие, которое заставило нас дать объявление.
Мы потеряли заместителя директора нашей гостиницы: она вышла замуж за американца. И выглядело это объявление следующим образом:
«Если бы не было любви, нам сегодня не пришлось бы искать специалиста для нашего отеля. Нашу теперешнюю „жемчужину“ заарканил один техасец и увозит ее с собой в Даллас. Мы завидуем ей от всего сердца, а себе вовсе нет, так как где мы найдем ей такую замену, которая…(далее идет описание требований по должности)
Радость, свобода и гармония стоят в центре нашего видения. Команда сотрудников и наши гости просто замечательны. Мы платим зарплату, которую вы пожелаете, и щедро оплачиваем повышение квалификации.В этом объявлении все правильно, кроме Далласа. На самом деле она уехала в Арканзас. Чтобы не нарушать ничьи авторские права, я должен сразу же сказать, что не являюсь автором этого объявления. Мои сотрудники сами ищут себе замену.
Если вы заинтересовались, просто позвоните сегодняшней хозяйке этой должности г-же М. или вышлите ей сразу Ваше резюме и другие документы.
Большинство вакансий я мог бы заполнить теми, кто присылает нам свои резюме просто наудачу, как естественное следствие нашей работы с общественностью в специализированных СМИ. При этом не нужно быть в два раза лучше других или платить в два раза больше. Достаточно просто совсем немного, но четко осязаемо быть лучше других. И самым главным при этом является прозрачность целей. Не важно, насколько велика ваша отрасль, эта информация распространяется, как огонь в африканских джунглях.
Выбор моих «игроков»
Я хотел бы представить вам кратко нашу систему фильтров: как мы выискиваем сотрудников, которые в конце концов подходят нашей команде.
Например, у меня десять претендентов на какую-нибудь должность. Наш первый шаг:
Предприятие представляется перед претендентом.
Это возмутительно, когда предприниматель сидит со скрещенными руками в кресле и говорит претенденту. «Расскажите еще о себе, Ваше заявление кажется мне недостаточно подробным»… А потом выспрашивает его до самых мельчайших личных подробностей, в то время как о себе ничего не говорит. Сегодня это уже не проходит.
Когда кто-нибудь присылает нам заявление, он уже имеет в своем распоряжении буклет для сотрудников или папку с информацией. Если чего-то не хватает, ему это досылают. При этом первом контакте претендента просят внимательно изучить философию нашего предприятия пункт за пунктом, чтобы после этого он не смог ссылаться на ее незнание.
При этой всеохватывающей прозрачности не остаются скрытыми и теневые стороны. И тогда приблизительно два из десяти претендентов пишут мне следующее:
«Спасибо за пересылку Вашего представления. Я с интересом изучил Вашу философию и не могу себе представить, как смогу соответствовать Вашим высоким требованиям!».Прекрасно, они не должны со мной играть. Они не поступают со мной несправедливо, а я не поступаю несправедливо с ними. Я уверен, что избежал ненужной работы.
Для компенсации у меня есть пример одного молодого человека 23 лет, который не дал себя запугать:
«Ваше представление было очень интересным и подробным. Должен сказать Вам, что сознаю требования Вашей фирмы. Я даже осмелюсь утверждать, что Ваше видение меня убедило, и думаю, что смогу добиться таким образом наилучшего показателя производительности».В Швейцарии было посчитано, что замена одного руководящего сотрудника стоит около 40 000 швейцарских франков Эггли писал в газете Salz & Pfeffer, что замена директоров-супругов — в Швейцарии это обычное дело — стоит 150 000-200 000 швейцарских франков. Теперь вы видите, как важен правильный выбор, хотя бы даже в финансовом плане.
Показать претендентам «задворки»
Те, кто не дал себя запугать нашей папкой с информацией, приглашаются на личную беседу. При этом не играет роли, сколько это будет стоить. В прошлом году я написал одной женщине из отеля Samedan в Энгадине и оплатил ее полет на Air Engadma. У этой претендентки был только один свободный день в неделю. Мне это так понравилось, что даже не сразу пришло в голову спросить, сможет ли она уйти на два дня, — я сразу же прислал билет. Это стоило мне около 1000 DM, но это были наиболее выгодно инвестированные деньги. При инвестировании 100 000 DM в компьютеры мы наняли бы еще и консультанта. Это стоит 1500 DM в день, и таким образом равновесие было бы восстановлено.
Это просто ужасно, сколько молодых людей едут из Гамбурга в Мюнхен с двумя резюме на представительские встречи, чтобы потом директор по персоналу, на визитной карточке которого стоит надпись Human Resources, холодно сказал им: «Мы Вас не берем, кофе Вы получили, а теперь можете уезжать». Никакого ужина, никакой ночевки, никакого возмещения затрат.
Вот настоящие причины, по которым никто больше не хочет работать на таких предпринимателей. И это, естественно, могильщики отраслей, где могут держаться такие бараны-вожаки с их презрительной к людям философией управления. И это, к сожалению, все еще не редкость.
Я возвращаюсь к нашему претенденту. Если личная беседа назначена на 15.00, то в моем ежедневнике стоит 16.00 На первый час выделяется один из сотрудников отеля, чтобы посетить с претендентом в рамках подробной экскурсии по фирме все «позорные» места, чтобы показать ему в полной мере закулисную жизнь. В этой фазе из восьми претендентов один обязательно прощается со словами: «Спасибо большое, было очень интересно увидеть Вашу кухню»
Я бы не смог, как это делают некоторые мои коллеги — владельцы отелей, показать претенденту только холл и предложить бокал шампанского, первый и последний раз за все время его членства в команде. Так не пойдет. И, естественно, на собственном предприятии, где все началось с нуля, где работают в здании, охраняемом как памятник истории, где ни одна стена не может быть изменена и ни одно окно не может быть прорублено — конечно же, «не все золото, что блестит». Клиент имеет преимущество: он не видит закулисных помещений.
У нас на 5 руководителей отделов 15 м? рабочего места — 4 руководителя делят два письменных стола. Это не страшно — у меня нет тех, кто только сидит за столом. Если они хотят пожевать простой карандаш, они могут это делать во время отпуска, но не в течение рабочего дня.
Это ознакомление длится полчаса — после него у меня еще осталось 7 претендентов. В течение следующего получаса претендент еще раз обдумает свое заявление, заполняя нашу внутреннюю анкету партнера. В ней я спрашиваю о знаниях, умениях — я хочу узнать его самые большие таланты и слабости, а также то, какие умения и знания он хочет приобрести. Я должен иметь возможность создать себе картину структуры личности, для этого мне нужна информация, которая выходит за рамки обычного резюме.
Анкета партнера
Например, я спрашиваю, по каким предметам претендент лучше всего учился в школе. И хотел бы знать не только о любимых предметах, но и о самых слабых и самых ненавистных. Затем интересуюсь, сколько он пьет алкоголя ежедневно, есть ли у него какие-то заболевания или аллергия. Я хочу знать, есть ли у него обязательства, которые не гарантированы правами собственности. Спрашиваю, какие есть знания и почему претендент решил их получить? Я хочу знать, чего претендент, по его мнению, до сих пор добился с этими знаниями. И, кроме того, мне интересно, какие знания он еще хочет получить. И т.д. и т.п.
Один из вопросов звучит так: «Какую пользу вы можете принести нашему предприятию?» Такая анкета партнера является хорошей возможностью выявить сильные и слабые стороны претендента, которые мне необходимы, чтобы оптимально составить команду.
И нередко бывает так, что, когда я хочу пригласить претендента для личной беседы, за столом его уже нет, так как во время заполнения анкеты он встал и ушел. В прошлом году один поставил точку на пункте с алкоголем. Он указал в граммах, сколько спиртного ежедневно принимает, а потом встал и ушел. Это полностью его право; и я на него не в обиде, но зато я избавился от ненужной работы.
В оправдание того, что я хочу столько знать, я ведь тоже все показываю. Было бы ненормально, если бы предприниматель сказал: «Снимайте штаны». Но если это сделают оба, то это нормально.
Не бойтесь зарплаты по желанию
Последний пункт в анкете звучит так «Мой желаемый заработок…» Что там стоит, то он и получит, если мы его примем в команду.
С этим у меня, кстати, никогда вообще не было проблем. Если кто-то себя переоценил при установлении своей зарплаты, то можно исходить из того, что он также часто себя переоценивает в каждодневной работе. По опыту я знаю, что лучшие сотрудники могут оценивать себя очень точно. При определении качественных целей для сотрудников наша позиция ясна: у нас лучшие работники во всей отрасли. Тут не может быть проблем.
Забудьте ваш страх быть использованным. Кто много дает, тому и дается много. Так написано еще в Библии.
В гостиничном бизнесе есть цифра, о которой мечтают: 30 процентов годового оборота на расходы на персонал, включая зарплату предпринимателя. А я каждый год стараюсь истратить эти 30 процентов. В прошлом году в конце года у меня был еще остаток в 2000 DM.
Между тем уже 16 часов, и претендент заполнил анкету партнера; он уже видел фирму, и теперь я провожу с ним 5-10-минутную беседу, при этом меня, на самом деле, интересуют только две вещи. Первое: испытываем ли мы обоюдную симпатию? (Обоюдная симпатия является важнейшей основой для долгосрочного сотрудничества.) И второе, что я хочу выяснить: горят ли его глаза, когда он рассказывает о своей профессии? И glow and tingle [27]— они должны гореть, искриться и сверкать! А если у него мертвые глаза, если он такой холодный тип, то он не может принимать активное участие в моей команде. Свидетельства и другие документы я вообще не смотрю — это потом делает кто-то другой.
И в этом месте я предоставляю себе как предпринимателю в собственной фирме в последний раз право вето и могу сказать, что с ним я не хотел бы работать; тогда заявление возвращается. Я исхожу на деле из обоих критериев: «glow and tingle» и обоюдная симпатия. Потому что два человека, которые друг другу симпатичны, могут вместе расти. Но лучший институт гостиничного бизнеса в Лозанне или Корнелле не поможет, если, как говорят, «химия не соответствует».
Если я передаю заявление дальше, то позже уже не имею никакого влияния на то, кто же в конце концов будет принят.
Судебное разбирательство трудовых споров мне неизвестно
Следующим фильтром является пробная работа от 2 до 3 дней, и за это не платят ни одной марки. Это четко согласовывается заранее, и теперь у претендента есть хороший шанс выяснить, нравятся ли ему члены команды и начальники. Он может ясно представить, какова структура гостей и будет ли доставлять ему эта работа удовольствие или, возможно, лишь слишком большой стресс. Одним словом: чтобы успешно здесь работать, он должен чувствовать себя чертовски хорошо.
Мои люди тоже имеют возможность увидеть, не играл ли претендент перед «стариком». И еще мы смотрим, не является ли он неуклюжим (как говорят, не две ли у него левых руки) и симпатичен ли он остальным членам команды; а потом вся команда отдела вместе со руководителем решают, кто будет взят. У меня больше нет права участия. Все, как в спорте: вы никогда не сможете навязать кого-либо лучшей команде, если они этого не хотят. Как шеф вы можете трижды сказать: вот этого мы берем, это деловой партнер, и бас-та! Но это не пройдет. Так вы попадете только на средний уровень.
Но если сотрудники имеют возможность сами составлять команду, тогда вы получаете концентрат с высокой силой самоочищения. Вы, таким образом, делаете себя все более ненужным, так как сотрудники практически все проблемы решают сами.
Последним фильтром является наш рабочий контракт. Я попытаюсь вам экспромтом выделить самые важные его пункты, несмотря на то что определенные части, в особенности преамбула, являются не нашей заслугой, а позаимствованы из учебного пособия Unternehmer-Energie [28]Йозефа Шмидта из Байрета.
В предисловии написано, что на основе теоретической и практической проверки претендента командой Schindlerhof — не мной! — и на основе подробной постановки целей фирмы и философии, которая точно известна претенденту, обе стороны решились на совместную работу, и целью договора является осуществить эти цели и философию в жизни.
Но там также написано:
1. «Еженедельное рабочее время составляет от 45 до 50 часов. Необходимые сверхурочные в благоразумных рамках дополнительно не оплачиваются. Мы исходим из того, что Вы предоставляете в распоряжение предприятия всю Вашу рабочую энергию и поэтому тогда, когда необходимо выполнение особых заданий, Вы также находитесь в нашем распоряжении вне обязательного рабочего времени».Того, кто хочет нам себя продать на 38 часов в неделю, мы не можем представить гостю, как гостеприимного хозяина. Такие сотрудники не организуют вечеринок и обычно вписывают в приглашение: «Вы можете прийти с 19.00 до 23.00, а потом я не хочу больше никого видеть».
Кроме того, в договоре конкретно написано, что подразумевается в качестве внеурочной работы (например, у коменданта здания: ночные прорывы труб, снегопады, сезонные работы и т д.). Ясно, что к этому моменту кто-либо из профсоюзных деятелей уже будет близок к инфаркту и поэтому не сможет принять к сведению другую сторону этого договора между двумя предпринимателями. Тем не менее я должен подчеркнуть: я еще ни разу поблизости не видел ни одного судьи по трудовым спорам.
В следующем разделе написано: «Претендент получает им самим определенную зарплату в размере…». К тому же у нас еще бывают премии, а в большинстве случаев предполагается также повышение зарплаты после периода освоения работы, о котором до этого еще вообще не говорилось.
Затем в договоре идет целая страница, касающаяся повышения квалификации. Под этим подразумевается и посещение семинаров по развитию личности, которые не имеют ничего общего с гастрономией. Оплату этих семинаров берет на себя предприятие, а сотрудник тратит на это время. На многих предприятиях, прежде всего в промышленности, до сих пор принято, что не только плата, но и время предоставляется сотруднику предприятием. В этом случае, когда сотрудник посылается на семинар, он, естественно, идет туда очень охотно, так как говорит себе: сплю ли я в офисе или на семинаре — все равно, уж лучше на семинаре — там во время перерыва может быть хоть что-то интересное. И такой слушатель, конечно, ничего полезного из этого семинара не приносит на предприятие.
Я хочу иметь сотрудников, которые сами хотят что-либо делать для повышения своей квалификации и уже делают, хочу, чтобы оба — сотрудник и предприниматель — объединились, чтобы вместе расти, а не только один из них. Это как давать и брать. Если претендент не хочет сам тратить время на повышение квалификации, вы можете о нем забыть.
У нас также действует правило, что дорогое мероприятие по повышению квалификации или обучению может быть по-настоящему заслужено только через год. Это означает, что если сотрудник через три месяца после своего обучения, стоившего 4000 DM, захочет уйти, то он должен заплатить 50 процентов этой платы, через полгода — 25 процентов, а через год оно считается заслуженным.
Для моих 50 сотрудников я в прошлом году потратил 130 000 DM на внешние семинары. В финансовом плане это не является проблемой, потому что у меня нет бюджета на рекламу.
Одно-единственное юридическое предложение в договоре для меня особенно ценно, и оно письменно согласовано с сотрудниками:
«В связи с выплатой премии у сотрудника не возникает никаких правовых требований на получение ее в последующие годы».Если я не сделаю эту оговорку, то премии превратятся практически в подарки к Рождеству. Таким образом, вы просто еще больше «смягчали» бы социальный гамак и подавляли у сотрудника предпринимательскую жилку.
Люди типа Yes-butter u Why-notter
Многие из вас, наверное, думают, что действовать таким образом при тарифных зарплатах совершенно невозможно. По этому поводу я могу сказать вам следующее: при последовательном и бескомпромиссном осуществлении стратегического документа очень быстро можно установить два вида предпринимателей: я называю их люди типа Yes-butter (От английского yes — да и but — но, т.е. человек, говорящий «да, но…») и Why-notter (От английского why — кто и not — не. Подразумевается человек, говорящий «кто не… рискует…»).
Человек типа Yes-butter не в состоянии осуществить эту концепцию, поскольку он слишком много думает, что все это не получится и все это может быть не разрешено. И только человек типа Why-notter справится с этим — он просто говорит: «Давай сделаем это!»
Игра начинается
И вот наступает первый рабочий день нового сотрудника. Я уже «отделил зерна от плевел», а сотрудники приняли решение. И теперь новенький пользуется тем, что бывает при игре в футбол в высшей лиге. Я отфильтровал всех сотрудников по их альтернативным развлечениям (таким, как союз кролиководов, молодых предпринимателей и т.д.). Каждый, кто проводит там больше трех процентов своего времени, имеет, по моим представлениям, альтернативный интерес, и мы бы рисковали тем, что этот сотрудник ускользнет с предприятия, чтобы послушать какого-то там политического деятеля, который пользы предприятию не приносит.
Второй сорт, который я выделил, назовем, к примеру, «сотрудники, ориентированные на проведение досуга». По прогнозам исследователей, это все те, кто должны быть гостями нашего отеля в последующие десять лет: это игроки в гольф, участники скачек и зарабатывающие на хобби — все, кому нужна их энергия в выходные дни, а на работу в течение недели ее не остается.
После выделения этой второй категории остаются молодые люди, которые хотят сделать карьеру, и, слава Богу, что социологи, которые давно предсказывают вымирание этой породы, оказались не правы. Люди, ориентированные на карьеру, — это те, кто хочет выполнить работу, получать от этого удовольствие и в этом плане готовы работать над собой.
В своем предприятии я добился больше чем среднего уровня, и это было возможно лишь с такими сотрудниками. Они составляют три процента общей массы, и их нужно только найти. То, что это не всегда просто, показывает следующий пример. В универмаге Macy's в Нью-Йорке руководящих работников всегда искали на стороне. У собственных сотрудников никогда не спрашивали, есть ли у них желание занять эти должности. Тогда сотрудники объединились и возмутились. Руководство магазина извинилось и сказало: «Вы правы, мы делаем вам следующее предложение: каждый вторник и четверг после окончания работы у вас будет проходить полуторачасовое обучение. Это мы будем делать в течение года, приглашая лучших инструкторов Нью-Йорка, для вас это будет бесплатно, а затем вы можете продвинуться по службе и занять руководящие посты». И что вы думаете, сколько процентов сообщили о своем желании участвовать? Три процента! Остальные сказали: «Минутку, вы должно быть нас неправильно поняли, мы хотим быть менеджерами, а не учиться в половине седьмого; в это время я уже на диване с бутылкой пива в руке и смотрю телевизор».
Тем не менее этот маленький сегмент молодых людей, действительно получающих удовольствие от работы, еще есть. И, по моему мнению, этот сегмент будет становиться все больше и больше. Джим Моррисон, в свое время ведущий певец группы Doors, был подвержен влиянию идей 68-го года; тогда пропагандировалась философия Live fast, love hard, die young («Быстро жить, много любить, умереть молодым» (англ.). Времена изменились, Джим Моррисон тогда и умер молодым. Поэтому для наших людей мы немного изменили его девиз: Work hard, have fun, make money" («Много трудиться, получать удовольствие и зарабатывать деньги»).
Неправда, что сотрудник, который стремится продвинуться по службе, не хочет иметь свободное время. Он также любит заниматься спортом и получает, возможно, от своего досуга больше удовольствия, чем сотрудник, ориентированный лишь на досуг. В случае крайней нужды вы позвоните им обоим, но участвующий в скачках сотруднике щадящим графиком работы вам откажет, поскольку турнир для него важнее, а другой придет — он иначе расставляет приоритеты.
Но это не значит, что сотрудник, ориентированный на карьеру, является трудоголиком. Тот, кто устанавливает себе планку в профессии, должен это делать и в личной жизни, иначе все нереально. Не существует разделенной этики Действительно преуспевающие люди ведут и личную жизнь на высоком уровне.
Вы должны также решить, какое место вы занимаете в представлении сотрудников. Так же, как по отношению к вашим клиентам, вы должны решить, к чему вы стремитесь.