До конца 1960-х годов Япония оставалась страной, в основном производившей товары низкого качества и притом копировавшие продукцию западных стран. Японцы в этот период выглядели, главным образом, имитаторами, неспособными выработать свою эффективную культуру бизнеса. Японские предприниматели сосредотачивались на региональной торговле и продукции традиционных отраслей: текстильной, электротехнической, машиностроительной и др. Нельзя, однако, сказать, что это было чистое подражательство. Японская промышленность возродилась после войны фактически в новом виде и качестве. Более того, японским мастерам издавна была присуща способность к созданию оригинальных и высококачественных товаров. Еще в Средние века на всем Дальнем Востоке славились многие изделия японских ремесленников: мечи, веера, фарфор, лаковая посуда и проч.
Где-то с начала 1970-х годов начинается новый этап: японские производители переходят к созданию собственных брендов, которые успешно теснят на мировом рынке продукцию западных производителей. Среди этих товаров все еще преобладают усовершенствованные модели традиционной продукции, от грузовиков и экскаваторов до автомобилей, мотоциклов, магнитофонов, фотокамер, телевизоров, часов, даже пианино, предметов домашнего обихода и т.д. Вместе с тем появляются и оригинальные товары, созданные на основе новаторской технологии, – в основном в области электронной промышленности. Японские производители задают очень высокие стандарты качества и ведут агрессивную ценовую политику, добиваясь лидирующих позиций на мировом рынке. Одновременно в Японии складывается мощная финансовая система, тоже действующая во всемирном масштабе.
Наконец, в последние полтора-два десятилетия крупные японские корпорации, не отказавшись от достижений предыдущего этапа, сделали ставку на технические инновации в области электроники, телекоммуникаций, биотехнологий и др. Их деятельность приобретает полностью глобальный характер, а их необыкновенная конкурентоспособность нередко приводит к поглощению ими западных конкурентов.[45]
На разных этапах этого беспрецедентно динамического роста на передний план выходили разные стороны японского жизненного уклада и культуры. Так, на первых порах огромную роль в повышении эффективности японской экономики сыграл традиционный идеал семейной общности или, можно сказать, семейственности (иэ). В отличие от Китая, где даже внутри семьи доминируют личностные отношения между отдельными ее членами, в Японии семья воспринималась как единый коллектив, где все имеют равные права и обязанности. Отдельный японец предстает не как отец, сын, брат и т.д., но как член коллектива, которому он обязан хранить безусловную преданность. Его эго до такой степени предстает растворенным в коллективной идентичности, что сами грамматические формы речи от первого лица определяются статусом индивида в обществе. Широкое распространение имел институт приемных детей. Разумеется, ничто не мешало японцам очень расширительно толковать понятие семьи, распространяя его и на деревенскую общину, и на домен феодального властителя, а в наши дни – на современную капиталистическую корпорацию.
Современные руководители японских компаний старательно культивируют среди своих подчиненных чувство принадлежности к одной дружной семье, где все преследуют общие цели и всегда готовы помочь друг другу. Отсюда и такие церемониальные «изыски» японского менеджмента, как общие собрания работников перед началом рабочего дня с поднятием флага компании и пением ее гимна или частые вечеринки после окончания рабочего дня и совместные пикники, призванные укреплять дружеские отношения между коллегами. Социологические опросы показывают, что личная и корпоративная гордость в японском обществе почти нераздельны. Японцы отдают решительное предпочтение службе в крупной компании, что, как правило, доступно лишь выпускникам особо престижных вузов.
Образование в Японии – истинный ключ к хорошей карьере. Нередко считают, что на японских предприятиях повсеместно существует пожизненный найм. Это не совсем верно: для большинства служащих контракт подлежит продлению через определенный срок, но все дело в том, что причин для увольнения работника обычно не возникает. Каждый из них просто обязан – по крайней мере для того, чтобы сохранить чувство собственного достоинства, – выказывать максимальное усердие и делать даже больше, чем оговорено в контракте – например, добровольно продлевать свой рабочий день. Кроме того, с выходом на пенсию (что делается в обязательном порядке по достижении установленного возраста) компания выдает своему ветерану крупную премию, для многих заменяющую пенсию. Даже если дела у «своей» компании идут неважно и доходы служащих сокращаются, японцы готовы терпеть трудности и не ищут нового места работы. Разумеется, начальство всеми способами проявляет заботу и внимание к подчиненным: помимо выплаты солидных премий (составляющих до трети и более общего дохода служащих) и разных символических знаков внимания, оно поощряет регулярную подачу докладов с предложениями о том, как улучшить работу.
Принятие решений, как правило, предваряется разного рода неформальными совещаниями, которые по-японски именуются «уходом за корнями». В крупных компаниях на это занятие уходит до 40% всего рабочего времени руководителей[46]. Поскольку ответственность в японской фирме коллективная, даже руководство не акцентирует свое право принять решение и заставить подчиненных его выполнять. Решение должно проистекать из всеобщего консенсуса и выражаться в самой атмосфере, царящей в компании, в ее коллективном «духе». Как правило, его принятие откладывается до последнего момента, а его смысл выражен в туманно-уклончивых формулировках, благо японский язык предоставляет для этого необычайно богатые возможности.
Повышение по службе, впрочем, происходит почти автоматически в соответствии со стажем работы: в обществе, где все трудятся на пределе сил и возможностей, стаж как таковой вполне может служить объективным критерием заслуг работника. Ответственность на японских предприятиях всегда лежит на всем подразделении, отвечающем за данный участок работы. Личными интересами и тем более амбициями можно и нужно жертвовать ради общего согласия.
Трудовая этика японцев не только поощряет, но и требует от работника безусловного усердия, твердости воли и упорства в достижении поставленной цели, которая должна быть непременно «великой» и поэтому на практике долгосрочной. Самый известный японский предприниматель ХХ века К. Мацусита составил для себя жизненный план на 250 лет вперед. Большинство японских бизнесменов в своих планах ограничиваются сроком своей жизни, что, согласимся, весьма дальновидно по западным меркам. Личное упорство японцев оказывает заметное влияние и на действия японских корпораций, которые тоже ставят перед собой долгосрочные цели и стремятся к их достижению, не считаясь ни с какими трудностями. Исторически эти черты японского менталитета восходят к преклонению перед мужественным «самурайским» духом. Социологические обследования показывают, что в Японии выше всех других стран ценят мужские качества духа, в том числе преданность карьере и профессиональному успеху, стремление к доминированию. Женщины до сих пор обязаны демонстрировать свое приниженное положение и преданность семейному очагу, отчего их почти нет в публичной политике и в элите японского бизнеса. Если, как нередко утверждают, единственным природным богатством Японии являются «трудолюбивые люди», то нужно признать, что здесь имеются в виду почти исключительно мужчины.
Количественно в японской экономике, как и в традиционном китайском бизнесе, преобладают мелкие предприятия семейного типа. Однако подлинным двигателем японского «чуда» стало небольшое число крупных промышленно-финансовых групп, именуемых по-японски кэйрэцу. Подобный экономический ландшафт до некоторой степени воспроизводится в современной панораме крупных японских городов: над морем маленьких семейных домиков там и сям возвышаются кучки небоскребов. Сеть проложенных над городом эстакад служит для перемещения из одного района мегаполиса в другой, повседневная же жизнь горожан протекает на узких, заполненных толпой и загроможденных вывесками и рекламой улочках.
Что же представляют собой кэйрэцу – эти небоскребы японской экономики? Это крупные конгломераты предприятий, традиционно сложившихся вокруг большой торговой компании (обычно именуемой сого сёся) или крупного банка. В Японии зарегистрировано около 4 тысяч торговых фирм, но таких гигантов торговли в ней насчитывается не более девяти, среди них Мицубиси, Мицуи, Сумитомо, Фуё, Санва и др. В начале 1970-х годов на долю кэйрэцу приходилось 60% импорта и 40% экспорта Японии, четверть столетия спустя – соответственно 70% и 25%[47]. Базовые компании кэйрэцу не могут диктовать свою волю аффилированным компаниям. Они исполняют роль координаторов и посредников, намечающих общую стратегию группы, но их неформальные указания, в соответствии с законами японского почитания иерархии, почти всегда принимаются с благодарностью.
Кэйрэцу ведут ожесточенную конкуренцию между собой и уж тем более не проявляют никакого снисхождения к иностранным конкурентам. При всей формальной открытости японской экономики зарубежным корпорациям почти невозможно закрепиться на японском рынке. Аналогичным образом, и все японское общество остается практически закрытым для иностранцев. Зато в рамках такой группы отдельные компании получают возможность иметь долгосрочные контракты, не зависящие от рыночной конъюнктуры. Соответственно, они могут выстраивать долгосрочную стратегию и уделять большое внимание улучшению качества и номенклатуры своей продукции, внедрению новых технологий. В этом смысле кэйрэйцу вполне соответствуют японскому менталитету с его склонностью к размеренной, чуждой торопливости, упорной, рассчитанной на длительной срок работе и сотрудничеству, предполагающему в высшей степени доверительные отношения, пусть даже это доверие обозначается только символически. Устойчивость системы кэйрэцу – одна из главных предпосылок высокого качества товаров с этикеткой «сделано в Японии». К этому следует добавить, что в Японии держатели акций компании получают не дивиденды от прибыли, а фиксированные выплаты, что позволяет руководству компаний осуществлять ее планомерное развитие. Сами японцы считают независимость менеджеров одним из главных достоинств японского стиля управления предприятием.
Успехи японских производителей на мировом рынке во многом объяснялись переходом от традиционной производственной цепочки к изготовлению продукции в рамках непосредственных контактов поставщиков и изготовителей, что позволило ввести контроль за отдельными операциями уже на стадии производства и добиться значительной экономии времени и ресурсов. В противоположность абстрактным законам и критериям классического менеджмента при таком подходе точкой отсчета в производстве и управлении становится, как говорят в Японии, «реальное место» (гэмба), которое соответствует, по сути, некоей конкретной ситуации или узлу производственной деятельности. Другими словами, реальность предстает здесь как взаимодействие сил, функциональное единство субъекта и среды и в конечном счете – как непрерывно обновляющийся, всегда конкретный континуум пространства-времени. Соотнесение производственно-управленческого процесса с «реальным местом» означает, что работу не столько делают, сколько она сама делается – без детально прописанного плана. Анализу и проектированию японцы предпочитают все то же упорство и, как ни странно, просто здравый смысл, позволяющий ориентироваться «на месте». Таким образом, упорство японцев в их собственных глазах равнозначно практической сметке и умению действовать сообразно обстоятельствам, что на Дальнем Востоке всегда было одной из высших жизненных ценностей.
В описанном здесь деятельностном подходе к менеджменту проглядывают некие глубинные, почти незаметные на поверхности жизни принципы японского мировосприятия. В японцах более всего поражает сочетание необыкновенной восприимчивости к достижениям чужих цивилизаций и твердой приверженности к своей национальной самобытности. Соответственно, современная японская продукция имеет всемирный успех, сохраняя свой безошибочно национальный колорит. О секрете такого сочетания хорошо сказал еще сто лет назад Г. Кайзерлинг в своей книге «Путевой дневник философа». Японский гений, полагал Кайзерлинг, проявляется отнюдь не в «японщине», а в умении японцев извлекать практическую пользу из любых обстоятельств.
Тут и надо искать поразительное единение изощренного техницизма и не менее утонченного эстетизма, деловитости и созерцательности, которое, в сущности, и составляет сущность японского «чуда». Старательность, возведенная к покою несотворенной реальности и потому слившаяся одновременно с инстинктом и счастьем, – вот состав «японского сердца». Поэтому японцу не столь важно, для чего он что-то делает. Ему важнее «делание ни для чего», делание как таковое; умение же делать вообще обеспечивает успех в любом деле. Способность делать безупречно – вот то абсолютное (ибо беспредметное) совершенство, которое, согласно постулатам японской культуры, делает человека человеком и приносит ему полное удовлетворение.
Выверенность жестов порождает, конечно, ощущение полного единообразия. Нет на земле нации более сплоченной и однородной по своей душевной выделке, чем японцы. Но – и это еще одна фундаментальная черта японского жизнепонимания – безусловная нормативность может восприниматься только под знаком игры, не может не быть маской, которая тем более искусна, чем успешнее сходит за действительность. Японцы поистине знают, что делают. Их старательная артикуляция своей мечты есть не что иное, как заботливая, с полной серьезностью исполняемая шлифовка своей маски, которая маскирует не что иное, как... абсолютную непосредственность восприятия. Японские гуру от менеджмента любят повторять, что секрет успеха в бизнесе есть «просто» умение жить в согласии со здравым смыслом. К. Мацусита, например, сформулировал свое кредо в следующем афоризме: «Если идет дождь, возьмите с собой зонтик». Но в том-то и дело, что самое простое в жизни дается труднее всего.
Ясно, что японскому мышлению чужд западный дуализм субъекта и объекта, действия и созерцания, идеи и вещи, духа и материи. Японец познает не мир через себя, а себя через мир. Отправная точка его непосредственного переживания действительности (его «недумания») – это цельное «поле» действия, общая ситуация, «место» (ба). В Японии именно место красит, то есть определяет облик и поведение человека. Однако главная роль здесь отводится соотнесенности или, как еще говорят, недвойственности символического и функционального измерений реальности, а именно: извечно самоотсутствующая предельная цельность бытия (что на Дальнем Востоке именовалось «великой пустотой») не отличается от чистой конкретности и всецело операционального характера человеческой практики.
Итак, японская предметность относится не к вещам и не к идеям, а к парадоксам, лежащим в основании смысла. Все истинно ровно настолько, насколько ложно. Маска должна быть действительностью. И поэтому японский сад должен являть безупречную иллюзию дикой природы. Напротив, в японском театре маска выставляется напоказ: акцент на иллюзорности представления напоминает о безусловной реальности игры, то есть тотальной деланности поведения японцев.
Одним из интересных следствий подобного отношения к жизни является взаимодополнительность разнородных культурных кодов в сознании японцев: чем охотнее они перенимают черты западной цивилизации, тем ревностнее оберегают свои традиционные ценности и культурные формы. Вестернизация в действительности не мешает, а помогает японцу осознать себя японцем. Живя невзрачной жизнью обитателя современного мегаполиса, современные японцы мечтают провести некоторое время в специальных гостиницах, где с неизменной японской старательностью воспроизведены все черты старинного быта. А в современной Японии даже маргинальность и нигилистический протест институционализированы (например, под видом моды или художественной богемы) и служат укреплению общих принципов социума. Просто наряду с традиционными и друг друга обуславливающими «жизненными мирами» – западным и национальным – теперь в Японии появилась и новая ниша, так сказать, системной асистемности, воспроизводящая нигилистическую природу позднего модерна.
Теперь мы можем лучше оценить особенности новейшего этапа развития японского менеджмента, которые в соответствии запросами информационной цивилизации заключаются в наращивании на основе традиционного для японской корпорации чувства «одной семьи» некоего общего «поля» знания – как на отдельных предприятиях, так и в обществе в целом. Успех японского бизнеса, по мнению современных японских теоретиков менеджмента, должны обеспечить теперь не заимствования, не японский характер и даже не экономное производство (многие черты которого, кстати, используются теперь и на Западе), а «совместное созидание знания», рождающее инновационные технологии. Ключевая роль и здесь отводится уже упоминавшемуся понятию ба («место»), которое по аналогии с введенным евразийцами термином «месторазвитие» можно было бы определить как «местообщение». Согласно японским гуру от менеджмента, речь идет о «сети взаимодействий», которая «служит основой для созидания знания» и «объединяет физические, виртуальные и умственные пространства». К ней же относятся, разумеется, «взаимные обязательства и общий опыт» сотрудников[49].
Так, президент одной из крупнейших японских компаний «Фудзи Ксерокс» Е. Кобаяси считает важнейшим организационным принципом своей корпорации пространство человеческой сообщительности (кит. цзянь, яп. ма). Кобаяси тоже трактует его как «пространство соучастия в созидании знания. Это пространство может быть физическим, как, скажем, исследовательская лаборатория, или виртуальным, как пространство интернета или электронной почты, или, наконец, умственным, как атмосфера, в которой возможен свободный обмен идеями»[50].
«Созидание знания», согласно японским теориям, есть процесс, развивающийся по спирали: его исходной точкой является «неявное знание», из которого выходят понятия. Последние проходят фазу обоснования, после чего сводятся в одну общую идею, или «прототип» корпорации, а эта общая идея, в свою очередь, овладевает всеми членами корпорации. С точки зрения формы описанный процесс включает в себя следующие этапы: появление исходного видения, «разговоры о менеджменте» (знакомая нам черта японского управления), мобилизация активистов, создание правильной среды и «глобализация локального знания».
В суждении японских менеджеров и их ученых советников более всего примечательна идея полного параллелизма духа и материальных форм жизни. Она вполне традиционна для Японии и, кстати сказать, близка теоретикам «высоких гуманитарных технологий», сводящих сознание к технологической системе. Безусловно, подобное единство материальных и духовных факторов человеческого сотрудничества – могучий фактор сплоченности общества. Остается, правда, не совсем понятным, чем именно должны обмениваться японцы в процессе совместного обучения. Если профессиональными знаниями, то это ничем не отличается от западного образования, а если знанием своей причастности к «японскому сердцу», то это ничего не добавляет к образованию традиционному. А требование наличия обязательной материальной параллели духовной практики тоже имеет свою цену: невозможность отделить реальное от иллюзорного и связанное с ней ощущение некоего психологического тупика, double-bind, обусловленного необходимостью одновременного утверждения взаимоисключающих оценок действительности. Эта ситуация «двойного выбора» (или постоянного воздержания от выбора) чревата неврозом и, возможно, служит источником немалого психического напряжения, которое так свойственно японскому национальному характеру. Описанная ситуация создает определенный психологический дискомфорт – если не при работе с виртуальным миром телекоммуникаций, то, по крайней мере, для признания за ней статуса самостоятельной реальности. Примечательно, что японский бизнес, так преуспевший в создании совершенных материальных образцов продукции, с опозданием и без присущей ему напористости стал пользоваться преимуществами интернета. Не создал японский бизнес, при всей его глобализированности, и виртуального образа своей традиционной цивилизации, подобного «чайнатауну». Японский идеал требует «реального» и «единственно верного» воплощения. Японское «сердце» есть физическое бытие Японии, которое невозможно перенести в другое место.
Где-то с начала 1970-х годов начинается новый этап: японские производители переходят к созданию собственных брендов, которые успешно теснят на мировом рынке продукцию западных производителей. Среди этих товаров все еще преобладают усовершенствованные модели традиционной продукции, от грузовиков и экскаваторов до автомобилей, мотоциклов, магнитофонов, фотокамер, телевизоров, часов, даже пианино, предметов домашнего обихода и т.д. Вместе с тем появляются и оригинальные товары, созданные на основе новаторской технологии, – в основном в области электронной промышленности. Японские производители задают очень высокие стандарты качества и ведут агрессивную ценовую политику, добиваясь лидирующих позиций на мировом рынке. Одновременно в Японии складывается мощная финансовая система, тоже действующая во всемирном масштабе.
Наконец, в последние полтора-два десятилетия крупные японские корпорации, не отказавшись от достижений предыдущего этапа, сделали ставку на технические инновации в области электроники, телекоммуникаций, биотехнологий и др. Их деятельность приобретает полностью глобальный характер, а их необыкновенная конкурентоспособность нередко приводит к поглощению ими западных конкурентов.[45]
На разных этапах этого беспрецедентно динамического роста на передний план выходили разные стороны японского жизненного уклада и культуры. Так, на первых порах огромную роль в повышении эффективности японской экономики сыграл традиционный идеал семейной общности или, можно сказать, семейственности (иэ). В отличие от Китая, где даже внутри семьи доминируют личностные отношения между отдельными ее членами, в Японии семья воспринималась как единый коллектив, где все имеют равные права и обязанности. Отдельный японец предстает не как отец, сын, брат и т.д., но как член коллектива, которому он обязан хранить безусловную преданность. Его эго до такой степени предстает растворенным в коллективной идентичности, что сами грамматические формы речи от первого лица определяются статусом индивида в обществе. Широкое распространение имел институт приемных детей. Разумеется, ничто не мешало японцам очень расширительно толковать понятие семьи, распространяя его и на деревенскую общину, и на домен феодального властителя, а в наши дни – на современную капиталистическую корпорацию.
Современные руководители японских компаний старательно культивируют среди своих подчиненных чувство принадлежности к одной дружной семье, где все преследуют общие цели и всегда готовы помочь друг другу. Отсюда и такие церемониальные «изыски» японского менеджмента, как общие собрания работников перед началом рабочего дня с поднятием флага компании и пением ее гимна или частые вечеринки после окончания рабочего дня и совместные пикники, призванные укреплять дружеские отношения между коллегами. Социологические опросы показывают, что личная и корпоративная гордость в японском обществе почти нераздельны. Японцы отдают решительное предпочтение службе в крупной компании, что, как правило, доступно лишь выпускникам особо престижных вузов.
Образование в Японии – истинный ключ к хорошей карьере. Нередко считают, что на японских предприятиях повсеместно существует пожизненный найм. Это не совсем верно: для большинства служащих контракт подлежит продлению через определенный срок, но все дело в том, что причин для увольнения работника обычно не возникает. Каждый из них просто обязан – по крайней мере для того, чтобы сохранить чувство собственного достоинства, – выказывать максимальное усердие и делать даже больше, чем оговорено в контракте – например, добровольно продлевать свой рабочий день. Кроме того, с выходом на пенсию (что делается в обязательном порядке по достижении установленного возраста) компания выдает своему ветерану крупную премию, для многих заменяющую пенсию. Даже если дела у «своей» компании идут неважно и доходы служащих сокращаются, японцы готовы терпеть трудности и не ищут нового места работы. Разумеется, начальство всеми способами проявляет заботу и внимание к подчиненным: помимо выплаты солидных премий (составляющих до трети и более общего дохода служащих) и разных символических знаков внимания, оно поощряет регулярную подачу докладов с предложениями о том, как улучшить работу.
Принятие решений, как правило, предваряется разного рода неформальными совещаниями, которые по-японски именуются «уходом за корнями». В крупных компаниях на это занятие уходит до 40% всего рабочего времени руководителей[46]. Поскольку ответственность в японской фирме коллективная, даже руководство не акцентирует свое право принять решение и заставить подчиненных его выполнять. Решение должно проистекать из всеобщего консенсуса и выражаться в самой атмосфере, царящей в компании, в ее коллективном «духе». Как правило, его принятие откладывается до последнего момента, а его смысл выражен в туманно-уклончивых формулировках, благо японский язык предоставляет для этого необычайно богатые возможности.
Повышение по службе, впрочем, происходит почти автоматически в соответствии со стажем работы: в обществе, где все трудятся на пределе сил и возможностей, стаж как таковой вполне может служить объективным критерием заслуг работника. Ответственность на японских предприятиях всегда лежит на всем подразделении, отвечающем за данный участок работы. Личными интересами и тем более амбициями можно и нужно жертвовать ради общего согласия.
Трудовая этика японцев не только поощряет, но и требует от работника безусловного усердия, твердости воли и упорства в достижении поставленной цели, которая должна быть непременно «великой» и поэтому на практике долгосрочной. Самый известный японский предприниматель ХХ века К. Мацусита составил для себя жизненный план на 250 лет вперед. Большинство японских бизнесменов в своих планах ограничиваются сроком своей жизни, что, согласимся, весьма дальновидно по западным меркам. Личное упорство японцев оказывает заметное влияние и на действия японских корпораций, которые тоже ставят перед собой долгосрочные цели и стремятся к их достижению, не считаясь ни с какими трудностями. Исторически эти черты японского менталитета восходят к преклонению перед мужественным «самурайским» духом. Социологические обследования показывают, что в Японии выше всех других стран ценят мужские качества духа, в том числе преданность карьере и профессиональному успеху, стремление к доминированию. Женщины до сих пор обязаны демонстрировать свое приниженное положение и преданность семейному очагу, отчего их почти нет в публичной политике и в элите японского бизнеса. Если, как нередко утверждают, единственным природным богатством Японии являются «трудолюбивые люди», то нужно признать, что здесь имеются в виду почти исключительно мужчины.
Количественно в японской экономике, как и в традиционном китайском бизнесе, преобладают мелкие предприятия семейного типа. Однако подлинным двигателем японского «чуда» стало небольшое число крупных промышленно-финансовых групп, именуемых по-японски кэйрэцу. Подобный экономический ландшафт до некоторой степени воспроизводится в современной панораме крупных японских городов: над морем маленьких семейных домиков там и сям возвышаются кучки небоскребов. Сеть проложенных над городом эстакад служит для перемещения из одного района мегаполиса в другой, повседневная же жизнь горожан протекает на узких, заполненных толпой и загроможденных вывесками и рекламой улочках.
Что же представляют собой кэйрэцу – эти небоскребы японской экономики? Это крупные конгломераты предприятий, традиционно сложившихся вокруг большой торговой компании (обычно именуемой сого сёся) или крупного банка. В Японии зарегистрировано около 4 тысяч торговых фирм, но таких гигантов торговли в ней насчитывается не более девяти, среди них Мицубиси, Мицуи, Сумитомо, Фуё, Санва и др. В начале 1970-х годов на долю кэйрэцу приходилось 60% импорта и 40% экспорта Японии, четверть столетия спустя – соответственно 70% и 25%[47]. Базовые компании кэйрэцу не могут диктовать свою волю аффилированным компаниям. Они исполняют роль координаторов и посредников, намечающих общую стратегию группы, но их неформальные указания, в соответствии с законами японского почитания иерархии, почти всегда принимаются с благодарностью.
Кэйрэцу ведут ожесточенную конкуренцию между собой и уж тем более не проявляют никакого снисхождения к иностранным конкурентам. При всей формальной открытости японской экономики зарубежным корпорациям почти невозможно закрепиться на японском рынке. Аналогичным образом, и все японское общество остается практически закрытым для иностранцев. Зато в рамках такой группы отдельные компании получают возможность иметь долгосрочные контракты, не зависящие от рыночной конъюнктуры. Соответственно, они могут выстраивать долгосрочную стратегию и уделять большое внимание улучшению качества и номенклатуры своей продукции, внедрению новых технологий. В этом смысле кэйрэйцу вполне соответствуют японскому менталитету с его склонностью к размеренной, чуждой торопливости, упорной, рассчитанной на длительной срок работе и сотрудничеству, предполагающему в высшей степени доверительные отношения, пусть даже это доверие обозначается только символически. Устойчивость системы кэйрэцу – одна из главных предпосылок высокого качества товаров с этикеткой «сделано в Японии». К этому следует добавить, что в Японии держатели акций компании получают не дивиденды от прибыли, а фиксированные выплаты, что позволяет руководству компаний осуществлять ее планомерное развитие. Сами японцы считают независимость менеджеров одним из главных достоинств японского стиля управления предприятием.
Успехи японских производителей на мировом рынке во многом объяснялись переходом от традиционной производственной цепочки к изготовлению продукции в рамках непосредственных контактов поставщиков и изготовителей, что позволило ввести контроль за отдельными операциями уже на стадии производства и добиться значительной экономии времени и ресурсов. В противоположность абстрактным законам и критериям классического менеджмента при таком подходе точкой отсчета в производстве и управлении становится, как говорят в Японии, «реальное место» (гэмба), которое соответствует, по сути, некоей конкретной ситуации или узлу производственной деятельности. Другими словами, реальность предстает здесь как взаимодействие сил, функциональное единство субъекта и среды и в конечном счете – как непрерывно обновляющийся, всегда конкретный континуум пространства-времени. Соотнесение производственно-управленческого процесса с «реальным местом» означает, что работу не столько делают, сколько она сама делается – без детально прописанного плана. Анализу и проектированию японцы предпочитают все то же упорство и, как ни странно, просто здравый смысл, позволяющий ориентироваться «на месте». Таким образом, упорство японцев в их собственных глазах равнозначно практической сметке и умению действовать сообразно обстоятельствам, что на Дальнем Востоке всегда было одной из высших жизненных ценностей.
В описанном здесь деятельностном подходе к менеджменту проглядывают некие глубинные, почти незаметные на поверхности жизни принципы японского мировосприятия. В японцах более всего поражает сочетание необыкновенной восприимчивости к достижениям чужих цивилизаций и твердой приверженности к своей национальной самобытности. Соответственно, современная японская продукция имеет всемирный успех, сохраняя свой безошибочно национальный колорит. О секрете такого сочетания хорошо сказал еще сто лет назад Г. Кайзерлинг в своей книге «Путевой дневник философа». Японский гений, полагал Кайзерлинг, проявляется отнюдь не в «японщине», а в умении японцев извлекать практическую пользу из любых обстоятельств.
«Японец обычно не творец, но он и не подражатель, как принято считать, – он, в сущности, пользуется обстоятельствами так, как это делает знаток джиу-джитсу. Какие качества требуются от мастера этого искусства? Не творческая инициатива, а, напротив, необычайная способность к наблюдению, мгновенное понимание эмпирического значения каждого явления и умение извлечь из него наибольшую практическую пользу; оно в наибольшей степени требует того особенного сотрудничества головы и рук, где познание немедленно вызывает наиболее подходящую реакцию движения, в котором вся память выражает себя в автоматическом действии. Вся японская цивилизация основана на этой способности, и японское “подражательство” в особенности имеет именно такое значение. Японец в действительности не подражает – он извлекает преимущество, как борец извлекает его из движений соперника; он не копирует, но меняет свою позицию. Ему дано входить с несравненной легкостью в любое враждебное окружение, чтобы понять изнутри его своеобразие (но не его природу!); войдя таким образом в органическое отношение с ним, он пользуется им, насколько возможно им пользоваться. Вот так японец когда-то использовал культуру Китая. Возможно, он никогда не понимал ее, но в равной мере нельзя сказать, что он просто внешне подражал ей – он полностью погрузился в нее и продолжал жить в рамках китайского отношения к миру»[48].Подтверждения словам Кайзерлинга найти нетрудно. Японцы в самом деле отлично усваивают именно технические изобретения Запада и старательно доводят их до совершенства. Другими словами, они умеют достигать предельной точности действия. Речь идет не просто о восприимчивости и терпении, а о таком уровне саморефлексии и даже, можно сказать, духовной чувствительности, когда становится возможным воспринимать сами условия восприятия: созерцать созерцание, вслушиваться в слух, давать волю воле, чувствовать чувственность и т.д. Главной ценностью в таком случае становится не знание и не опыт сами по себе, а точность отношения к своим переживаниям, выверенность жеста. Речь идет о своего рода «самонастройке», доведенной почти до автоматизма. Смысл такого рода усилия состоит в восприятии самой способности восприятия или континуума «пустоты», предшествующей миру вещей. Задание человеческого самопознания здесь – это сама заданность опыта.
Тут и надо искать поразительное единение изощренного техницизма и не менее утонченного эстетизма, деловитости и созерцательности, которое, в сущности, и составляет сущность японского «чуда». Старательность, возведенная к покою несотворенной реальности и потому слившаяся одновременно с инстинктом и счастьем, – вот состав «японского сердца». Поэтому японцу не столь важно, для чего он что-то делает. Ему важнее «делание ни для чего», делание как таковое; умение же делать вообще обеспечивает успех в любом деле. Способность делать безупречно – вот то абсолютное (ибо беспредметное) совершенство, которое, согласно постулатам японской культуры, делает человека человеком и приносит ему полное удовлетворение.
Выверенность жестов порождает, конечно, ощущение полного единообразия. Нет на земле нации более сплоченной и однородной по своей душевной выделке, чем японцы. Но – и это еще одна фундаментальная черта японского жизнепонимания – безусловная нормативность может восприниматься только под знаком игры, не может не быть маской, которая тем более искусна, чем успешнее сходит за действительность. Японцы поистине знают, что делают. Их старательная артикуляция своей мечты есть не что иное, как заботливая, с полной серьезностью исполняемая шлифовка своей маски, которая маскирует не что иное, как... абсолютную непосредственность восприятия. Японские гуру от менеджмента любят повторять, что секрет успеха в бизнесе есть «просто» умение жить в согласии со здравым смыслом. К. Мацусита, например, сформулировал свое кредо в следующем афоризме: «Если идет дождь, возьмите с собой зонтик». Но в том-то и дело, что самое простое в жизни дается труднее всего.
Ясно, что японскому мышлению чужд западный дуализм субъекта и объекта, действия и созерцания, идеи и вещи, духа и материи. Японец познает не мир через себя, а себя через мир. Отправная точка его непосредственного переживания действительности (его «недумания») – это цельное «поле» действия, общая ситуация, «место» (ба). В Японии именно место красит, то есть определяет облик и поведение человека. Однако главная роль здесь отводится соотнесенности или, как еще говорят, недвойственности символического и функционального измерений реальности, а именно: извечно самоотсутствующая предельная цельность бытия (что на Дальнем Востоке именовалось «великой пустотой») не отличается от чистой конкретности и всецело операционального характера человеческой практики.
Итак, японская предметность относится не к вещам и не к идеям, а к парадоксам, лежащим в основании смысла. Все истинно ровно настолько, насколько ложно. Маска должна быть действительностью. И поэтому японский сад должен являть безупречную иллюзию дикой природы. Напротив, в японском театре маска выставляется напоказ: акцент на иллюзорности представления напоминает о безусловной реальности игры, то есть тотальной деланности поведения японцев.
Одним из интересных следствий подобного отношения к жизни является взаимодополнительность разнородных культурных кодов в сознании японцев: чем охотнее они перенимают черты западной цивилизации, тем ревностнее оберегают свои традиционные ценности и культурные формы. Вестернизация в действительности не мешает, а помогает японцу осознать себя японцем. Живя невзрачной жизнью обитателя современного мегаполиса, современные японцы мечтают провести некоторое время в специальных гостиницах, где с неизменной японской старательностью воспроизведены все черты старинного быта. А в современной Японии даже маргинальность и нигилистический протест институционализированы (например, под видом моды или художественной богемы) и служат укреплению общих принципов социума. Просто наряду с традиционными и друг друга обуславливающими «жизненными мирами» – западным и национальным – теперь в Японии появилась и новая ниша, так сказать, системной асистемности, воспроизводящая нигилистическую природу позднего модерна.
Теперь мы можем лучше оценить особенности новейшего этапа развития японского менеджмента, которые в соответствии запросами информационной цивилизации заключаются в наращивании на основе традиционного для японской корпорации чувства «одной семьи» некоего общего «поля» знания – как на отдельных предприятиях, так и в обществе в целом. Успех японского бизнеса, по мнению современных японских теоретиков менеджмента, должны обеспечить теперь не заимствования, не японский характер и даже не экономное производство (многие черты которого, кстати, используются теперь и на Западе), а «совместное созидание знания», рождающее инновационные технологии. Ключевая роль и здесь отводится уже упоминавшемуся понятию ба («место»), которое по аналогии с введенным евразийцами термином «месторазвитие» можно было бы определить как «местообщение». Согласно японским гуру от менеджмента, речь идет о «сети взаимодействий», которая «служит основой для созидания знания» и «объединяет физические, виртуальные и умственные пространства». К ней же относятся, разумеется, «взаимные обязательства и общий опыт» сотрудников[49].
Так, президент одной из крупнейших японских компаний «Фудзи Ксерокс» Е. Кобаяси считает важнейшим организационным принципом своей корпорации пространство человеческой сообщительности (кит. цзянь, яп. ма). Кобаяси тоже трактует его как «пространство соучастия в созидании знания. Это пространство может быть физическим, как, скажем, исследовательская лаборатория, или виртуальным, как пространство интернета или электронной почты, или, наконец, умственным, как атмосфера, в которой возможен свободный обмен идеями»[50].
«Созидание знания», согласно японским теориям, есть процесс, развивающийся по спирали: его исходной точкой является «неявное знание», из которого выходят понятия. Последние проходят фазу обоснования, после чего сводятся в одну общую идею, или «прототип» корпорации, а эта общая идея, в свою очередь, овладевает всеми членами корпорации. С точки зрения формы описанный процесс включает в себя следующие этапы: появление исходного видения, «разговоры о менеджменте» (знакомая нам черта японского управления), мобилизация активистов, создание правильной среды и «глобализация локального знания».
В суждении японских менеджеров и их ученых советников более всего примечательна идея полного параллелизма духа и материальных форм жизни. Она вполне традиционна для Японии и, кстати сказать, близка теоретикам «высоких гуманитарных технологий», сводящих сознание к технологической системе. Безусловно, подобное единство материальных и духовных факторов человеческого сотрудничества – могучий фактор сплоченности общества. Остается, правда, не совсем понятным, чем именно должны обмениваться японцы в процессе совместного обучения. Если профессиональными знаниями, то это ничем не отличается от западного образования, а если знанием своей причастности к «японскому сердцу», то это ничего не добавляет к образованию традиционному. А требование наличия обязательной материальной параллели духовной практики тоже имеет свою цену: невозможность отделить реальное от иллюзорного и связанное с ней ощущение некоего психологического тупика, double-bind, обусловленного необходимостью одновременного утверждения взаимоисключающих оценок действительности. Эта ситуация «двойного выбора» (или постоянного воздержания от выбора) чревата неврозом и, возможно, служит источником немалого психического напряжения, которое так свойственно японскому национальному характеру. Описанная ситуация создает определенный психологический дискомфорт – если не при работе с виртуальным миром телекоммуникаций, то, по крайней мере, для признания за ней статуса самостоятельной реальности. Примечательно, что японский бизнес, так преуспевший в создании совершенных материальных образцов продукции, с опозданием и без присущей ему напористости стал пользоваться преимуществами интернета. Не создал японский бизнес, при всей его глобализированности, и виртуального образа своей традиционной цивилизации, подобного «чайнатауну». Японский идеал требует «реального» и «единственно верного» воплощения. Японское «сердце» есть физическое бытие Японии, которое невозможно перенести в другое место.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента