Страница:
В период, о котором идет речь, многие поставщики заключали договоры, руководствуясь одним критерием – «любой ценой», что приводило к более чем странным сделкам. Есть множество красочных примеров того, как компании входили в сети, заключая договоры и не просчитывая свою выгоду.
Примеров того, как розничные сети для многих компаний стали последним испытанием, оборвав их «жизненный» путь, история российского бизнеса знает множество, тем не менее я считаю, что сети для нашего рынка оказались хорошим ускорителем прогресса бизнес-культуры и среды. Они сыграли определенную, фильтрующую, роль, отсеивая неэффективных игроков. Компании, подобные «Ашану», «МЕТРО», «Перекрестку», стали не только «убийцами» категорий, но и «санитарами леса» для слабых нерезультативных компаний. Не секрет, что сетевые организации приводили и приводят к банкротству многих производителей, не говоря уже о дистрибьюторах, которые постепенно исчезают как класс. Но это было неизбежно: эволюцию, принципы дарвиновского отбора еще никто не отменял.
Компании, которые работали с наценкой в 100 % и зарабатывали 15 % чистой прибыли, теперь должны были работать с накруткой лишь в 30 %. Откуда взять остальные 70 %, чтобы покрыть свои издержки? Финансовые ресурсы начали таять, и, если компании не хватало знаний и технологий для перестройки своих процессов, она должна была уйти со сцены. Тут, как нельзя кстати, подходят слова Сэма Уолто-на, основателя Wal-Mart: «Покупатели не должны платить за чью-то неэффективность».
Таким образом, розничные сети заставили поставщиков работать более грамотно и более четко, они вынудили их задуматься над совершенствованием своих технологий и процессов. За это им огромное спасибо как от покупателей, так и от бизнес-сообщества. Да, они создают тяжелые условия для своих «партнеров», но этим и стимулируют их к дальнейшему развитию.
Сегменты товаров народного потребления, в которых сети занимают существенную долю рынка, технологически более развиты, я имею в виду не процессы производства, хотя и их, разумеется, тоже, а технологии организации и развития бизнеса, например способы управления продажами, область логистики и др. В них мы увидим более высокоорганизованную работу, более эффективную деятельность компаний, чем в тех сегментах, в которых розничные сети только начинают развиваться. Для сравнения можно взглянуть на компании поставщиков в секторе товаров для дома – формат DIY, попробуйте сравнить их с фирмами FMCG и почувствуйте разницу!
В продовольственном секторе рынка технологии работы поставщиков на порядок выше, чем в формате DIY, так как в нем розничные сети существуют уже давно и наработали кое-какой опыт, в буквальном смысле слова заставив дистрибьюторов функционировать более цивилизованно и соблюдать условия договоров. Поскольку формат DIY для российского рынка является новым, то большая часть отрасли находится в переходном состоянии, когда только-только начинается настоящая работа над эффективностью бизнес-процессов.
Так, к примеру, в секторе цемента или товаров из дерева для дома наклейка штрих-кодов на свою продукцию еще в 2006-м была сильным ходом, выделяющим компанию среди конкурентов. А в продовольствии о штрих-кодах уже не говорят более пяти лет, это само собой разумеющееся действие, без которого просто невозможно продавать.
Повторю еще раз: сети сыграли свою роль в фильтрации рынка, становлении уровня его технологичности, они внесли большой вклад (причем сознательно) в формирование образа розничных сетей как доминирующего канала сбыта, от которого уже никуда не деться.
Но правда жизни такова, что сегодня только для некоторых регионов, например для Санкт-Петербурга, розничные сети являются основным каналом сбыта, который определяет продажную политику большинства компаний данной территории. Для Москвы эта точка пока только приближается, в других регионах розничные сети также уже являются очень важным фактором развития рынка, но отнюдь не доминирующим. А три года назад, в 2005 году, когда в стане поставщиков возникло наибольшее напряжение, сети вообще не являлись определяющим каналом сбыта, а были лишь самым заметным, потому что работали, нацеливаясь в первую очередь на «голову» поставщика.
Розничные сети и сегодня большей частью работают, борясь за кошелек поставщика, а не покупателя. Именно информационная политика сетей, их борьба за «мозг» поставщика и является важнейшим фактором того феномена, который называется «торговые сети». Я не зря повторяю эту фразу несколько раз. Потому что ее смысл является важным аспектом. Если я спрошу, какой группе клиентов уделяется максимальное количество времени и внимания руководства, а также на кого приходится львиная доля всех ресурсов, то почти все поставщики, среди клиентов которых есть сети, ответят: розничным сетям. Аргументацией этого будут объяснения в духе того, что сети более сложные и важные клиенты или подчеркивание неоценимости этого канала сбыта и т. д. И это все правильно.
Давайте теперь сложим вышеприведенные факторы.
Первый фактор – сеть нужна поставщику. Он так думает. Он все свои помыслы устремляет на то, чтобы работать с этой сетью. Он с ней хочет работать, иногда просто горит желанием.
Второй фактор – сеть активно работает за место в его сознании, за то, чтобы он все более страстно желал работать с ней.
И третий фактор – поставщик про сеть, про ее потребности почти ничего не знает.
Сегодня, по прошествии двух лет семинаров, когда я пообщался по этому вопросу более чем с тысячей человек из сотен компаний, у меня сформировалось убеждение, что розничные сети для поставщиков – это зачастую черный ящик. Пространство вокруг них буквально кишит информацией, но мало кто хочет хотя бы открыть уши, для того чтобы ее услышать.
Таким образом, страстное желание, подверженность информационной обработке, непонимание потребностей розничных сетей поставщиками приводят к тому, что мы получаем феномен розничных сетей.
Есть клиент, с которым очень хочется работать, но поставщик не знает, как это осуществить, и при этом у него нет желания прикладывать силы для того, чтобы овладеть этим знанием. Гораздо более удобным ему кажется воспользоваться опытом кого-то другого, уже работавшего с данным клиентом, использовать его как посредника. Поэтому большая часть тех, кто потом жалеет о договоре с сетью, совершает изначально определенные (но не осознанные и не напрямую воздействующие на результат) манипуляции для того, чтобы получить на выходе некий продукт – с непонятными характеристиками.
В итоге, станцевав определенный танец, поставщик получает результат, похожий на тот, который хотел бы, но, не понимая принципов работы сети, не знает, какое его «па» оказало такое воздействие. Дальше компании повторяют этот «танец» раз за разом, надеясь, что и в будущем он приведет к успеху.
Глава 2
Специфика работы с розничными сетями
ПРИМЕРОднако так не могло продолжаться бесконечно. Спустя несколько лет произошло отрезвление: компании стали понимать, что войти в сеть – это задача сама по себе малоинтересная, гораздо важнее – заработать на продажах в ее магазинах. Но эта цель оказалась на порядок более сложной, и многие поставщики с ней так и не справились. О причинах этого и о том, как избежать допущенных ошибок и ситуаций, мы и будем говорить на протяжении всей книги.
В моей памяти есть случай, когда компания – продавец молдавского вина заплатила за ввод своего относительно дешевого продукта 5–8 тысяч долларов за одну позицию для того, чтобы попасть на полки одной из розничных сетей. Валовой объем продаж по этой сделке не сильно превысил сумму входного билета.
Другая компания, уже по производству водки, в 2005–2006 годах потратила приблизительно один миллион долларов на вход в сети города Москвы и Московской области, при этом объемы продаж (не чистая прибыль!) в этом же регионе и за этот же период составили менее миллиона долларов.
Примеров того, как розничные сети для многих компаний стали последним испытанием, оборвав их «жизненный» путь, история российского бизнеса знает множество, тем не менее я считаю, что сети для нашего рынка оказались хорошим ускорителем прогресса бизнес-культуры и среды. Они сыграли определенную, фильтрующую, роль, отсеивая неэффективных игроков. Компании, подобные «Ашану», «МЕТРО», «Перекрестку», стали не только «убийцами» категорий, но и «санитарами леса» для слабых нерезультативных компаний. Не секрет, что сетевые организации приводили и приводят к банкротству многих производителей, не говоря уже о дистрибьюторах, которые постепенно исчезают как класс. Но это было неизбежно: эволюцию, принципы дарвиновского отбора еще никто не отменял.
Компании, которые работали с наценкой в 100 % и зарабатывали 15 % чистой прибыли, теперь должны были работать с накруткой лишь в 30 %. Откуда взять остальные 70 %, чтобы покрыть свои издержки? Финансовые ресурсы начали таять, и, если компании не хватало знаний и технологий для перестройки своих процессов, она должна была уйти со сцены. Тут, как нельзя кстати, подходят слова Сэма Уолто-на, основателя Wal-Mart: «Покупатели не должны платить за чью-то неэффективность».
Таким образом, розничные сети заставили поставщиков работать более грамотно и более четко, они вынудили их задуматься над совершенствованием своих технологий и процессов. За это им огромное спасибо как от покупателей, так и от бизнес-сообщества. Да, они создают тяжелые условия для своих «партнеров», но этим и стимулируют их к дальнейшему развитию.
Сегменты товаров народного потребления, в которых сети занимают существенную долю рынка, технологически более развиты, я имею в виду не процессы производства, хотя и их, разумеется, тоже, а технологии организации и развития бизнеса, например способы управления продажами, область логистики и др. В них мы увидим более высокоорганизованную работу, более эффективную деятельность компаний, чем в тех сегментах, в которых розничные сети только начинают развиваться. Для сравнения можно взглянуть на компании поставщиков в секторе товаров для дома – формат DIY, попробуйте сравнить их с фирмами FMCG и почувствуйте разницу!
В продовольственном секторе рынка технологии работы поставщиков на порядок выше, чем в формате DIY, так как в нем розничные сети существуют уже давно и наработали кое-какой опыт, в буквальном смысле слова заставив дистрибьюторов функционировать более цивилизованно и соблюдать условия договоров. Поскольку формат DIY для российского рынка является новым, то большая часть отрасли находится в переходном состоянии, когда только-только начинается настоящая работа над эффективностью бизнес-процессов.
Так, к примеру, в секторе цемента или товаров из дерева для дома наклейка штрих-кодов на свою продукцию еще в 2006-м была сильным ходом, выделяющим компанию среди конкурентов. А в продовольствии о штрих-кодах уже не говорят более пяти лет, это само собой разумеющееся действие, без которого просто невозможно продавать.
Повторю еще раз: сети сыграли свою роль в фильтрации рынка, становлении уровня его технологичности, они внесли большой вклад (причем сознательно) в формирование образа розничных сетей как доминирующего канала сбыта, от которого уже никуда не деться.
Но правда жизни такова, что сегодня только для некоторых регионов, например для Санкт-Петербурга, розничные сети являются основным каналом сбыта, который определяет продажную политику большинства компаний данной территории. Для Москвы эта точка пока только приближается, в других регионах розничные сети также уже являются очень важным фактором развития рынка, но отнюдь не доминирующим. А три года назад, в 2005 году, когда в стане поставщиков возникло наибольшее напряжение, сети вообще не являлись определяющим каналом сбыта, а были лишь самым заметным, потому что работали, нацеливаясь в первую очередь на «голову» поставщика.
Розничные сети и сегодня большей частью работают, борясь за кошелек поставщика, а не покупателя. Именно информационная политика сетей, их борьба за «мозг» поставщика и является важнейшим фактором того феномена, который называется «торговые сети». Я не зря повторяю эту фразу несколько раз. Потому что ее смысл является важным аспектом. Если я спрошу, какой группе клиентов уделяется максимальное количество времени и внимания руководства, а также на кого приходится львиная доля всех ресурсов, то почти все поставщики, среди клиентов которых есть сети, ответят: розничным сетям. Аргументацией этого будут объяснения в духе того, что сети более сложные и важные клиенты или подчеркивание неоценимости этого канала сбыта и т. д. И это все правильно.
Но если задуматься: почему так много внимания и так много сил уходит на организацию работы с этой группой клиентов?Меня все время мучает вопрос, почему менеджеры по работе с розничными сетями сегодня являются в компаниях-поставщиках некой элитой? Понятно, что их деятельность часто приносит компании самые большие объемы продаж, но ведь это следствие размеров потребностей клиента, а не работы менеджера. Ответ на этот, казалось бы, простой вопрос можно найти в косвенных, но от этого не менее красноречивых факторах. В большинстве сетей закупщики умеют отделить личное от профессионального, не все, конечно, но специалисты своего дела способны сделать это легко. Однако даже сегодня, открывая газету, посвященную поиску работы, мы можем увидеть объявления о вакансиях менеджеров по работе с сетями, в которых есть непреложные условия: обязателен опыт работы с сетями; необходимы личные знакомства и прочие подобные требования.
О чем говорит такая приписка в объявлении о найме на работу? Почему компании нужны от менеджера не умение вести переговоры, не опыт его продаж, а опыт работы именно с сетью и знание работы сети?Это говорит лишь о том, что люди, которые ищут этого сотрудника, зачастую не понимают принципов и законов функционирования данного типа клиентов, а раз понимания нет, то и розничная сеть для такой компании представляется неким черным ящиком.
Давайте теперь сложим вышеприведенные факторы.
Первый фактор – сеть нужна поставщику. Он так думает. Он все свои помыслы устремляет на то, чтобы работать с этой сетью. Он с ней хочет работать, иногда просто горит желанием.
Второй фактор – сеть активно работает за место в его сознании, за то, чтобы он все более страстно желал работать с ней.
И третий фактор – поставщик про сеть, про ее потребности почти ничего не знает.
Сегодня, по прошествии двух лет семинаров, когда я пообщался по этому вопросу более чем с тысячей человек из сотен компаний, у меня сформировалось убеждение, что розничные сети для поставщиков – это зачастую черный ящик. Пространство вокруг них буквально кишит информацией, но мало кто хочет хотя бы открыть уши, для того чтобы ее услышать.
Таким образом, страстное желание, подверженность информационной обработке, непонимание потребностей розничных сетей поставщиками приводят к тому, что мы получаем феномен розничных сетей.
Есть клиент, с которым очень хочется работать, но поставщик не знает, как это осуществить, и при этом у него нет желания прикладывать силы для того, чтобы овладеть этим знанием. Гораздо более удобным ему кажется воспользоваться опытом кого-то другого, уже работавшего с данным клиентом, использовать его как посредника. Поэтому большая часть тех, кто потом жалеет о договоре с сетью, совершает изначально определенные (но не осознанные и не напрямую воздействующие на результат) манипуляции для того, чтобы получить на выходе некий продукт – с непонятными характеристиками.
В итоге, станцевав определенный танец, поставщик получает результат, похожий на тот, который хотел бы, но, не понимая принципов работы сети, не знает, какое его «па» оказало такое воздействие. Дальше компании повторяют этот «танец» раз за разом, надеясь, что и в будущем он приведет к успеху.
Глава 2
Особенности работы с розничными сетями. Типы и форматы сетевых магазинов
Феномен розничных сетей часто объясняют сложной спецификой их работы, особенностями, которыми насыщено ежедневное общение с ними. Об этом сегодня в российских компаниях очень много говорят. Мол, сетевые магазины – очень трудные клиенты, жутко специфичные, и именно из-за этих сложностей приходится выстраивать совершенно иную систему взаимодействия с торговыми точками, тратить дополнительные средства на то, чтобы «умасливать» тех или иных сотрудников.
Давайте попробуем разобраться, в чем же проявляется нетривиальность работы с такими клиентами, как розничные сети.
Давайте попробуем разобраться, в чем же проявляется нетривиальность работы с такими клиентами, как розничные сети.
Специфика работы с розничными сетями
На своих семинарах я часто задаю вопрос о конкретных проявлениях специфики в работе с этими клиентами. Ответы почти всегда туманны, вроде бы все об этом знают, но четко сформулировать не могут. Ситуация ровно та же, чтоисот-личиями компании от конкурентов, вроде все понимают, в чем различия, а обобщить и выразить на словах порой не выходит.
А ведь именно из-за незнания или, вернее, нечеткого понимания особенностей работы с сетевыми магазинами многие поставщики несут большие убытки.
Наша компания «Реал Ворк Менеджмент» провела исследование, посвященное особенностям работы с розничными сетями в секторе FMCG. В нем принимали участие сотни организаций из разных отраслей потребительского рынка. Среди них были компании, поставляющие и детские товары, и товары для дома, и различные продукты. Данный анализ привел к многим интересным выводам и дал пищу для размышлений. Подробно с ним можно ознакомиться на нашем сайте www.real-management.ru, в разделе «Исследования».
Учитывая результаты наших изысканий и свой практический опыт, мы сделали следующий вывод: сложность работы с сетями проявляется в основном в четырех пунктах, которые лежат на поверхности, частично даже пересекаясь друг с другом.
Особенность первая – сложные договоры.
Когда компания-поставщик, особенно крупная компания федерального уровня, работает с маленькими магазинами или мелкими оптовиками, договоры всегда разрабатываются юристами самого продавца. Крайне редко заключаются договоры, составленные покупателем. Когда же мы работаем с сетью, то, безусловно, должны подписать документы, составленные специалистами той сети, с которой мы вступаем в сотрудничество. Сложность состоит в том, что мы вынуждены идти на соглашение, которое разрабатывалось не под нашу компанию, а под компанию нашего партнера, и в договоре учитывались его интересы зачастую за счет ущемления интересов поставщика, то есть наших. Но с этим приходится мириться, потому что сеть отказывается подписывать договоры поставщика. Единственное, что в этом случае можно сделать, это составить протокол разногласий. И это поле для работы не только юристов, но и продавцов.
Приступая к сотрудничеству с сетями, нужно тщательно прорабатывать предлагаемые документы, изучать все положения, статьи и подпункты. К сожалению, не все менеджеры по продажам умеют это делать. Для большинства из них договор – это темный юридический документ, в котором переставленная запятая или точка меняет весь смысл предложения. Это впечатление усиливает множество различных профессиональных юридических терминов, которые имеют мало общего с обычной жизнью. Именно поэтому договор зачастую сразу сбрасывается юристам, и затем между сторонами идет спор по формулировкам и совершенно упускается из виду главное: суть и смысл всего соглашения.
Работать с договорами нужно внимательно еще на стадии их предварительной проработки. В них прописывается большое количество пунктов, которые существенно влияют на взаимоотношения этих двух контрагентов:
♦ сроки поставки;
♦ сроки оплаты;
♦ выстраивание ценовой политики в отношении к сети;
♦ взаимоотношение поставщика и сотрудников, так называемые антикоррупционные меры.
И многие другие моменты, которые в стандартных договорах поставщика никогда не упоминались.
Важным компонентом является пункт договора об условиях, по которым сеть работает, а также карательные меры по отношению к поставщику при невыполнении им своих обязательств. Необходимо обращать внимание на этот маленький пункт договора, который сильно усложняет работу поставщика уже на этапе подготовки переговоров.
Но работа с договором – это не просто работа с юридическим документом, это еще и фронт действий для бизнес-технологов, которые будут оценивать возможности компании по соответствию взятым на себя обязательствам. Подготовка к подписанию документа должна проходить по разным направлениям, в которых будут рассматриваться как возможности исполнения обязательств, так и способы уклонения от них на законных основаниях. Это сложная интересная работа по анализу возможных вариантов.
Главное помнить: прежде чем подписывать тот или иной договор, нужно понимать, какую ответственность берет на себя компания, его подписывающая.
Особенность вторая – вытекающая из предыдущей – высокий уровень ответственности поставщика за взятые обязательства.
Тут хочется процитировать слова о требованиях Wal-Mart одного из ее бывших поставщиков Джона Марриотти, члена правления компании, продающей товары для кухни: «Они требуют, чтобы вы сделали то, что вы, по вашим словам, собираетесь сделать».
Не секрет, что, работая с несетевыми магазинами или мелкими оптовиками, при отсутствии какого-то товара или невыполнении своих обязательств по поставкам, качеству или уровню обслуживания компания-поставщик, как правило, не несет никакой ответственности перед своими партнерами, как говорится, «проблемы индейцев шерифа не волнуют».
Когда же мы заключаем договор с сетью, в нем прописывается пункт о недопоставке товара, так называемый коэффициент поставки, который продавец должен выполнять под угрозой штрафных санкций, а иногда и разрыва договора. И подобных пунктов в каждом соглашении предостаточно. Таким образом, работая с сетью, поставщик должен обеспечить бесперебойное наличие товара у него и в сети.
Цены – еще один аспект обязательств. Что происходит с ними, когда поставщик работает с небольшими магазинами или мелким оптом? При желании компании-поставщика поднять цены она их просто поднимает, не утруждая себя заблаговременным предупреждением партнеров о грядущем изменении ценовой политики. При работе же с розничными сетями в большинстве секторов рынка таким образом поменять условия поставки просто невозможно.
Например, в алкогольной отрасли цены, согласно договорам, можно поменять раз в квартал, а то и реже. Единственным исключением из этого правила являются компании, работающие в секторе быстро оборачиваемых товаров с высокой изменчивостью цены. Например, так называемые биржевые товары. На рынке товаров для дома это вагонка, фанера и многие другие, которые продаются прямо «с колес».
В продовольственной области – фрукты и овощи, на которые также имеются биржевые цены, так как эти товары закупаются ежедневно.
Так вот, эти и другие условия прописаны в договоре, и поставщик не может их нарушить. Он несет ответственность за каждое из принятых на себя обязательств. В любом случае его вынуждают к выполнению обещаний указанные в договоре с сетями штрафные санкции, строго регалменти-рующие меры воздействия на поставщика за каждое его неверное действие. Это, конечно, усугубляет работу компании, сильно снижает ее рентабельность, потому что на сегодняшний день, к сожалению, большая часть компаний-поставщиков работать хорошо, технологично, без серьезных сбоев не может. Очень небольшое количество российских организаций подобного рода деятельности имеют хорошо отлаженные бизнес-процессы, в том числе и процессы обслуживания клиентов. Невыполнение обязательств из-за внутренних сбоев: нехватка товаров, неправильная документация, слабая доставка и т. д. – все это приводит к штрафам.
Это «дрессирует» компании, но это и развивает их. Как говорится, «…то, что нас не убивает, делает нас сильнее». Розничные сети заставляют поставщиков выполнять обещания и взятые обязательства, и это, несомненно, их особенность.
Особенность третья – органичное продолжение второй: медленное изменение условий сотрудничества.
Работая с мелкими клиентами, поставщик может менять условия сотрудничества с удобной для себя скоростью и в нужном ему ракурсе, но в случае с крупным клиентом, каким является сеть, этого сделать почти невозможно. Компания-поставщик должна уведомлять сеть за 2–3 месяца в случае повышения цены, а потом еще долго-долго вести переговоры по размеру этого самого повышения, потому что, как правило, на заявленный изначально размер редко кто соглашается сразу. То же самое происходит при изменении условий доставки или выкладки товаров, да при трансформации практически любого пункта договора.
Компания не может легко и быстро поменять неудачный ассортимент, если она его уже завела в сеть. В начале переговоров об этом поставщик с большей вероятностью получит встречное предложение о выводе его из ассортимента сетевых магазинов.
Смена ассортимента продукции в сети – это отдельная строка переговоров, я бы даже сказал, целая эпопея. В обычных магазинах сделать это гораздо проще, поставщик просто завозит другой ассортимент, уговаривая в течение максимум часа товароведа магазина. А при общении с сетью ему приходится планировать свой ассортимент и свою дальнейшую работу на длительный период, потому что сами розничные сети не очень любят, когда из них устраивают сливной канал для разного рода неликвидов.
Особенность четвертая – очень важная: иная ролевая структура.
Что такое ролевая структура?
Представьте себе, как ведет себя крупный производитель федерального масштаба по отношению к мелким или даже крупным оптовикам, не говоря уже об обычных магазинах. Он почти всегда диктует условия. В этот момент он находится в ролевой позиции «сильный – слабый», занимая место «сильного» участника переговоров, потому что любой оптовик, любой магазин нуждается в продукции таких мощных компаний, как «Вимм Билль Дан», «Микоян», «Черкизовский мясокомбинат», «Кристалл» и др. Именно поэтому крупные компании по отношению к оптовикам и розничным магазинам проводят достаточно жесткую политику. Они могут себе это позволить, так как их мелким партнерам трудно обойтись без продукции компаний-гигантов, им нужен в ассортименте раскрученный товар. И, конечно, это не может не влиять на взаимоотношения между данными клиентами. Крупный производитель национальных марок просто диктует условия своим мелким партнерам.
Но что происходит, когда этот крупный производитель предлагает свой товар сетевым магазинам, которые не меньше, а порой и крупнее, влиятельнее него?
Если он пытается выступать в той же роли, в роли доминирующего поставщика, как это было с мелкими клиентами, то он сразу же и проигрывает. Потому что нет лучшего способа «обломать» поставщика, чем дать ему увязнуть в его главенствующем статусе. При работе с розничными сетями меняется ролевая позиция поставщика, здесь он уже не занимает позицию «сильного».
Итак, мы рассмотрели несколько пунктов, в которых проявляются «специфические особенности» работы с розничными сетями.
ПЕРВАЯ особенность – сложные договоры, которые требуют глубокой, серьезной подготовки и хорошего уровня технологических процессов.
Вторая особенность – высокий уровень ответственности за взятые обязательства, по которым придется отвечать, что также требует уверенности в собственных бизнес-процессах.
Третья особенность – медленное изменение условий взаимодействия и договоров. Это требует от поставщика глубокой обдуманности каждого хода, требует того, чтобы поставщик всегда выводил свои предложения на идеальный уровень.
Четвертая особенность – иная ролевая структура, в результате которой поставщику занимать доминирующую позицию по отношению к сети крайне сложно, потому что сеть сама пытается занять такую же позицию.
А ведь именно из-за незнания или, вернее, нечеткого понимания особенностей работы с сетевыми магазинами многие поставщики несут большие убытки.
Наша компания «Реал Ворк Менеджмент» провела исследование, посвященное особенностям работы с розничными сетями в секторе FMCG. В нем принимали участие сотни организаций из разных отраслей потребительского рынка. Среди них были компании, поставляющие и детские товары, и товары для дома, и различные продукты. Данный анализ привел к многим интересным выводам и дал пищу для размышлений. Подробно с ним можно ознакомиться на нашем сайте www.real-management.ru, в разделе «Исследования».
Учитывая результаты наших изысканий и свой практический опыт, мы сделали следующий вывод: сложность работы с сетями проявляется в основном в четырех пунктах, которые лежат на поверхности, частично даже пересекаясь друг с другом.
Особенность первая – сложные договоры.
Когда компания-поставщик, особенно крупная компания федерального уровня, работает с маленькими магазинами или мелкими оптовиками, договоры всегда разрабатываются юристами самого продавца. Крайне редко заключаются договоры, составленные покупателем. Когда же мы работаем с сетью, то, безусловно, должны подписать документы, составленные специалистами той сети, с которой мы вступаем в сотрудничество. Сложность состоит в том, что мы вынуждены идти на соглашение, которое разрабатывалось не под нашу компанию, а под компанию нашего партнера, и в договоре учитывались его интересы зачастую за счет ущемления интересов поставщика, то есть наших. Но с этим приходится мириться, потому что сеть отказывается подписывать договоры поставщика. Единственное, что в этом случае можно сделать, это составить протокол разногласий. И это поле для работы не только юристов, но и продавцов.
Приступая к сотрудничеству с сетями, нужно тщательно прорабатывать предлагаемые документы, изучать все положения, статьи и подпункты. К сожалению, не все менеджеры по продажам умеют это делать. Для большинства из них договор – это темный юридический документ, в котором переставленная запятая или точка меняет весь смысл предложения. Это впечатление усиливает множество различных профессиональных юридических терминов, которые имеют мало общего с обычной жизнью. Именно поэтому договор зачастую сразу сбрасывается юристам, и затем между сторонами идет спор по формулировкам и совершенно упускается из виду главное: суть и смысл всего соглашения.
Работать с договорами нужно внимательно еще на стадии их предварительной проработки. В них прописывается большое количество пунктов, которые существенно влияют на взаимоотношения этих двух контрагентов:
♦ сроки поставки;
♦ сроки оплаты;
♦ выстраивание ценовой политики в отношении к сети;
♦ взаимоотношение поставщика и сотрудников, так называемые антикоррупционные меры.
И многие другие моменты, которые в стандартных договорах поставщика никогда не упоминались.
Важным компонентом является пункт договора об условиях, по которым сеть работает, а также карательные меры по отношению к поставщику при невыполнении им своих обязательств. Необходимо обращать внимание на этот маленький пункт договора, который сильно усложняет работу поставщика уже на этапе подготовки переговоров.
Но работа с договором – это не просто работа с юридическим документом, это еще и фронт действий для бизнес-технологов, которые будут оценивать возможности компании по соответствию взятым на себя обязательствам. Подготовка к подписанию документа должна проходить по разным направлениям, в которых будут рассматриваться как возможности исполнения обязательств, так и способы уклонения от них на законных основаниях. Это сложная интересная работа по анализу возможных вариантов.
Главное помнить: прежде чем подписывать тот или иной договор, нужно понимать, какую ответственность берет на себя компания, его подписывающая.
Особенность вторая – вытекающая из предыдущей – высокий уровень ответственности поставщика за взятые обязательства.
Тут хочется процитировать слова о требованиях Wal-Mart одного из ее бывших поставщиков Джона Марриотти, члена правления компании, продающей товары для кухни: «Они требуют, чтобы вы сделали то, что вы, по вашим словам, собираетесь сделать».
Не секрет, что, работая с несетевыми магазинами или мелкими оптовиками, при отсутствии какого-то товара или невыполнении своих обязательств по поставкам, качеству или уровню обслуживания компания-поставщик, как правило, не несет никакой ответственности перед своими партнерами, как говорится, «проблемы индейцев шерифа не волнуют».
Когда же мы заключаем договор с сетью, в нем прописывается пункт о недопоставке товара, так называемый коэффициент поставки, который продавец должен выполнять под угрозой штрафных санкций, а иногда и разрыва договора. И подобных пунктов в каждом соглашении предостаточно. Таким образом, работая с сетью, поставщик должен обеспечить бесперебойное наличие товара у него и в сети.
Цены – еще один аспект обязательств. Что происходит с ними, когда поставщик работает с небольшими магазинами или мелким оптом? При желании компании-поставщика поднять цены она их просто поднимает, не утруждая себя заблаговременным предупреждением партнеров о грядущем изменении ценовой политики. При работе же с розничными сетями в большинстве секторов рынка таким образом поменять условия поставки просто невозможно.
Например, в алкогольной отрасли цены, согласно договорам, можно поменять раз в квартал, а то и реже. Единственным исключением из этого правила являются компании, работающие в секторе быстро оборачиваемых товаров с высокой изменчивостью цены. Например, так называемые биржевые товары. На рынке товаров для дома это вагонка, фанера и многие другие, которые продаются прямо «с колес».
В продовольственной области – фрукты и овощи, на которые также имеются биржевые цены, так как эти товары закупаются ежедневно.
Так вот, эти и другие условия прописаны в договоре, и поставщик не может их нарушить. Он несет ответственность за каждое из принятых на себя обязательств. В любом случае его вынуждают к выполнению обещаний указанные в договоре с сетями штрафные санкции, строго регалменти-рующие меры воздействия на поставщика за каждое его неверное действие. Это, конечно, усугубляет работу компании, сильно снижает ее рентабельность, потому что на сегодняшний день, к сожалению, большая часть компаний-поставщиков работать хорошо, технологично, без серьезных сбоев не может. Очень небольшое количество российских организаций подобного рода деятельности имеют хорошо отлаженные бизнес-процессы, в том числе и процессы обслуживания клиентов. Невыполнение обязательств из-за внутренних сбоев: нехватка товаров, неправильная документация, слабая доставка и т. д. – все это приводит к штрафам.
Это «дрессирует» компании, но это и развивает их. Как говорится, «…то, что нас не убивает, делает нас сильнее». Розничные сети заставляют поставщиков выполнять обещания и взятые обязательства, и это, несомненно, их особенность.
Особенность третья – органичное продолжение второй: медленное изменение условий сотрудничества.
Работая с мелкими клиентами, поставщик может менять условия сотрудничества с удобной для себя скоростью и в нужном ему ракурсе, но в случае с крупным клиентом, каким является сеть, этого сделать почти невозможно. Компания-поставщик должна уведомлять сеть за 2–3 месяца в случае повышения цены, а потом еще долго-долго вести переговоры по размеру этого самого повышения, потому что, как правило, на заявленный изначально размер редко кто соглашается сразу. То же самое происходит при изменении условий доставки или выкладки товаров, да при трансформации практически любого пункта договора.
Компания не может легко и быстро поменять неудачный ассортимент, если она его уже завела в сеть. В начале переговоров об этом поставщик с большей вероятностью получит встречное предложение о выводе его из ассортимента сетевых магазинов.
Смена ассортимента продукции в сети – это отдельная строка переговоров, я бы даже сказал, целая эпопея. В обычных магазинах сделать это гораздо проще, поставщик просто завозит другой ассортимент, уговаривая в течение максимум часа товароведа магазина. А при общении с сетью ему приходится планировать свой ассортимент и свою дальнейшую работу на длительный период, потому что сами розничные сети не очень любят, когда из них устраивают сливной канал для разного рода неликвидов.
Особенность четвертая – очень важная: иная ролевая структура.
Что такое ролевая структура?
Представьте себе, как ведет себя крупный производитель федерального масштаба по отношению к мелким или даже крупным оптовикам, не говоря уже об обычных магазинах. Он почти всегда диктует условия. В этот момент он находится в ролевой позиции «сильный – слабый», занимая место «сильного» участника переговоров, потому что любой оптовик, любой магазин нуждается в продукции таких мощных компаний, как «Вимм Билль Дан», «Микоян», «Черкизовский мясокомбинат», «Кристалл» и др. Именно поэтому крупные компании по отношению к оптовикам и розничным магазинам проводят достаточно жесткую политику. Они могут себе это позволить, так как их мелким партнерам трудно обойтись без продукции компаний-гигантов, им нужен в ассортименте раскрученный товар. И, конечно, это не может не влиять на взаимоотношения между данными клиентами. Крупный производитель национальных марок просто диктует условия своим мелким партнерам.
Но что происходит, когда этот крупный производитель предлагает свой товар сетевым магазинам, которые не меньше, а порой и крупнее, влиятельнее него?
Если он пытается выступать в той же роли, в роли доминирующего поставщика, как это было с мелкими клиентами, то он сразу же и проигрывает. Потому что нет лучшего способа «обломать» поставщика, чем дать ему увязнуть в его главенствующем статусе. При работе с розничными сетями меняется ролевая позиция поставщика, здесь он уже не занимает позицию «сильного».
ПРИМЕРДумаю, многие руководители крупных компаний побывали в ситуации, описанной во врезке, это и есть ловушка ролевой позиции. Именно здесь пролегает грань проблемных переговоров сети со своими поставщиками. И осложнения заключаются не столько в сетях и их представителях, сколько в самих продавцах. Ролевые позиции нужно соотносить, даже крупнейший региональный завод зачастую намного меньше по размерам, чем сеть, и поэтому силовые методы в этом случае будут малоэффективны. Как говорится, «против лома нет приема», поставив от него блок рукой, можно просто ее лишиться. Однако есть масса способов выиграть и без такого же лома. Подробнее об этом мы поговорим в следующих главах книги, которые будут полностью посвящены ведению переговоров с сетевыми магазинами.
Находясь в качестве исследователя в одной из сетей, которая вела переговоры с крупным производителем в Центральном федеральном округе, я стал свидетелем интересного случая. В качестве компании-поставщика выступал крупный алкогольный завод – лидер регионального рынка, определяющий алкогольную политику в своем и даже соседних регионах, завод с сорокалетней историей, формирующий существенную часть бюджета города и области.
Глава этого учреждения, не дождавшись от своих менеджеров заключенного договора на условиях завода, решил поехать туда сам и показать, каким образом нужно вести переговоры.
Представьте себе ситуацию: директор, являющийся одним из важнейших людей в городе и области, определяющий значительную часть торговой политики в своем регионе, уже состоявшийся человек старше 45 лет, он не может занимать никакую другую позицию, кроме доминирующей. И вот на переговорах перед ним сидит молодой человек лет 30, субтильной внешности, который является простым менеджером и по определению не должен спорить с таким «большим человеком». На практике все выходит совершенно по-другому.
Этот молодой менеджер, напротив, ведет себя достаточно агрессивно для того, чтобы дать понять, кто здесь решает судьбу товара. Устраивает настоящий пресс для своего оппонента, и в результате директор уезжает ни с чем. Все переговоры длились не более 20 минут. Что же произошло?
Закупщик, дав директору увязнуть в его доминирующей роли, начал менять позицию своего оппонента, с требующей на просящую, демонстрируя полную незаинтересованость в товаре этого поставщика и выставляя условия, изначально неприемлемые и убыточные для директора, и закончил разговор именно на том месте и именно так, как ему это было нужно.
Уходя с переговоров, директор уже не учил своих менеджеров, как нужно вести переговоры, во всяком случае своим примером.
Итак, мы рассмотрели несколько пунктов, в которых проявляются «специфические особенности» работы с розничными сетями.
ПЕРВАЯ особенность – сложные договоры, которые требуют глубокой, серьезной подготовки и хорошего уровня технологических процессов.
Вторая особенность – высокий уровень ответственности за взятые обязательства, по которым придется отвечать, что также требует уверенности в собственных бизнес-процессах.
Третья особенность – медленное изменение условий взаимодействия и договоров. Это требует от поставщика глубокой обдуманности каждого хода, требует того, чтобы поставщик всегда выводил свои предложения на идеальный уровень.
Четвертая особенность – иная ролевая структура, в результате которой поставщику занимать доминирующую позицию по отношению к сети крайне сложно, потому что сеть сама пытается занять такую же позицию.
Как вы думаете, где пролегают корни этих особенностей? В чем они больше всего проявляются: в отношении сети к поставщику или в действиях самого поставщика?На мой взгляд, причины специфики заложены именно в действиях самого поставщика, в его внутренней эффективности, в том, как хорошо он может работать со своими клиентами. И здесь не имеет значения, сеть это или маленький магазин. Здесь важен только уровень технологий, степень ответственности поставщика, направленность его ориентации на рынок и на клиента. Если мы возьмем самые известные в мире компании, которые смогли продвинуться и развиться, получая максимальные доходы или невиданные до сего времени результаты в экономике, мы увидим, что их успех связан отнюдь не с доминирующей позицией, не с силой их всем известных брендов. Он лежит в другой плоскости, основывается на эффективных технологиях, на их качестве работы и использовании инноваций.
ПРИМЕР
Самый простой, яркий и самый известный пример, относящийся к розничному бизнесу, – компания Wal-Mart, о которой уже говорилось выше. Это компания, которая буквально помешана на совершенствовании своих бизнесс-процессов и снижении издержек, где только возможно. Они первыми удалили коробки для дезодорантов, первыми стали покупать помещения, которые мало подходили для магазинов. Они вообще во многом были первопроходцами. И сейчас, будучи самой крупной компанией мира, Wal-Mart озабочена эффективностью внутренних процессов компании. Именно это позволило данной сети менее чем за 60 лет стать крупнейшей компанией мира, которая по масштабам соотносима с ведущими игроками нефтяного рынка и даже государствами.