Петр Офицеров. Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика

   Другой пример – компания «Тойота». За счет чего она заняла лидерскую позицию на рынке? Не только за счет того, что руководство вкладывало миллионы и миллионы долларов в рекламу своего продукта. Нет, совсем наоборот, сначала «Тойота» выстроила технологии, которые позволили ей обеспечить такой продукт, деньги на рекламу которого уходили не в воздух и не на обогрев офисов рекламных компаний. Качество и надежность самих машин позволяли компании внедрять практически напрямую в голову потребителей идею о превосходстве своего товара. Купив «Тойоту», вы «управляете мечтой»;сидя за рулем этой машины, вы чувствуете себя комфортно. Эти установки были достигнуты не столько рекламой и различными акциями продавцов и управленцев, сколько выстраиванием на всех уровнях компании эффективных технологий.
   Такие подходы к работе, путь вверх через постоянное совершенствование технологий можно увидеть не только на примерах Wal-Mart или «Тойоты», они также ярко выражены в любой из компаний-лидеров. И настолько же они важны для любой компании, желающей занять крепкие позиции на рынке.
   Как только вы начинаете выстраивать технологии, ориентируясь на максимальную их эффективность, на то, чтобы их результат больше всего удовлетворял вашего клиента, так постепенно «специфические особенности» работы с розничными сетями начинают стираться, исчезать. Если ваш продукт хотят купить конечные покупатели, если каждый магазин в регионе знает, что вы надежный поставщик, то проблем у вас просто не возникнет.

Ошибки при работе с розничными сетями

   Когда мы проводили исследование особенностей работы с розничными сетями в секторе FMCG, о котором я говорил выше, мы опрашивали многие компании самых разных размеров из различных секторов, пытаясь выяснить, какие ошибки совершают поставщики, выявить типологию этих недочетов, сформировать их в своего рода группы. В результате нашей работы мы выявили несколько основных блоков просчетов.
   Самый первый и крупный из блоков – ошибки ценообразования. Цены, цены и еще раз цены! Продавцы всегда помнят, что нужно устанавливать низкие цены, но почему-то забывают о том, что заниженные ценовые требования не должны приносить убытки. Во многих компаниях об этом забывают и, как результат, поставщики несут миллионные потери.
   Второй блок ошибок – это ошибки маркетинга. Просчеты, при которых компания неправильно позиционирует себя на рынке, вкладывая деньги в звук, в цвет, но только не в развитие своей марки. Итог получается плачевный – компания тратит свои деньги на обогрев Вселенной и никаким образом не способствует собственному развитию.
   Третий блок ошибок состоит из недочетов в постпродажном обслуживании. Это мерчандайзинг, информационная и иная поддержка клиентов и многие другие формы обслуживания своего товара и своих потребителей после продажи. Для многих компаний это является одним из ключевых факторов, просто обрушивающим уровень продаж и рентабельность.
   И самой основной ошибкой, которая чаще других встречается при работе с розничными сетями, является то, что у компаний отсутствует стратегия развития данного канала сбыта. Поставщики не понимают, каким образом они будут работать с сетями. Чаще всего основной целью и движущим мотивом является стремление войти во все сети сразу, и уже только потом компании пытаются вывести доходности по этой группе клиентов хотя бы в «ноль». Такая стратегия внешне разумна и местами целесообразна, однако крайне примитивна и зачастую не ведет к успеху. Если вы не понимаете, как развить какой-то канал сбыта, то лучше не тратить свои усилия на то, чтобы в него войти.

Мифы о сетях

   Что представляют собой эти гиганты, сети, о которых ходит так много легенд, информацию о которых собирают по крупицам, как золото?

   Многие поставщики готовы платить огромные деньги за то, чтобы получить хоть какие-то сведения о сетях, об их внутренних делах, при этом редко озадачиваясь вопросом, что именно это знание им даст. Это проявление феномена розничных сетей, результат их постоянной работы над «мозгом» своих поставщиков. Они занимают в их умах все большую и большую нишу, старательно «утаптывая» площадку и расширяя свой плацдарм, оставаясь при этом все тем же черным ящиком для большинства менеджеров.

   Так какие же они, сети, внутри, что они собой представляют?

   Открою большую тайну: розничные сети – это, прежде всего, обычные организации, построенные по филиальному типу, имеющие множество отделений и вследствие этого постоянно справляющиеся ровно с такой же лавиной проблем в управлении, как и многие другие организации в нашей стране. Часть этих трудностей является следствием общероссийских проблем, другая – результатом внутренних ситуаций.
   Следует отметить, что розничные сети – это не единый конгломерат, в который поставщики могут отгружать товар единожды и покрывать сразу 50 % того или иного рынка. Например, в Москве сети на сегодняшний день занимают около 50 % рынка продовольствия, однако это покрытие дает не одна компания, а более сотни организаций, каждая из которых работает в лучшем случае через свой РЦ, а по большей части придерживается принципа «отдельный магазин – отдельная поставка». Таким образом, поставщик имеет около сотни договоров, тысячи магазинов и, как следствие, тысячи поставок.
   Сетям присущи те же проблемы, что и любой другой организации. Если вы работаете в компании, штат которой составляет чуть более сотни человек, то в ней наверняка есть такие подразделения, как отдел маркетинга, бухгалтерия, кадровая и складские службы, производственный и транспортный отделы и т. д. И скорее всего, между этими элементами производственной системы существуют некоторые противоречия, которые затрудняют общую работу. В розничных сетях существуют те же проблемы, только из-за размеров, из-за филиального типа и других структурных особенностей в несколько ином масштабе. Следствием этого являются их сложные взаимодействия с поставщиками:
   ♦ задержка ответов;
   ♦ непонимание интересов своих клиентов;
   ♦ порой игнорирование требований рынка и др.
   Все эти факторы вытекают из банальных организационных проблем, присущих любой компании.
   Главное – это понимание принципов работы! Поймите, как функционирует ваша организация, сделайте поправку на особенности строения вашего клиента и его процессов, и вы сможете прогнозировать многие его действия.
   Работая с торговыми сетями, важно помнить, что они в первую очередь обычные компании с такими же организационными проблемами, как и у вас, с очень похожими на ваши целями, а не некий непонятный монстр, каждое действие которого непредсказуемо и опасно.

Типы сетей

   Для того чтобы работать с клиентом, его нужно изучить, понять, что он собой представляет и к какой группе относится. Для этого его нужно классифицировать, как это делают в любой науке, например ботанике или зоологии.
   Сегодня в России существует несколько видов сетей, без учета их формата. Здесь я привожу свою классификацию, хотя и не претендую на какую-либо оригинальность. Однако мое мнение заключается в том, что учитывать нужно вовсе не размер или тип организации, а ту прибыль, которую каждый конкретный представитель «вида» приносит вашей компании.
   Таким образом, выделяются три типа розничных сетей, присутствующих сегодня на российском рынке.
 
   Первый тип – это сети международные. Крупные западные сети, которые пришли в Россию и успешно в ней развиваются. В числе представителей можно назвать «Ашан», «МЕТРО», «Икею», OBI и многие другие.
 
   Второй тип – это национальные розничные сети. Это компании, которые присутствуют более чем в десяти регионах Российской Федерации, имеют большое количество торговых точек и большой объем продаж. Представителями этой группы являются такие сети, как «Перекресток», «Магнит», «Пятерочка», «Седьмой континент» и др.

   ПРИМЕР
   Не все международные сети успели стать национальными.
   На мой взгляд, к таковым можно пока причислить только розничную сеть «МЕТРО», которая имеет развитую структуру магазинов в большинстве регионов нашей страны. Приближается к этому «Ашан», данная сеть дает объем продаж, сравнимый с оборотом «МЕТРО», но пока еще не имеет достаточного количества магазинов в регионах. В составе ее российского подразделения насчитывается на сегодняшний день чуть более 20 торговых точек. Однако «Ашан» в настоящее время переживает бурное развитие и, на мой взгляд, к концу 2008 года перейдет в разряд национальных сетей, особенно после покупки магазинов «Рамстора». Хотя можно с уверенностью говорить о том, что уже в настоящий момент «Ашан» является одним из флагманов российского розничного рынка.

   Международные сети после повышения рейтинга России в глобальном индексе розничной торговли начнут наступление на российские регионы на другом качественно новом уровне. В 2008–2009 годах на нашем рынке появятся новые игроки, которых все ждут: Carrefour, Wal-Mart, Tesco и другие.
 
   Третий тип – это сети локальные. Российские сети, которые еще не вышли на федеральный уровень, но занимают хорошие позиции в 1–3 регионах России. Они, как правило, начинали свое развитие с какого-то одного федерального субъекта, порой это просто продолжение развития дистрибьюторских компаний. Судьба этих сетей, скорее всего, – поглощение или слияние с более крупными компаниями, такими, как «Магнит» или Х5, или какими-нибудь западными сетями.
   Особняком в этой классификации стоит «Союз независимых сетей России». Это новое образование, стремительно движущееся к формированию единого закупочного центра как одной большой распределительной системы, которая будет отстаивать интересы небольших сетей. В этот вышеупомянутый «Союз» на сегодняшний день входят более 20 локальных сетей из 15 регионов Российской Федерации. В настоящее время это уже более 630 торговых точек и сотни тысяч квадратных метров торговых площадей.
   У «Союза» есть все шансы для того, чтобы стать серьезным игроком рынка, составив конкуренцию Х5 или другим крупным игрокам типа «Ашана» или «МЕТРО». Конечно, для этого его участникам придется преодолеть внутренние разногласия, которые почти всегда присущи организациям такого типа. Но, учитывая энергию его основателей и президента, можно надеяться на светлое будущее этого «Союза».

Форматы сетей

   Сети различаются еще и форматом магазинов. Сегодня наиболее успешной формой является гипермаркет.

   ГИПЕРМАРКЕТ – торговая точка с площадью более 10 000 кв. м, ассортиментом 30 000-40 000 наименований и довольно низкими ценами. Как правило, они являются якорными арендаторами крупных торгово-развлекательных центров, которые показывают четкую тенденцию к размножению и снисканию популярности у населения.

   Следующий формат – это супермаркеты. Они имеют достаточно большой ассортимент товаров: 7000—20 000 наименований, высокие цены, но по популярности на сегодняшний день они уступают дискаунтерам, для которых характерны низкие цены и более узкий, по сравнению с супермаркетами, ассортимент.
   Дискаунтеры – это магазины низких цен и узкого ассортимента, имеющие 3000–7000 наименований. Сегодня этот формат пользуется особой популярностью в российских регионах, где уровень доходов населения намного ниже, чем в центральных областях. Однако согласно исследованиям 2007 года популярность дискаунтеров постепенно снижается, так как россияне готовы платить больше, чтобы получать больше услуг и гарантий качества.
   В России одинаково успешно (из-за отсутствия настоящей конкуренции) развиваются как мультиформатные сети «Седьмой континент», «Перекресток» и др., так и моноформатные – «Мосмарт», «Азбука вкуса», «МЕТРО». И так будет продолжаться еще достаточно долго. Предпосылками к этому является низкая насыщенность нашего рынка торговыми площадями. По данным разных агенств, сегодня показатель такого рода составляет по России от 400 до 520 кв. м на 1000 человек, при этом в США он достигает до 3800 кв. м на человека, а в странах Европы его диапазон – 900—1500 кв. м. Пока уровень насыщенности торговыми площадями невысок, розничные компании будут себя чувствовать превосходно. И говорить о конкуренции между ними приходится разве что в отдельно взятых районах.
   Понимание того, какая сеть к какому типу относится и в каком формате работает, дает ключ к осознанию того, какие методы нужно использовать при сотрудничестве с ней, какие направления для этой компании являются приоритетными. Например, сеть гипермаркетов имеет один план развития, а сеть дискаунтеров совершенно другой и клиентам своим они предлагают разное, несмотря на то что и первые и вторые «атакуют» цены. Эта информация необходима любому поставщику, чтобы понимать, в каком направлении можно продвигать свой товар, а в каком совершенно не стоит.
   Именно непонимание, неучитывание этих факторов в своей рыночной политике ведет к тому, что поставщики несут потери, пытаясь загнать свой товар в рамки совершенно не свойственного ему формата. Примеров этому можно найти множество, просто внимательно изучив почти каждую полку в любом магазине.

   ПРИМЕР
   Одна из компаний-поставщиков продвигала макаронные изделия премиум-класса в сети «Пятерочка». Понятно, что при двух-трехкрат-ном превышении средней сетевой цены итальянская бакалея не пользовалась особым спросом у покупателей дискаунтера. И, несмотря на хороший маркетинговый бюджет данного товара, проект оказался неуспешным.

Глава 3
Как войти в розничную сеть. Алгоритмы входа

Зачем вам нужна сетевая розница и конкретная сеть

   Исследуя рынок розничных сетей и их поставщиков, я долго пытался понять, почему для многих продавцов вход в розничную сеть является такой большой проблемой.

   Что это: нежелание сетей принимать к сотрудничеству новых партнеров или же какие-то иные причины? Кто тут больше виноват – поставщик или розничная сеть?

   Конечно, сети прикладывают к созданию именно такого положения дел немало «усилий»: это и входные билеты, и страшные условия договоров, и просто затягивание переговорного процесса. Но порой во многом это результаты ошибок продавца, очень часто, приходя в сеть, он не понимает, зачем он это делает.
   Простой вопрос к менеджеру компании поставщика по работе с сетью: «Зачем вы пришли в эту сеть?» – скорее всего, приведет его в замешательство. Ответ, как правило, звучит примерно одинаково: «Чтобы в ней продавалась наша продукция». Следующий вопрос: «А уверены ли вы в том, что данная сеть подходит под ваш ассортимент, что она увеличит ваши продажи и будет способствовать развитию вашей компании?» – почти всегда ставит в тупик не только менеджеров по работе с сетями, но и их руководителей.
   Слишком часто в компании не знают, не имеют четкого представления, для чего им нужна та или иная розничная сеть и как они будут в дальнейшем развивать отношения с ней. Почему так происходит, мне долгое время было непонятно, ведь каждый раз речь идет о деньгах, зачастую немаленьких. Наверное, корни этой проблемы лежат в том, что большинство поставщиков практически не занимаются стратегией своего развития и уж тем более не интересуются стратегией развития своих клиентов. Главным девизом и одновременно руководством к действию большинства компаний является постулат: «Чем больше, тем лучше». Но, увы, при всей привлекательности этой фразы, к сожалению, количество не всегда переходит в качество. Больше не всегда означает лучше, иногда бывает как раз наоборот. Многие компании убедились в этом на собственном неутешительном опыте.
   Давайте рассмотрим работу с крупной сетью, такой как, например, «Ашан». Работая с данными магазинами, совершая ряд ошибок еще на стадии заключения договора, компания-поставщик приходит к тому, что ее товар продается в данной сети с убытком, причем чем больше компания продает, тем больше ее убытки. Соответственно, напрямую выходит, чем крупнее оборот, тем хуже; таких компаний, работающих в минус, и сегодня много в этой и других сетях.

   Всего-то нужно было, прежде чем войти в сеть, задать себе вопрос: «А для чего нам эта сеть, что нам даст сотрудничество с ней?»

   На конференциях и круглых столах, да и просто в разговорах мои собеседники часто отвечают на это: «Для увеличения объема продаж, для расширения каналов дистрибуции, повышения известности и продвижения своего товара».
   Но для выполнения какой из вышеперечисленных задач компании нужна именно данная сеть? Ведь не каждая розничная сетка на сегодня выполняет все вышеперечисленные функции одновременно и одинаково хорошо.

   ПРИМЕР
   Возьмем две такие большие и известные сети: «Ашан» и «Перекресток».
   Что поставщикам дает «Ашан»?
   «Ашан» дает объем продаж, «Ашан» дает известность – ежедневно каждый его магазин пропускает через себя 20 000 покупателей. Но при всем при этом «Ашан» еще зачастую дает «слом» рынка, падение цены по всему рыночному пространству. Если вы установили низкую цену для «Ашана», вам придется понижать ее и для всех остальных сетей согласно договорам. Но при всем этом «Ашан» не дает дистрибуции, он не дает представленности, для этого в сети слишком мало магазинов.
   А что может предложить «Перекресток»?
   Насколько его возможности идентичны «Ашану»? Дает ли он такой же объем продаж? – Нет, не дает. Но он предлагает в разы большую представленность в большем числе регионовивмногократно превышающем количестве торговых точек, чем «Ашан». «Перекресток» – одна из первых российских сетей, которая является своего рода витриной розничного рынка, на которую до сих пор ориентируются многие компании в регионах, даивМоскве, собственно, тоже.
   Так одинаковы ли «Ашан» и «Перекресток»? «Ашан» – это гипер-маркет, который работает со всеми группами населения. «Перекресток» – это магазин для тех, у кого уже есть деньги, кто готов потратить лишнюю сотню рублей за более качественные продукты, по более высоким ценам.
   Возьмем сеть «Азбука вкуса», третьего участника этой неравной тройки.
   Она так же состоит из супермаркетов, как и «Перекресток», но даст ли она вам ту же пользу, что и он? – Нет, не даст. Эта сеть имеет гораздо меньшее количество магазинов и очень высокие цены. Она обслуживает совсем другой слой населения, нежели «Перекресток» или «Ашан», и предлагает своим покупателям редкие и уникальные продукты.
   Каждая из этих трех сетей направлена на свой контингент покупателей и несет им свои идеи и свое позиционирование теми инструментами, которые у нее есть.
   А соответствуют ли эти инструменты вашему товару?
   А нужны ли клиенты этой сети вам?
   Стоят ли они тех денег?
   Это всегда надо учитывать и просчитывать. Делаете ли вы это сейчас?

   После того как вы начинаете думать, нужна ли вам эта сеть, задайте себе следующий вопрос: «А нужна ли нам эта сеть вообще именно на этом этапе?» Часто работа с розничными сетями компаниям вовсе не нужна или несвоевременна. Это касается поставщиков с ограниченным производством интересного товара, имеющего хороший рынок сбыта, или тех, у кого ограничены производственные или финансовые мощности. Зачем им сети? Зачем им эта морока? Часто продукция продается в небольшом объеме, занимая узкую рыночную нишу, и имеет хорошую маржинальную наценку, и в таком случае иного-то и не нужно. Каждый раз, планируя сотрудничество с той или иной сетью, задавайте себе один и тот же вопрос: «Нужна ли нам эта сеть и если нужна, то зачем?» Компания должна иметь стратегию продаж, в которой четко прописана роль каждого формата и, соответственно, каждой сети в развитии продаж своего продукта. Для того чтобы решить эту задачу, могу посоветовать использовать очень полезное упражнение, которое помогает компаниям во всех отраслях.
 
   ЗАДАЙТЕ себе пять уникальных вопросов.
   Вопрос № 1: «Зачем нам эта сеть?». После того как вы на него ответите, вы задаете себе вопрос № 2: «А зачем нам это?» После ответа на него вы задаете себе следующие вопросы № 3, 4 и 5: «А зачем?» (да-да, один и тот же вопрос три раза). И когда ответ на вопрос № 5 остается для вас столь же важным, как и на вопрос № 1, вот тогда вы имеете все шансы начать работать с сетью, начать совершать эффективные хорошие продажи.
 
   Таким образом, войти в сеть – не главное, главное – войти туда правильно, заключить договоры, соответствующие целям компании и удовлетворяющие планы ее стратегического развития. Это и есть ключевая задача подписания договора с сетью, потому что иначе просто можно «умереть от победы», как это случилось со многими компаниями, которые пополнили собой некрополь неудавшихся биз-несов.
   К работе с розничными сетями нужно серьезно готовиться и серьезно относиться. После ответа на вопрос: «Зачем вам это нужно и каких результатов вы хотите добиться?» – вы начинаете понимать, что и как вам нужно делать, чтобы достичь значительного продвижения в переговорах с сетью и добиться успешного с ней сотрудничества.

Подготовка к работе. Изучение сети и ее потребностей. Алгоритм подготовки

   Что такое заключение договора с сетью?

   В первую очередь это – продажа. Крупная, сложная продажа – это и есть особенность работы с сетями. Розничные магазины относятся к сектору «В2В», к так называемым сложным продажам, потому что они – непростые крупные клиенты, и принятие решения по закупкам товара принимает не один человек, а много. Это важная деталь, потому что сегодня в бизнес-обществе сложилось несколько искаженное представление о закупщиках как о всемогущих суперменеджерах. На самом же деле закупщик является важным, но далеко не единственным звеном в цепи организации. Он не определяет ценовую и ассортиментную политику, он ее исполняет и, конечно, имеет достаточные полномочия, для выбора поставщиков. Но важно помнить, что сеть – далеко не один менеджер-закупщик, не с него она начинается, не на нем и заканчивается.
   И независимо от того, какая продажная сделка совершается, «В2В» или «В2С», сложная или простая, она имеет одну ключевую деталь, с которой все и начинается. И деталь эта – потребности клиента!
   В своей книге «Техника и приемы эффективных продаж» я много времени уделил именно этому аспекту, самому важному в любой продаже – выявлению потребностей клиента.
   ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ ваше предложение было принято на максимально выгодных для вас условиях, оно в первую очередь должно отвечать интересам того, к кому вы его обращаете. Оно должно быть понятно, интересно вашему партнеру и удовлетворять его потребности.

   Как же понять потребности сети? Как их выявить?

   Как и в любой другой продаже, начать работу следует с изучения строения клиента, происходящих внутри него процессов и анализа его потребностей.
   Нужно четко себе представлять, как вы будете это делать, что вам нужно знать, каким образом вы будете использовать эту информацию. Проводя семинары и тренинги по этому вопросу, я часто слышу: «Да, мы собираем информацию, анализируем ее, проводим мониторинг, делаем анализ рынка и многое, многое другое». Но, к сожалению, часто компании забывают, что информация не является целью этой работы. Целью являются выводы, которые будут сделаны на основании анализа этой информации, а вот с ними-то как раз и возникают проблемы.
   Хочу отметить, что в функции закупщика в сети входят такие обязанности, как изучение своих поставщиков. Хороший менеджер должен знать все о своих поставщиках вплоть до себестоимости их продукции и даже их отдельных операций.

   ПРИМЕР
   Помню, во время одних переговоров, участником которых мне довелось быть, мы пытались продать вино по 5 долларов за бутылку одной из торговых сетей. Закупщик требовал у нас скидку в 15 %, мы же говорили, что дать ее не можем, что максимально возможная уступка составляет всего 5 %. Тогда он заявил нам следующее: «Уважаемые, себестоимость вашего продукта 72 цента, а вы продаете его по 5 долларов, имея приличную прибыль, так что либо делитесь доходом, либо идите на мои условия». Однако мы сами в тот момент не обладали знанием о себестоимости нашего товара. Понятно, что в тот раз переговоры не удались, мы их кое-как закончили и приехали на отчет к своему руководству. И только тогда директор сказал нам: «Да, да, ребята, он, конечно, ошибся – не 72, а 74 цента». Мы же во время беседы с закупщиком, естественно, оказались не на высоте.
   В силу соблюдения коммерческой тайны, одной из самых смешных тайн XXI века, переговоры мы проиграли. Этот случай врезался мне в память, и уже спустя много лет я о нем вспоминаю. Закупщику удалось нас обыграть лишь по одной простой причине: он знал о нас больше, чем знали о себе мы сами.

   Люди часто довольствуются той информацией, которую имеют, пытаясь объяснить происходящие вокруг события на основании того базиса знаний, каким располагают. При этом часто ленятся добыть дополнительные сведения, которые помогут принять новое, более обоснованное решение. Для того чтобы не попадать впросак, нужно хорошо изучить вашего клиента, понять, чего он хочет, в чем заключаются его потребности.