Страница:
Другая особенность Разроева – он умеет работать с прессой и поддерживать интерес к своим идеям. Некоторые его затеи в «Мегафоне» казались посторонним бредовыми, но газеты о них писали с удовольствием. Например, он придумал окружить МКАД мачтами базовых станций в виде пальм, и деловая газета «Ведомости» рассказала об этом на первой полосе. Пальмы даже не потребовалось устанавливать – хватило и одной, которую фотографировали для газет.
Разроев узнал про Чичваркина сразу после прихода в «Мегафон». «С тобой хочет познакомиться владелец компании «Евросеть», – предупредил Разроева в сентябре 2002 года руководитель дилерского направления московского «Мегафона» Олег Клочко. И, замявшись, добавил: «Ты не очень удивляйся, у него есть особенности – Чичваркин достаточно экстравагантен». Совладелец «Евросети» пришел на переговоры в дизайнерской одежде, вспоминает Разроев: яркие джинсы, на шее золотой замок. Его это не удивило, но заинтересовало: эпатаж – это самоцель или средство для достижения какойто цели? Первая встреча прошла позитивно, вспоминает Разроев, но он сразу понял: Чичваркин выпадает из общего ряда.
Во второй раз Разроев общался с Чичваркиным, когда «Мегафон» поменял условия работы с дилерами. В России операторы традиционно платят розничным сетям комиссию за каждого абонента, которого те подключают. Московский «Мегафон» в какойто момент поменял размер комиссии – получилось так, что за подключение абонентов салоны не получили бы вообще ничего. «Мегафон» не собирался разорять дилеров, просто он готовил к запуску тариф с низкой платой за связь и хотел сэкономить где только можно. Из числа дилеров против выступил только один Чичваркин – он позвонил Разроеву и очень вежливо и деликатно объяснил, что «Мегафон» поставил дилерам разорительные условия и это неправильно. «Он не настаивал, что условия нужно пересматривать, – говорит Разроев, – Чичваркин коротко и ясно показал, что в будущем «Мегафон» проиграет из-за проблем с дилерами». В «Мегафоне» скорректировали размер комиссии на следующий же день.
Потом Разроев еще общался с Чичваркиным, но они соблюдали дистанцию – не дружили и не фамильярничали. Это так говорит Разроев. А Чичваркину у Разроева понравилось стратегическое, упорядоченное видение бизнеса. Он сразу понял, что они с Разроевым друг друга отлично дополнят.
Поэтому в конце 2003 года Чичваркин на встрече вдруг начал расспрашивать Разроева, нравится ли тому работать в «Мегафоне». «Сначала он изъяснялся полунамеками, как японская женщина, потом изложил свою мысль более ясно: не хочу ли я поработать в «Евросети», – улыбается Разроев. И отказался: после многих лет работы в крупных компаниях с понятной структурой управления мысль пойти работать в сеть ларьков показалась Разроеву дикой: «Это не просто мелкий, а мелкотный бизнес. Один ларек, десять или сто, суть не меняется – все равно это ларьки». Он вежливо отказал Чичваркину, сославшись на обязательства перед «Мегафоном». Через месяц тот к вернулся к коммерческому директору «Мегафон-Москва» со своим предложением, и во второй раз идея пойти работать в сеть ларьков уже не казалась такой дикой – ведь Разроев с ходу ее не отверг.
Переговоры вяло шли целых полгода. У Разроева не было желания уходить из «Мегафона». Чичваркин же уговаривал мягко, но настойчиво. «Он как удав – закинул кольцо, затянул, закинул кольцо, затянул», – вспоминает переговоры Разроев. А в марте 2004 года «Мегафон-Москва» сменил директора. Прежний директор Леонид Денисов занялся венчурным бизнесом, а Разроев рассчитывал занять его кресло. Директором стал технический директор столичного «Мегафона» Игорь Парфенов. Разроев считал назначение Парфенова правильным, но сам он после смены директора решил уйти из компании. Тут же позвонил Чичваркин и предложил встретиться. Разроева насторожило только одно: он будет получать втрое больше, чем в «Мегафоне». «Значит, там безумно сложная ситуация», – решил он.
2.4. Матрица власти
2.5. «Я вас выведу на крышу и оттуда сброшу»
Глава 3
3.1. Самое мощное изобретение Чичваркина
3.2. Как зарабатывали «демпингеры»
Разроев узнал про Чичваркина сразу после прихода в «Мегафон». «С тобой хочет познакомиться владелец компании «Евросеть», – предупредил Разроева в сентябре 2002 года руководитель дилерского направления московского «Мегафона» Олег Клочко. И, замявшись, добавил: «Ты не очень удивляйся, у него есть особенности – Чичваркин достаточно экстравагантен». Совладелец «Евросети» пришел на переговоры в дизайнерской одежде, вспоминает Разроев: яркие джинсы, на шее золотой замок. Его это не удивило, но заинтересовало: эпатаж – это самоцель или средство для достижения какойто цели? Первая встреча прошла позитивно, вспоминает Разроев, но он сразу понял: Чичваркин выпадает из общего ряда.
Во второй раз Разроев общался с Чичваркиным, когда «Мегафон» поменял условия работы с дилерами. В России операторы традиционно платят розничным сетям комиссию за каждого абонента, которого те подключают. Московский «Мегафон» в какойто момент поменял размер комиссии – получилось так, что за подключение абонентов салоны не получили бы вообще ничего. «Мегафон» не собирался разорять дилеров, просто он готовил к запуску тариф с низкой платой за связь и хотел сэкономить где только можно. Из числа дилеров против выступил только один Чичваркин – он позвонил Разроеву и очень вежливо и деликатно объяснил, что «Мегафон» поставил дилерам разорительные условия и это неправильно. «Он не настаивал, что условия нужно пересматривать, – говорит Разроев, – Чичваркин коротко и ясно показал, что в будущем «Мегафон» проиграет из-за проблем с дилерами». В «Мегафоне» скорректировали размер комиссии на следующий же день.
Потом Разроев еще общался с Чичваркиным, но они соблюдали дистанцию – не дружили и не фамильярничали. Это так говорит Разроев. А Чичваркину у Разроева понравилось стратегическое, упорядоченное видение бизнеса. Он сразу понял, что они с Разроевым друг друга отлично дополнят.
Поэтому в конце 2003 года Чичваркин на встрече вдруг начал расспрашивать Разроева, нравится ли тому работать в «Мегафоне». «Сначала он изъяснялся полунамеками, как японская женщина, потом изложил свою мысль более ясно: не хочу ли я поработать в «Евросети», – улыбается Разроев. И отказался: после многих лет работы в крупных компаниях с понятной структурой управления мысль пойти работать в сеть ларьков показалась Разроеву дикой: «Это не просто мелкий, а мелкотный бизнес. Один ларек, десять или сто, суть не меняется – все равно это ларьки». Он вежливо отказал Чичваркину, сославшись на обязательства перед «Мегафоном». Через месяц тот к вернулся к коммерческому директору «Мегафон-Москва» со своим предложением, и во второй раз идея пойти работать в сеть ларьков уже не казалась такой дикой – ведь Разроев с ходу ее не отверг.
Переговоры вяло шли целых полгода. У Разроева не было желания уходить из «Мегафона». Чичваркин же уговаривал мягко, но настойчиво. «Он как удав – закинул кольцо, затянул, закинул кольцо, затянул», – вспоминает переговоры Разроев. А в марте 2004 года «Мегафон-Москва» сменил директора. Прежний директор Леонид Денисов занялся венчурным бизнесом, а Разроев рассчитывал занять его кресло. Директором стал технический директор столичного «Мегафона» Игорь Парфенов. Разроев считал назначение Парфенова правильным, но сам он после смены директора решил уйти из компании. Тут же позвонил Чичваркин и предложил встретиться. Разроева насторожило только одно: он будет получать втрое больше, чем в «Мегафоне». «Значит, там безумно сложная ситуация», – решил он.
2.4. Матрица власти
Новоиспеченный президент «Евросети» боялся напрасно. Он вышел на работу в июне 2004 года и с удивлением обнаружил, что «Евросеть» работает как здоровый организм, а не сеть ларьков. В компании имелся финансовый блок, он готовил пристойную отчетность по компании. А главное, компания готова меняться.
Да, первое время у Разроева часто волосы вставали дыбом от того, как работали в «Евросети». Здесь на многое легкомысленно закрывали глаза. Чичваркин ненавидел бюрократизм и, к примеру, полностью отвергал служебные записки. «Служебные записки пишут те, кто пытается прикрыть жопу», – отмахивался он от Разроева, когда тот пытался заставить подчиненных отчитываться в письменной форме.
Основные изменения в «Евросети» он провел в первые месяцы работы. Самым серьезным из них стала новая структура компании, «заточенная» под выход в новые регионы. Раньше «Евросеть», впрочем, как и другие компании, в новых регионах пыталась клонировать свою московскую структуру: открыть салоны и, если нужно, склад, сделать отдельную бухгалтерию, свою компьютерную сеть и службу ремонта телефонов. Получается такая отдельная компания, которая принадлежит «Евросети».
У этой схемы есть серьезные недостатки. Для работы филиала как неотъемлемой части «Евросети» необходимо найти в каждом регионе таких же людей, как в Москве, и в идеале еще одного Разроева или Чичваркина, чтобы тот руководил всеми на месте – да еще при этом подчинялся Чичваркину и Разроеву. Еще нужно, чтобы руководители филиалов хорошо разбирались в компьютерных технологиях и бухгалтерии и могли контролировать свое финансовое подразделение и «компьютерщиков». На практике такое получается редко, а в необъятной России при постройке филиальной сети ошибки просто неизбежны.
Разроев освободил руководителей филиалов от ответственности за самые сложные направления в торговле телефонами – маркетинг, закупки, сервисное обслуживание – и подчинил их Москве. Специалистами по компьютерам в каждом филиале руководил не директор филиала, а «компьютерщик» из Москвы, отдел закупок в регионах тоже подчинялся москвичам. К чему это привело? Специалисты внутри компании общались со специалистами, а у руководителей филиалов оставалось больше времени, чтобы заниматься продажами телефонов. А на местах должны были открывать салоны там, где возможно много посетителей, и следить, чтобы на полках был интересный людям ассортимент.
Результат? Разроев говорит, что филиалы стали такими же прибыльными, как и бизнес в Москве. Весь региональный бизнес не ждал дотаций из столицы, а кормил себя сам и зарабатывал прибыль для акционеров. Выйти в новый регион стало намного проще – руководитель филиала теперь не беспокоился о профессиональном уровне только что нанятых подчиненных в отделе маркетинга или бухгалтерии. Вместо этого он мог сразу заняться продажами телефонов.
В новую структуру удачно вписались и основатели «Евросети». В других компаниях владельцы, когда у них заканчиваются силы вести бизнес самостоятельно и они отправляются на покой, обычно приглашают наемного директора. Но очевидно, что «Евросеть» образца 2004 года – совсем не тот случай. Чичваркин отдал Разроеву решение повседневных задач компании, чтобы тот перестроил бизнес. А сам продолжал заниматься стратегией «Евросети». Они с Разроевым иногда спорили, но всегда существовал способ договориться: один из них находил аргументы и доказывал, что прав. Чичваркин также стал еще активнее путешествовать по России и налаживать продажи в быстро меняющейся «Евросети», расползавшейся по всей России, «как радиация». Его одного и здесь не хватало, и он отправлял в регионы людей из Москвы, чтобы научить продавцов и директоров салонов, как продавать телефоны и делать покупателей счастливыми.
«Учили, что покупатель – это человек, его надо развлекать и любить, а люди не хотели этого понимать!» – Чичваркин до сих пор заводится, когда обсуждает розничную торговлю в России. Он говорит, что на Дальнем Востоке и в Сибири слишком много хамства и найти вежливого продавца или обучить человека не хамить другим – задача сверхсложная.
Да, первое время у Разроева часто волосы вставали дыбом от того, как работали в «Евросети». Здесь на многое легкомысленно закрывали глаза. Чичваркин ненавидел бюрократизм и, к примеру, полностью отвергал служебные записки. «Служебные записки пишут те, кто пытается прикрыть жопу», – отмахивался он от Разроева, когда тот пытался заставить подчиненных отчитываться в письменной форме.
Чичваркин ненавидел бюрократизм и, к примеру, полностью отвергал служебные записки. «Служебные записки пишут те, кто пытается прикрыть жопу», – полагал он.Кстати, в этом вопросе Чичваркин Разроева переубедил. Но в борьбе с воровством канцелярщина просто необходима. Чтобы предотвратить кражи при пересылке товаров в компании, доставке на склад, сортировке и развозе по магазинам, нужна бюрократия, и Чичваркин, пусть нехотя, признал это. «Единожды разобравшись, как все это будет работать, он принял канцелярщину как должное и больше не вмешивался», – говорит Разроев.
Основные изменения в «Евросети» он провел в первые месяцы работы. Самым серьезным из них стала новая структура компании, «заточенная» под выход в новые регионы. Раньше «Евросеть», впрочем, как и другие компании, в новых регионах пыталась клонировать свою московскую структуру: открыть салоны и, если нужно, склад, сделать отдельную бухгалтерию, свою компьютерную сеть и службу ремонта телефонов. Получается такая отдельная компания, которая принадлежит «Евросети».
У этой схемы есть серьезные недостатки. Для работы филиала как неотъемлемой части «Евросети» необходимо найти в каждом регионе таких же людей, как в Москве, и в идеале еще одного Разроева или Чичваркина, чтобы тот руководил всеми на месте – да еще при этом подчинялся Чичваркину и Разроеву. Еще нужно, чтобы руководители филиалов хорошо разбирались в компьютерных технологиях и бухгалтерии и могли контролировать свое финансовое подразделение и «компьютерщиков». На практике такое получается редко, а в необъятной России при постройке филиальной сети ошибки просто неизбежны.
Разроев освободил руководителей филиалов от ответственности за самые сложные направления в торговле телефонами – маркетинг, закупки, сервисное обслуживание – и подчинил их Москве. Специалистами по компьютерам в каждом филиале руководил не директор филиала, а «компьютерщик» из Москвы, отдел закупок в регионах тоже подчинялся москвичам. К чему это привело? Специалисты внутри компании общались со специалистами, а у руководителей филиалов оставалось больше времени, чтобы заниматься продажами телефонов. А на местах должны были открывать салоны там, где возможно много посетителей, и следить, чтобы на полках был интересный людям ассортимент.
Результат? Разроев говорит, что филиалы стали такими же прибыльными, как и бизнес в Москве. Весь региональный бизнес не ждал дотаций из столицы, а кормил себя сам и зарабатывал прибыль для акционеров. Выйти в новый регион стало намного проще – руководитель филиала теперь не беспокоился о профессиональном уровне только что нанятых подчиненных в отделе маркетинга или бухгалтерии. Вместо этого он мог сразу заняться продажами телефонов.
В новую структуру удачно вписались и основатели «Евросети». В других компаниях владельцы, когда у них заканчиваются силы вести бизнес самостоятельно и они отправляются на покой, обычно приглашают наемного директора. Но очевидно, что «Евросеть» образца 2004 года – совсем не тот случай. Чичваркин отдал Разроеву решение повседневных задач компании, чтобы тот перестроил бизнес. А сам продолжал заниматься стратегией «Евросети». Они с Разроевым иногда спорили, но всегда существовал способ договориться: один из них находил аргументы и доказывал, что прав. Чичваркин также стал еще активнее путешествовать по России и налаживать продажи в быстро меняющейся «Евросети», расползавшейся по всей России, «как радиация». Его одного и здесь не хватало, и он отправлял в регионы людей из Москвы, чтобы научить продавцов и директоров салонов, как продавать телефоны и делать покупателей счастливыми.
«Учили, что покупатель – это человек, его надо развлекать и любить, а люди не хотели этого понимать!» – Чичваркин до сих пор заводится, когда обсуждает розничную торговлю в России. Он говорит, что на Дальнем Востоке и в Сибири слишком много хамства и найти вежливого продавца или обучить человека не хамить другим – задача сверхсложная.
Чичваркин до сих пор заводится, когда обсуждает розничную торговлю в России: «На Дальнем Востоке и в Сибири слишком много хамства, и найти вежливого продавца или обучить человека не хамить другим – задача сверхсложная».
2.5. «Я вас выведу на крышу и оттуда сброшу»
Чичваркин плохо относится к компьютерам и «компьютерщикам». Он часто повторял: «В моей компании вред приносят три подразделения: финансисты, юристы и айтишники». Айтишники – это от английской аббревиатуры IT, или information technologies – «информационные технологии», под которыми понимают все те же компьютеры и компьютерные сети. «Финансистам, юристам и айтишникам» доставалось от Чичваркина потому, что внутри любой компании они ориентированы не на зарабатывание денег. Чичваркин и Разроев тщательно подобрали команды юристов и финансистов, ориентированных на коммерческие задачи.
А отношение Чичваркина к айтишникам Разроев взялся поменять сам. С помощью компьютерной системы он хотел сделать «Евросеть» управляемой и прозрачной для владельцев, чтобы полностью исключить любую возможность безнаказанных краж. До его прихода «Евросеть» использовала бухгалтерскую систему 1С. Ее обычно выбирают мелкие и средние компании. Но в 2004 году у «Евросети» был оборот в $970 млн – какой уж тут средний бизнес. Система 1С едва справлялась с обработкой данных по продажам «Евросети». «Она не единожды «ложилась», мы ее просто уже на руках несли», – говорит Разроев. Он уговорил Чичваркина купить систему немецкой компании SAP, которая делает компьютерные программы для управления крупным бизнесом. Что это значит? Такая система сразу учитывает все проданные в «Евросети» телефоны, расходы на доставку, логистику, маркетинг, зарплаты сотрудникам и оплату больничных листов. В идеале, когда такая система работает, руководство может мгновенно определить, какое подразделение в компании приносит самые большие расходы, продажи каких телефонов – самую большую прибыль, а каких – одни убытки.
Внедрение системы от SAP было очень тяжелым. «Мы по своей неопытности поставили задачу, которую в России до этого никто не решал. А потом нам объяснили, что и решить ее невозможно», – улыбается Разроев. «Евросеть» захотела свести все системы отчетности воедино. Обычно в компаниях отдельно друг от друга работает несколько компьютерных систем, и данные между ними переносят буквально вручную – копируют на компьютере данные из одной таблицы в другую. Бухгалтерская компьютерная система работает сама по себе, система управления кадрами живет собственной жизнью, а отчетность для налоговых органов бухгалтер составляет гденибудь в Excel – программе для работы с таблицами из офисного пакета от Microsoft.
Чтобы установить сложные компьютерные системы уровня SAP, компаниям обычно приходится менять принципы работы. Практически всем менеджерам – от сотрудников склада и бухгалтерии до генерального директора – необходимо подстраиваться под новую систему и учиться работать с ней. Если руководство не хочет менять привычный уклад, оно обычно занимается саботажем – и тогда дорогая компьютерная система превращается в бессмысленную декорацию или вовсе не работает.
Чичваркин до сих пор ругается, когда вспоминает установку SAP. Все сразу пошло не так, как обещали: в 2004 году покупали систему за $3 млн, и должна она была заработать через полтора года. В итоге все растянулось почти на три, а заплатили $8 млн. К 2006 году у Чичваркина лопнуло терпение, но деваться было некуда. Особенно тяжело пришлось в конце года. В России традиционно большинство подарков покупают именно в это время, и сотовые телефоны – не исключение. Ближе к зиме стало ясно: с 1С «Евросеть» декабрь не переживет. «Не будет ни продаж, ни денег, ничего не будет», – унывал тогда Разроев. Перед SAP поставили жесткие требования: все должно заработать до декабря.
– Ты уверен? – на всякий случай переспрашивает президент «Евросети».
– Да, это очень важный момент, нужно обязательно его пригласить, – слышит он в ответ.
– Ну, как скажешь, – пожимает плечами Разроев и отправляется за Чичваркиным.
Тот заходит в комнату и сразу, без приветствий, задает единственный вопрос:
– Система запустилась? Если не запустите, я вас выведу на крышу и оттуда сброшу.
Наступила тяжелая пауза. А к вечеру все заработало.
Чичваркин сейчас признает, что компьютерная система потом ему очень помогла, хотя ее установку он до сих пор называет «наебаловом». По данным SAP, производительность внутри «Евросети» в итоге выросла в пять раз. Дмитрий Кузнецов из московского офиса Samsung не раз наблюдал, как владелец «Евросети» управлял своей компанией в 2008 году. Через компьютер, как в какойнибудь игре-стратегии, Чичваркин мог в режиме реального времени узнать, сколько телефонов продает отдельный продавец в салоне «Евросети» гденибудь в Хабаровске, или сравнить, какие телефоны лучше покупают на Дальнем Востоке – Samsung или Sony Ericsson. Эти данные Чичваркин анализировал и делал выводы, чтобы потом скорректировать стратегию компании.
А что с воровством? Разроев гордится тем, что в начале 2007 года в «Евросети» полностью перестали воровать или терять товар – каждая трубка была на учете. «Евросеть» как профессионально работающая крупная компания не может себе позволить разбираться с сотрудниками, решили когдато основатели компании вместе с Разроевым. Поэтому, когда в магазинах или на складе чтонибудь крадут, служба безопасности сети должна выявить воришек и правильно оформить все документы – так, чтобы потом любой суд признал их законными.
А отношение Чичваркина к айтишникам Разроев взялся поменять сам. С помощью компьютерной системы он хотел сделать «Евросеть» управляемой и прозрачной для владельцев, чтобы полностью исключить любую возможность безнаказанных краж. До его прихода «Евросеть» использовала бухгалтерскую систему 1С. Ее обычно выбирают мелкие и средние компании. Но в 2004 году у «Евросети» был оборот в $970 млн – какой уж тут средний бизнес. Система 1С едва справлялась с обработкой данных по продажам «Евросети». «Она не единожды «ложилась», мы ее просто уже на руках несли», – говорит Разроев. Он уговорил Чичваркина купить систему немецкой компании SAP, которая делает компьютерные программы для управления крупным бизнесом. Что это значит? Такая система сразу учитывает все проданные в «Евросети» телефоны, расходы на доставку, логистику, маркетинг, зарплаты сотрудникам и оплату больничных листов. В идеале, когда такая система работает, руководство может мгновенно определить, какое подразделение в компании приносит самые большие расходы, продажи каких телефонов – самую большую прибыль, а каких – одни убытки.
Внедрение системы от SAP было очень тяжелым. «Мы по своей неопытности поставили задачу, которую в России до этого никто не решал. А потом нам объяснили, что и решить ее невозможно», – улыбается Разроев. «Евросеть» захотела свести все системы отчетности воедино. Обычно в компаниях отдельно друг от друга работает несколько компьютерных систем, и данные между ними переносят буквально вручную – копируют на компьютере данные из одной таблицы в другую. Бухгалтерская компьютерная система работает сама по себе, система управления кадрами живет собственной жизнью, а отчетность для налоговых органов бухгалтер составляет гденибудь в Excel – программе для работы с таблицами из офисного пакета от Microsoft.
Чтобы установить сложные компьютерные системы уровня SAP, компаниям обычно приходится менять принципы работы. Практически всем менеджерам – от сотрудников склада и бухгалтерии до генерального директора – необходимо подстраиваться под новую систему и учиться работать с ней. Если руководство не хочет менять привычный уклад, оно обычно занимается саботажем – и тогда дорогая компьютерная система превращается в бессмысленную декорацию или вовсе не работает.
Чичваркин до сих пор ругается, когда вспоминает установку SAP. Все сразу пошло не так, как обещали: в 2004 году покупали систему за $3 млн, и должна она была заработать через полтора года. В итоге все растянулось почти на три, а заплатили $8 млн. К 2006 году у Чичваркина лопнуло терпение, но деваться было некуда. Особенно тяжело пришлось в конце года. В России традиционно большинство подарков покупают именно в это время, и сотовые телефоны – не исключение. Ближе к зиме стало ясно: с 1С «Евросеть» декабрь не переживет. «Не будет ни продаж, ни денег, ничего не будет», – унывал тогда Разроев. Перед SAP поставили жесткие требования: все должно заработать до декабря.
Покупали систему за $3 млн, и должна она была заработать через полтора года. В итоге все растянулось почти на три, а заплатили $8 млн.И вот подходит день запуска компьютерной системы. В «Евросеть» приезжает руководитель проекта внедрения, привозит с собой майки, значки, сувениры, чтобы отпраздновать торжественный момент. А система не запускается! Проектная группа все равно идет на встречу с топменеджерами «Евросети», и ее руководитель просит Разроева позвать Чичваркина.
– Ты уверен? – на всякий случай переспрашивает президент «Евросети».
– Да, это очень важный момент, нужно обязательно его пригласить, – слышит он в ответ.
– Ну, как скажешь, – пожимает плечами Разроев и отправляется за Чичваркиным.
Тот заходит в комнату и сразу, без приветствий, задает единственный вопрос:
– Система запустилась? Если не запустите, я вас выведу на крышу и оттуда сброшу.
Наступила тяжелая пауза. А к вечеру все заработало.
Чичваркин сейчас признает, что компьютерная система потом ему очень помогла, хотя ее установку он до сих пор называет «наебаловом». По данным SAP, производительность внутри «Евросети» в итоге выросла в пять раз. Дмитрий Кузнецов из московского офиса Samsung не раз наблюдал, как владелец «Евросети» управлял своей компанией в 2008 году. Через компьютер, как в какойнибудь игре-стратегии, Чичваркин мог в режиме реального времени узнать, сколько телефонов продает отдельный продавец в салоне «Евросети» гденибудь в Хабаровске, или сравнить, какие телефоны лучше покупают на Дальнем Востоке – Samsung или Sony Ericsson. Эти данные Чичваркин анализировал и делал выводы, чтобы потом скорректировать стратегию компании.
А что с воровством? Разроев гордится тем, что в начале 2007 года в «Евросети» полностью перестали воровать или терять товар – каждая трубка была на учете. «Евросеть» как профессионально работающая крупная компания не может себе позволить разбираться с сотрудниками, решили когдато основатели компании вместе с Разроевым. Поэтому, когда в магазинах или на складе чтонибудь крадут, служба безопасности сети должна выявить воришек и правильно оформить все документы – так, чтобы потом любой суд признал их законными.
Глава 3
Что такое «Евросеть»
3.1. Самое мощное изобретение Чичваркина
Телефоны в первой половине 2000-х в Россию все ввозили одинаково, салоны конкурентов тоже обычно стояли рядом. За счет чего «Евросеть» так сильно обогнала конкурентов, спрашиваю я Чичваркина.
– Самую основную фишку «Евросети» почему-то никто не хочет замечать, – выкладывает он. – Никто не хочет видеть в упор! Я говорил тысячу раз вашим коллегам, тысячу раз, а они не считают это важным!
По Чичваркину, эту загадочную фишку не могли разглядеть и конкуренты: они лихорадочно пытались понять, почему катастрофически проигрывают, по рынку ходили слухи – якобы «Евросеть» не платит налоги и занимается серым импортом, то есть занижает стоимость ввезенных в страну телефонов, чтобы уменьшить ввозную пошлину. Да, такие слухи действительно ходили. В ноябре 2005 года мои коллеги по отделу «Технологии/телекоммуникации» «Ведомостей» написали на первой полосе газеты в статье под заголовком «Евросеть» платила не все»: «Евросеть» в 2004 году активно использовала схемы минимизации налогов, и теперь налоговые органы могут предъявить ей претензии – к такому выводу пришли аудиторы сети из KPMG».
Впрочем, как уточнял Элдар Разроев, компания нанимала KPMG не для того, чтобы та разбиралась с налогами. Аудиторы должны были переложить управленческую отчетность сети на международные стандарты, а для какихнибудь выводов о схемах – законных или нет – им данных просто не дали.
Сегодня Чичваркин говорит: тогда все играли по одним и тем же правилам, которые диктовали таможня и налоговые органы. А основным преимуществом «Евросети» он называет «самое мощное наше изобретение». И объясняет, почему никто не сможет этот ход повторить: сначала в него нужно поверить. Я вспоминаю датского философа Сёрена Кьеркегора с его концепцией «прыжка веры»: в христианстве есть множество парадоксов, их бесполезно изучать. Например, Иисус Христос был на 100% человеком и на 100% божеством, и разрешить этот парадокс рационально невозможно, можно лишь уверовать с головой и без оглядки. Это и есть прыжок веры.
Чичваркин мне рассказывает нечто похожее по сути, но про садистскую практику в советской армии, когда дембеля проверяют молодняк на смелость и тоже заставляют прыгать с кровати вниз, а у них к определенным частям тела привязаны веревочки.
Об этой находке «Евросети» я читал еще в 2005 году. Видимо, Евгений просто не запомнил – текст статьи был большой, а про зарплаты говорилось в последнем абзаце.
Он без жалости воевал с администраторами и бухгалтерами дворцов связи (крупных салонов) «Евросети», яростно протестовавшими против закупок у конкурентов. Он «продавил» в каждом дворце позицию закупщикапродавца с правом покупать в других салонах все, что ему понравилось, и ставить у себя на прилавке. Администраторы по-тихому увольняли этого человека, а Чичваркин его снова восстанавливал.
– Самую основную фишку «Евросети» почему-то никто не хочет замечать, – выкладывает он. – Никто не хочет видеть в упор! Я говорил тысячу раз вашим коллегам, тысячу раз, а они не считают это важным!
По Чичваркину, эту загадочную фишку не могли разглядеть и конкуренты: они лихорадочно пытались понять, почему катастрофически проигрывают, по рынку ходили слухи – якобы «Евросеть» не платит налоги и занимается серым импортом, то есть занижает стоимость ввезенных в страну телефонов, чтобы уменьшить ввозную пошлину. Да, такие слухи действительно ходили. В ноябре 2005 года мои коллеги по отделу «Технологии/телекоммуникации» «Ведомостей» написали на первой полосе газеты в статье под заголовком «Евросеть» платила не все»: «Евросеть» в 2004 году активно использовала схемы минимизации налогов, и теперь налоговые органы могут предъявить ей претензии – к такому выводу пришли аудиторы сети из KPMG».
Впрочем, как уточнял Элдар Разроев, компания нанимала KPMG не для того, чтобы та разбиралась с налогами. Аудиторы должны были переложить управленческую отчетность сети на международные стандарты, а для какихнибудь выводов о схемах – законных или нет – им данных просто не дали.
Сегодня Чичваркин говорит: тогда все играли по одним и тем же правилам, которые диктовали таможня и налоговые органы. А основным преимуществом «Евросети» он называет «самое мощное наше изобретение». И объясняет, почему никто не сможет этот ход повторить: сначала в него нужно поверить. Я вспоминаю датского философа Сёрена Кьеркегора с его концепцией «прыжка веры»: в христианстве есть множество парадоксов, их бесполезно изучать. Например, Иисус Христос был на 100% человеком и на 100% божеством, и разрешить этот парадокс рационально невозможно, можно лишь уверовать с головой и без оглядки. Это и есть прыжок веры.
Чичваркин мне рассказывает нечто похожее по сути, но про садистскую практику в советской армии, когда дембеля проверяют молодняк на смелость и тоже заставляют прыгать с кровати вниз, а у них к определенным частям тела привязаны веревочки.
Фишка: В «Евросети» продавцы стали получать долю от того, что приносят компании. «Никакой фиксированной ставки, никакого социализма абсолютно!» – объясняет Чичваркин.Итак, фишка: «Евросеть» приняла схему оплаты труда, при которой продавцы получают долю от того, что приносят компании. «Никакой фиксированной ставки, никакого социализма абсолютно!» – объясняет Чичваркин. Он вспоминает, что сначала ему самому так платили на «Луже». В 1998 году Чичваркин с Артемьевым экспериментировали с этой схемой в салонах «Евросети» на отдельных продавцах, которым поначалу платили долю выручки от проданных ими телефонов. «Когда мы сделали это, то поняли: это вытянет вообще всё», – до сих пор радуется Чичваркин. А с 1999 года продавцам платили долю даже не от выручки, а от прибыли, принесенной ими компании, и с тех пор схема оплаты труда почти не изменилась. В одном интервью Чичваркин рассказывал, что разброс доходов продавцов на одной позиции в «Евросети» мог отличаться в 25 раз! Никакого социализма? А я почему-то вспоминаю классиков марксизмаленинизма: «От каждого по способностям, каждому по труду». Чичваркин искренне удивляется, что никто вокруг не замечает важности придуманной им схемы. В других компаниях зарплата действительно складывается из базовой ставки и бонусов в зависимости от продаж, и бонусы обычно не такие уж большие.
Об этой находке «Евросети» я читал еще в 2005 году. Видимо, Евгений просто не запомнил – текст статьи был большой, а про зарплаты говорилось в последнем абзаце.
Продавцы не боялись покупать популярные телефоны и другие товары у конкурентов, чтобы продать их у себя, если эти товары не поставляли «Евросети» напрямую.Мой собеседник вспоминает другую идею «Евросети», которую никто никогда не копировал. Продавцы его компании не боялись покупать популярные телефоны и другие товары у конкурентов, чтобы продать их у себя, если эти товары не поставляли «Евросети» напрямую. «У других была заносчивость, а у нас ее не было», – осуждает теперь уже бывших конкурентов житель Лондона. На каждое открытие магазина Mediamarkt в России приходили от 10 до 40–50 агентов Чичваркина, толпа у входа в магазины этой сети в Питере состояла на 30% из продавцов «Евросети». В Mediamarkt первые два часа работы продавали Nokia вдвое дешевле. «Дешево купленная Nokia, уже с НДС, чек Mediamarkt в зачет – если они так хотят, почему нет», – радуется Чичваркин.
Он без жалости воевал с администраторами и бухгалтерами дворцов связи (крупных салонов) «Евросети», яростно протестовавшими против закупок у конкурентов. Он «продавил» в каждом дворце позицию закупщикапродавца с правом покупать в других салонах все, что ему понравилось, и ставить у себя на прилавке. Администраторы по-тихому увольняли этого человека, а Чичваркин его снова восстанавливал.
3.2. Как зарабатывали «демпингеры»
Постойте, но ведь «Евросеть» с 2000 года кричала на каждом углу о своих низких ценах! Зачем же тогда покупать дорогие телефоны у конкурентов и как потом на них зарабатывать?
Никаких противоречий тут нет, и «Евросеть» в накладе не оставалась, продолжает Чичваркин. Однажды, к примеру, компания Sony Ericsson поставила «Евросети» одну модель телефона унылосерого цвета. А в «Связной» продала такие же телефоны, но бело-оранжевые. Сотрудники «Евросети» это быстро исправили: пошли в «Связной» и скупили яркие телефоны, а потом выложили у себя на витринах по той же цене, что заплатили сами. И неплохо заработали. Чичваркин объясняет секрет: «у Sony Ericsson – больше всего аксессуаров». И переводит на русский: разноцветные телефоны шведскояпонского производства были «заточены», кроме телефонной связи, под музыку. И каждый покупатель такого телефона в придачу скупал флеш-карту памяти и качественные наушники или мини-колонки – а уж на них «Евросеть» зарабатывала как следует. Поэтому самый известный в Москве флагманский салон «Евросети» на Тверской, 4 был просто обязан торговать ими! Он продавал по триста таких телефонов каждый день! «Спросите, сколько они продают сейчас», – хитро улыбается Чичваркин.
Очевидно, не он придумал предлагать чтото бесплатно и зарабатывать на сопутствующих товарах или услугах. В США за подобную тактику лет десять назад засудили Microsoft. Компания известного миллиардера Билла Гейтса выпускает Windows – операционную систему или базовый набор программ, необходимых для работы компьютера. Доля Windows на рынке операционных систем в мире не опускается ниже 80%, хотя далеко не все пользователи системы купили ее за $50 (или больше) – многие ставят пиратские версии. Во второй половине 90-х Билл Гейтс позволил всем установить бесплатно программу для работы в Интернете Internet Explorer и мультимедийный плейер для прослушивания звукозаписей и просмотра видео, а потом и вовсе сделал их неотъемлемой частью Windows. На Гейтса пожаловались производители конкурирующих программ для Интернета и видеоаудио, которым люди раньше платили звонкой монетой, и в итоге Microsoft признали монополистом. Он должен был открыть конкурентам исходные коды (тексты программ на языке программирования), чтобы те научились встраивать в Windows свои программы не хуже самой Microsoft.
Зачем Гейтс ввязался во все это? Дело не только в том, что бесплатный Explorer и другие программы помогали продавать саму Windows. Навязав окружающим Explorer, к примеру, можно продвигать свои собственные сайты, а зарабатывать потом на рекламных объявлениях. Ах да, Microsoft владеет сайтами live.com (четвертый в мире по посещаемости) и msn.com (шестой в мире), microsoft.com (девятый) и bing.com (двенадцатый).
Но среди сотовых продавцов Чичваркин первым разглядел возможности, которые дает продажа сотовых телефонов по низким ценам – конкуренты и производители телефонов называли их даже «демпингерскими». Чичваркин еще в апреле 2000 года понял, что можно зарабатывать на продажах телефонов совсем без наценки. Это фактически демпинг и есть, если учесть цену транспортировки, складирования телефонов, зарплаты сотрудников склада и другие расходы компании. Но при одном условии: если бы «Евросеть» торговала одними лишь телефонами.
В 2000 году в московские салоны сотовой связи хлынула армия желающих подключиться к операторам сотовой связи. За каждого из них операторы платили салонам какоето вознаграждение – сумму в несколько десятков долларов. Наплыв посетителей был таким, что Чичваркин почувствовал: на телефонах можно вообще ничего зарабатывать и безбедно жить, если привлечь достаточное количество новых покупателей, – за все заплатят МТС и «Вымпелком». Но на полный отказ от наценки на телефоны он не решился, да это поначалу было и не нужно: хватило снизить наценку с 20 до 5%, чтобы прослыть «демпингерами».
Неплохо зарабатывала «Евросеть» и на аксессуарах. Сначала это были чехлы для телефонов. В Европе уже тогда никто с ними не ходил, они – наследие тех времен, когда телефоны были безумно дорогими и все сдували с них пылинки. А россияне покупали свои первые телефоны и поначалу оберегали их всеми доступными способами. Каждый третий телефон в начале 2000-х приобретали вместе с чехлом, их тогда шили в Санкт-Петербурге компании «Интер Степ» и «отпочковавшаяся» от нее Dimanche. Потом люди стали покупать зарядные устройства – иногда проще иметь отдельный «зарядник» дома, на работе, в квартире у родителей и на даче, чем таскать его везде с собой. А в середине 2000-х мобильный телефон вытеснил из сумок и карманов потребителей во всем мире музыкальные плейеры, диктофоны, фотоаппараты, системы спутниковой навигации, а иногда и настольные компьютеры. Плохая новость для Горбушки и магазинов фототехники! Хорошая – для салонов связи: для нового телефона придется покупать карту памяти побольше, наушники, а иногда и беспроводную клавиатуру.
Никаких противоречий тут нет, и «Евросеть» в накладе не оставалась, продолжает Чичваркин. Однажды, к примеру, компания Sony Ericsson поставила «Евросети» одну модель телефона унылосерого цвета. А в «Связной» продала такие же телефоны, но бело-оранжевые. Сотрудники «Евросети» это быстро исправили: пошли в «Связной» и скупили яркие телефоны, а потом выложили у себя на витринах по той же цене, что заплатили сами. И неплохо заработали. Чичваркин объясняет секрет: «у Sony Ericsson – больше всего аксессуаров». И переводит на русский: разноцветные телефоны шведскояпонского производства были «заточены», кроме телефонной связи, под музыку. И каждый покупатель такого телефона в придачу скупал флеш-карту памяти и качественные наушники или мини-колонки – а уж на них «Евросеть» зарабатывала как следует. Поэтому самый известный в Москве флагманский салон «Евросети» на Тверской, 4 был просто обязан торговать ими! Он продавал по триста таких телефонов каждый день! «Спросите, сколько они продают сейчас», – хитро улыбается Чичваркин.
Очевидно, не он придумал предлагать чтото бесплатно и зарабатывать на сопутствующих товарах или услугах. В США за подобную тактику лет десять назад засудили Microsoft. Компания известного миллиардера Билла Гейтса выпускает Windows – операционную систему или базовый набор программ, необходимых для работы компьютера. Доля Windows на рынке операционных систем в мире не опускается ниже 80%, хотя далеко не все пользователи системы купили ее за $50 (или больше) – многие ставят пиратские версии. Во второй половине 90-х Билл Гейтс позволил всем установить бесплатно программу для работы в Интернете Internet Explorer и мультимедийный плейер для прослушивания звукозаписей и просмотра видео, а потом и вовсе сделал их неотъемлемой частью Windows. На Гейтса пожаловались производители конкурирующих программ для Интернета и видеоаудио, которым люди раньше платили звонкой монетой, и в итоге Microsoft признали монополистом. Он должен был открыть конкурентам исходные коды (тексты программ на языке программирования), чтобы те научились встраивать в Windows свои программы не хуже самой Microsoft.
Зачем Гейтс ввязался во все это? Дело не только в том, что бесплатный Explorer и другие программы помогали продавать саму Windows. Навязав окружающим Explorer, к примеру, можно продвигать свои собственные сайты, а зарабатывать потом на рекламных объявлениях. Ах да, Microsoft владеет сайтами live.com (четвертый в мире по посещаемости) и msn.com (шестой в мире), microsoft.com (девятый) и bing.com (двенадцатый).
Но среди сотовых продавцов Чичваркин первым разглядел возможности, которые дает продажа сотовых телефонов по низким ценам – конкуренты и производители телефонов называли их даже «демпингерскими». Чичваркин еще в апреле 2000 года понял, что можно зарабатывать на продажах телефонов совсем без наценки. Это фактически демпинг и есть, если учесть цену транспортировки, складирования телефонов, зарплаты сотрудников склада и другие расходы компании. Но при одном условии: если бы «Евросеть» торговала одними лишь телефонами.
В 2000 году в московские салоны сотовой связи хлынула армия желающих подключиться к операторам сотовой связи. За каждого из них операторы платили салонам какоето вознаграждение – сумму в несколько десятков долларов. Наплыв посетителей был таким, что Чичваркин почувствовал: на телефонах можно вообще ничего зарабатывать и безбедно жить, если привлечь достаточное количество новых покупателей, – за все заплатят МТС и «Вымпелком». Но на полный отказ от наценки на телефоны он не решился, да это поначалу было и не нужно: хватило снизить наценку с 20 до 5%, чтобы прослыть «демпингерами».
Неплохо зарабатывала «Евросеть» и на аксессуарах. Сначала это были чехлы для телефонов. В Европе уже тогда никто с ними не ходил, они – наследие тех времен, когда телефоны были безумно дорогими и все сдували с них пылинки. А россияне покупали свои первые телефоны и поначалу оберегали их всеми доступными способами. Каждый третий телефон в начале 2000-х приобретали вместе с чехлом, их тогда шили в Санкт-Петербурге компании «Интер Степ» и «отпочковавшаяся» от нее Dimanche. Потом люди стали покупать зарядные устройства – иногда проще иметь отдельный «зарядник» дома, на работе, в квартире у родителей и на даче, чем таскать его везде с собой. А в середине 2000-х мобильный телефон вытеснил из сумок и карманов потребителей во всем мире музыкальные плейеры, диктофоны, фотоаппараты, системы спутниковой навигации, а иногда и настольные компьютеры. Плохая новость для Горбушки и магазинов фототехники! Хорошая – для салонов связи: для нового телефона придется покупать карту памяти побольше, наушники, а иногда и беспроводную клавиатуру.