«Кабинет у него был в три раза скромнее, чем у нас в регионах, – а это уже глава «Самаранефтегаза»[7] Павел Анисимов. – Он был доступный. Даже обижался, что мы редко к нему заходим. Мы в пределах полномочий пытались сами управляться. Были ситуации, когда руководство «ЮКОС-ЭП» (управляющая компания «дочки». – В. Ч.) отдавало непонятные распоряжения, я звонил лично Ходорковскому, он говорил: «Если это не нужно, не делайте»».
………………..
«Порою жадный и несправедливый…»
………………..
«У него всегда принцип – не кормушки создавать, а давать людям самим развиваться».
………………..
«Никакого смысла быть добрым, милым и прозрачным у него не было. Это бизнес».
Это все говорят сотрудники Ходорковского.
– …Шендерович как-то сказал, что раньше Ходорковский был как небожитель. Нет, он всегда отличался простотой, – настаивает мама Ходорковского Марина Филипповна. – Были другие вещи. Например, к нему пришел иллюзионист Игорь Кио, попросил дать денег на новую постановку, хотя вроде не бедствует. Миша поинтересовался, неужели у него нет собственных денег на эту постановку. «Есть, – ответил тот, – но если постановка не пойдет, я могу эти деньги потерять». Миша оторопел: «Так я тоже могу потерять деньги, причем не свои, а акционеров». И отказал Кио. Потому что, естественно, это был уже перебор. Ну, не мог он раздавать деньги акционеров направо и налево, как он потом стал бы отчитываться?! И еще ряду людей он отказал по аналогичным причинам. Часть из них, когда Миша оказался в тюрьме, не преминули в его адрес что-то нелицеприятное сказать…»
Дальше – опять слово коллегам Ходорковского.
«К сотрудникам относился, как к каким-то функциям».
………………..
«Он очень чутко чувствовал сотрудников, их психологию, настрой. В ЮКОСе у него к каждому знакомому ему сотруднику был свой подход. Он знал, что одного достаточно похвалить – и это мотивировало человека работать еще лучше, другого мотивировали премии. Он чувствовал людей».
………………..
«Да, он мог к подавляющему большинству сотрудников относиться как к функции. Но он замыкал на себе много людей. Непосредственно в его подчинении находились тысячи человек. Гораздо больше, чем предусмотрено теорией управления. Это можно отнести к его недостаткам, а можно – к организационным талантам. Я выбираю второе. Ведь эти тысячи ему доверяли, а он им».
………………..
«У него в глазах был счетчик: сплошные цифры, цифры, цифры…»
………………..
«Я как увидела эти глаза, эти длинные ресницы, то сразу поняла: «Работать буду только здесь».
………………..
«Ходорковского здорово тряханул дефолт. После этого у него пошли изменения…»
………………..
«Он стал сильно меняться в 2000 году. Происходили эти изменения не на фоне гуманитарных потрясений после дефолта, а на фоне бизнеса…»
………………..
«Он, безусловно, собирался идти в политику, и в какой-то момент там бы оказался».
………………..
«Да не собирался он в политику. В 2008-м, когда исполнится 45, планировал оставить ЮКОС и переключиться полностью на «Открытую Россию»».
………………..
«Его упрекали в том, что он спонсирует коммунистов. А он в ответ говорил, что спонсирует не он, а сотрудник его компании как частное лицо. А давить на подчиненных и указывать им, кого спонсировать, а кого – нет, он не вправе»
………………..
«Чтобы там ни говорили, Ходорковский все же сам принимал решение, какую партию спонсировать…»
………………..
«Ему все говорили: «Тебя, еврея-олигарха, никогда никуда не изберут». Так что он решил: если невозможно избраться президентом, надо сделать ту самую парламентскую республику и стать премьер-министром. И потому ему нужен был сильный парламент, и потому он спонсировал людей, идущих в парламент. Это была его долгосрочная политическая инвестиция – сформировать ту самую парламентскую республику и стать премьер-министром…»
………………..
«Идея парламентской республики вообще не ему принадлежит – ее разработали педагоги-игротехники для детей в лицее «Подмосковный», а также для ребят, занятых в проекте «Открытой России» – «Новая цивилизация»»…
………………..
«Он просчитывал для себя сценарий посадки, но не ожидал, что компанию раздербанят».
………………..
«То, что компанию отберут, он не сомневался, но не догадывался, что помимо него еще кого-то арестуют».
………………..
«Он рассчитывал, что суд во всем разберется. Иначе это будет позор для страны».
………………..
«Я от него неоднократно слышал: «Приватизация была проведена несправедливо. Люди в стране никогда с этим не смирятся. Поэтому мы должны быть готовы, что за нами рано или поздно придут и это заберут». Я много раз от него это слышал».
………………..
«Он оказался заложником своих принципов. Давно мог «выторговать» свое освобождение и уехать. Он не просит помилования не по причине репутационных издержек, а потому что нет гарантии освобождения остальных. Он давно сформулировал как тезис, что должен выйти на свободу последним. Потому что все остальные фигуранты дела ЮКОСа сидят за то, за что можно посадить всю страну. МБХ относится к этой теме очень болезненно».
………………..
«Он не будет просить помилования, потому что это означает признание вины, которой нет. Хотя признавать вину по закону и не требуется…»
………………..
«В тюрьме он стал совершенно другой. Реальное изменение произошло»
………………..
«Да ни фига он в тюрьме не изменился. Он такой же, как и до нее…»
Как дети…
– Если перефразировать известный афоризм, то те, кто говорят о Ходорковском хорошо, знают его недостаточно; те, кто говорят о Ходорковском плохо, не знают его вовсе, – отмечает бывший юрист ЮКОСа Дмитрий Гололобов. – Мне лично Ходорковский запомнился достаточно «лояльным» (как он сам любил говорить) отношением к среднему и младшему «командному составу» компании. МБХ не выпячивал своего богатства и носил простые пластиковые часы. Но имел в частной коллекции много подаренных золотых. Как-то он объяснил мне свою теорию вреда и ненадежности азартных игр: «Когда играешь по маленькой, то нет реального азарта, а когда «по большой» – контроля». Для многих было важно, что Ходорковский не впадал в истерику, не повышал голоса на подчиненных и очень часто был склонен к простому «комсомольскому» общению с людьми любого уровня. Безусловно, его положительные черты, по словам многих, – способность не выигрывать, а проигрывать, когда он относился к поиску виноватых весьма «адекватно». Однако я лично слышал от многих знакомых топ-менеджеров, с которыми доводилось выпивать «рюмку чая», жалобы на то, что МБХ жадный и несправедливый. Это привело к известным разрывам с Сурковым, Кагаловским, Голубовичем и еще некоторым менее известным случаям. Однако за рамки «топов» это обычно не выходило. Хотя иногда поражало отношение МБХ к отдельным проектам (это я слышал от добрых трех десятков сотрудников компании): мог не дать 10 тысяч долларов на детально разработанный проект, в том числе такой, как ремонт детского сада, но случайно зашедшему менеджеру мог выдать три миллиона долларов на какую-то «потемкинскую деревню», которую он придумал за 2 минуты в приемной. Вообще, к любым, в том числе глубоко благотворительным проектам Ходорковский относился сугубо как бизнесмен: всегда оценивал скорость окупаемости и возможную прибыль (пусть не финансовую, а репутационную). В то же время многим сотрудникам и людям «вокруг» ЮКОСа МБХ почему-то запомнился только неоднозначными и предельно жесткими решениями, связанными с банкротством банка «МЕНАТЕП», сокращением персонала и заработных плат в «дочерних» компаниях ЮКОСа, что, разумеется, носило «капиталистически-вынужденный» характер и вряд ли может быть приписано каким-то личностным особенностям Ходорковского. Бизнес и время требовали подобных решений, иначе компания могла бы не выжить. Последний год-два перед «наездом» я опять же слышал от многих «топов», ответственных за различные политические аспекты деятельности компании, что Ходорковский не хочет прислушиваться к ничьим советам, и достаточно часто в ущерб «делу». Но вмешательство МБХ в юридические вопросы всегда носило достаточно лимитированный и рациональный характер: если просил описать риски того или иного проекта и если ему сообщали: «или так, или никак», то принимал решение сам, не обвиняя потом юристов в возникших проблемах. Однако «гонять» специалистов он любил, причем мог «насесть» на того, кто не мог от него адекватно защититься на интеллектуально-бюрократическом уровне.
Один из основных акционеров ЮКОСа Владимир Дубов говорит, что ни у кого из ведущих сотрудников, даже из руководящего звена, не было уверенности, что их оставят в компании лишь из-за давнишних и близких отношений с Ходорковским. «Я понимал, что если что-то сделаю не так, допущу ляп, то надолго не задержусь. Меня сразу не уволят, но постепенно я сойду на нет. Не было такой сытой уверенности – вот, мы здесь навсегда. Дружба дружбой, а работа работой – это четко разделялось».
Еще одна черта, которую подчеркивают все: принцип Ходорковского – в текущую работу не вмешиваться вообще. Всегда спрашивать только результат. «Если без его вмешательства было не обойтись, он вмешивался. Но ближайшее окружение никогда не могло на него давить, навязывать свою точку зрения, например того-то уволить или устроить. Для него это было неприемлемо», – вспоминает Василий Шахновский.
Неприемлемо для него было и разбираться с оппонентами силовыми методами. Причем версию прокуратуры про убийства вспоминают единицы, остальные даже не считают нужным ее комментировать. «Все слова про убийства – это «бла-бла-бла», – говорит Илья Пономарев. – У нас служба безопасности никогда не была силовой. В большинстве компаний – да, службы безопасности занимаются силовым сопровождением, охраной – как раз могут стрелять. А в ЮКОСе служба безопасности была выстроена бывшими сотрудниками БХХС, занималась по преимуществу экономическими преступлениями: мониторингом трубопроводов – чтоб врезок не было, проверяла, не берет ли кто откаты, у кого из партнеров двухсторонние интересы… Подавляющее количество олигархов реально кидают, реально разводят, реально применяют силовые методы. Этого для МБХ не характерно. Кидали и подставляли его, будь иной на его месте – того, кто кидал, давно бы не было в живых. Стрелять не в духе МБХ. Его от этого выворачивало».
А что говорит по поводу своей жестокости сам наш герой?
– Когда под твоей ответственностью коллектив в 140 тысяч человек, по-другому нельзя. Я не смогу работать – объяснял он родителям, когда те аккуратно интересовались, неужели, Миш, правда, что ты жестко относишься к персоналу. Родителям просто иногда на него жаловался кто-нибудь из сотрудников. Но сын тут же добавлял: «Если у кого-то со здоровьем нелады или дома что-то серьезное произошло, я помогу». И помогал.
………………..
«Порою жадный и несправедливый…»
………………..
«У него всегда принцип – не кормушки создавать, а давать людям самим развиваться».
………………..
«Никакого смысла быть добрым, милым и прозрачным у него не было. Это бизнес».
Это все говорят сотрудники Ходорковского.
– …Шендерович как-то сказал, что раньше Ходорковский был как небожитель. Нет, он всегда отличался простотой, – настаивает мама Ходорковского Марина Филипповна. – Были другие вещи. Например, к нему пришел иллюзионист Игорь Кио, попросил дать денег на новую постановку, хотя вроде не бедствует. Миша поинтересовался, неужели у него нет собственных денег на эту постановку. «Есть, – ответил тот, – но если постановка не пойдет, я могу эти деньги потерять». Миша оторопел: «Так я тоже могу потерять деньги, причем не свои, а акционеров». И отказал Кио. Потому что, естественно, это был уже перебор. Ну, не мог он раздавать деньги акционеров направо и налево, как он потом стал бы отчитываться?! И еще ряду людей он отказал по аналогичным причинам. Часть из них, когда Миша оказался в тюрьме, не преминули в его адрес что-то нелицеприятное сказать…»
Дальше – опять слово коллегам Ходорковского.
«К сотрудникам относился, как к каким-то функциям».
………………..
«Он очень чутко чувствовал сотрудников, их психологию, настрой. В ЮКОСе у него к каждому знакомому ему сотруднику был свой подход. Он знал, что одного достаточно похвалить – и это мотивировало человека работать еще лучше, другого мотивировали премии. Он чувствовал людей».
………………..
«Да, он мог к подавляющему большинству сотрудников относиться как к функции. Но он замыкал на себе много людей. Непосредственно в его подчинении находились тысячи человек. Гораздо больше, чем предусмотрено теорией управления. Это можно отнести к его недостаткам, а можно – к организационным талантам. Я выбираю второе. Ведь эти тысячи ему доверяли, а он им».
………………..
«У него в глазах был счетчик: сплошные цифры, цифры, цифры…»
………………..
«Я как увидела эти глаза, эти длинные ресницы, то сразу поняла: «Работать буду только здесь».
………………..
«Ходорковского здорово тряханул дефолт. После этого у него пошли изменения…»
………………..
«Он стал сильно меняться в 2000 году. Происходили эти изменения не на фоне гуманитарных потрясений после дефолта, а на фоне бизнеса…»
………………..
«Он, безусловно, собирался идти в политику, и в какой-то момент там бы оказался».
………………..
«Да не собирался он в политику. В 2008-м, когда исполнится 45, планировал оставить ЮКОС и переключиться полностью на «Открытую Россию»».
………………..
«Его упрекали в том, что он спонсирует коммунистов. А он в ответ говорил, что спонсирует не он, а сотрудник его компании как частное лицо. А давить на подчиненных и указывать им, кого спонсировать, а кого – нет, он не вправе»
………………..
«Чтобы там ни говорили, Ходорковский все же сам принимал решение, какую партию спонсировать…»
………………..
«Ему все говорили: «Тебя, еврея-олигарха, никогда никуда не изберут». Так что он решил: если невозможно избраться президентом, надо сделать ту самую парламентскую республику и стать премьер-министром. И потому ему нужен был сильный парламент, и потому он спонсировал людей, идущих в парламент. Это была его долгосрочная политическая инвестиция – сформировать ту самую парламентскую республику и стать премьер-министром…»
………………..
«Идея парламентской республики вообще не ему принадлежит – ее разработали педагоги-игротехники для детей в лицее «Подмосковный», а также для ребят, занятых в проекте «Открытой России» – «Новая цивилизация»»…
………………..
«Он просчитывал для себя сценарий посадки, но не ожидал, что компанию раздербанят».
………………..
«То, что компанию отберут, он не сомневался, но не догадывался, что помимо него еще кого-то арестуют».
………………..
«Он рассчитывал, что суд во всем разберется. Иначе это будет позор для страны».
………………..
«Я от него неоднократно слышал: «Приватизация была проведена несправедливо. Люди в стране никогда с этим не смирятся. Поэтому мы должны быть готовы, что за нами рано или поздно придут и это заберут». Я много раз от него это слышал».
………………..
«Он оказался заложником своих принципов. Давно мог «выторговать» свое освобождение и уехать. Он не просит помилования не по причине репутационных издержек, а потому что нет гарантии освобождения остальных. Он давно сформулировал как тезис, что должен выйти на свободу последним. Потому что все остальные фигуранты дела ЮКОСа сидят за то, за что можно посадить всю страну. МБХ относится к этой теме очень болезненно».
………………..
«Он не будет просить помилования, потому что это означает признание вины, которой нет. Хотя признавать вину по закону и не требуется…»
………………..
«В тюрьме он стал совершенно другой. Реальное изменение произошло»
………………..
«Да ни фига он в тюрьме не изменился. Он такой же, как и до нее…»
Как дети…
– Если перефразировать известный афоризм, то те, кто говорят о Ходорковском хорошо, знают его недостаточно; те, кто говорят о Ходорковском плохо, не знают его вовсе, – отмечает бывший юрист ЮКОСа Дмитрий Гололобов. – Мне лично Ходорковский запомнился достаточно «лояльным» (как он сам любил говорить) отношением к среднему и младшему «командному составу» компании. МБХ не выпячивал своего богатства и носил простые пластиковые часы. Но имел в частной коллекции много подаренных золотых. Как-то он объяснил мне свою теорию вреда и ненадежности азартных игр: «Когда играешь по маленькой, то нет реального азарта, а когда «по большой» – контроля». Для многих было важно, что Ходорковский не впадал в истерику, не повышал голоса на подчиненных и очень часто был склонен к простому «комсомольскому» общению с людьми любого уровня. Безусловно, его положительные черты, по словам многих, – способность не выигрывать, а проигрывать, когда он относился к поиску виноватых весьма «адекватно». Однако я лично слышал от многих знакомых топ-менеджеров, с которыми доводилось выпивать «рюмку чая», жалобы на то, что МБХ жадный и несправедливый. Это привело к известным разрывам с Сурковым, Кагаловским, Голубовичем и еще некоторым менее известным случаям. Однако за рамки «топов» это обычно не выходило. Хотя иногда поражало отношение МБХ к отдельным проектам (это я слышал от добрых трех десятков сотрудников компании): мог не дать 10 тысяч долларов на детально разработанный проект, в том числе такой, как ремонт детского сада, но случайно зашедшему менеджеру мог выдать три миллиона долларов на какую-то «потемкинскую деревню», которую он придумал за 2 минуты в приемной. Вообще, к любым, в том числе глубоко благотворительным проектам Ходорковский относился сугубо как бизнесмен: всегда оценивал скорость окупаемости и возможную прибыль (пусть не финансовую, а репутационную). В то же время многим сотрудникам и людям «вокруг» ЮКОСа МБХ почему-то запомнился только неоднозначными и предельно жесткими решениями, связанными с банкротством банка «МЕНАТЕП», сокращением персонала и заработных плат в «дочерних» компаниях ЮКОСа, что, разумеется, носило «капиталистически-вынужденный» характер и вряд ли может быть приписано каким-то личностным особенностям Ходорковского. Бизнес и время требовали подобных решений, иначе компания могла бы не выжить. Последний год-два перед «наездом» я опять же слышал от многих «топов», ответственных за различные политические аспекты деятельности компании, что Ходорковский не хочет прислушиваться к ничьим советам, и достаточно часто в ущерб «делу». Но вмешательство МБХ в юридические вопросы всегда носило достаточно лимитированный и рациональный характер: если просил описать риски того или иного проекта и если ему сообщали: «или так, или никак», то принимал решение сам, не обвиняя потом юристов в возникших проблемах. Однако «гонять» специалистов он любил, причем мог «насесть» на того, кто не мог от него адекватно защититься на интеллектуально-бюрократическом уровне.
Ни у кого из ведущих сотрудников не было уверенности, что их оставят в компании лишь из-за давнишних и близких отношений с Ходорковским.Нет, подчеркивают Шахновский и Кондауров, «люди могли с ним спорить, убеждать, переубеждать». Но, взвешивая все «за» и «против», окончательное решение принимал он сам. «Не потому что действовал по схеме «я – начальник, ты – дурак», а потому, что все понимали его организационное превосходство. Добровольно понимали и принимали. Но его можно было переубедить».
Один из основных акционеров ЮКОСа Владимир Дубов говорит, что ни у кого из ведущих сотрудников, даже из руководящего звена, не было уверенности, что их оставят в компании лишь из-за давнишних и близких отношений с Ходорковским. «Я понимал, что если что-то сделаю не так, допущу ляп, то надолго не задержусь. Меня сразу не уволят, но постепенно я сойду на нет. Не было такой сытой уверенности – вот, мы здесь навсегда. Дружба дружбой, а работа работой – это четко разделялось».
Еще одна черта, которую подчеркивают все: принцип Ходорковского – в текущую работу не вмешиваться вообще. Всегда спрашивать только результат. «Если без его вмешательства было не обойтись, он вмешивался. Но ближайшее окружение никогда не могло на него давить, навязывать свою точку зрения, например того-то уволить или устроить. Для него это было неприемлемо», – вспоминает Василий Шахновский.
Неприемлемо для него было и разбираться с оппонентами силовыми методами. Причем версию прокуратуры про убийства вспоминают единицы, остальные даже не считают нужным ее комментировать. «Все слова про убийства – это «бла-бла-бла», – говорит Илья Пономарев. – У нас служба безопасности никогда не была силовой. В большинстве компаний – да, службы безопасности занимаются силовым сопровождением, охраной – как раз могут стрелять. А в ЮКОСе служба безопасности была выстроена бывшими сотрудниками БХХС, занималась по преимуществу экономическими преступлениями: мониторингом трубопроводов – чтоб врезок не было, проверяла, не берет ли кто откаты, у кого из партнеров двухсторонние интересы… Подавляющее количество олигархов реально кидают, реально разводят, реально применяют силовые методы. Этого для МБХ не характерно. Кидали и подставляли его, будь иной на его месте – того, кто кидал, давно бы не было в живых. Стрелять не в духе МБХ. Его от этого выворачивало».
А что говорит по поводу своей жестокости сам наш герой?
– Когда под твоей ответственностью коллектив в 140 тысяч человек, по-другому нельзя. Я не смогу работать – объяснял он родителям, когда те аккуратно интересовались, неужели, Миш, правда, что ты жестко относишься к персоналу. Родителям просто иногда на него жаловался кто-нибудь из сотрудников. Но сын тут же добавлял: «Если у кого-то со здоровьем нелады или дома что-то серьезное произошло, я помогу». И помогал.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента