Страница:
1.4.5. Краткое описание работы системы, построенной по концепции «Совершенствование процессов»
В пункте параграфа приводится краткое описание работы системы управления, построенной в организации при внедрении процессного подхода по принципу «Совершенствование процессов».
В рамках системы стратегического управления определяется как стратегия, так и архитектура процессов, необходимые для реализации этой стратегии. Утвержденные стратегические цели разворачиваются до уровня процессов путем декомпозиции целей и показателей. На верхних уровнях (первый – второй уровни процессов) целевые значения показателей устанавливаются в рамках системы стратегического планирования. Показатели процессов нижних уровней (начиная с третьего) могут устанавливаться владельцами процессов вышестоящего уровня. Не имеет значения, какую именно систему декомпозиции целей использует организация. Главное, чтобы для каждого процесса были определены адекватные показатели, их целевые значения и ограничения (сверху и снизу).
Кроме того, руководители компании определяют пути развития системы организационного развития, формируют план развития этой системы и выделяют необходимые ресурсы. Они могут расходоваться на зарплату сотрудникам отдела развития, приобретение необходимой методической информации, программных продуктов, обучение и т. п.
Еще одна важная задача руководства – организация выполнения цикла PDCA на всех уровнях управления. Для этого необходимо определить ключевые процессы (которые должны быть улучшены при помощи цикла PDCA в первую очередь), обучить владельцев процессов, создать возможности для вовлечения персонала в улучшения (система обучения, система стимулирования, развитие внутренних коммуникаций и обмена опытом, прочее).
Кроме решения стратегических задач руководители занимаются оперативным управлением организацией и при этом обязательно планируют и контролируют показатели процессов (на первом-втором, в отдельных случаях – на третьем уровне), анализируют причины выхода показателей процессов за установленные плановые (нормативные) границы, рассматривают предложения нижестоящих руководителей по корректирующим действиям и улучшениям процессов, выделяют необходимые ресурсы и т. п. Иными словами, руководители верхнего уровня должны быть реально вовлечены в цикл оперативного управления процессами на основе системы показателей. Если они этого не сделают, то система работать не будет.
В компании создано и активно функционирует подразделение по организационному развитию. Сотрудники этого подразделения осуществляют методическую поддержку проекта внедрения процессного подхода, в том числе организуют обучение сотрудников методам управления процессами. Кроме того, они координируют проекты организационного развития. Часть из них может управляться непосредственно сотрудниками подразделения организационного развития. К числу проектов развития относятся проекты по описанию, оптимизации и регламентации процессов, внедрению BPM-системы и т. д.
Основная задача подразделения организационного развития – поддержание в актуальном состоянии электронного репозитория процессов организации и системы нормативно-методической документации. Для этого в штат подразделения включены соответствующие специалисты.
Еще одна задача этого подразделения – проведение внутренних аудитов, в ходе которых проверяется исполнение требований нормативно-методических документов, выявляются проблемы, связанные с реализацией процессов. Результаты аудитов активно используют для совершенствования процессов.
Важнейшая часть работы системы – оперативное управление процессами на уровне их владельцев. Владелец планирует процесс по определенной системе показателей. Для каждого показателя процесса установлено целевое (или номинальное) значение и допустимые границы его изменения. По ходу процесса владелец контролирует его, используя различные инструменты – строит графики изменения показателей, проводит расчеты и строит контрольные карты Шухарта и т. д. Мониторинг выявляет отклонения. Владелец процесса анализирует их причины, разрабатывает и выполняет мероприятия по их устранению.
Владельцы процессов периодически контролируют исполнение требований НМД по своему процессу, корректируют регламенты процессов, обучают сотрудников работе по новым регламентам. В организации активно развивается культура работы по регламентам.
Владельцы процессов вовлечены в деятельность по непрерывному совершенствованию процессов на основе цикла PDCA. Они анализируют процессы, выявляют потери, разрабатывают и реализуют проекты (мероприятия) по совершенствованию процессов. Лучшая практика выполнения работы закрепляется в нормативно-методических документах, которые становятся основной базой для совершенствования деятельности по процессу.
Активно ведется работа по обучению сотрудников лучшим методам работы, вовлечению в деятельность по непрерывному совершенствованию процессов.
Система в целом работает слаженно, комплексно. Руководители ставят стратегические цели и выделяют ресурсы. Система организационного развития обеспечивает совершенствование архитектуры компании и системы управления. Владельцы поддерживают процессы в стабильном и воспроизводимом состоянии, активно выполняют проекты по их совершенствованию.
Руководство компании постоянно проводит мониторинг работы всех элементов системы (рис. 1.4.1) на всех уровнях управления. Деятельность владельцев процессов по управлению процессами находится под контролем. Руководство поддерживает владельцев процессов, помогает им осваивать методы процессного подхода, вовлекает их в деятельность по совершенствованию процессов.
В рамках системы стратегического управления определяется как стратегия, так и архитектура процессов, необходимые для реализации этой стратегии. Утвержденные стратегические цели разворачиваются до уровня процессов путем декомпозиции целей и показателей. На верхних уровнях (первый – второй уровни процессов) целевые значения показателей устанавливаются в рамках системы стратегического планирования. Показатели процессов нижних уровней (начиная с третьего) могут устанавливаться владельцами процессов вышестоящего уровня. Не имеет значения, какую именно систему декомпозиции целей использует организация. Главное, чтобы для каждого процесса были определены адекватные показатели, их целевые значения и ограничения (сверху и снизу).
Кроме того, руководители компании определяют пути развития системы организационного развития, формируют план развития этой системы и выделяют необходимые ресурсы. Они могут расходоваться на зарплату сотрудникам отдела развития, приобретение необходимой методической информации, программных продуктов, обучение и т. п.
Еще одна важная задача руководства – организация выполнения цикла PDCA на всех уровнях управления. Для этого необходимо определить ключевые процессы (которые должны быть улучшены при помощи цикла PDCA в первую очередь), обучить владельцев процессов, создать возможности для вовлечения персонала в улучшения (система обучения, система стимулирования, развитие внутренних коммуникаций и обмена опытом, прочее).
Кроме решения стратегических задач руководители занимаются оперативным управлением организацией и при этом обязательно планируют и контролируют показатели процессов (на первом-втором, в отдельных случаях – на третьем уровне), анализируют причины выхода показателей процессов за установленные плановые (нормативные) границы, рассматривают предложения нижестоящих руководителей по корректирующим действиям и улучшениям процессов, выделяют необходимые ресурсы и т. п. Иными словами, руководители верхнего уровня должны быть реально вовлечены в цикл оперативного управления процессами на основе системы показателей. Если они этого не сделают, то система работать не будет.
В компании создано и активно функционирует подразделение по организационному развитию. Сотрудники этого подразделения осуществляют методическую поддержку проекта внедрения процессного подхода, в том числе организуют обучение сотрудников методам управления процессами. Кроме того, они координируют проекты организационного развития. Часть из них может управляться непосредственно сотрудниками подразделения организационного развития. К числу проектов развития относятся проекты по описанию, оптимизации и регламентации процессов, внедрению BPM-системы и т. д.
Основная задача подразделения организационного развития – поддержание в актуальном состоянии электронного репозитория процессов организации и системы нормативно-методической документации. Для этого в штат подразделения включены соответствующие специалисты.
Еще одна задача этого подразделения – проведение внутренних аудитов, в ходе которых проверяется исполнение требований нормативно-методических документов, выявляются проблемы, связанные с реализацией процессов. Результаты аудитов активно используют для совершенствования процессов.
Важнейшая часть работы системы – оперативное управление процессами на уровне их владельцев. Владелец планирует процесс по определенной системе показателей. Для каждого показателя процесса установлено целевое (или номинальное) значение и допустимые границы его изменения. По ходу процесса владелец контролирует его, используя различные инструменты – строит графики изменения показателей, проводит расчеты и строит контрольные карты Шухарта и т. д. Мониторинг выявляет отклонения. Владелец процесса анализирует их причины, разрабатывает и выполняет мероприятия по их устранению.
Владельцы процессов периодически контролируют исполнение требований НМД по своему процессу, корректируют регламенты процессов, обучают сотрудников работе по новым регламентам. В организации активно развивается культура работы по регламентам.
Владельцы процессов вовлечены в деятельность по непрерывному совершенствованию процессов на основе цикла PDCA. Они анализируют процессы, выявляют потери, разрабатывают и реализуют проекты (мероприятия) по совершенствованию процессов. Лучшая практика выполнения работы закрепляется в нормативно-методических документах, которые становятся основной базой для совершенствования деятельности по процессу.
Активно ведется работа по обучению сотрудников лучшим методам работы, вовлечению в деятельность по непрерывному совершенствованию процессов.
Система в целом работает слаженно, комплексно. Руководители ставят стратегические цели и выделяют ресурсы. Система организационного развития обеспечивает совершенствование архитектуры компании и системы управления. Владельцы поддерживают процессы в стабильном и воспроизводимом состоянии, активно выполняют проекты по их совершенствованию.
Руководство компании постоянно проводит мониторинг работы всех элементов системы (рис. 1.4.1) на всех уровнях управления. Деятельность владельцев процессов по управлению процессами находится под контролем. Руководство поддерживает владельцев процессов, помогает им осваивать методы процессного подхода, вовлекает их в деятельность по совершенствованию процессов.
1.4.6. Важность выделения ресурсов на организационное развитие
Практическая реализация приведенных выше требований означает, что по ходу внедрения должны быть созданы и регламентированы соответствующие (или изменены уже существующие) процессы организации. Для этого руководству нужно выделить требуемые ресурсы. Особенно следует отметить необходимость создания системы организационного развития, которая может включать:
• подразделение по организационному развитию (отдел развития, центр активного развития, управление стандартизацией процессов и качеством и т. п.);
• регламентированные процессы по обеспечению организационного развития.
Как правило, у руководителей верхнего уровня не хватает времени на решение задач внутреннего организационного развития. Они занимаются проблемами выживания и расширения бизнеса. Кроме того, они недостаточно владеют инструментами внутреннего организационного развития, например методиками описания и регламентации процессов. Поэтому наличие в компании профессионалов, поддерживающих организационное развитие, является обязательным условием успешного внедрения процессного подхода.
• подразделение по организационному развитию (отдел развития, центр активного развития, управление стандартизацией процессов и качеством и т. п.);
• регламентированные процессы по обеспечению организационного развития.
Как правило, у руководителей верхнего уровня не хватает времени на решение задач внутреннего организационного развития. Они занимаются проблемами выживания и расширения бизнеса. Кроме того, они недостаточно владеют инструментами внутреннего организационного развития, например методиками описания и регламентации процессов. Поэтому наличие в компании профессионалов, поддерживающих организационное развитие, является обязательным условием успешного внедрения процессного подхода.
1.4.7. Разработка собственной концепции внедрения процессного подхода
Подчеркну, что руководителям следует осмыслить изложенные выше рекомендации по структуре элементов системы и создать свою, уникальную концепцию внедрения процессного подхода в организации. Возможно, какие-то из приведенных элементов стоит объединить, выделить другие элементы и т. п. Важно, чтобы руководство понимало смысл каждого элемента и их взаимосвязь в рамках системы.
1.4.8. Концепция «Формализация процессов»
Внедрение процессного подхода, основанное на принципе непрерывного совершенствования, – сложная задача. Ее решение требует от руководителей лидерства и самоотдачи на протяжении нескольких лет. Опыт показывает, что собственники и руководители некоторых российских компаний[42] не видят целесообразности в построении системы процессного подхода, основанной на непрерывном совершенствовании. Они считают достаточным разработку и использование системы нормативно-методических документов, регламентирующих процессы. Требования к системе процессного управления при такой постановке задачи (концепция «Формализация процессов») представлены на рис. 1.4.2.
Рис. 1.4.2. Требования в рамках концепции «Формализация процессов»
При внедрении по концепции «Формализация процессов» в организации создается система процессов и показателей, выполняется описание и регламентация процессов, формируется система нормативно-методических документов. Стоит упомянуть, что в рамках рассматриваемой концепции работу по описанию и регламентации процессов выполняет специализированное подразделение («отдел развития», «отдел моделирования бизнес-процессов» и т. п.). Руководители же структурных подразделений (владельцы процессов) только передают нужную информацию, участвуют в согласовании описаний процессов, проектов регламентирующих документов.
В результате внедрения процессного подхода по концепции «Формализация процессов» в компании:
• многие процессы становятся формализованными;
• исполнение требований НМД по процессам контролируется;
• репозиторий процессов и база НМД поддерживаются в актуальном состоянии;
• можно тиражировать процессы (в другие подразделения, сеть, филиалы и т. п.);
• можно обучать новых сотрудников, используя регламентирующие документы;
• можно автоматизировать процессы;
• прочее.
Все это положительные результаты. Однако при использовании такой концепции внедрения сложно или невозможно:
• выполнять оптимизацию процессов (устранять потери, сокращать время и т. п.);
• обоснованно и последовательно совершенствовать базу регламентирующих документов;
• обеспечивать поддержание процессов в стабильном и воспроизводимом состоянии[43];
• создавать корпоративную культуру, ориентированную на управление процессами и развитие.
Поэтому руководителям, заинтересованным в получении положительных результатов, в поддержании и развитии их в долгосрочной перспективе, следует ориентироваться на концепцию «Совершенствование процессов».
Рис. 1.4.2. Требования в рамках концепции «Формализация процессов»
При внедрении по концепции «Формализация процессов» в организации создается система процессов и показателей, выполняется описание и регламентация процессов, формируется система нормативно-методических документов. Стоит упомянуть, что в рамках рассматриваемой концепции работу по описанию и регламентации процессов выполняет специализированное подразделение («отдел развития», «отдел моделирования бизнес-процессов» и т. п.). Руководители же структурных подразделений (владельцы процессов) только передают нужную информацию, участвуют в согласовании описаний процессов, проектов регламентирующих документов.
В результате внедрения процессного подхода по концепции «Формализация процессов» в компании:
• многие процессы становятся формализованными;
• исполнение требований НМД по процессам контролируется;
• репозиторий процессов и база НМД поддерживаются в актуальном состоянии;
• можно тиражировать процессы (в другие подразделения, сеть, филиалы и т. п.);
• можно обучать новых сотрудников, используя регламентирующие документы;
• можно автоматизировать процессы;
• прочее.
Все это положительные результаты. Однако при использовании такой концепции внедрения сложно или невозможно:
• выполнять оптимизацию процессов (устранять потери, сокращать время и т. п.);
• обоснованно и последовательно совершенствовать базу регламентирующих документов;
• обеспечивать поддержание процессов в стабильном и воспроизводимом состоянии[43];
• создавать корпоративную культуру, ориентированную на управление процессами и развитие.
Поэтому руководителям, заинтересованным в получении положительных результатов, в поддержании и развитии их в долгосрочной перспективе, следует ориентироваться на концепцию «Совершенствование процессов».
1.4.9. Краткое описание работы системы, построенной по концепции «Формализация процессов»
В рамках системы стратегического управления (как и в случае с концепцией «Совершенствование процессов») определяется как стратегия, так и архитектура процессов, необходимая для реализации этой стратегии. Утвержденные стратегические цели разворачиваются до уровня процессов при помощи системы показателей (мер). На верхних (первом-втором) уровнях процессов целевые значения показателей устанавливаются в рамках системы стратегического планирования. Показатели процессов нижних уровней (начиная с третьего) могут устанавливаться владельцами процессов вышестоящего уровня. Важно, чтобы для каждого процесса были определены адекватные показатели и их целевые значения и ограничения (сверху и снизу). При выполнении оперативного управления организацией руководители так же используют показатели по процессам.
В рамках стратегического управления руководители определяют пути развития системы организационного развития, формируют план развития этой системы и выделяют необходимые ресурсы. Основная задача системы организационного развития – описание и регламентация процессов, поддержание их электронного репозитория и системы нормативно-методической документации компании в актуальном состоянии, проведение внутренних аудитов по процессам. Подразделение организационного развития разрабатывает и использует методики, необходимые для описания, регламентации и аудита процессов.
При внедрении по концепции «Формализация процессов» описанием и регламентацией процессов обычно занимается подразделение организационного развития. Владельцы процессов только предоставляют необходимую информацию и согласуют полученные описания процессов и проекты регламентирующих документов.
Владельцы реализуют оперативное управление процессами при помощи системы показателей (метрик). Улучшение процессов осуществляется в рамках ограниченного количества проектов развития, управляемых подразделением организационного развития. Задача анализировать стабильность и воспроизводимость процессов владельцам не ставится. Выявление вариаций процесса и их причин не производится. Цикл PDCA на уровне владельцев процессов не действует.
Цель внедрения процессного подхода по концепции «Формализация процессов» – создание и поддержание в порядке системы нормативно-методических документов по процессам, организация управления процессами на основе формализованной системы показателей, ориентированной на достижение стратегических целей компании. Цикл PDCA в организации не работает. Персонал в деятельность по улучшению процессов не вовлекается. Сотрудники просто работают по регламентам[44]. Процессы контролируются при помощи системы показателей. Развитие осуществляет подразделение организационного развития точечно. Для крупных внутренних проектов (например, по автоматизации процессов) привлекаются внешние специализированные организации.
В рамках стратегического управления руководители определяют пути развития системы организационного развития, формируют план развития этой системы и выделяют необходимые ресурсы. Основная задача системы организационного развития – описание и регламентация процессов, поддержание их электронного репозитория и системы нормативно-методической документации компании в актуальном состоянии, проведение внутренних аудитов по процессам. Подразделение организационного развития разрабатывает и использует методики, необходимые для описания, регламентации и аудита процессов.
При внедрении по концепции «Формализация процессов» описанием и регламентацией процессов обычно занимается подразделение организационного развития. Владельцы процессов только предоставляют необходимую информацию и согласуют полученные описания процессов и проекты регламентирующих документов.
Владельцы реализуют оперативное управление процессами при помощи системы показателей (метрик). Улучшение процессов осуществляется в рамках ограниченного количества проектов развития, управляемых подразделением организационного развития. Задача анализировать стабильность и воспроизводимость процессов владельцам не ставится. Выявление вариаций процесса и их причин не производится. Цикл PDCA на уровне владельцев процессов не действует.
Цель внедрения процессного подхода по концепции «Формализация процессов» – создание и поддержание в порядке системы нормативно-методических документов по процессам, организация управления процессами на основе формализованной системы показателей, ориентированной на достижение стратегических целей компании. Цикл PDCA в организации не работает. Персонал в деятельность по улучшению процессов не вовлекается. Сотрудники просто работают по регламентам[44]. Процессы контролируются при помощи системы показателей. Развитие осуществляет подразделение организационного развития точечно. Для крупных внутренних проектов (например, по автоматизации процессов) привлекаются внешние специализированные организации.
1.5. Принципы процессного подхода
Прежде чем приступить к внедрению процессного подхода, следует сформулировать его принципы. При их определении можно пользоваться материалами данной книги, стандартами ИСО, рекомендациями доктора Э. Деминга и другими источниками. В результате получится перечень принципов, понятных собственникам и руководителям организации, которые нужно закрепить документально. Например, включить их в такие документы, как: «Методика управления процессами организации», «Руководство по процессам», «Концепция внедрения процессного подхода» и т. п.
Руководители всех уровней компании должны понять и принять принципы процессного подхода, руководствоваться ими в своей каждодневной деятельности, довести до сотрудников (это наилучший способ распространения идеологии процессного подхода в организации).
Ориентация на удовлетворение потребителей
Каждый процесс в компании нужно сориентировать на удовлетворение нужд потребителей (внутренних и/или внешних). При внедрении процессного подхода для каждого процесса выявляются потребители, их требования к продуктам/услугам. Результаты выполнения процесса следует четко определить и зафиксировать документально на основе выявленных требований.
Системный подход
Деятельность компании должна рассматриваться руководителями как совокупность взаимосвязанных процессов, требующих управления ими как системой. Отсутствие системного ви́дения процессов приводит к принятию неэффективных управленческих решений, разрушающих организацию как систему, снижающих ее эффективность.
Выделение и управление сквозными процессами
Для обеспечения эффективного межфункционального взаимодействия выделяются и совершенствуются сквозные процессы. Проблемы взаимодействия подразделений устраняют, выделяя, анализируя, оптимизируя и управляя сквозными процессами организации и стыкуя процессы подразделений по входам/выходам.
Четкие границы
Для каждого процесса необходимо определить границы (по входам/выходам и инициирующим/завершающим событиям). Входы/выходы и события должны быть согласованы для всех взаимодействующих процессов организации.
Измеримость процессов
Любой процесс в организации и его результаты должны быть измеримы. Для этого используется система показателей. Для каждого показателя разрабатывается методика расчета, определяются источники получения необходимых данных. Любой руководитель должен оценивать результативность и эффективность своих процессов, а также удовлетворенность потребителей.
Принятие эффективных управленческих решений основывается на анализе достоверной фактической информации и прогнозировании хода и результатов процесса.
Поддержание стабильности и воспроизводимости процессов
Руководителям нужно поддерживать процессы в стабильном и воспроизводимом состоянии. Для этого идентифицируются вариации процесса, выявляются и устраняются их причины путем выполнения мероприятий (проектов) по совершенствованию процессов.
Непрерывное совершенствование
Каждый процесс в организации должен подвергаться непрерывному совершенствованию. Совершенствование процессов – неизменная цель всякого руководителя. Любой процесс может и должен быть улучшен. При улучшении процессов необходимо внедрять новые технологии и современные средства автоматизации процессов.
Руководители всех уровней компании должны понять и принять принципы процессного подхода, руководствоваться ими в своей каждодневной деятельности, довести до сотрудников (это наилучший способ распространения идеологии процессного подхода в организации).
Ориентация на удовлетворение потребителей
Каждый процесс в компании нужно сориентировать на удовлетворение нужд потребителей (внутренних и/или внешних). При внедрении процессного подхода для каждого процесса выявляются потребители, их требования к продуктам/услугам. Результаты выполнения процесса следует четко определить и зафиксировать документально на основе выявленных требований.
Системный подход
Деятельность компании должна рассматриваться руководителями как совокупность взаимосвязанных процессов, требующих управления ими как системой. Отсутствие системного ви́дения процессов приводит к принятию неэффективных управленческих решений, разрушающих организацию как систему, снижающих ее эффективность.
Выделение и управление сквозными процессами
Для обеспечения эффективного межфункционального взаимодействия выделяются и совершенствуются сквозные процессы. Проблемы взаимодействия подразделений устраняют, выделяя, анализируя, оптимизируя и управляя сквозными процессами организации и стыкуя процессы подразделений по входам/выходам.
Четкие границы
Для каждого процесса необходимо определить границы (по входам/выходам и инициирующим/завершающим событиям). Входы/выходы и события должны быть согласованы для всех взаимодействующих процессов организации.
Измеримость процессов
Любой процесс в организации и его результаты должны быть измеримы. Для этого используется система показателей. Для каждого показателя разрабатывается методика расчета, определяются источники получения необходимых данных. Любой руководитель должен оценивать результативность и эффективность своих процессов, а также удовлетворенность потребителей.
Принятие эффективных управленческих решений основывается на анализе достоверной фактической информации и прогнозировании хода и результатов процесса.
Поддержание стабильности и воспроизводимости процессов
Руководителям нужно поддерживать процессы в стабильном и воспроизводимом состоянии. Для этого идентифицируются вариации процесса, выявляются и устраняются их причины путем выполнения мероприятий (проектов) по совершенствованию процессов.
Непрерывное совершенствование
Каждый процесс в организации должен подвергаться непрерывному совершенствованию. Совершенствование процессов – неизменная цель всякого руководителя. Любой процесс может и должен быть улучшен. При улучшении процессов необходимо внедрять новые технологии и современные средства автоматизации процессов.
1.6. Проект внедрения процессного подхода
1.6.1. Общее описание этапов проекта
Рассмотрим этапы внедрения процессного подхода по концепции «Совершенствование процессов». Подчеркну, что перечень этапов носит рекомендательный характер. Для каждой конкретной организации и сам перечень, и содержание этапов обязательно корректируются в зависимости от поставленных целей и специфики внешних и внутренних условий. Руководство компании может принять решение выполнять какие-то этапы одновременно, а какие-то – объединить. Главное, чтобы состав этапов проекта был логичным и понятным собственникам и руководителям организации.
Проект внедрения процессного подхода состоит из следующих этапов:
1. Принятие решений.
2. Подготовка.
3. Разработка процессной архитектуры организации.
4. Разработка системы показателей для управления процессами.
5. Организация управления процессами.
6. Описание и регламентация процессов.
7. Запуск цикла PDCA.
График Ганта проекта внедрения процессного подхода показан на рис. 1.6.1.
Рис. 1.6.1. График Ганта проекта внедрения процессного подхода
Проект внедрения процессного подхода состоит из следующих этапов:
1. Принятие решений.
2. Подготовка.
3. Разработка процессной архитектуры организации.
4. Разработка системы показателей для управления процессами.
5. Организация управления процессами.
6. Описание и регламентация процессов.
7. Запуск цикла PDCA.
График Ганта проекта внедрения процессного подхода показан на рис. 1.6.1.
Рис. 1.6.1. График Ганта проекта внедрения процессного подхода
1.6.2. Принятие решений
На этапе принятия решений основная задача руководства – изучение и понимание концепции внедрения процессного подхода. Им необходимо формализовать свое ви́дение того, что означает внедрение процессного подхода применительно к их компании. Это видение должно быть по возможности согласовано с ее собственниками. В итоге полезно разработать документ, который содержал бы:
• основные определения процессного похода;
• цели внедрения процессного подхода;
• принципы процессного управления;
• концепцию внедрения процессного подхода в организации;
• стратегический план внедрения процессного подхода в организации.
Называть этот документ можно по разному, например «Концепция внедрения процессного подхода в организации “Х”».
Руководство компании должно также понимать, что изменение системы управления на принципах процессного подхода (как и любые другие серьезные организационные изменения) не бывает бесплатным. Нужно быть готовым вложить немалые средства в этот проект. Кроме людей и денег руководителям придется уделить достаточно времени на выполнение проекта, организацию управления процессами. Если они к этому не готовы, то внедрение процессного подхода лучше не затевать.
• основные определения процессного похода;
• цели внедрения процессного подхода;
• принципы процессного управления;
• концепцию внедрения процессного подхода в организации;
• стратегический план внедрения процессного подхода в организации.
Называть этот документ можно по разному, например «Концепция внедрения процессного подхода в организации “Х”».
Руководство компании должно также понимать, что изменение системы управления на принципах процессного подхода (как и любые другие серьезные организационные изменения) не бывает бесплатным. Нужно быть готовым вложить немалые средства в этот проект. Кроме людей и денег руководителям придется уделить достаточно времени на выполнение проекта, организацию управления процессами. Если они к этому не готовы, то внедрение процессного подхода лучше не затевать.
1.6.3. Подготовка
На основе утвержденной «Концепции внедрения процессного подхода» на этапе подготовки выполняются следующие работы:
• создание подразделения организационного развития и обеспечение его необходимой инфраструктурой и оборудованием;
• подбор людей, в первую очередь руководителя проекта;
• разработка основных методических документов по проекту;
• разработка плана выполнения проекта (или устава проекта);
• обучение персонала на различных уровнях;
• издание приказа о начале проекта.
Подразделение организационного развития может состоять из нескольких человек, например начальника отдела и одного-двух аналитиков по процессам (специалистов). Начальник такого подразделения, как правило, и является руководителем проекта внедрения процессного похода. В крупной компании курировать проект может кто-то из заместителей генерального директора, например директор по развитию. Отдел организационного развития включает начальника и четверых-пятерых сотрудников. В средней и небольшой организации он может состоять из двух-трех человек. Для работы подразделения организационного развития подготавливают соответствующую инфраструктуру (помещение и оборудование), закупают необходимое программное обеспечение.
Важный аспект подготовки к внедрению – привлечение квалифицированного, опытного руководителя проекта (начальника отдела организационного развития) и специалистов по процессам. Эти люди будут разрабатывать основные методические документы, учить сотрудников, координировать работу по проекту, описывать и регламентировать ключевые процессы, определять показатели (метрики) для процессов, разрабатывать важнейшие нормативно-методические документы, вести документооборот и т. д. Важно понимать, что экономия при подборе сотрудников в отдел организационного развития недопустима. К сожалению, зачастую руководители не готовы платить высокие зарплаты людям, которые занимаются развитием, и подыскивают на рынке труда молодые, неопытные кадры[45]. Прием сотрудников в отдел лучше осуществлять поэтапно: начать с руководителя, а потом, по мере подготовки инфраструктуры и четкого обозначения ближайших задач по проекту, набирать специалистов.
Подразделение организационного развития (или методическая группа) разрабатывает комплект методических документов по проекту, к числу которых относятся:
• положение об отделе организационного развития (методической группе);
• положение о рабочей группе;
• методика управления процессами организации;
• стандарт описания процессов (соглашение о моделировании);
• формы планов и отчетов для оперативного управления процессами (то есть формы для использования показателей/метрик по процессам);
• формы нормативно-методических документов, которые будут использоваться для регламентации процессов;
• процедура управления внутренними нормативно-методическими документами;
• план (устав) проекта;
• программы обучения руководителей и специалистов на различных уровнях.
Работа по методическому обеспечению проекта может занять от двух до четырех месяцев в зависимости от количества документов, глубины и качества их проработки и скорости согласования руководителями компании. Подчеркну, что важна не длительность этого этапа как таковая, а комплекс тщательно продуманных, взаимоувязанных методических документов:
• обеспечивающих возможность внедрения процессного подхода;
• снижающих риск неудачного выполнения проекта.
В качестве примера приведу структуру документа «Методика управления процессами организации».
• создание подразделения организационного развития и обеспечение его необходимой инфраструктурой и оборудованием;
• подбор людей, в первую очередь руководителя проекта;
• разработка основных методических документов по проекту;
• разработка плана выполнения проекта (или устава проекта);
• обучение персонала на различных уровнях;
• издание приказа о начале проекта.
Подразделение организационного развития может состоять из нескольких человек, например начальника отдела и одного-двух аналитиков по процессам (специалистов). Начальник такого подразделения, как правило, и является руководителем проекта внедрения процессного похода. В крупной компании курировать проект может кто-то из заместителей генерального директора, например директор по развитию. Отдел организационного развития включает начальника и четверых-пятерых сотрудников. В средней и небольшой организации он может состоять из двух-трех человек. Для работы подразделения организационного развития подготавливают соответствующую инфраструктуру (помещение и оборудование), закупают необходимое программное обеспечение.
Важный аспект подготовки к внедрению – привлечение квалифицированного, опытного руководителя проекта (начальника отдела организационного развития) и специалистов по процессам. Эти люди будут разрабатывать основные методические документы, учить сотрудников, координировать работу по проекту, описывать и регламентировать ключевые процессы, определять показатели (метрики) для процессов, разрабатывать важнейшие нормативно-методические документы, вести документооборот и т. д. Важно понимать, что экономия при подборе сотрудников в отдел организационного развития недопустима. К сожалению, зачастую руководители не готовы платить высокие зарплаты людям, которые занимаются развитием, и подыскивают на рынке труда молодые, неопытные кадры[45]. Прием сотрудников в отдел лучше осуществлять поэтапно: начать с руководителя, а потом, по мере подготовки инфраструктуры и четкого обозначения ближайших задач по проекту, набирать специалистов.
Подразделение организационного развития (или методическая группа) разрабатывает комплект методических документов по проекту, к числу которых относятся:
• положение об отделе организационного развития (методической группе);
• положение о рабочей группе;
• методика управления процессами организации;
• стандарт описания процессов (соглашение о моделировании);
• формы планов и отчетов для оперативного управления процессами (то есть формы для использования показателей/метрик по процессам);
• формы нормативно-методических документов, которые будут использоваться для регламентации процессов;
• процедура управления внутренними нормативно-методическими документами;
• план (устав) проекта;
• программы обучения руководителей и специалистов на различных уровнях.
Работа по методическому обеспечению проекта может занять от двух до четырех месяцев в зависимости от количества документов, глубины и качества их проработки и скорости согласования руководителями компании. Подчеркну, что важна не длительность этого этапа как таковая, а комплекс тщательно продуманных, взаимоувязанных методических документов:
• обеспечивающих возможность внедрения процессного подхода;
• снижающих риск неудачного выполнения проекта.
В качестве примера приведу структуру документа «Методика управления процессами организации».
1. Область применения документа
2. Термины и определения
3. Нормативные ссылки
4. Общее описание процессного управления
4.1. Цели процессного управления
4.2. Принципы процессного управления
4.3. Структурная схема процесса
5. Методика разработки/корректировки системы процессов
5.1. Разработка системы процессов
5.1.1. Формирование системы процессов
5.1.2. Построение модели процессов на верхнем уровне
5.1.3. Структурирование деятельности подразделений
5.1.4. Выделение сквозных (межфункциональных) процессов
5.1.5. Определение необходимых уровней детализации процессов
5.1.6. Определение границ процессов
5.1.7. Определение участников процессов
5.1.8. Определение зон ответственности и назначение владельцев процессов
5.1.9. Кодирование процессов
5.2. Корректировка системы процессов компании
5.3. Ведение справочника процессов компании
6. Методика построения и использования системы показателей
6.1. Определение ви2дения будущего бизнеса
6.2. Построение стратегической карты и ССП[46], подразделений
6.3. Построение системы отчетов по показателям
6.4. Интеграция системы показателей в систему управления
7. Методика регламентации деятельности
7.1. Подход к регламентации деятельности компании
7.2. Регламентация процессов верхнего уровня
7.3. Регламентация процессов операционного уровня
7.4. Регламентация деятельности структурных подразделений
7.5. Регламентация деятельности сотрудников