Страница:
7.6. Согласование регламентирующих документов
7.7. Утверждение регламентирующих документов
7.8. Размещение в базе НМД
7.9. Актуализация
8. Методика управления процессами
8.1. Оперативное управление процессами
8.1.1. Планирование процессов
8.1.2. Мониторинг процесса
8.1.3. Разработка и выполнение корректирующих действий
8.1.4. Совершенствование процесса на основе цикла PDCA
8.1.5. Стандартизация процессов
8.1.6. Формирование отчетности по процессу
8.2. Выполнение цикла PDCA на уровне компании
8.3. Организация и проведение внутреннего аудита процессов
8.4. Развитие компетенций сотрудников и делегирование полномочий
9. Приложения
9.1. Приложение 1. Шаблон матрицы процессов подразделения/компании
9.2. Приложение 2. Нотация для описания цепочек создания ценности компании «Финэксперт. ру»
9.3. Приложение 3. Шаблон ви2дения будущего бизнеса компании
9.4. Приложение 4. Шаблон сбалансированной системы показателей компании
9.5. Приложение 5. Шаблон стратегической карты компании
9.6. Приложение 6. Шаблон управленческого отчета по сбалансированной системе показателей компании
9.7. Приложение 7. Шаблон регламента процесса верхнего уровня
9.8. Приложение 8. Шаблон операционной карты (инструкции)
9.9. Приложение 9. Шаблон положения о подразделении
9.10. Приложение 10. Шаблон должностной инструкции
9.11. Приложение 11. Форма плана/отчета по процессу
Документ довольно сложный, содержит множество приложений. Возможно создание нескольких методических документов. Например, в одном можно описать процедуры разработки и использования целей и показателей по процессам, привести формы планов и отчетов. В другом (процедура управления внутренними нормативно-методическими документами) – деятельность по управлению документацией, а в приложения включить формы регламентирующих документов по процессам. Важно, чтобы все необходимые при последующем внедрении процессного подхода аспекты были продуманы, а ключевые – описаны в методических документах. Конечно, вполне допустимо, чтобы необходимые документы создавались по ходу выполнения проекта.
Обучение персонала – важнейшая задача подготовительного этапа. Полезно проводить обучение на трех уровнях:
• собственники и руководители организации;
• подразделение организационного развития или методическая группа;
• руководители среднего звена и специалисты.
Подготовительный этап завершается утверждением всех разработанных документов, в первую очередь плана проекта внедрения процессного подхода. В рамках подготовительного этапа обычно проводится первичное обучение руководителей и специалистов.
1.6.4. Разработка процессной архитектуры организации
1.6.5. Разработка системы показателей
1.6.6. Организация управления процессами
1.6.7. Описание и регламентация процессов
1.6.8. Запуск цикла PDCA
1.7. Автоматизация процессного управления
1.8. Список литературы
Глава 2
7.7. Утверждение регламентирующих документов
7.8. Размещение в базе НМД
7.9. Актуализация
8. Методика управления процессами
8.1. Оперативное управление процессами
8.1.1. Планирование процессов
8.1.2. Мониторинг процесса
8.1.3. Разработка и выполнение корректирующих действий
8.1.4. Совершенствование процесса на основе цикла PDCA
8.1.5. Стандартизация процессов
8.1.6. Формирование отчетности по процессу
8.2. Выполнение цикла PDCA на уровне компании
8.3. Организация и проведение внутреннего аудита процессов
8.4. Развитие компетенций сотрудников и делегирование полномочий
9. Приложения
9.1. Приложение 1. Шаблон матрицы процессов подразделения/компании
9.2. Приложение 2. Нотация для описания цепочек создания ценности компании «Финэксперт. ру»
9.3. Приложение 3. Шаблон ви2дения будущего бизнеса компании
9.4. Приложение 4. Шаблон сбалансированной системы показателей компании
9.5. Приложение 5. Шаблон стратегической карты компании
9.6. Приложение 6. Шаблон управленческого отчета по сбалансированной системе показателей компании
9.7. Приложение 7. Шаблон регламента процесса верхнего уровня
9.8. Приложение 8. Шаблон операционной карты (инструкции)
9.9. Приложение 9. Шаблон положения о подразделении
9.10. Приложение 10. Шаблон должностной инструкции
9.11. Приложение 11. Форма плана/отчета по процессу
Документ довольно сложный, содержит множество приложений. Возможно создание нескольких методических документов. Например, в одном можно описать процедуры разработки и использования целей и показателей по процессам, привести формы планов и отчетов. В другом (процедура управления внутренними нормативно-методическими документами) – деятельность по управлению документацией, а в приложения включить формы регламентирующих документов по процессам. Важно, чтобы все необходимые при последующем внедрении процессного подхода аспекты были продуманы, а ключевые – описаны в методических документах. Конечно, вполне допустимо, чтобы необходимые документы создавались по ходу выполнения проекта.
Обучение персонала – важнейшая задача подготовительного этапа. Полезно проводить обучение на трех уровнях:
• собственники и руководители организации;
• подразделение организационного развития или методическая группа;
• руководители среднего звена и специалисты.
Подготовительный этап завершается утверждением всех разработанных документов, в первую очередь плана проекта внедрения процессного подхода. В рамках подготовительного этапа обычно проводится первичное обучение руководителей и специалистов.
1.6.4. Разработка процессной архитектуры организации
Процессная архитектура, или, иными словами, система процессов организации, – основа системного внедрения процессного подхода. По ходу формализации система процессов может быть представлена в виде таблицы, которая включает следующие столбцы:
1. Порядковый номер в таблице.
2. Наименование процесса.
3. Руководитель, ответственный за выполнение процесса (владелец процесса).
4. Участники процесса (перечень подразделений или должностей).
5. Входы процесса.
6. Выходы процесса.
Обычно процессы в такой таблице показывают на трех-четырех уровнях. На первом и втором описание входов и выходов делается укрупненным (либо вообще не делается). Подробное описание входов/выходов и событий целесообразно приводить начиная с процессов третьего уровня.
Построить систему процессов означает взглянуть на деятельность организации по-новому – увидеть процессы, которые в ней выполняются. Для успешного решения этой задачи необходимо использовать определенную методику, которая подробно представлена в главе 3.
Разработка процессной архитектуры (системы процессов) позволяет:
• определить границы процессов; устранить зоны безответственности и зоны пересечения ответственности (дублирования);
• увидеть реальную картину документированности деятельности организации (какой процесс какими документами регламентирован); спланировать работу по регламентации процессов (определить недостающие документы или документы, которые требуют пересмотра, расставить приоритеты, спланировать разработку и т. п.);
• получить основу для разработки показателей (метрик) для управления процессами[47];
• сформировать базу для создания электронного репозитория процессов организации (с последующим описанием процессов при помощи специализированного средства моделирования);
• получить основу для тиражирования процессов в регионах;
• получить основу для бенчмаркинга процессов с другими организациями отрасли;
• прочее.
Этап завершается согласованием системы процессов всеми руководителями верхнего уровня.
1. Порядковый номер в таблице.
2. Наименование процесса.
3. Руководитель, ответственный за выполнение процесса (владелец процесса).
4. Участники процесса (перечень подразделений или должностей).
5. Входы процесса.
6. Выходы процесса.
Обычно процессы в такой таблице показывают на трех-четырех уровнях. На первом и втором описание входов и выходов делается укрупненным (либо вообще не делается). Подробное описание входов/выходов и событий целесообразно приводить начиная с процессов третьего уровня.
Построить систему процессов означает взглянуть на деятельность организации по-новому – увидеть процессы, которые в ней выполняются. Для успешного решения этой задачи необходимо использовать определенную методику, которая подробно представлена в главе 3.
Разработка процессной архитектуры (системы процессов) позволяет:
• определить границы процессов; устранить зоны безответственности и зоны пересечения ответственности (дублирования);
• увидеть реальную картину документированности деятельности организации (какой процесс какими документами регламентирован); спланировать работу по регламентации процессов (определить недостающие документы или документы, которые требуют пересмотра, расставить приоритеты, спланировать разработку и т. п.);
• получить основу для разработки показателей (метрик) для управления процессами[47];
• сформировать базу для создания электронного репозитория процессов организации (с последующим описанием процессов при помощи специализированного средства моделирования);
• получить основу для тиражирования процессов в регионах;
• получить основу для бенчмаркинга процессов с другими организациями отрасли;
• прочее.
Этап завершается согласованием системы процессов всеми руководителями верхнего уровня.
1.6.5. Разработка системы показателей
Этап разработки системы показателей исключительно важен для внедрения процессного управления. С моей точки зрения, значимость разработки и практического использования показателей для управления процессами многократно превышает важность описания и регламентации процессов. Более того, если руководители не управляют своими процессами на основе системы показателей, то инструмент регламентации процессов в большинстве случаев будет использоваться формально, существующие регламенты – постоянно нарушаться и т. п.
При разработке системы показателей для управления процессами учитываются следующие аспекты:
• наличие у организации формализованной стратегии, в том числе стратегических целей и показателей их достижения;
• необходимость увязки стратегических целей с показателями для управления процессами;
• ориентация системы показателей на повышение операционной эффективности[48] процессов и удовлетворенности внутренних и внешних клиентов;
• необходимость агрегирования (декомпозиции, каскадирования) показателей при переходе от процесса одного уровня к другому.
Показатели, разработанные на этом этапе, не окончательные. По мере их практического использования они могут пересматриваться, дополняться или, наоборот, устраняться.
Этап разработки показателей заканчивается утверждением:
• системы показателей для управления процессами организации;
• форм планов и отчетов, которые руководители (владельцы процессов) будут использовать для оперативного управления процессами;
• определением допустимых границ и целевых значений показателей.
При разработке системы показателей для управления процессами учитываются следующие аспекты:
• наличие у организации формализованной стратегии, в том числе стратегических целей и показателей их достижения;
• необходимость увязки стратегических целей с показателями для управления процессами;
• ориентация системы показателей на повышение операционной эффективности[48] процессов и удовлетворенности внутренних и внешних клиентов;
• необходимость агрегирования (декомпозиции, каскадирования) показателей при переходе от процесса одного уровня к другому.
Показатели, разработанные на этом этапе, не окончательные. По мере их практического использования они могут пересматриваться, дополняться или, наоборот, устраняться.
Этап разработки показателей заканчивается утверждением:
• системы показателей для управления процессами организации;
• форм планов и отчетов, которые руководители (владельцы процессов) будут использовать для оперативного управления процессами;
• определением допустимых границ и целевых значений показателей.
1.6.6. Организация управления процессами
Этап организации управления процессами – ключевой с точки зрения внедрения процессного подхода по концепции «Совершенствование процессов».
Организация управления процессами означает, что владельцы процессов:
• планируют выполнение своих процессов с использованием установленных показателей (метрик);
• оперативно проводят мониторинг хода и результатов выполнения процессов;
• выявляют отклонения от нормального (стабильного) хода процесса (другими словами, идентифицируют вариации процесса);
• анализируют причины отклонений (вариаций), разрабатывают и осуществляют мероприятия (проекты) по устранению причин отклонений (вариаций);
• разрабатывают и реализуют проекты по совершенствованию процессов.
На этапе организации управления процессами необходимо научить руководителей управлять процессами при помощи показателей, передать им методы мониторинга процесса, поиска и анализа причин отклонений, планирования и выполнения проектов развития.
По ходу этапа должны быть выполнены несколько циклов по управлению процессами (два-три месяца), в течение которых руководители осваивают соответствующие инструменты управления. По итогам этих циклов следует провести внутренний аудит, который должен показать, в какой степени руководители освоили эти методы, какие возникли проблемы, что нужно скорректировать в работе и т. д.
Организация управления процессами означает, что владельцы процессов:
• планируют выполнение своих процессов с использованием установленных показателей (метрик);
• оперативно проводят мониторинг хода и результатов выполнения процессов;
• выявляют отклонения от нормального (стабильного) хода процесса (другими словами, идентифицируют вариации процесса);
• анализируют причины отклонений (вариаций), разрабатывают и осуществляют мероприятия (проекты) по устранению причин отклонений (вариаций);
• разрабатывают и реализуют проекты по совершенствованию процессов.
На этапе организации управления процессами необходимо научить руководителей управлять процессами при помощи показателей, передать им методы мониторинга процесса, поиска и анализа причин отклонений, планирования и выполнения проектов развития.
По ходу этапа должны быть выполнены несколько циклов по управлению процессами (два-три месяца), в течение которых руководители осваивают соответствующие инструменты управления. По итогам этих циклов следует провести внутренний аудит, который должен показать, в какой степени руководители освоили эти методы, какие возникли проблемы, что нужно скорректировать в работе и т. д.
1.6.7. Описание и регламентация процессов
Описание и регламентация процессов – один из мощных инструментов процессного подхода. Однако рекомендуется описывать и регламентировать процессы постепенно, по мере возможности их оптимизации и практического внедрения регламентирующих документов. В большинстве компаний, которые сразу пытались описать большое количество процессов, полученные документы практически не удалось использовать. К сожалению, иногда целые отделы работают «в корзину», создавая описания и нормативно-методические документы, которые руководители просто не способны переварить (внимательно прочитать, оптимизировать, согласовать, внедрить на практике) за время, ограниченное рамками проекта.
По сути, описание и регламентация процессов – это не разовый этап, не эпизод в жизни компании, а постоянно действующая система, позволяющая сотрудникам работать по стандартам и поддерживающая эти стандарты в актуальном состоянии. Поэтому этап описания и регламентации может считаться выполненным, когда:
• внедрена процедура управления нормативно-методической документации; НМД организации поддерживается в актуальном состоянии;
• создан, частично наполнен информацией (описание процессов) и используется электронный репозиторий процессов организации;
• владельцы процессов освоили инструмент описания и регламентации процессов;
• владельцы процессов осуществляют периодический контроль исполнения требований НМД по своим процессам;
• владельцы процессов используют НМД в качестве инструмента для совершенствования процессов и обучения персонала;
• начала формироваться культура работы по стандартам, изменилось отношение сотрудников к документации по процессам.
По сути, описание и регламентация процессов – это не разовый этап, не эпизод в жизни компании, а постоянно действующая система, позволяющая сотрудникам работать по стандартам и поддерживающая эти стандарты в актуальном состоянии. Поэтому этап описания и регламентации может считаться выполненным, когда:
• внедрена процедура управления нормативно-методической документации; НМД организации поддерживается в актуальном состоянии;
• создан, частично наполнен информацией (описание процессов) и используется электронный репозиторий процессов организации;
• владельцы процессов освоили инструмент описания и регламентации процессов;
• владельцы процессов осуществляют периодический контроль исполнения требований НМД по своим процессам;
• владельцы процессов используют НМД в качестве инструмента для совершенствования процессов и обучения персонала;
• начала формироваться культура работы по стандартам, изменилось отношение сотрудников к документации по процессам.
1.6.8. Запуск цикла PDCA
На этапе запуска цикла PDCA руководство компании должно добиться, чтобы:
• собственники и руководители организации были вовлечены в этот цикл:
– постоянно анализировали результативность и эффективность выполняемых проектов по совершенствованию процессов;
– выделяли необходимые ресурсы для выполнения проектов по совершенствованию процессов;
– анализировали достижение целей по совершенствованию процессов, периодически корректировали эти цели (с учетом корректировки стратегии, требований клиентов и т. д.);
– поддерживали и развивали систему организационного развития (анализ эффективности, планирование развития, выделение ресурсов);
– организовывали постоянное обучение персонала;
– создавали механизмы, необходимые для вовлечения персонала в деятельность по улучшению процессов;
• владельцы процессов:
– анализировали свои процессы;
– разрабатывали мероприятия (проекты) по улучшению процессов и внедряли их;
– развивали свой персонал, вовлекали его в деятельность по совершенствованию процессов.
Запуск цикла PDCA в организации можно считать успешным, когда выполнены как минимум все эти требования.
• собственники и руководители организации были вовлечены в этот цикл:
– постоянно анализировали результативность и эффективность выполняемых проектов по совершенствованию процессов;
– выделяли необходимые ресурсы для выполнения проектов по совершенствованию процессов;
– анализировали достижение целей по совершенствованию процессов, периодически корректировали эти цели (с учетом корректировки стратегии, требований клиентов и т. д.);
– поддерживали и развивали систему организационного развития (анализ эффективности, планирование развития, выделение ресурсов);
– организовывали постоянное обучение персонала;
– создавали механизмы, необходимые для вовлечения персонала в деятельность по улучшению процессов;
• владельцы процессов:
– анализировали свои процессы;
– разрабатывали мероприятия (проекты) по улучшению процессов и внедряли их;
– развивали свой персонал, вовлекали его в деятельность по совершенствованию процессов.
Запуск цикла PDCA в организации можно считать успешным, когда выполнены как минимум все эти требования.
1.7. Автоматизация процессного управления
Эффективная эксплуатация системы процессного управления в крупной или средней компании возможна только при использовании современных средств автоматизации. На рис. 1.7.1 показан комплекс программных продуктов, который можно использовать в организации для поддержки управления процессами.
Набор программных продуктов[49], необходимых для комплексного управления процессами, показан в табл. 1.7.1.
Рис. 1.7.1. Автоматизация процессного управления: комплекс программных продуктов
Таблица 1.7.1. Комплекс программных продуктов для управления процессами
** В данном случае рассматривается только часть возможностей такой системы.
*** Сейчас ПО такого типа принято называть Business Performance Management.
**** Здесь – Business Process Management System.
Сейчас на рынке представлено множество инструментальных средств описания (моделирования) процессов, начиная от простых и относительно дешевых средств и заканчивая дорогостоящими, комплексными и многофункциональными системами. В небольшой организации можно создавать схемы процессов в MS Visio и хранить их в виде отдельных файлов на диске компьютера. Связь между отдельными схемами в этом случае обеспечивается вручную при помощи установленных правил и требований по работе со схемами процессов.
В средних и крупных компаниях количество схем процессов может оказаться весьма значительным. Ручная обработка и поддержание в актуальном состоянии множество схем, находящихся в разных файлах, трудоемка и неэффективна. Управление комплексом взаимосвязанных схем процессов (описаний, моделей) – самостоятельная сложная задача, которую можно решить только при помощи специализированного программного обеспечения для описания (моделирования) процессов.
Схемы процессов (созданные в специализированном программном обеспечении для описания процессов) включаются в нормативно-методические документы, которые регламентируют процессы. Практическое использование большого количества регламентирующих документов – сложная задача. Поэтому в крупных и средних компаниях удобнее всего решать ее при помощи специализированного программного обеспечения, например системы электронного документооборота (СЭД). В рамках данной системы поддерживается жизненный цикл каждого документа: согласование, утверждение, уведомление пользователей об изменениях, хранение, актуализация, использование и т. д. Кроме того, такая система может поддерживать рабочий документооборот, то есть движение различных документов, возникающих при выполнении деятельности по процессу (письма, распоряжения, счета, справки, прочее). Регламенты, поддерживаемые системой электронного документооборота, должны постоянно использоваться руководителями для контроля исполнения требований к процессам, совершенствования процессов, тиражирования стандартов работы, обучения новых сотрудников и т. д.
Для организации управления процессами необходимо обеспечить возможность планирования процессов по ряду показателей и последующего их мониторинга с использованием оперативной фактической информации. Конечно, формировать планы и отчеты по показателям процессов можно вручную в файлах MS Excel. Но гораздо эффективнее делать это при помощи специализированного программного обеспечения. Программные продукты для формирования планов, сбора и представления фактической информации в виде удобных аналитических отчетов получили название систем управления эффективностью (Business Performance Management System). Порядок их работы можно кратко описать так: при выполнении процессов возникают первичные фактические данные, которые фиксируются различными прикладными системами (учетные системы, производственные системы, системы ERP и т. д.). Система управления эффективностью получает эти данные, хранит их в специализированной базе данных и предоставляет для руководителей удобный доступ к ним при помощи информационных панелей управления, формирует необходимые отчеты. Таким образом, руководители получают плановую и фактическую информацию, необходимую для оперативного управления процессами.
Набор программных продуктов для организации управления процессами может быть различным. Его состав зависит от функциональных возможностей систем, интегрируемых в общий программный комплекс.
Набор программных продуктов[49], необходимых для комплексного управления процессами, показан в табл. 1.7.1.
Рис. 1.7.1. Автоматизация процессного управления: комплекс программных продуктов
Таблица 1.7.1. Комплекс программных продуктов для управления процессами
*** Сейчас ПО такого типа принято называть Business Performance Management.
**** Здесь – Business Process Management System.
Сейчас на рынке представлено множество инструментальных средств описания (моделирования) процессов, начиная от простых и относительно дешевых средств и заканчивая дорогостоящими, комплексными и многофункциональными системами. В небольшой организации можно создавать схемы процессов в MS Visio и хранить их в виде отдельных файлов на диске компьютера. Связь между отдельными схемами в этом случае обеспечивается вручную при помощи установленных правил и требований по работе со схемами процессов.
В средних и крупных компаниях количество схем процессов может оказаться весьма значительным. Ручная обработка и поддержание в актуальном состоянии множество схем, находящихся в разных файлах, трудоемка и неэффективна. Управление комплексом взаимосвязанных схем процессов (описаний, моделей) – самостоятельная сложная задача, которую можно решить только при помощи специализированного программного обеспечения для описания (моделирования) процессов.
Схемы процессов (созданные в специализированном программном обеспечении для описания процессов) включаются в нормативно-методические документы, которые регламентируют процессы. Практическое использование большого количества регламентирующих документов – сложная задача. Поэтому в крупных и средних компаниях удобнее всего решать ее при помощи специализированного программного обеспечения, например системы электронного документооборота (СЭД). В рамках данной системы поддерживается жизненный цикл каждого документа: согласование, утверждение, уведомление пользователей об изменениях, хранение, актуализация, использование и т. д. Кроме того, такая система может поддерживать рабочий документооборот, то есть движение различных документов, возникающих при выполнении деятельности по процессу (письма, распоряжения, счета, справки, прочее). Регламенты, поддерживаемые системой электронного документооборота, должны постоянно использоваться руководителями для контроля исполнения требований к процессам, совершенствования процессов, тиражирования стандартов работы, обучения новых сотрудников и т. д.
Для организации управления процессами необходимо обеспечить возможность планирования процессов по ряду показателей и последующего их мониторинга с использованием оперативной фактической информации. Конечно, формировать планы и отчеты по показателям процессов можно вручную в файлах MS Excel. Но гораздо эффективнее делать это при помощи специализированного программного обеспечения. Программные продукты для формирования планов, сбора и представления фактической информации в виде удобных аналитических отчетов получили название систем управления эффективностью (Business Performance Management System). Порядок их работы можно кратко описать так: при выполнении процессов возникают первичные фактические данные, которые фиксируются различными прикладными системами (учетные системы, производственные системы, системы ERP и т. д.). Система управления эффективностью получает эти данные, хранит их в специализированной базе данных и предоставляет для руководителей удобный доступ к ним при помощи информационных панелей управления, формирует необходимые отчеты. Таким образом, руководители получают плановую и фактическую информацию, необходимую для оперативного управления процессами.
Набор программных продуктов для организации управления процессами может быть различным. Его состав зависит от функциональных возможностей систем, интегрируемых в общий программный комплекс.
1.8. Список литературы
1. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.
2. Jeston J., Nelis J. Management by Process: A Practical Road-map to Sustainable Business Process Management. – Burlington, USA: Elsevier Ltd., 2008.
3. Всеобщее управление качеством / О. П. Глудкин [и др.]. – М.: Лаборатория базовых знаний, 2001.
4. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
5. ГОСТ Р ИСО 9001–2008. Системы менеджмента качества. Требования.
6. Уилер Д., Чамберс Д. Статистическое управление процессами. Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
2. Jeston J., Nelis J. Management by Process: A Practical Road-map to Sustainable Business Process Management. – Burlington, USA: Elsevier Ltd., 2008.
3. Всеобщее управление качеством / О. П. Глудкин [и др.]. – М.: Лаборатория базовых знаний, 2001.
4. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
5. ГОСТ Р ИСО 9001–2008. Системы менеджмента качества. Требования.
6. Уилер Д., Чамберс Д. Статистическое управление процессами. Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
Глава 2
Сквозные процессы в организации
В главе 2 рассмотрим вопросы определения и управления сквозными (межфункциональными) процессами организации.
2.1. Организация как система
2.1. Организация как система
Любая организация – это сложная социальная система. В разные времена авторы исследований рассматривали ее под различными углами зрения. В результате сформировалось несколько моделей организации, например [1]:
• Организация – трудовой процесс (Ф. Тейлор). Выделение и анализ блоков «человек – труд», разделение труда на элементарные части и оптимизация их выполнения, человек – запчасть.
• Организация – машина (А. Файоль, Л. Урвик). Выделение функциональных звеньев, планирование, координация, контроль.
• Организация – община (Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер). «Неформальная» структура организации, социально-психологическая «организация в организации».
• Организация – система (Дж. Марч, Г. Саймон). Техническая подсистема, административная, неформальная, экономическая и т. п.
• Организация – организм (Ари де Гиус). Внутренние органы, характер, болезни и т. п.
• Организация – бюрократическая структура (М. Вебер). Бюрократическая концепция социума, рационализация поведения человека, стандартизация деятельности.
• Организация – политическая система (М. Крозье). Классовая концепция устройства. Групповые интересы.
• Организация – дело (Г. Альтшуллер). Совокупность взаимодействующих процессов.
Ни один из этих взглядов не является абсолютной истиной. Но руководителю следует понимать, что организация – это сложная система, причем главную роль в ней играют люди[50]. Это существенный факт, поскольку именно от людей зависит преуспевание организации.
Эдвардс Деминг дает такое определение системы: «Система – сеть взаимозависимых компонентов, работающих вместе для достижения единой цели» [2]. Любая сложная система состоит из подсистем. Например, в организации в качестве подсистем можно рассматривать отдельные функциональные подразделения, взаимодействующие между собой. Деминг говорил также: «…чтобы управлять системой, нужно понимать взаимоотношения между всеми компонентами в ее пределах и людьми, которые в ней работают». Если такого (то есть системного) понимания организации у менеджеров нет и они управляют без понимания системы, то «…компоненты системы оказываются предоставленными сами себе, они быстро становятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми и, таким образом, уничтожают систему». Приведем некоторые примеры из практики, подтверждающие представленное выше мнение.
• Организация – трудовой процесс (Ф. Тейлор). Выделение и анализ блоков «человек – труд», разделение труда на элементарные части и оптимизация их выполнения, человек – запчасть.
• Организация – машина (А. Файоль, Л. Урвик). Выделение функциональных звеньев, планирование, координация, контроль.
• Организация – община (Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер). «Неформальная» структура организации, социально-психологическая «организация в организации».
• Организация – система (Дж. Марч, Г. Саймон). Техническая подсистема, административная, неформальная, экономическая и т. п.
• Организация – организм (Ари де Гиус). Внутренние органы, характер, болезни и т. п.
• Организация – бюрократическая структура (М. Вебер). Бюрократическая концепция социума, рационализация поведения человека, стандартизация деятельности.
• Организация – политическая система (М. Крозье). Классовая концепция устройства. Групповые интересы.
• Организация – дело (Г. Альтшуллер). Совокупность взаимодействующих процессов.
Ни один из этих взглядов не является абсолютной истиной. Но руководителю следует понимать, что организация – это сложная система, причем главную роль в ней играют люди[50]. Это существенный факт, поскольку именно от людей зависит преуспевание организации.
Эдвардс Деминг дает такое определение системы: «Система – сеть взаимозависимых компонентов, работающих вместе для достижения единой цели» [2]. Любая сложная система состоит из подсистем. Например, в организации в качестве подсистем можно рассматривать отдельные функциональные подразделения, взаимодействующие между собой. Деминг говорил также: «…чтобы управлять системой, нужно понимать взаимоотношения между всеми компонентами в ее пределах и людьми, которые в ней работают». Если такого (то есть системного) понимания организации у менеджеров нет и они управляют без понимания системы, то «…компоненты системы оказываются предоставленными сами себе, они быстро становятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми и, таким образом, уничтожают систему». Приведем некоторые примеры из практики, подтверждающие представленное выше мнение.
Пример. Нефтяная компания. Часть I
Компании наряду с прочим принадлежало крупное нефтяное месторождение. Расположено оно было на большом расстоянии от населенных пунктов и источников энергоснабжения. Для обеспечения электроэнергией добывающего и бурового оборудования было принято решение установить на месторождении автономные генераторы. Выбор производителей и покупка оборудования осуществлялись раз в год (на основе принятой в компании практики). Объявлялся и проводился тендер, по результатам которого приобреталось оборудование поставщика, предложившего самые выгодные условия. В результате через несколько лет на месторождении работали электрические машины различных типов и производителей. К чему это привело? У этих машин отличались:
• программное обеспечение для управления агрегатами;
• рекомендуемые расходные материалы;
• графики и состав работ по техническому обслуживанию;
• режимы работы;
• требования к компетенции персонала, занимающегося эксплуатацией.
С каждой машиной поставлялся специализированный софт, но производители отказались открывать исходные коды. Поэтому разработать единое программное решение, обеспечивающее эффективное управление всеми машинами в сети, оказалось невозможно. Их было сложно объединять в единую электрическую сеть месторождения. Таким образом, совокупные затраты на обеспечение эксплуатации системы оказались существенно выше, чем при работе на оборудовании единственного поставщика. Отсутствие понимания системы в целом у лиц, принимавших решение о закупке (по критерию цены и адекватного плана долгосрочного развития месторождения), привело к созданию разнородной, несбалансированной и недостаточно надежной системы энергоснабжения месторождения. Что в итоге повлекло за собой значительное снижение уровня добычи нефти по сравнению с запланированным.
Пример. Нефтяная компания. Часть II
Та же нефтяная компания, что и в первом примере. Управление энергосистемой месторождения – одна из важнейших задач отдела главного энергетика, который располагался в офисе компании в ближайшем к месторождению районном центре. Работа сотрудников отдела оценивалась при помощи системы показателей, пропорционально значению которых рассчитывались премии. Одним из наиболее значимых (с точки зрения размера премии) показателей считалось бесперебойное снабжение добывающего оборудования месторождения электрической энергией. Если происходили сбои в работе оборудования, приводившие к его остановке, энергоснабжение месторождения нарушалось. Показатель снижался, это отражалось на премиях. Поэтому в случае возникновения аварий (при этом энергии не хватало на все работающее оборудование) отдел главного энергетика отключал не добывающее оборудование, а так называемые нагнетательные скважины. Их задача состояла в закачке воды в нефтеносные пласты, что способствовало увеличению дебета. Отключение нагнетательных скважин приводило к существенным потерям в добыче, но на премиях сотрудников отдела не сказывалось. Таким образом, создание менеджментом системы мотивации руководителей без учета всех аспектов функционирования системы привело к значительным потерям.
Пример. Логистический комплекс. Набор персонала
Рядом с крупным городом был построен новый складской комплекс категории «А». На стадии запуска комплекса генеральный директор поставил задачу перед директором по персоналу: набрать в течение месяца значительное количество сотрудников – грузчиков, водителей штабелеров, кладовщиков. Предполагалось, что в ближайшее время компания начнет обслуживание двух крупных клиентов, для каждого из которых потребуется большое количество палетомест[51] на складе. Директор по персоналу предпринял отчаянные попытки набрать нужное количество персонала, использовал все свои связи, дневал и ночевал в офисе. К назначенному сроку персонал был набран, но клиенты на склад «не заехали». Дело в том, что процессы, необходимые для их обслуживания, не были своевременно отлажены. Эксперты со стороны клиентов провели анализ состояния дел, оценили риски возникновения проблем и не рекомендовали руководителям своих компаний пользоваться услугами данного склада до устранения выявленных несоответствий. Но персонал склада уже был набран и регулярно получал зарплату. Такая ситуация продолжалась несколько месяцев. Иными словами, решение генерального директора, принятое без согласования с другими менеджерами и без понимания реального состояния системы (степени ее готовности к работе и соответствия требованиям клиентов), привело к значительным потерям.
Пример. Гипермаркет
В одном из небольших подсобных помещений гипермаркета сотрудница достает из тележки сетку с картошкой, разрывает ее, сортирует картофель, отбирая негодный (гнилой, мятый и т. п.), и фасует в другие сетки меньшего размера. На вопрос, почему приходится делать эту операцию, сотрудница утверждает, что менеджер по закупкам закупает слишком дешевый, некачественный картофель. Каждый раз приходится его перебирать, а иногда мыть. Вероятно, менеджер по закупке решал свою задачу – сокращение затрат компании на закупку товаров.
Другая ситуация возникла в торговом зале на «овощном островке». Среди разнообразия свежих, блестящих фруктов и овощей стояли пластиковые короба со сладким перцем. Основная масса плодов была гнилой. Местами перец потек. Директор гипермаркета на вопрос, почему такой товар оказался в зале (хотя ему место в мусорном контейнере), ответил, что этот перец им навязал категорийный менеджер, а ему, в свою очередь, поставщик по очень низкой цене. Но продать его все равно было невозможно.