Страница:
При поведенческом подходе тренер на протяжении всей работы группы удерживает внимание на позитивной обратной связи всех участников, концентрируя их внимание преимущественно на успешных действиях. Приверженцы данного подхода уделяют большое внимание пониманию причин и интерпретации своего поведения и поведения окружающих.
При проведении тренингов продаж применение приемов бихеовиорального направления имеет место, например, при отработке командных навыков, навыков работы с клиентами, отработки навыков ведения переговоров, очных или телефонных, при формировании управленческих навыков и в других случаях.
2. Психодинамический подход ориентирован на осознание конфликта между сознательным и бессознательным. В качестве объектов психологического воздействия здесь рассматриваются бессознательные психические процессы.
Тренер строит работу таким образом, чтобы вывести бессознательные процессы человека на уровень осознания и способствовать проявлению бессознательного во внешнем плане. Осознание достигается через анализ символов, сопротивления и переноса внимания к своим внутренним ощущениям и реакциям тела.
В рамках психодинамического подхода выделяют психодраматический и телесно-ориентированный подходы.
Психодраматические методы групповой работы предполагают разыгрывание участниками ролей, которые моделируют жизненно важные и профессионально значимые ситуации. Высокая результативность психодрамы основана на эффекте группового взаимодействия.
Во время разыгрывания ролей участники актуализируют имеющиеся и осваивают новые социальные роли, избавляются от стереотипов, тем самым формируя новый жизненный и профессиональный опыт.
Другими словами, психодраматические методы работы можно определить как «инсценирование» реальных проблем участников с обязательным распределением ролей и проигрыванием их для достижения понимания и эмоционально значимых моментов.
В тренингах продаж психодраматические приемы могут использоваться для отработки тех или иных профессиональных навыков, отработки навыков поведения в конфликтных ситуациях, в случаях, когда необходима проработка ограничивающих профессиональный и личностный рост убеждений, стереотипов, приобретение знаний, необходимых для ориентации в невербальных проявлениях коммуникации. Этот метод рассчитан на развитие и совершенствование социальных профессиональных компетенций, коммуникативных навыков и применим в случаях, когда коррекция своего поведения на уровне сознания затруднена.
3. Гуманистический подход Предыдущие два подхода рассматривают человека как несовершенный объект, который при определенных манипуляциях ведущего и под воздействием группового влияния должен приобрести более эффективные очертания.
Специалисты, работающие в рамках гуманистического направления, основополагающим принципом в своей работе считают признание уникальности и самоценности личности человека. Главным здесь будет признание собственной ценности и принятие ответственности за наполнение своего существования.
Представители гуманистического направления определяют невротические и неконструктивные формы поведения как ограничения, связанные с самоактуализацией. Невозможность или затруднения личностного или профессионального развития трактуется как недостаточное принятие себя самого.
Тренеры, практикующие данный подход в группах, работают на создание условий, в которых человек сможет пережить эмоциональный опыт, способствующий личностной интеграции, осознанию и принятию себя.
Одной из характерных особенностей гуманистически ориентированных тренингов является максимально недирективный стиль ведущего, провоцирующий участников проявлять собственную активность и принимать за нее ответственность. Большое внимание тренер здесь уделяет изучению групповых процессов и групповой динамики, дает информацию о межличностных отношениях и поведении членов группы в реальности.
На начальных этапах работы такой стиль ведения группы может приводить к фрустрации и сильному проявлению негативных эмоций, что, в свою очередь, в полной мере позволяет раскрыть наибольшее количество проблем участников и в дальнейшем конструктивнее их проработать.
В тренингах продаж в рамках этого подхода можно работать с ограничивающими убеждениями, страхами, для развития перцептивных способностей и др.
Сегодня активно практикующие, в том числе и в сфере бизнеса, тренеры, как правило, не придерживаются жестко какого-либо конкретного направления, а стараются творчески и виртуозно сочетать различные технические приемы тех или иных психологических направлений и школ.
Л. Черкашина[1], систематизировав двадцатилетний опыт тренинговых форм обучения и групповых психологических практик в России и за рубежом, предлагает достаточно полный список черт, отличающих современные тренинги от традиционных программ.
1. Для экономии средств и времени обучение проходит в виде так называемого интенсива, то есть в достаточно короткий срок – от одного до пяти-шести дней. Даже годичные программы обучения строят сессии на этом принципе.
2. Современный тренинг обладает достаточно высоким уровнем организации. Использование системы ассистирования, сотренерство, множественность процессов и ритуалов между упражнениями, учитывая различные внешние факторы тренинга и т. д.
3. Тренинги носят коммерческий характер, что является дополнительным стимулом для участников.
4. Предлагается дальнейшая система развития и поддержки: ассистирование в последующих программах, прохождение дополнительных курсов, посттренинговое сопровождение, скидки на последующее обучение.
5. Тренинги нацелены на результат, обладают большей глубиной. Применение более глубоких терапевтических упражнений. Если участник (или даже ассистент курса) не желают развиваться, им предлагается покинуть семинар.
6 Тренинг способствует формированию особого духа свободы, веселья и собственного достоинства, проявляющегося в искренности и ответственности. Этот дух обусловлен своеобразием идеи и стиля тренинга.
7. Тренинги изменяют качество и повышают уровень уже имеющихся у человека знаний о себе, профессии и межличностных отношениях, меняют угол зрения на уже известное.
8. Активнее внедряют идею о желательности проявлять себя в жизни по-разному, значительно расширяют картину мира. В результате участники становятся психологически более гибкими, открытыми новому опыту, менее подвержены стереотипам и ограничениям, расширяют круг возможностей и эффективных изменений.
9. Обязательно работают с психологическими защитами, мешающими разрешению проблем. При снятии защит обнаруживаются более глубокие проблемы, чем были заявлены ранее, более эффективно идет их проработка.
10. Применяют новые оригинальные методы работы. Например, театрализованное поведение тренера, сквозное прохождение тренинговых игр как внутри, так и за рамками занятий, система приветствий новых участников, применение сказок, метафор, анекдотов, шуток, иронических замечаний, ярких фраз, вызывающих смех, это формирует доступный и приятный для восприятия язык тренинга и т. д.
11. Активно пропагандируют наполненность жизни. Это жизнеутверждающие, подчеркнуто оптимистичные тренинги, призывающие брать от каждого момента жизни максимум опыта и удовольствий, максимально замечать и «проживать жизнь», не «задвигать» себя, вкладывать все свои внутренние ресурсы в достижение целей.
12. Преимущественно активизируют, нежели расслабляют. В современных тренингах часто используются побуждения, подбадривания, активизирующие процессы, упражнения и тому подобное, а успокаивающие упражнения применяются редко или отсутствуют.
13. Применяют множественность ролей тренера. Ведущие сейчас более свободны в выборе стратегии своего поведения в ходе тренинга. Изменение ролей тренера обусловлено необходимостью применить индивидуальный подход к участникам, максимально эффективно повлиять на каждого из них в различных ситуациях взаимодействия, приблизить обстоятельства тренинга к условиям взаимодействия в обычной жизни.
14. Демонстрируют более высокую активность тренера. Сегодня тренер перестал быть только организатором деятельности клиентов группы, он больше включен в процесс тренинга как профессионально, так и личностно. Это формирует простые доверительные отношения группы с ведущим и уважение к нему.
15. Современные тренинги более приближены к повседневной реальности, активно используют опыт участников обучения. Ассистенты могут принести чай, напомнить важную для данного участника информацию, фотографировать и т. д. Ведущий может допускать жесткие характеристики участников, которые запрещены на традиционных тренингах, но встречаются в обычной жизни.
16. Работают над принятием участником своих ошибок и несовершенства, принятием ответственности за них в силу осознания желательности этих изменений, учат относиться к своим недостаткам как к праву, опыту, естественному течению жизни, неизбежности и даже удовольствию. То есть сейчас тренинги не просто развивают какие-либо умения, а действительно способствуют гармонизации личности, помогают человеку жить комфортно не только со своими плюсами, но и с минусами.
17. В силу вышеперечисленного тренинги обладают высоким уровнем эффективности.
На огромном опыте работ М. Форверга, С. Миккина, Л. Петровской, В. Захарова, Н. Хрящева, С. Макшанова, И. Вачкова и многих других авторов для практического применения в области продаж мы считаем необходимым выделение следующих типов обучающих тренинговых групп.
1. Группы, предназначенные непосредственно для персонала, продающего товары или услуги. Цель таких групп, усвоение конкретных моделей социального поведения, необходимых для профессиональной реализации и эффективных продаж.
Основа изменений, коррекция когнитивных структур, ответственных за регуляцию поведения, приобретение новых социально-профессиональных навыков за счет проработки личных проблем участников и профессиональных затруднений.
2. Группы, ориентированные на обучение управленческого персонала. Цель: развитие необходимых для эффективного управления качеств личности.
Основой изменений здесь является развитие управленческих компетенций, ориентация на групповые процессы через направленное стимулирование процессов групповой динамики, выявление ее закономерностей и приобретение навыков управления этими процессами.
Если традиционно тренинговые группы ориентировались отдельно на личностный рост и внутриличностные изменения, на оптимизацию и гармонизацию межличностных взаимоотношений, на исследование развития групповых процессов и процессов развития организации, на развитие профессионально значимых навыков, то современные тренинги могут объединять достижение всех или отдельных вышеперечисленных групп.
В силу эффективного использования огромного психологического опыта и практики многочисленных психологических школ (когнитивной, рационально-эмотивной, гештальта, личностно ориентированной и др.), различных интегративных моделей обучения, корпоративный тренинг стал мощным инструментом развития менеджмента.
В силу этих причин в современных экономических условиях, которые требуют от сотрудников владения огромным количеством профессиональных навыков, а подчас и несколькими профессиями, разумно использовать современный тренинг как стратегический инструмент, направленный на достижение бизнес-задач через развитие личных и профессиональных ресурсов персонала и каждого отдельно взятого сотрудника.
2.2. Как правильно выбрать тренинг для своих сотрудников
2.3. Способы оценки эффективности тренинга
2.4. Посттренинговое сопровождение
2.5. Области применения психологического тренинга в организации
При проведении тренингов продаж применение приемов бихеовиорального направления имеет место, например, при отработке командных навыков, навыков работы с клиентами, отработки навыков ведения переговоров, очных или телефонных, при формировании управленческих навыков и в других случаях.
2. Психодинамический подход ориентирован на осознание конфликта между сознательным и бессознательным. В качестве объектов психологического воздействия здесь рассматриваются бессознательные психические процессы.
Тренер строит работу таким образом, чтобы вывести бессознательные процессы человека на уровень осознания и способствовать проявлению бессознательного во внешнем плане. Осознание достигается через анализ символов, сопротивления и переноса внимания к своим внутренним ощущениям и реакциям тела.
В рамках психодинамического подхода выделяют психодраматический и телесно-ориентированный подходы.
Психодраматические методы групповой работы предполагают разыгрывание участниками ролей, которые моделируют жизненно важные и профессионально значимые ситуации. Высокая результативность психодрамы основана на эффекте группового взаимодействия.
Во время разыгрывания ролей участники актуализируют имеющиеся и осваивают новые социальные роли, избавляются от стереотипов, тем самым формируя новый жизненный и профессиональный опыт.
Другими словами, психодраматические методы работы можно определить как «инсценирование» реальных проблем участников с обязательным распределением ролей и проигрыванием их для достижения понимания и эмоционально значимых моментов.
В тренингах продаж психодраматические приемы могут использоваться для отработки тех или иных профессиональных навыков, отработки навыков поведения в конфликтных ситуациях, в случаях, когда необходима проработка ограничивающих профессиональный и личностный рост убеждений, стереотипов, приобретение знаний, необходимых для ориентации в невербальных проявлениях коммуникации. Этот метод рассчитан на развитие и совершенствование социальных профессиональных компетенций, коммуникативных навыков и применим в случаях, когда коррекция своего поведения на уровне сознания затруднена.
3. Гуманистический подход Предыдущие два подхода рассматривают человека как несовершенный объект, который при определенных манипуляциях ведущего и под воздействием группового влияния должен приобрести более эффективные очертания.
Специалисты, работающие в рамках гуманистического направления, основополагающим принципом в своей работе считают признание уникальности и самоценности личности человека. Главным здесь будет признание собственной ценности и принятие ответственности за наполнение своего существования.
Представители гуманистического направления определяют невротические и неконструктивные формы поведения как ограничения, связанные с самоактуализацией. Невозможность или затруднения личностного или профессионального развития трактуется как недостаточное принятие себя самого.
Тренеры, практикующие данный подход в группах, работают на создание условий, в которых человек сможет пережить эмоциональный опыт, способствующий личностной интеграции, осознанию и принятию себя.
Одной из характерных особенностей гуманистически ориентированных тренингов является максимально недирективный стиль ведущего, провоцирующий участников проявлять собственную активность и принимать за нее ответственность. Большое внимание тренер здесь уделяет изучению групповых процессов и групповой динамики, дает информацию о межличностных отношениях и поведении членов группы в реальности.
На начальных этапах работы такой стиль ведения группы может приводить к фрустрации и сильному проявлению негативных эмоций, что, в свою очередь, в полной мере позволяет раскрыть наибольшее количество проблем участников и в дальнейшем конструктивнее их проработать.
В тренингах продаж в рамках этого подхода можно работать с ограничивающими убеждениями, страхами, для развития перцептивных способностей и др.
Сегодня активно практикующие, в том числе и в сфере бизнеса, тренеры, как правило, не придерживаются жестко какого-либо конкретного направления, а стараются творчески и виртуозно сочетать различные технические приемы тех или иных психологических направлений и школ.
Л. Черкашина[1], систематизировав двадцатилетний опыт тренинговых форм обучения и групповых психологических практик в России и за рубежом, предлагает достаточно полный список черт, отличающих современные тренинги от традиционных программ.
1. Для экономии средств и времени обучение проходит в виде так называемого интенсива, то есть в достаточно короткий срок – от одного до пяти-шести дней. Даже годичные программы обучения строят сессии на этом принципе.
2. Современный тренинг обладает достаточно высоким уровнем организации. Использование системы ассистирования, сотренерство, множественность процессов и ритуалов между упражнениями, учитывая различные внешние факторы тренинга и т. д.
3. Тренинги носят коммерческий характер, что является дополнительным стимулом для участников.
4. Предлагается дальнейшая система развития и поддержки: ассистирование в последующих программах, прохождение дополнительных курсов, посттренинговое сопровождение, скидки на последующее обучение.
5. Тренинги нацелены на результат, обладают большей глубиной. Применение более глубоких терапевтических упражнений. Если участник (или даже ассистент курса) не желают развиваться, им предлагается покинуть семинар.
6 Тренинг способствует формированию особого духа свободы, веселья и собственного достоинства, проявляющегося в искренности и ответственности. Этот дух обусловлен своеобразием идеи и стиля тренинга.
7. Тренинги изменяют качество и повышают уровень уже имеющихся у человека знаний о себе, профессии и межличностных отношениях, меняют угол зрения на уже известное.
8. Активнее внедряют идею о желательности проявлять себя в жизни по-разному, значительно расширяют картину мира. В результате участники становятся психологически более гибкими, открытыми новому опыту, менее подвержены стереотипам и ограничениям, расширяют круг возможностей и эффективных изменений.
9. Обязательно работают с психологическими защитами, мешающими разрешению проблем. При снятии защит обнаруживаются более глубокие проблемы, чем были заявлены ранее, более эффективно идет их проработка.
10. Применяют новые оригинальные методы работы. Например, театрализованное поведение тренера, сквозное прохождение тренинговых игр как внутри, так и за рамками занятий, система приветствий новых участников, применение сказок, метафор, анекдотов, шуток, иронических замечаний, ярких фраз, вызывающих смех, это формирует доступный и приятный для восприятия язык тренинга и т. д.
11. Активно пропагандируют наполненность жизни. Это жизнеутверждающие, подчеркнуто оптимистичные тренинги, призывающие брать от каждого момента жизни максимум опыта и удовольствий, максимально замечать и «проживать жизнь», не «задвигать» себя, вкладывать все свои внутренние ресурсы в достижение целей.
12. Преимущественно активизируют, нежели расслабляют. В современных тренингах часто используются побуждения, подбадривания, активизирующие процессы, упражнения и тому подобное, а успокаивающие упражнения применяются редко или отсутствуют.
13. Применяют множественность ролей тренера. Ведущие сейчас более свободны в выборе стратегии своего поведения в ходе тренинга. Изменение ролей тренера обусловлено необходимостью применить индивидуальный подход к участникам, максимально эффективно повлиять на каждого из них в различных ситуациях взаимодействия, приблизить обстоятельства тренинга к условиям взаимодействия в обычной жизни.
14. Демонстрируют более высокую активность тренера. Сегодня тренер перестал быть только организатором деятельности клиентов группы, он больше включен в процесс тренинга как профессионально, так и личностно. Это формирует простые доверительные отношения группы с ведущим и уважение к нему.
15. Современные тренинги более приближены к повседневной реальности, активно используют опыт участников обучения. Ассистенты могут принести чай, напомнить важную для данного участника информацию, фотографировать и т. д. Ведущий может допускать жесткие характеристики участников, которые запрещены на традиционных тренингах, но встречаются в обычной жизни.
16. Работают над принятием участником своих ошибок и несовершенства, принятием ответственности за них в силу осознания желательности этих изменений, учат относиться к своим недостаткам как к праву, опыту, естественному течению жизни, неизбежности и даже удовольствию. То есть сейчас тренинги не просто развивают какие-либо умения, а действительно способствуют гармонизации личности, помогают человеку жить комфортно не только со своими плюсами, но и с минусами.
17. В силу вышеперечисленного тренинги обладают высоким уровнем эффективности.
На огромном опыте работ М. Форверга, С. Миккина, Л. Петровской, В. Захарова, Н. Хрящева, С. Макшанова, И. Вачкова и многих других авторов для практического применения в области продаж мы считаем необходимым выделение следующих типов обучающих тренинговых групп.
1. Группы, предназначенные непосредственно для персонала, продающего товары или услуги. Цель таких групп, усвоение конкретных моделей социального поведения, необходимых для профессиональной реализации и эффективных продаж.
Основа изменений, коррекция когнитивных структур, ответственных за регуляцию поведения, приобретение новых социально-профессиональных навыков за счет проработки личных проблем участников и профессиональных затруднений.
2. Группы, ориентированные на обучение управленческого персонала. Цель: развитие необходимых для эффективного управления качеств личности.
Основой изменений здесь является развитие управленческих компетенций, ориентация на групповые процессы через направленное стимулирование процессов групповой динамики, выявление ее закономерностей и приобретение навыков управления этими процессами.
Если традиционно тренинговые группы ориентировались отдельно на личностный рост и внутриличностные изменения, на оптимизацию и гармонизацию межличностных взаимоотношений, на исследование развития групповых процессов и процессов развития организации, на развитие профессионально значимых навыков, то современные тренинги могут объединять достижение всех или отдельных вышеперечисленных групп.
В силу эффективного использования огромного психологического опыта и практики многочисленных психологических школ (когнитивной, рационально-эмотивной, гештальта, личностно ориентированной и др.), различных интегративных моделей обучения, корпоративный тренинг стал мощным инструментом развития менеджмента.
В силу этих причин в современных экономических условиях, которые требуют от сотрудников владения огромным количеством профессиональных навыков, а подчас и несколькими профессиями, разумно использовать современный тренинг как стратегический инструмент, направленный на достижение бизнес-задач через развитие личных и профессиональных ресурсов персонала и каждого отдельно взятого сотрудника.
2.2. Как правильно выбрать тренинг для своих сотрудников
На наш взгляд, в основе такого выбора лежит анализ потребностей организации, то есть того, чего в данный момент не хватает вашему бизнесу.
В первую очередь важно обратиться к стратегическим целям и тактическим задачам организации, проанализировать рыночное поведение конкурентов. Главное – честно ответить себе, насколько эффективно сейчас работает персонал. Имеет смысл поговорить с коллегами, руководителями подразделений, самими сотрудниками, чтобы уточнить, как они оценивают положение дел.
Обычно принятию решения об обучении персонала предшествует определенная подготовительная работа.
1. Осмысление ситуации организационных изменений с точки зрения успешности профессиональной деятельности сотрудников. Если заказчик имеет такую информацию, это основа конструктивного диалога со специалистом по обучению персонала и постановке целей обучения.
2. Если в штате вашей организации работает свой тренер, то выбор способа обучения согласуется с ним. Там, где служба по работе с персоналом эффективна, уже есть план обучения сотрудников. В этом случае бизнес-тренинги осуществляются в соответствии с ним. Тогда директор по персоналу, менеджер по обучению или сам внутренний бизнес-тренер выходят к руководству с предложением провести то или иное обучение.
3. Если в штате вашей организации нет специалистов необходимой для полноценного обучения квалификации, необходимо пригласить для работы в проекте по обучению тренера со стороны. Можно обратиться в тренинговую компанию или к свободно практикующим бизнес-тренерам.
4. Прежде чем остановить свой выбор на ком-то конкретно, необходимо иметь максимум информации о рынке тренинговых услуг и специалистах необходимой для решения ваших проблем квалификации.
5. При выборе тренинговой компании вам необходимо обратить внимание на следующие моменты:
• вам обязательно должны предложить набор обучающих программ для решения ваших бизнес-задач;
• стоимость программ должна соответствовать квалификации тренера и предлагаемым услугам;
• крупные и успешные компании, как правило, имеют достаточный штат сотрудников и приглашаемых тренеров;
• предлагаемые программы обучения должны быть гибкими и варьироваться в зависимости от вашего запроса;
• обязательно узнайте рекомендации тех, кто уже обращался в данную компанию для решения проблем, и насколько это было эффективно;
• известность и период существования компании тоже имеют немаловажное значение;
• профессионалы всегда предоставят вам презентацию своих тренингов;
• обязательно наличие у компании критериев оценки проводимых тренингов и программ обучения.
В. Кобзева[2] считает, что при выборе тренера и при собеседовании с ним необходимо учитывать:
• наличие отзывов и рекомендаций. Профессионалы с радостью их вам предоставят, поскольку всегда заботятся о своем имидже.
• профессиональное образование, квалификацию. Как правило, успешно обучают те, кто сам часто повышает свой профессиональный уровень.
• разработка авторских программ – свидетельство профессионализма.
• позитивный деловой имидж и профессиональный энтузиазм – признаки успешных бизнес-тренеров.
• способность и умение планировать – это тоже отличительная черта профессионала.
• четкость речи, умение конкретно, лаконично формулировать свои мысли и конкретно ставить задачи, быстро находить ресурсы для их разрешения, умение предвосхищать проблемы – отличительные черты успешного тренера.
• уверенность в себе.
Для планирования обучения и заказа подходящего вашей компании курса обучения необходимо обратить особое внимание на уровень проблем и потребности организации на данном этапе развития бизнеса.
М. Кларин[3] предлагает определение следующих взаимосвязей тематики тренингового обучения и уровня решения проблем организации (см. табл. 2).
Таблица 2
Взаимосвязи тематики тренингового обучения и уровня решения проблем организации
Индивидуальный уровень проблем в данном случае нацелен на разрешение потребностей, связанных с развитием конкретных профессиональных навыков (работы с покупателем, клиентом, расширение способов привлечения клиентов и др.). Обычно такая форма обучения необходима для обучения новых сотрудников, при переводе на другую должность, внедрение нового товара, и пр.
Системный уровень позволяет решать проблемы, относящиеся к стратегии развития организации, позволяет сформировать имидж компании на рынке или сформировать корпоративную и внутреннюю культуру сотрудников определенного уровня и качества, позволяет эффективнее разрешать те или иные профессиональные задачи, разрешать внутренние конфликтные ситуации или конфликты с клиентами; он не ориентирован и не зависит от уровня обученности персонала.
Большая часть практикуемых на современном рынке тренинговых услуг по форме проведения представляет собой семинар-тренинг, когда в обучение включается история возникновения проблемы, теоретические предпосылки ее решения. Лекции здесь совмещаются с небольшими практикумами или семинарами, где предлагают реализовать на практике полученные теоретические знания. Подобное обучение применимо в случаях внесения изменений в законодательство, приобретения финансовых, бухгалтерских и экономических знаний (именно знаний, а не навыков) неспециалистами в этих областях. Но не в случае необходимости приобретения и развития практических профессиональных навыков или развития личностно необходимых для работы качеств.
Отличительными чертами традиционного тренинга являются,
• минимум теоретической информации;
• большая часть времени отводится практической отработке навыков;
• затем следует их детальный разбор, упражнение и последующее (неоднократное) закрепление формируемых навыков;
• навыки прорабатываются каждым участником тренинга по нескольку раз;
• для отработки конкретного навыка используется несколько разных упражнений и ролевые игры;
• каждый участник должен получить обратную связь от тренера и от каждого участника.
Тренеры, практикующие стопроцентное тренинговое обучение, обращают особое внимание на:
• ограниченное количество участников (от 6 до 15) и, как правило, настаивают на нем, обосновывая эффективность получения результатов за счет индивидуального подхода к каждому участнику и решению его проблем;
• многократную отработку навыков и предлагают заказчику различные способы, при помощи которых проводится обучение;
• проводят промежуточный и итоговый контроль результатов и предлагают заказчику с ними ознакомиться.
В первую очередь важно обратиться к стратегическим целям и тактическим задачам организации, проанализировать рыночное поведение конкурентов. Главное – честно ответить себе, насколько эффективно сейчас работает персонал. Имеет смысл поговорить с коллегами, руководителями подразделений, самими сотрудниками, чтобы уточнить, как они оценивают положение дел.
Обычно принятию решения об обучении персонала предшествует определенная подготовительная работа.
1. Осмысление ситуации организационных изменений с точки зрения успешности профессиональной деятельности сотрудников. Если заказчик имеет такую информацию, это основа конструктивного диалога со специалистом по обучению персонала и постановке целей обучения.
2. Если в штате вашей организации работает свой тренер, то выбор способа обучения согласуется с ним. Там, где служба по работе с персоналом эффективна, уже есть план обучения сотрудников. В этом случае бизнес-тренинги осуществляются в соответствии с ним. Тогда директор по персоналу, менеджер по обучению или сам внутренний бизнес-тренер выходят к руководству с предложением провести то или иное обучение.
3. Если в штате вашей организации нет специалистов необходимой для полноценного обучения квалификации, необходимо пригласить для работы в проекте по обучению тренера со стороны. Можно обратиться в тренинговую компанию или к свободно практикующим бизнес-тренерам.
4. Прежде чем остановить свой выбор на ком-то конкретно, необходимо иметь максимум информации о рынке тренинговых услуг и специалистах необходимой для решения ваших проблем квалификации.
5. При выборе тренинговой компании вам необходимо обратить внимание на следующие моменты:
• вам обязательно должны предложить набор обучающих программ для решения ваших бизнес-задач;
• стоимость программ должна соответствовать квалификации тренера и предлагаемым услугам;
• крупные и успешные компании, как правило, имеют достаточный штат сотрудников и приглашаемых тренеров;
• предлагаемые программы обучения должны быть гибкими и варьироваться в зависимости от вашего запроса;
• обязательно узнайте рекомендации тех, кто уже обращался в данную компанию для решения проблем, и насколько это было эффективно;
• известность и период существования компании тоже имеют немаловажное значение;
• профессионалы всегда предоставят вам презентацию своих тренингов;
• обязательно наличие у компании критериев оценки проводимых тренингов и программ обучения.
В. Кобзева[2] считает, что при выборе тренера и при собеседовании с ним необходимо учитывать:
• наличие отзывов и рекомендаций. Профессионалы с радостью их вам предоставят, поскольку всегда заботятся о своем имидже.
• профессиональное образование, квалификацию. Как правило, успешно обучают те, кто сам часто повышает свой профессиональный уровень.
• разработка авторских программ – свидетельство профессионализма.
• позитивный деловой имидж и профессиональный энтузиазм – признаки успешных бизнес-тренеров.
• способность и умение планировать – это тоже отличительная черта профессионала.
• четкость речи, умение конкретно, лаконично формулировать свои мысли и конкретно ставить задачи, быстро находить ресурсы для их разрешения, умение предвосхищать проблемы – отличительные черты успешного тренера.
• уверенность в себе.
Для планирования обучения и заказа подходящего вашей компании курса обучения необходимо обратить особое внимание на уровень проблем и потребности организации на данном этапе развития бизнеса.
М. Кларин[3] предлагает определение следующих взаимосвязей тематики тренингового обучения и уровня решения проблем организации (см. табл. 2).
Таблица 2
Взаимосвязи тематики тренингового обучения и уровня решения проблем организации
Индивидуальный уровень проблем в данном случае нацелен на разрешение потребностей, связанных с развитием конкретных профессиональных навыков (работы с покупателем, клиентом, расширение способов привлечения клиентов и др.). Обычно такая форма обучения необходима для обучения новых сотрудников, при переводе на другую должность, внедрение нового товара, и пр.
Системный уровень позволяет решать проблемы, относящиеся к стратегии развития организации, позволяет сформировать имидж компании на рынке или сформировать корпоративную и внутреннюю культуру сотрудников определенного уровня и качества, позволяет эффективнее разрешать те или иные профессиональные задачи, разрешать внутренние конфликтные ситуации или конфликты с клиентами; он не ориентирован и не зависит от уровня обученности персонала.
Большая часть практикуемых на современном рынке тренинговых услуг по форме проведения представляет собой семинар-тренинг, когда в обучение включается история возникновения проблемы, теоретические предпосылки ее решения. Лекции здесь совмещаются с небольшими практикумами или семинарами, где предлагают реализовать на практике полученные теоретические знания. Подобное обучение применимо в случаях внесения изменений в законодательство, приобретения финансовых, бухгалтерских и экономических знаний (именно знаний, а не навыков) неспециалистами в этих областях. Но не в случае необходимости приобретения и развития практических профессиональных навыков или развития личностно необходимых для работы качеств.
Отличительными чертами традиционного тренинга являются,
• минимум теоретической информации;
• большая часть времени отводится практической отработке навыков;
• затем следует их детальный разбор, упражнение и последующее (неоднократное) закрепление формируемых навыков;
• навыки прорабатываются каждым участником тренинга по нескольку раз;
• для отработки конкретного навыка используется несколько разных упражнений и ролевые игры;
• каждый участник должен получить обратную связь от тренера и от каждого участника.
Тренеры, практикующие стопроцентное тренинговое обучение, обращают особое внимание на:
• ограниченное количество участников (от 6 до 15) и, как правило, настаивают на нем, обосновывая эффективность получения результатов за счет индивидуального подхода к каждому участнику и решению его проблем;
• многократную отработку навыков и предлагают заказчику различные способы, при помощи которых проводится обучение;
• проводят промежуточный и итоговый контроль результатов и предлагают заказчику с ними ознакомиться.
2.3. Способы оценки эффективности тренинга
Еще в ходе переговоров с компанией или бизнес-тренером, оказывающим услуги по обучению персонала, одним из важных моментов является определение цели обучения, и чаще всего – это повышение объема продаж. И здесь возникают вопросы, «Как оценить эффективность обучения? Нужно ли это делать?».
Любой профессиональный тренер проводит оценку эффективности своей работы и работы группы.
Традиционно оценка эффективности включает несколько этапов.
1. Оценка перед началом обучения позволяет определить имеющийся уровень профессиональных знаний и навыков, определить, насколько сотрудники мотивированы на обучение, соотнести результаты, которые хочет получить руководство компании, с имеющимися кадровыми ресурсами организации и соответствующим образом составить программу обучения.
Способы и методы оценки: индивидуальная беседа, мозговой штурм (см. приложение 6), оценочные анкеты, различные опросники и интервью.
2. Оценка в процессе обучения (особенно если оно разделено на несколько сессий) позволяет внести необходимые коррективы в программу обучения, уделить большее внимание профессиональным проблемам, вызывающим трудности в их разрешении.
Способы и методы оценки: наблюдение, рефлексия, кейсы, система оценки домашних заданий, анкета по итогам отдельного занятия (см. приложение 1).
3. Итоговая оценка проводится, как правило, в последний день тренинга. Это помогает участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать, для каких профессиональных задач и ситуаций профессионального общения применимы полученные знания (см. приложение 2).
Способы и методы оценки: опрос участников, итоговая анкета или вопросник, экзамены, тесты, кейсы.
4. Оценка качественных изменений в работе после пройденного обучения.
Способы и методы оценки: включенное наблюдение за работой сотрудников на рабочем месте, проведение специализированных интервью, экспертная оценка эффективости профессиональной деятельности или поведения.
Оценка на этапе качественных изменений является наиболее трудоемкой в реализации, но самой показательной в оценке результативности обучения.
О. А. Дугина[4] предлагает использовать разработанную Д. Кирпатриком четырехуровневую модель оценки эффективности проведения тренинга, которая хорошо зарекомендовала себя в практике работы.
Уровень 1. Уровень реакции. Оценка эффективности тренинга на основе мнений (реакций) участников тренинга, изложенных в оценочной анкете, которая заполняется непосредственно сразу по окончании тренинга.
Уровень 2. Уровень усвоенных знаний. Измерение знаний или системы знаний до и после тренинга дает возможность сравнить результаты.
Уровень 3. Уровень сформированности навыка. Измерение навыка до и после тренинга дает материал для оценки эффективности обучения.
Уровень 4. Изменение в структуре повседневной деятельности работника. Супервизия и самооценка могут быть инструментами измерения эффективности обучения по данному параметру.
Оценка эффективности проведения самого тренинга и эффектов изменения, которые происходят во временном отрезке от первых двух-трех недель до полугода после проведенного обучения, – это два следующих один за другим процесса. По силе и степени воздействия тренинг может быть эффективным, но без необходимого производственного контроля и подкрепления полученного нового положительного профессионального опыта эффект тренингового обучения может раствориться как туман. Бывают случаи, когда уже в процессе тренинга тренер может определить и поставить в известность заказчика о тех проблемах, которые будут решены, но лишь частично, и предложить другие варианты решения, наиболее эффективные не в тренинговом режиме.
Любой профессиональный тренер проводит оценку эффективности своей работы и работы группы.
Традиционно оценка эффективности включает несколько этапов.
1. Оценка перед началом обучения позволяет определить имеющийся уровень профессиональных знаний и навыков, определить, насколько сотрудники мотивированы на обучение, соотнести результаты, которые хочет получить руководство компании, с имеющимися кадровыми ресурсами организации и соответствующим образом составить программу обучения.
Способы и методы оценки: индивидуальная беседа, мозговой штурм (см. приложение 6), оценочные анкеты, различные опросники и интервью.
2. Оценка в процессе обучения (особенно если оно разделено на несколько сессий) позволяет внести необходимые коррективы в программу обучения, уделить большее внимание профессиональным проблемам, вызывающим трудности в их разрешении.
Способы и методы оценки: наблюдение, рефлексия, кейсы, система оценки домашних заданий, анкета по итогам отдельного занятия (см. приложение 1).
3. Итоговая оценка проводится, как правило, в последний день тренинга. Это помогает участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать, для каких профессиональных задач и ситуаций профессионального общения применимы полученные знания (см. приложение 2).
Способы и методы оценки: опрос участников, итоговая анкета или вопросник, экзамены, тесты, кейсы.
4. Оценка качественных изменений в работе после пройденного обучения.
Способы и методы оценки: включенное наблюдение за работой сотрудников на рабочем месте, проведение специализированных интервью, экспертная оценка эффективости профессиональной деятельности или поведения.
Оценка на этапе качественных изменений является наиболее трудоемкой в реализации, но самой показательной в оценке результативности обучения.
О. А. Дугина[4] предлагает использовать разработанную Д. Кирпатриком четырехуровневую модель оценки эффективности проведения тренинга, которая хорошо зарекомендовала себя в практике работы.
Уровень 1. Уровень реакции. Оценка эффективности тренинга на основе мнений (реакций) участников тренинга, изложенных в оценочной анкете, которая заполняется непосредственно сразу по окончании тренинга.
Уровень 2. Уровень усвоенных знаний. Измерение знаний или системы знаний до и после тренинга дает возможность сравнить результаты.
Уровень 3. Уровень сформированности навыка. Измерение навыка до и после тренинга дает материал для оценки эффективности обучения.
Уровень 4. Изменение в структуре повседневной деятельности работника. Супервизия и самооценка могут быть инструментами измерения эффективности обучения по данному параметру.
Оценка эффективности проведения самого тренинга и эффектов изменения, которые происходят во временном отрезке от первых двух-трех недель до полугода после проведенного обучения, – это два следующих один за другим процесса. По силе и степени воздействия тренинг может быть эффективным, но без необходимого производственного контроля и подкрепления полученного нового положительного профессионального опыта эффект тренингового обучения может раствориться как туман. Бывают случаи, когда уже в процессе тренинга тренер может определить и поставить в известность заказчика о тех проблемах, которые будут решены, но лишь частично, и предложить другие варианты решения, наиболее эффективные не в тренинговом режиме.
2.4. Посттренинговое сопровождение
Любой тренинг направлен на формирование необходимых профессиональных навыков или желательных образцов поведения. И даже если оценка эффективности обучения была подтверждена выходной диагностикой, часто спустя некоторое время можно услышать от участников и от руководителя, что персонал по-прежнему работает неэффективно.
Поэтому необходимо проводить посттренинговое сопровождение обучающего процесса.
Посттренинговое сопровождение представляет собой систему мероприятий, которые направлены именно на практическое внедрение тех знаний, умений и навыков, которые получены в процессе тренингового обучения.
В зависимости от запроса заказчика посттренинговое сопровождение может быть единичным (разовым) мероприятием, а может носить систематический характер. Как показывает опыт, лучше всего проводить этот комплекс мероприятий не раньше, чем через 3—6 недель после окончания тренингового обучения, но и не позже этого срока. В процессе тренинга бизнес-тренер обычно обращает внимание на то, каким проблемам может быть посвящен посттренинг.
Посттренинговые мероприятия может проводить как тренер, занимавшийся основным обучением, так и сотрудник, проходивший обучение. Посстренинговое сопровождение содержит целый набор процедур, связанных с оценкой работы персонала и его развития, и зависит во многом от бюджета компании и желания заказчика внедрять новые методы и подходы в работу персонала.
В целом же посттренинговое сопровождение работы персонала – процесс более трудоемкий, чем базовый тренинг, и требует серьезной разработки процедур, связанных с контролем и оценкой эффективности, привлечения для этого сотрудников организации и времени для проведения. Вместе с тем посттренинговое сопровождение позволяет обеспечить в полной мере использование и закрепление приобретенных за время тренингового обучения знаний и практических навыков продаж, коммуникаций и новых моделей поведения в работе.
Поэтому необходимо проводить посттренинговое сопровождение обучающего процесса.
Посттренинговое сопровождение представляет собой систему мероприятий, которые направлены именно на практическое внедрение тех знаний, умений и навыков, которые получены в процессе тренингового обучения.
В зависимости от запроса заказчика посттренинговое сопровождение может быть единичным (разовым) мероприятием, а может носить систематический характер. Как показывает опыт, лучше всего проводить этот комплекс мероприятий не раньше, чем через 3—6 недель после окончания тренингового обучения, но и не позже этого срока. В процессе тренинга бизнес-тренер обычно обращает внимание на то, каким проблемам может быть посвящен посттренинг.
Посттренинговые мероприятия может проводить как тренер, занимавшийся основным обучением, так и сотрудник, проходивший обучение. Посстренинговое сопровождение содержит целый набор процедур, связанных с оценкой работы персонала и его развития, и зависит во многом от бюджета компании и желания заказчика внедрять новые методы и подходы в работу персонала.
В целом же посттренинговое сопровождение работы персонала – процесс более трудоемкий, чем базовый тренинг, и требует серьезной разработки процедур, связанных с контролем и оценкой эффективности, привлечения для этого сотрудников организации и времени для проведения. Вместе с тем посттренинговое сопровождение позволяет обеспечить в полной мере использование и закрепление приобретенных за время тренингового обучения знаний и практических навыков продаж, коммуникаций и новых моделей поведения в работе.
2.5. Области применения психологического тренинга в организации
Сегодня, в условиях конкурентных рыночных отношений, любой руководитель заботится о допустимом уровне издержек. Поэтому любые действия по развитию персонала в итоге должны способствовать повышению качественных и количественных показателей в работе и формировать конкурентные преимущества организации.
В этом смысле тренинги социально-психологической направленности могут быть использованы для решения достаточно широкого ряда задач в развитии и обучении персонала.
В этом смысле тренинги социально-психологической направленности могут быть использованы для решения достаточно широкого ряда задач в развитии и обучении персонала.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента