Страница:
♦ систематизация и документирование (формализация) информации (знаний), значимой для деятельности, что обеспечивает:
а) технологическую основу для внутрикорпоративного сохранения и доступности специализированных знаний (ноу-хау) организации;
б) повышение уровня управляемости ресурсами организации за счет качественной формализации регламентов их использования (рис. 1);
Рис. 1. Проблематика управления знаниями в организации в части бизнес-процессов
♦ создание методологической и технологической основы для поэтапной оптимизации (реинжиниринга) организации, позволяющей производить технико-экономическую оценку мероприятий по модернизации, выявлению организационных, функциональных и технологических резервов для повышения эффективности деятельности организации (рис. 2).
Рис. 2. Перспективные решения по использованию знаний о бизнес-процессах при принятии управленческих решений
Одним из дополнительных аргументов в пользу необходимости моделирования бизнес-архитектуры организации являются общемировые тенденции в стандартизации требований по обязательному наличию моделей бизнес-процессов организации. Свидетельством данных тенденций выступает появление специализированных стандартов и методологий проектирования архитектуры предприятия.
В качестве основных методологий и стандартов следует упомянуть «рамочные» стандарты по разработке архитектуры предприятия;
а) ISO 15704 – стандарт по формальному описанию архитектуры предприятия, который был предложен рабочей группой IFAC/IFIP (International Federation of Automatic Control/International Federation for Information Processing);
б) ISO 15288 – стандарт, определяющий жизненный цикл системы;
в) ISO 12207 – стандарт, определяющий жизненный цикл программного обеспечения.
Существует более 30 дополнительных «поддерживающих» стандартов системной и программной инженерии (например, ISO 14258, определяющий концепции и правила моделирования предприятия).
Разработка модели бизнес-архитектуры является одним из логичных последующих шагов для тех организаций, которые стали внедрять у себя концепцию сервисно-ориентированной архитектуры (SOA). По своей сути SOA отражает особенности текущей современной ситуации во взаимном проникновении ИТ и бизнеса, когда крайне трудно провести границу между бизнес-функциями организации и обеспечивающими их информационными технологиями.
С точки зрения задач поддержки SOA модель бизнес-архитектуры является основным инструментом синхронизации потребностей бизнеса и возможностей информационных технологий. Именно на модель бизнес-архитектуры ложится основная нагрузка по обеспечению условий для процессного подхода к проектированию и оптимизации самой бизнес-архитектуры организации с последующим выходом на проектирование ИТ. Согласно SOA-концепции в основе бизнес-архитектуры должна лежать процессно-ориентированная модель предприятия. Комбинация этого подхода с концепцией сервис-ориентированной архитектуры информационных технологий позволяет лучше увязать процесс разработки компонент информационных систем с миссией, основными задачами и функциями организаций. С помощью SOA организации имеют потенциальную возможность разрабатывать набор реализаций различных бизнес-процессов, которые могут быть многократно использованы предприятием как готовые сервисы.
Постановки задач по моделированию бизнес-архитектуры в контексте поддержки SOA направлены на обеспечение следующих требований проектирования ИС:
♦ явное отделение бизнес-логики прикладной системы от логики презентации информации;
♦ реализация бизнес-логики прикладной системы в виде некоторого количества программных модулей (сервисов), которые доступны извне (пользователям и другим модулям), чаще всего в режиме «запрос-ответ», через четко определенные формальные интерфейсы доступа.
При этом «потребитель услуги», который может быть прикладной системой или другим сервисом, имеет возможность вызвать сервис через интерфейсы, используя соответствующие коммуникационные механизмы, а также четко позиционирует свое место в бизнес-процессе.
Помимо «обеспечивающей» роли, а именно поддержки реализации концепции SOA, модель бизнес-архитектуры имеет самостоятельную значимость и соответствующие ей постановки задач. Высокая динамика изменений в среде, окружающей современный бизнес, не может не оказывать сильного влияния на быстроту и масштабы развития бизнес-моделирования. Делать долгосрочные прогнозы, основанные на стабильности ситуации, не представляется возможным практически ни в одной области бизнеса. Скорее наоборот, компаниям приходится приспосабливаться к постоянно изменяющейся среде и развивать навыки быстрой адаптивности к происходящим изменениям в бизнесе. В связи с этим в настоящее время развиваются концепции организаций, содержащих специальные внутренние механизмы, позволяющие изменяться в соответствии с требованиями внешнего окружения.
Повышение роли бизнес-моделирования определяется не только высокой динамикой среды «жизнедеятельности» организации, но и теми обстоятельствами, что ресурс возможностей эффективного реагирования на «вызовы» рынка только лишь средствами ИТ в значительной степени сократился. Все чаще звучат высказывания, что нельзя автоматизировать хаос, что автоматизация хаоса – это еще больший хаос, что нельзя рассматривать современные ИТ как панацею от всех бизнес-проблем.
Основные резервы повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий в настоящее время связаны с оптимизацией их бизнес-архитектуры, последовательной реализацией процессной модели управления, обеспечением гибкости организационной структуры и процессов деятельности, связанных с управлением добавленной стоимостью и т. д. Данные же возможности в большой степени обеспечиваются детально проработанной бизнес-архитектурой компании, которая должна содержать описание процессов изменений в организации деятельности компании, а также обеспечивать эффективное управление этими процессами.
Разработка модели бизнес-архитектуры позволяет обеспечить предприятие универсальным инструментом, который способствует прежде всего осознанию своей собственной структуры и методов организации производственных процессов. Такая модель позволяет формировать некий план продвижения организации в области бизнеса и развивающихся технологий.
Грамотно разработанная архитектура может и должна использоваться руководством предприятия в целях изучения принципов его функционирования, а также дает возможность разработки новых, более совершенных стратегий, организации новых способов планирования развития с учетом необходимости соответствия постоянно изменяющимся внешним условиям (разумеется, речь идет о планировании в среднесрочной и долгосрочной перспективах). Такая архитектура позволяет обеспечивать быстрый отклик и гибкость, что обусловлено выбором соответствующих форм организации, специальной проработкой процессов и использованием определенных классов информационных систем.
В подтверждение данных тезисов в отношении роли и места бизнес-моделирования можно привести высказывание аналитика Gartner Джима Синура (Jim Sinur): «На самом деле большинство предприятий в действительности не понимают всей глубины и масштабов выполняемых ими бизнес-процессов, если они не занимались бизнес-моделированием в последнее время» [5]. В целом необходимо отметить, что по различным экспертным оценкам большинство предприятий будут вести проекты, которые так или иначе будут затрагивать различные аспекты проблемы совершенствования бизнес-процессов, несмотря на неоднозначные оценки практики реинжиниринга бизнес-процессов середины 1990-х годов.
Помимо методологических новаций и тенденций в развитии организации бизнеса и ИТ, на развитие рынка потребностей в бизнес-моделировании существенное влияние оказывают современные подходы по оценке уровня развития (зрелости) организации. В рамках данных подходов модель бизнес-архитектуры является обязательным компонентом для оценки организации.
В качестве примера используемой в развитых странах методологии оценки зрелости государственных организаций можно привести модель Финансово-контрольного управления США [6], которая определяет пять уровней зрелости.
Использование бизнес-модели в деятельности организации открывает широкие возможности по качественно-количественной оценке ее эффективности, включая использование общепринятых (стандартизованных) методологий и инструментальных средств. По сути дела, бизнес-модель позволяет обеспечить измеримость ключевых характеристик организации путем использования соответствующих метрик: метрики оценки «качества» самого процесса, метрики для оценки прямых результатов (output), метрики для оценки конечных результатов.
Метрики уровня процессов оценивают эффективность самого процесса. Типичными метриками являются время цикла выполнения операций, стоимость на транзакцию или единицу выхода процесса. Метрики оценки прямых результатов оценивают возможности процессов производить на выходе продукт или услугу в соответствии со спецификациями. Типичными метриками оценки прямых результатов являются процент ошибок и количество обслуженных заявок в единицу времени. Метрики оценки конечных результатов оценивают процесс точки зрения конечного потребителя (клиента) и выполнения функций организации.
Очевидно, что постановки задач по моделированию для производственной (коммерческой) организации существенно могут отличаться от задач государственного контрольного (надзорного) органа. По этой причине, безусловно, необходима специфическая настройка каждой из методик высокого уровня под область моделирования. На эту потребность вполне адекватно реагирует рынок консалтинговых услуг. Так, в настоящее время есть практически значимые модели для различных отраслей экономики и госструктур, которые реализованы на основе разных методологий и инструментальных средств моделирования, таких как методология ARIS и базирующееся на ней семейство программных продуктов компании IDS Sheer AG, язык моделирования UML и средство разработки объектно-ориентированных информационных систем Rational Rose компании IBM, методология IDEF, DFD и продукт AllFusion Modeling Suite (ранее BPwin и ERwin) компании Computer Associates и др.
Несомненно, при постановке задач предприятием по своей международной сертификации и выхода на рынки развитых зарубежных стран разработка моделей бизнес-процессов является особенно актуальной. По этой причине инициация данных работ на предприятии не является «данью» новой «моде». Несомненно, что создание и последующая поддержка моделей не только окажут положительное влияние на общий имидж организации, но и будут содействовать повышению в целом управленческой и производственной культуры предприятия. В какой-то степени пробуждающийся интерес органов государственной власти (ОГВ) и бизнес-сообщества к моделированию бизнес-процессов можно сравнить с ранее проходившим и получившим широкое распространение процессом внедрения методов и технологий проектного управления.
Следует отметить, что ОГВ РФ, отвечающие за формирование научно-технической политики в различных областях, проведение административных реформ, довольно «чутко» отнеслись к вышеперечисленным мировым тенденциям и определили целевые задачи по их учету в РФ.
Состояние формализации и на ее основе оптимизации административно– управленческих процессов ОГВ определено в документе «Стратегия развития и использования информационных и коммуникационных технологий в Российской Федерации» в качестве основных показателей планируемых мероприятий. Приведенная ниже таблица отражает текущее состояние, перспективы и государственную политику по внедрению бизнес-моделирования в деятельность ОГВ РФ [7] (табл. 1).
Такое повышенное внимание государственной власти РФ к проблематике внедрения формализованных механизмов описания деятельности государственных организаций является вполне обоснованным. Несмотря на то что в силу своей специфики государственные организации обладают большими (по сравнению с коммерческими структурами) инерционностью и избирательностью в реагировании на рыночные изменения, текущая «накопленная масса» потребностей подошла к критической отметке.
В настоящее время управленческое и исполнительское звено государственных организаций зачастую сталкивается с гораздо более значительными проблемами, чем коммерческий сектор. В первую очередь это необходимость использовать в обязательном порядке в своей деятельности нормативную и правовую базу, которая достаточно обширна, сложна и зачастую допускает неоднозначную трактовку. Количество законных и подзаконных актов федерального и ведомственного характера исчисляется сотнями и тысячами, количество типов операционных документов и данных, которые подлежат обработке в некоторых министерствах и ведомствах, достигает нескольких сотен. Зачастую исполнение процессов организовано таким образом, что на одного сотрудника приходится нагрузка, превышающая разумные нормы, и при этом он несет серьезную административную и уголовную ответственность. В этих обстоятельствах формирование условий для эффективной и отвечающей законодательству работы государственных служащих является крайне актуальной задачей, и государством предпринимаются соответствующие шаги для ее решения:
♦ внедряются электронные административные регламенты;
♦ формируются механизмы информационной и консультационной поддержки;
♦ оптимизируется организационная структура.
Подтверждением этому является административная реформа, инициативы по масштабному внедрению электронных административных регламентов, формированию электронного правительства и т. д. Во всех этих проектах формирование и оптимизация бизнес-моделей являются предваряющим процессом, определяющим базовые исходные данные.
Связанным с вопросом «зачем нужна модель» является вопрос «кому нужна» модель. Вопрос определения потенциальных потребителей (пользователей) модели является ключевым для конкретизации и детализации целевых задач. Моделирование бизнес-процессов может охватывать разные стороны деятельности предприятия: основную и формирующую инфраструктуру предприятия. Соответственно круг заинтересованных лиц в виде руководителей и исполнителей будет определяться выбранным (выбранными) для моделирования направлением деятельности организации.
На уровне подразделений предприятия в качестве заинтересованных потребителей модели могут выступить: управленческий аппарат, информационно-технологические подразделения, кадровые подразделения, правовые подразделения и т. д.
При этом пользователями модели бизнес-архитектуры предприятия в рамках подразделений может выступить достаточно обширная аудитория специалистов и руководителей:
♦ бизнес-аналитики по различным направлениям предметной (целевой) деятельности организации;
♦ разработчики информационных и технологических систем;
♦ системные архитекторы, которые отвечают за создание архитектуры отдельных информационных систем;
♦ бизнес-аналитики, которые ведут процесс проектирования организационной структуры;
♦ руководители, заинтересованные в систематическом, структурированном анализе проблем и возможностей, которые открываются перед бизнесом, и т. д.
Принципиально инициатива по проведению моделирования бизнес-процессов может исходить от любого подразделения предприятия. Это зависит от уровня осведомленности руководителей подразделения о возможностях и полезности моделей, приоритетности текущих задач оптимизации деятельности, завершенности моделирования отдельных бизнес-процессов предприятия.
В реальности, в большинстве случаев, инициатива по разработке моделей бизнес-процессов исходит от информационно-технологических подразделений организации. Это обусловлено необходимостью автоматизации отдельных направлений деятельности предприятий на фоне общей высокой активности внедрения ИТ во все сферы бизнеса и все возрастающей доли бюджетов предприятия на ИТ-компоненту.
При всей положительности самого факта активности ИТ-подразделений (равно как и любого другого функционального подразделения) во внедрении бизнес-моделирования правильным является сохранение инициативы и управления данным процессом за высшим руководством организации. Это позволит избежать «узковедомственного» чисто ИТ (либо другого) подхода к моделированию, направленного на решение по факту частной задачи – автоматизации отдельно выделенного процесса, и обеспечить решение общекорпоративной задачи – создание инструмента для оценки и оптимизации бизнес-процессов в рамках достижения целевых показателей деятельности всей организации.
Поддержка и общее управление внедрением модели бизнес-архитектуры на предприятии никак не исключают и не принижают роли функциональных подразделений в данной работе. Чем «шире» и «глубже» становится модель, чем «ближе» она к пользователю, тем большее число заинтересованных лиц появляется в ее развитии и поддержке.
В результате моделирования деятельности предприятия в рамках процессного подхода «неизбежно» происходит постепенное (по мере детализации модели) отображение роли, места, привносимого эффекта всеми организационно-штатными структурами предприятия. По этой причине обеспечение адекватного отображения значимости подразделения в общей модели предприятия, равно как и последующий поиск повышения «вклада» в целевые результаты предприятия, либо «снижение» издержек подразделения будут провоцировать руководителей данных подразделений на активное участие в строительстве модели бизнес-архитектуры.
В определенной степени вопрос «кому нужна бизнес-модель» можно сопоставить с вопросом «кому нужен электронный документооборот». С какого-то момента документооборот используется всеми, и каждое подразделение принимает участие в постановке задач на создание специализированных электронных регламентов поддержки «своей» части документооборота и их «ревностной» защиты, так и применительно к бизнес-моделированию каждое подразделение начинает строить «свою часть» большого здания модели бизнес-архитектуры.
Постановка задач, реализация, внедрение и масштабирование результатов проектов по моделированию бизнес-процессов являются значимыми вехами в изменении общей корпоративной культуры предприятия. Сотрудники поэтапно приобретают знания, навыки и опыт процессного подхода в выполнении своей деятельности, четкого позиционирования себя в сложной структуре организации, овладевают современными способами оценки результатов своей работы и поиском путей ее оптимизации.
Создание модели бизнес-архитектуры является своеобразной коллективной информационной, технологической и организационной средой для отображения и реализации процессного подхода предприятия. Эта среда, которая, с одной стороны, позволяет каждому заинтересованному лицу «высказать» качественно-количественные предложения по улучшению деятельности предприятия, а с другой – всем участникам объективно оценить «положительные» и «отрицательные» стороны предложения.
Помимо повышения «осознанности» участниками бизнес-процессов своей миссии в деятельности предприятия, «новая» корпоративная культура обеспечивает обязательность документирования и сохранения истории всех изменений, касающихся целевой деятельности предприятия. Такое педантичное и качественно формализованное отношение к годами накапливаемым знаниям в организации является основой их эффективного использования.
Расширение заинтересованных участников построения модели и формирование новой корпоративной культуры управления в большей степени является условием и/или следствием проекта моделирования. Практические же шаги по выполнению проекта формируются на основе понимания содержания целевых задач по моделированию.
Задачи по моделированию вытекают из целей, формулируемых организацией, по улучшению своей деятельности. Как было выше отмечено, целевые задачи по моделированию бизнес-процессов распределяются по двум основным направлениям:
1) систематизация и формализация – построение описательных моделей;
2) построение аналитических и оптимизационных моделей.
В рамках выделенных направлений может осуществляться дополнительное деление направлений с учетом наличия двух основных типов исследования, а именно самих бизнес-процессов и ресурсов, задействуемых в бизнес-процессах. Исходя из этого, доопределяются такие подзадачи, как:
1) качественно-количественная оценка (оптимизация) реализуемых бизнес-процессов;
2) качественно-количественная оценка (оптимизация) использования ресурсов организации в рамках реализуемых бизнес-процессов.
Далее типовые задачи моделирования могут детализироваться в рамках выделенных типов объектов исследования.
Применительно к бизнес-процессам задачи моделирования могут быть разделены по типам процессов: основные, обеспечивающие, внешнего взаимодействия и развития (см. главу 2). Применительно к «непроцессным» объектам исследования задачи моделирования могут быть специфицированы для процессов формализации целей деятельности предприятия, организационной структуры, технологической структуры, информационной структуры, архитектуры бизнес-функций, нормативной базы, ключевых показателей деятельности и т. д.
Дополнительная систематизация задач по моделированию может быть увязана с реализуемыми методиками построения и использования модели бизнес-архитектуры предприятия. Примерами таких задач могут быть: функционально-стоимостной анализ, имитационное моделирование, систематизация и формализация.
На практике по выделенным направлениям постановок задач моделирования бизнес-процессов группируются следующие актуальные вопросы, на которые руководство организации хотело бы получать аргументированные ответы:
♦ Какие интегральные стоимостные и временные затраты требуются для реализации конкретного бизнес-процесса (подпроцесса)?
♦ Какой состав организационных, технологических и информационных ресурсов, а также регламентов необходим для выполнения конкретного бизнес-процесса?
♦ Какая динамика использования организационных, технологических и информационных ресурсов необходима для выполнения конкретного бизнес-процесса?
♦ Какие ресурсы (организационные, технологические и информационные) или регламенты являются основными ограничивающими факторами для расширения возможностей организации по увеличению качественно-количественных характеристик решаемых бизнес-задач?
♦ Какие операции (должностные функции) закреплены за конкретной должностной единицей в рамках осуществления целевой деятельности организации?
♦ Какой перечень операций (технологическая карта) должен выполняться должностной единицей при наступлении конкретной стандартной или нестандартной ситуации, связанной с осуществлением целевой деятельности организации?
♦ Какие качественно-количественные улучшения следует ожидать после модернизации (внедрения новых) информационных систем, правовых актов, организационных единиц, производственных технологий и т. д.
Вышерассмотренные направления постановок задач формируют группу условно называемых задач по технологическому проектированию модели («архитектурных» задач). Вместе с тем объективно существует самостоятельная группа задач, связанная с логикой организации исполнения проекта по моделированию:
♦ определение этапности;
♦ определение ролей в проекте;
♦ формирование и управление в проектной команде и т. д.
Данный перечень задач, равно как и реализация «архитектурных» задач, будет более подробно рассмотрен в других разделах книги.
Необходимо отметить, что качественная формулировка постановок задач по моделированию бизнес-процессов применительно к профилю, текущему состоянию и приоритетности проблематики организации является ключевым условием успеха проекта. Следует четко отдавать себе отчет в том, что в постановке задач должны участвовать не только все заинтересованные, но и компетентные персоны. При решении подобных вопросов необходимо исключить возможные ситуации подмены бизнес-компетенции (на уровне правовой, технологической, управленческой) ИТ-компетенцией и наоборот.
Вполне естественным и обоснованным вопросом после выяснения, кому и зачем нужна модель бизнес-архитектуры, является уточнение параметров и принципиальной возможности окупаемости подобного рода консалтингового проекта.
Такая постановка вопроса, равно как и формирование на него ответа, мало чем отличается от ситуации, когда выясняется, зачем нужна концепция информационной системы при инициации масштабных проектов информатизации организации.
Усилия по построению бизнес-архитектуры, которая представляется в виде бизнес-моделей, быстро окупают себя и имеют большое количество дополнительных преимуществ [8]. Преимущества от построения модели бизнес-архитектуры моделей лежат в двух плоскостях: дополнительных возможностях для бизнеса и уменьшении затрат. По оценкам, создание бизнес-моделей и связанная с этим оптимизация затрат даже без радикальных изменений бизнеса могут дать до 10 % экономии. А при моделировании альтернативных вариантов бизнес-процессов организации могут сэкономить до 20 % [4].
а) технологическую основу для внутрикорпоративного сохранения и доступности специализированных знаний (ноу-хау) организации;
б) повышение уровня управляемости ресурсами организации за счет качественной формализации регламентов их использования (рис. 1);
♦ создание методологической и технологической основы для поэтапной оптимизации (реинжиниринга) организации, позволяющей производить технико-экономическую оценку мероприятий по модернизации, выявлению организационных, функциональных и технологических резервов для повышения эффективности деятельности организации (рис. 2).
Рис. 2. Перспективные решения по использованию знаний о бизнес-процессах при принятии управленческих решений
Одним из дополнительных аргументов в пользу необходимости моделирования бизнес-архитектуры организации являются общемировые тенденции в стандартизации требований по обязательному наличию моделей бизнес-процессов организации. Свидетельством данных тенденций выступает появление специализированных стандартов и методологий проектирования архитектуры предприятия.
В качестве основных методологий и стандартов следует упомянуть «рамочные» стандарты по разработке архитектуры предприятия;
а) ISO 15704 – стандарт по формальному описанию архитектуры предприятия, который был предложен рабочей группой IFAC/IFIP (International Federation of Automatic Control/International Federation for Information Processing);
б) ISO 15288 – стандарт, определяющий жизненный цикл системы;
в) ISO 12207 – стандарт, определяющий жизненный цикл программного обеспечения.
Существует более 30 дополнительных «поддерживающих» стандартов системной и программной инженерии (например, ISO 14258, определяющий концепции и правила моделирования предприятия).
Разработка модели бизнес-архитектуры является одним из логичных последующих шагов для тех организаций, которые стали внедрять у себя концепцию сервисно-ориентированной архитектуры (SOA). По своей сути SOA отражает особенности текущей современной ситуации во взаимном проникновении ИТ и бизнеса, когда крайне трудно провести границу между бизнес-функциями организации и обеспечивающими их информационными технологиями.
С точки зрения задач поддержки SOA модель бизнес-архитектуры является основным инструментом синхронизации потребностей бизнеса и возможностей информационных технологий. Именно на модель бизнес-архитектуры ложится основная нагрузка по обеспечению условий для процессного подхода к проектированию и оптимизации самой бизнес-архитектуры организации с последующим выходом на проектирование ИТ. Согласно SOA-концепции в основе бизнес-архитектуры должна лежать процессно-ориентированная модель предприятия. Комбинация этого подхода с концепцией сервис-ориентированной архитектуры информационных технологий позволяет лучше увязать процесс разработки компонент информационных систем с миссией, основными задачами и функциями организаций. С помощью SOA организации имеют потенциальную возможность разрабатывать набор реализаций различных бизнес-процессов, которые могут быть многократно использованы предприятием как готовые сервисы.
Постановки задач по моделированию бизнес-архитектуры в контексте поддержки SOA направлены на обеспечение следующих требований проектирования ИС:
♦ явное отделение бизнес-логики прикладной системы от логики презентации информации;
♦ реализация бизнес-логики прикладной системы в виде некоторого количества программных модулей (сервисов), которые доступны извне (пользователям и другим модулям), чаще всего в режиме «запрос-ответ», через четко определенные формальные интерфейсы доступа.
При этом «потребитель услуги», который может быть прикладной системой или другим сервисом, имеет возможность вызвать сервис через интерфейсы, используя соответствующие коммуникационные механизмы, а также четко позиционирует свое место в бизнес-процессе.
Помимо «обеспечивающей» роли, а именно поддержки реализации концепции SOA, модель бизнес-архитектуры имеет самостоятельную значимость и соответствующие ей постановки задач. Высокая динамика изменений в среде, окружающей современный бизнес, не может не оказывать сильного влияния на быстроту и масштабы развития бизнес-моделирования. Делать долгосрочные прогнозы, основанные на стабильности ситуации, не представляется возможным практически ни в одной области бизнеса. Скорее наоборот, компаниям приходится приспосабливаться к постоянно изменяющейся среде и развивать навыки быстрой адаптивности к происходящим изменениям в бизнесе. В связи с этим в настоящее время развиваются концепции организаций, содержащих специальные внутренние механизмы, позволяющие изменяться в соответствии с требованиями внешнего окружения.
Повышение роли бизнес-моделирования определяется не только высокой динамикой среды «жизнедеятельности» организации, но и теми обстоятельствами, что ресурс возможностей эффективного реагирования на «вызовы» рынка только лишь средствами ИТ в значительной степени сократился. Все чаще звучат высказывания, что нельзя автоматизировать хаос, что автоматизация хаоса – это еще больший хаос, что нельзя рассматривать современные ИТ как панацею от всех бизнес-проблем.
Основные резервы повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий в настоящее время связаны с оптимизацией их бизнес-архитектуры, последовательной реализацией процессной модели управления, обеспечением гибкости организационной структуры и процессов деятельности, связанных с управлением добавленной стоимостью и т. д. Данные же возможности в большой степени обеспечиваются детально проработанной бизнес-архитектурой компании, которая должна содержать описание процессов изменений в организации деятельности компании, а также обеспечивать эффективное управление этими процессами.
Разработка модели бизнес-архитектуры позволяет обеспечить предприятие универсальным инструментом, который способствует прежде всего осознанию своей собственной структуры и методов организации производственных процессов. Такая модель позволяет формировать некий план продвижения организации в области бизнеса и развивающихся технологий.
Грамотно разработанная архитектура может и должна использоваться руководством предприятия в целях изучения принципов его функционирования, а также дает возможность разработки новых, более совершенных стратегий, организации новых способов планирования развития с учетом необходимости соответствия постоянно изменяющимся внешним условиям (разумеется, речь идет о планировании в среднесрочной и долгосрочной перспективах). Такая архитектура позволяет обеспечивать быстрый отклик и гибкость, что обусловлено выбором соответствующих форм организации, специальной проработкой процессов и использованием определенных классов информационных систем.
В подтверждение данных тезисов в отношении роли и места бизнес-моделирования можно привести высказывание аналитика Gartner Джима Синура (Jim Sinur): «На самом деле большинство предприятий в действительности не понимают всей глубины и масштабов выполняемых ими бизнес-процессов, если они не занимались бизнес-моделированием в последнее время» [5]. В целом необходимо отметить, что по различным экспертным оценкам большинство предприятий будут вести проекты, которые так или иначе будут затрагивать различные аспекты проблемы совершенствования бизнес-процессов, несмотря на неоднозначные оценки практики реинжиниринга бизнес-процессов середины 1990-х годов.
Помимо методологических новаций и тенденций в развитии организации бизнеса и ИТ, на развитие рынка потребностей в бизнес-моделировании существенное влияние оказывают современные подходы по оценке уровня развития (зрелости) организации. В рамках данных подходов модель бизнес-архитектуры является обязательным компонентом для оценки организации.
В качестве примера используемой в развитых странах методологии оценки зрелости государственных организаций можно привести модель Финансово-контрольного управления США [6], которая определяет пять уровней зрелости.
Использование бизнес-модели в деятельности организации открывает широкие возможности по качественно-количественной оценке ее эффективности, включая использование общепринятых (стандартизованных) методологий и инструментальных средств. По сути дела, бизнес-модель позволяет обеспечить измеримость ключевых характеристик организации путем использования соответствующих метрик: метрики оценки «качества» самого процесса, метрики для оценки прямых результатов (output), метрики для оценки конечных результатов.
Метрики уровня процессов оценивают эффективность самого процесса. Типичными метриками являются время цикла выполнения операций, стоимость на транзакцию или единицу выхода процесса. Метрики оценки прямых результатов оценивают возможности процессов производить на выходе продукт или услугу в соответствии со спецификациями. Типичными метриками оценки прямых результатов являются процент ошибок и количество обслуженных заявок в единицу времени. Метрики оценки конечных результатов оценивают процесс точки зрения конечного потребителя (клиента) и выполнения функций организации.
Очевидно, что постановки задач по моделированию для производственной (коммерческой) организации существенно могут отличаться от задач государственного контрольного (надзорного) органа. По этой причине, безусловно, необходима специфическая настройка каждой из методик высокого уровня под область моделирования. На эту потребность вполне адекватно реагирует рынок консалтинговых услуг. Так, в настоящее время есть практически значимые модели для различных отраслей экономики и госструктур, которые реализованы на основе разных методологий и инструментальных средств моделирования, таких как методология ARIS и базирующееся на ней семейство программных продуктов компании IDS Sheer AG, язык моделирования UML и средство разработки объектно-ориентированных информационных систем Rational Rose компании IBM, методология IDEF, DFD и продукт AllFusion Modeling Suite (ранее BPwin и ERwin) компании Computer Associates и др.
Несомненно, при постановке задач предприятием по своей международной сертификации и выхода на рынки развитых зарубежных стран разработка моделей бизнес-процессов является особенно актуальной. По этой причине инициация данных работ на предприятии не является «данью» новой «моде». Несомненно, что создание и последующая поддержка моделей не только окажут положительное влияние на общий имидж организации, но и будут содействовать повышению в целом управленческой и производственной культуры предприятия. В какой-то степени пробуждающийся интерес органов государственной власти (ОГВ) и бизнес-сообщества к моделированию бизнес-процессов можно сравнить с ранее проходившим и получившим широкое распространение процессом внедрения методов и технологий проектного управления.
Следует отметить, что ОГВ РФ, отвечающие за формирование научно-технической политики в различных областях, проведение административных реформ, довольно «чутко» отнеслись к вышеперечисленным мировым тенденциям и определили целевые задачи по их учету в РФ.
Состояние формализации и на ее основе оптимизации административно– управленческих процессов ОГВ определено в документе «Стратегия развития и использования информационных и коммуникационных технологий в Российской Федерации» в качестве основных показателей планируемых мероприятий. Приведенная ниже таблица отражает текущее состояние, перспективы и государственную политику по внедрению бизнес-моделирования в деятельность ОГВ РФ [7] (табл. 1).
Такое повышенное внимание государственной власти РФ к проблематике внедрения формализованных механизмов описания деятельности государственных организаций является вполне обоснованным. Несмотря на то что в силу своей специфики государственные организации обладают большими (по сравнению с коммерческими структурами) инерционностью и избирательностью в реагировании на рыночные изменения, текущая «накопленная масса» потребностей подошла к критической отметке.
В настоящее время управленческое и исполнительское звено государственных организаций зачастую сталкивается с гораздо более значительными проблемами, чем коммерческий сектор. В первую очередь это необходимость использовать в обязательном порядке в своей деятельности нормативную и правовую базу, которая достаточно обширна, сложна и зачастую допускает неоднозначную трактовку. Количество законных и подзаконных актов федерального и ведомственного характера исчисляется сотнями и тысячами, количество типов операционных документов и данных, которые подлежат обработке в некоторых министерствах и ведомствах, достигает нескольких сотен. Зачастую исполнение процессов организовано таким образом, что на одного сотрудника приходится нагрузка, превышающая разумные нормы, и при этом он несет серьезную административную и уголовную ответственность. В этих обстоятельствах формирование условий для эффективной и отвечающей законодательству работы государственных служащих является крайне актуальной задачей, и государством предпринимаются соответствующие шаги для ее решения:
♦ внедряются электронные административные регламенты;
♦ формируются механизмы информационной и консультационной поддержки;
♦ оптимизируется организационная структура.
Подтверждением этому является административная реформа, инициативы по масштабному внедрению электронных административных регламентов, формированию электронного правительства и т. д. Во всех этих проектах формирование и оптимизация бизнес-моделей являются предваряющим процессом, определяющим базовые исходные данные.
Связанным с вопросом «зачем нужна модель» является вопрос «кому нужна» модель. Вопрос определения потенциальных потребителей (пользователей) модели является ключевым для конкретизации и детализации целевых задач. Моделирование бизнес-процессов может охватывать разные стороны деятельности предприятия: основную и формирующую инфраструктуру предприятия. Соответственно круг заинтересованных лиц в виде руководителей и исполнителей будет определяться выбранным (выбранными) для моделирования направлением деятельности организации.
На уровне подразделений предприятия в качестве заинтересованных потребителей модели могут выступить: управленческий аппарат, информационно-технологические подразделения, кадровые подразделения, правовые подразделения и т. д.
При этом пользователями модели бизнес-архитектуры предприятия в рамках подразделений может выступить достаточно обширная аудитория специалистов и руководителей:
♦ бизнес-аналитики по различным направлениям предметной (целевой) деятельности организации;
♦ разработчики информационных и технологических систем;
♦ системные архитекторы, которые отвечают за создание архитектуры отдельных информационных систем;
♦ бизнес-аналитики, которые ведут процесс проектирования организационной структуры;
♦ руководители, заинтересованные в систематическом, структурированном анализе проблем и возможностей, которые открываются перед бизнесом, и т. д.
Принципиально инициатива по проведению моделирования бизнес-процессов может исходить от любого подразделения предприятия. Это зависит от уровня осведомленности руководителей подразделения о возможностях и полезности моделей, приоритетности текущих задач оптимизации деятельности, завершенности моделирования отдельных бизнес-процессов предприятия.
В реальности, в большинстве случаев, инициатива по разработке моделей бизнес-процессов исходит от информационно-технологических подразделений организации. Это обусловлено необходимостью автоматизации отдельных направлений деятельности предприятий на фоне общей высокой активности внедрения ИТ во все сферы бизнеса и все возрастающей доли бюджетов предприятия на ИТ-компоненту.
При всей положительности самого факта активности ИТ-подразделений (равно как и любого другого функционального подразделения) во внедрении бизнес-моделирования правильным является сохранение инициативы и управления данным процессом за высшим руководством организации. Это позволит избежать «узковедомственного» чисто ИТ (либо другого) подхода к моделированию, направленного на решение по факту частной задачи – автоматизации отдельно выделенного процесса, и обеспечить решение общекорпоративной задачи – создание инструмента для оценки и оптимизации бизнес-процессов в рамках достижения целевых показателей деятельности всей организации.
Поддержка и общее управление внедрением модели бизнес-архитектуры на предприятии никак не исключают и не принижают роли функциональных подразделений в данной работе. Чем «шире» и «глубже» становится модель, чем «ближе» она к пользователю, тем большее число заинтересованных лиц появляется в ее развитии и поддержке.
В результате моделирования деятельности предприятия в рамках процессного подхода «неизбежно» происходит постепенное (по мере детализации модели) отображение роли, места, привносимого эффекта всеми организационно-штатными структурами предприятия. По этой причине обеспечение адекватного отображения значимости подразделения в общей модели предприятия, равно как и последующий поиск повышения «вклада» в целевые результаты предприятия, либо «снижение» издержек подразделения будут провоцировать руководителей данных подразделений на активное участие в строительстве модели бизнес-архитектуры.
В определенной степени вопрос «кому нужна бизнес-модель» можно сопоставить с вопросом «кому нужен электронный документооборот». С какого-то момента документооборот используется всеми, и каждое подразделение принимает участие в постановке задач на создание специализированных электронных регламентов поддержки «своей» части документооборота и их «ревностной» защиты, так и применительно к бизнес-моделированию каждое подразделение начинает строить «свою часть» большого здания модели бизнес-архитектуры.
Постановка задач, реализация, внедрение и масштабирование результатов проектов по моделированию бизнес-процессов являются значимыми вехами в изменении общей корпоративной культуры предприятия. Сотрудники поэтапно приобретают знания, навыки и опыт процессного подхода в выполнении своей деятельности, четкого позиционирования себя в сложной структуре организации, овладевают современными способами оценки результатов своей работы и поиском путей ее оптимизации.
Создание модели бизнес-архитектуры является своеобразной коллективной информационной, технологической и организационной средой для отображения и реализации процессного подхода предприятия. Эта среда, которая, с одной стороны, позволяет каждому заинтересованному лицу «высказать» качественно-количественные предложения по улучшению деятельности предприятия, а с другой – всем участникам объективно оценить «положительные» и «отрицательные» стороны предложения.
Помимо повышения «осознанности» участниками бизнес-процессов своей миссии в деятельности предприятия, «новая» корпоративная культура обеспечивает обязательность документирования и сохранения истории всех изменений, касающихся целевой деятельности предприятия. Такое педантичное и качественно формализованное отношение к годами накапливаемым знаниям в организации является основой их эффективного использования.
Расширение заинтересованных участников построения модели и формирование новой корпоративной культуры управления в большей степени является условием и/или следствием проекта моделирования. Практические же шаги по выполнению проекта формируются на основе понимания содержания целевых задач по моделированию.
Задачи по моделированию вытекают из целей, формулируемых организацией, по улучшению своей деятельности. Как было выше отмечено, целевые задачи по моделированию бизнес-процессов распределяются по двум основным направлениям:
1) систематизация и формализация – построение описательных моделей;
2) построение аналитических и оптимизационных моделей.
В рамках выделенных направлений может осуществляться дополнительное деление направлений с учетом наличия двух основных типов исследования, а именно самих бизнес-процессов и ресурсов, задействуемых в бизнес-процессах. Исходя из этого, доопределяются такие подзадачи, как:
1) качественно-количественная оценка (оптимизация) реализуемых бизнес-процессов;
2) качественно-количественная оценка (оптимизация) использования ресурсов организации в рамках реализуемых бизнес-процессов.
Далее типовые задачи моделирования могут детализироваться в рамках выделенных типов объектов исследования.
Применительно к бизнес-процессам задачи моделирования могут быть разделены по типам процессов: основные, обеспечивающие, внешнего взаимодействия и развития (см. главу 2). Применительно к «непроцессным» объектам исследования задачи моделирования могут быть специфицированы для процессов формализации целей деятельности предприятия, организационной структуры, технологической структуры, информационной структуры, архитектуры бизнес-функций, нормативной базы, ключевых показателей деятельности и т. д.
Дополнительная систематизация задач по моделированию может быть увязана с реализуемыми методиками построения и использования модели бизнес-архитектуры предприятия. Примерами таких задач могут быть: функционально-стоимостной анализ, имитационное моделирование, систематизация и формализация.
На практике по выделенным направлениям постановок задач моделирования бизнес-процессов группируются следующие актуальные вопросы, на которые руководство организации хотело бы получать аргументированные ответы:
♦ Какие интегральные стоимостные и временные затраты требуются для реализации конкретного бизнес-процесса (подпроцесса)?
♦ Какой состав организационных, технологических и информационных ресурсов, а также регламентов необходим для выполнения конкретного бизнес-процесса?
♦ Какая динамика использования организационных, технологических и информационных ресурсов необходима для выполнения конкретного бизнес-процесса?
♦ Какие ресурсы (организационные, технологические и информационные) или регламенты являются основными ограничивающими факторами для расширения возможностей организации по увеличению качественно-количественных характеристик решаемых бизнес-задач?
♦ Какие операции (должностные функции) закреплены за конкретной должностной единицей в рамках осуществления целевой деятельности организации?
♦ Какой перечень операций (технологическая карта) должен выполняться должностной единицей при наступлении конкретной стандартной или нестандартной ситуации, связанной с осуществлением целевой деятельности организации?
♦ Какие качественно-количественные улучшения следует ожидать после модернизации (внедрения новых) информационных систем, правовых актов, организационных единиц, производственных технологий и т. д.
Вышерассмотренные направления постановок задач формируют группу условно называемых задач по технологическому проектированию модели («архитектурных» задач). Вместе с тем объективно существует самостоятельная группа задач, связанная с логикой организации исполнения проекта по моделированию:
♦ определение этапности;
♦ определение ролей в проекте;
♦ формирование и управление в проектной команде и т. д.
Данный перечень задач, равно как и реализация «архитектурных» задач, будет более подробно рассмотрен в других разделах книги.
Необходимо отметить, что качественная формулировка постановок задач по моделированию бизнес-процессов применительно к профилю, текущему состоянию и приоритетности проблематики организации является ключевым условием успеха проекта. Следует четко отдавать себе отчет в том, что в постановке задач должны участвовать не только все заинтересованные, но и компетентные персоны. При решении подобных вопросов необходимо исключить возможные ситуации подмены бизнес-компетенции (на уровне правовой, технологической, управленческой) ИТ-компетенцией и наоборот.
Вполне естественным и обоснованным вопросом после выяснения, кому и зачем нужна модель бизнес-архитектуры, является уточнение параметров и принципиальной возможности окупаемости подобного рода консалтингового проекта.
Такая постановка вопроса, равно как и формирование на него ответа, мало чем отличается от ситуации, когда выясняется, зачем нужна концепция информационной системы при инициации масштабных проектов информатизации организации.
Усилия по построению бизнес-архитектуры, которая представляется в виде бизнес-моделей, быстро окупают себя и имеют большое количество дополнительных преимуществ [8]. Преимущества от построения модели бизнес-архитектуры моделей лежат в двух плоскостях: дополнительных возможностях для бизнеса и уменьшении затрат. По оценкам, создание бизнес-моделей и связанная с этим оптимизация затрат даже без радикальных изменений бизнеса могут дать до 10 % экономии. А при моделировании альтернативных вариантов бизнес-процессов организации могут сэкономить до 20 % [4].