Наибольшую известность получили сформулированные Ф. Кросби 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях:
1) стойкая приверженность руководства организации идее качества;
2) использование командной работы для улучшения качества, привлечения всех членов организации и информирования их о качестве;
3) оценка качества и определение текущих и потенциальных проблем, связанных с ним;
4) определение стоимости качества;
5) определение стоимости некачественной работы и доведение этой информации до подчиненных;
6) корректировка действий;
7) создание специального комитета по работе с программой «нулевого брака»;
8) обучение специалистов, которые будут внедрять программу «нулевого брака»;
9) проведение «дня нулевого брака» для объяснения сути программы и отношения организации к проблеме качества;
10) мотивация персонала к установлению целей, подразумевающих улучшение качества;
11) стимулирование подчиненных к сообщению о проблемах, не позволяющих им работать без брака;
12) общественное признание тех, кто достигает поставленных целей и отлично выполняет работу;
13) организация советов качества, состоящих из профессионалов и руководителей коллективов, которые будут регулярно общаться друг с другом;
14) неоднократное повторение пунктов 1—13, так как процесс совершенствования качества бесконечен.
Ф. Кросби доказал, что повышение качества не требует больших затрат, так как одновременное повышение производительности сопровождается снижением многих ставок затрат. Он разработал оценку лидера и степени зрелости руководителей.
Ф. Кросби – автор книг «Quality is free» («Качество бесплатно») и «Quality without tears» («Качество без слез»).
Каору Исикава (Ishikawa Kaoru, 1915–1990) – известный японский специалист в области качества, был президентом Японского союза ученых и инженеров и профессором Токийского университета, ведущим консультантом по управлению качеством в Японии. К. Исикава – один из создателей японского варианта TQM. Он уделял много внимания разработке и применению статистических методов анализа, считая, что качество является статистической экономической категорией. В 1953 г. Исикава предложил оригинальный графический метод анализа причинно—следственных связей в виде диаграммы причин и результатов (диаграмма Исикавы). По его инициативе в Японии с 1962 г. начали развиваться кружки по контролю качества (кружки качества). Ученый входил в группу разработчиков новой концепции организации производства, воплощенной на фирме «Тойота».
Генити Тагути (Genishi Taguchi, 1924) – известный японский ученый, развивший идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества. Он разработал количественные методы применения своих идей, особенно при проектировании изделий и технологических процессов. Методология Г. Тагути ориентирована главным образом на организованную оптимизацию процессов и продукции до начала производственной фазы. Главное в философии ученого – повышение качества при одновременном снижении расходов. По Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество следует анализировать совместно. Функцию потерь качества правильнее всего изобразить параболой с вершиной (потери равные нулю) в точке наилучшего значения (номинала). При удалении от номинала потери неизбежно возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения – т. е. это потери от замены изделия. Потери возникают даже в случае, когда показатели качества находятся в допустимых пределах. Тагути определяет качество продукта как «потери, которые несет общество с момента выпуска продукции». К потерям относятся не только потери производителя, но и потребителя, связанные с ненадлежащим качеством товара, его ненадежностью, что приводит в конечном счете к потерям у производителя из—за падения спроса на его продукцию.
Среди других зарубежных специалистов в области качества отметим Дж. Харрингтона, длительное время работавшего на разных должностях в службе обеспечения качества корпорации IBM. В 1986 г. он был избран президентом Американского общества по контролю качества. В книге «Управление качеством в американских корпорациях» Дж. Хар—рингтон, изучив опыт многих американских компаний, подчеркивает необходимость изменения системы управления и контроля текущих процессов для решения проблем. Проблемы заключаются не в людях, а в системе. В своей деятельности Дж. Харрингтон пристальное внимание уделял вопросам активизации творческого потенциала сотрудников компаний. Он автор многочисленных статей по вопросам качества.
Среди отечественных ученых и специалистов в области качества следует в первую очередь отметить А.В. Гличева – первого президента Академии проблем качества, созданной в 1993 г. Он является автором многих публикаций по проблемам в области качества. Его книга «Основы управления качеством продукции» – одна из самых значительных работ в этой области. В оценке качества жизни А.В. Гличевым объединены понятия «качество» и «духовность», что очень важно для изысканий ученых—соотечественников в области качества.
3.3. Моделирование в управлении качеством
3.4. Всеобщий менеджмент качества
1) стойкая приверженность руководства организации идее качества;
2) использование командной работы для улучшения качества, привлечения всех членов организации и информирования их о качестве;
3) оценка качества и определение текущих и потенциальных проблем, связанных с ним;
4) определение стоимости качества;
5) определение стоимости некачественной работы и доведение этой информации до подчиненных;
6) корректировка действий;
7) создание специального комитета по работе с программой «нулевого брака»;
8) обучение специалистов, которые будут внедрять программу «нулевого брака»;
9) проведение «дня нулевого брака» для объяснения сути программы и отношения организации к проблеме качества;
10) мотивация персонала к установлению целей, подразумевающих улучшение качества;
11) стимулирование подчиненных к сообщению о проблемах, не позволяющих им работать без брака;
12) общественное признание тех, кто достигает поставленных целей и отлично выполняет работу;
13) организация советов качества, состоящих из профессионалов и руководителей коллективов, которые будут регулярно общаться друг с другом;
14) неоднократное повторение пунктов 1—13, так как процесс совершенствования качества бесконечен.
Ф. Кросби доказал, что повышение качества не требует больших затрат, так как одновременное повышение производительности сопровождается снижением многих ставок затрат. Он разработал оценку лидера и степени зрелости руководителей.
Ф. Кросби – автор книг «Quality is free» («Качество бесплатно») и «Quality without tears» («Качество без слез»).
Каору Исикава (Ishikawa Kaoru, 1915–1990) – известный японский специалист в области качества, был президентом Японского союза ученых и инженеров и профессором Токийского университета, ведущим консультантом по управлению качеством в Японии. К. Исикава – один из создателей японского варианта TQM. Он уделял много внимания разработке и применению статистических методов анализа, считая, что качество является статистической экономической категорией. В 1953 г. Исикава предложил оригинальный графический метод анализа причинно—следственных связей в виде диаграммы причин и результатов (диаграмма Исикавы). По его инициативе в Японии с 1962 г. начали развиваться кружки по контролю качества (кружки качества). Ученый входил в группу разработчиков новой концепции организации производства, воплощенной на фирме «Тойота».
Генити Тагути (Genishi Taguchi, 1924) – известный японский ученый, развивший идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества. Он разработал количественные методы применения своих идей, особенно при проектировании изделий и технологических процессов. Методология Г. Тагути ориентирована главным образом на организованную оптимизацию процессов и продукции до начала производственной фазы. Главное в философии ученого – повышение качества при одновременном снижении расходов. По Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество следует анализировать совместно. Функцию потерь качества правильнее всего изобразить параболой с вершиной (потери равные нулю) в точке наилучшего значения (номинала). При удалении от номинала потери неизбежно возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения – т. е. это потери от замены изделия. Потери возникают даже в случае, когда показатели качества находятся в допустимых пределах. Тагути определяет качество продукта как «потери, которые несет общество с момента выпуска продукции». К потерям относятся не только потери производителя, но и потребителя, связанные с ненадлежащим качеством товара, его ненадежностью, что приводит в конечном счете к потерям у производителя из—за падения спроса на его продукцию.
Среди других зарубежных специалистов в области качества отметим Дж. Харрингтона, длительное время работавшего на разных должностях в службе обеспечения качества корпорации IBM. В 1986 г. он был избран президентом Американского общества по контролю качества. В книге «Управление качеством в американских корпорациях» Дж. Хар—рингтон, изучив опыт многих американских компаний, подчеркивает необходимость изменения системы управления и контроля текущих процессов для решения проблем. Проблемы заключаются не в людях, а в системе. В своей деятельности Дж. Харрингтон пристальное внимание уделял вопросам активизации творческого потенциала сотрудников компаний. Он автор многочисленных статей по вопросам качества.
Среди отечественных ученых и специалистов в области качества следует в первую очередь отметить А.В. Гличева – первого президента Академии проблем качества, созданной в 1993 г. Он является автором многих публикаций по проблемам в области качества. Его книга «Основы управления качеством продукции» – одна из самых значительных работ в этой области. В оценке качества жизни А.В. Гличевым объединены понятия «качество» и «духовность», что очень важно для изысканий ученых—соотечественников в области качества.
3.3. Моделирование в управлении качеством
Понятие «модель» означает аналог (схема, структура, знаковая система) определенного фрагмента природной или социальной реальности, порождения человеческой культуры, который является оригиналом. Этот аналог служит для хранения и расширения знания (информации) об оригинале, конструирования оригинала, его преобразования или управления им. Модель – это упрощенное отражение сложных реалий, создаваемых для каждой конкретной цели. Она выполняет познавательную роль, выступая средством объяснения через моделирование образа абстрактного или реального объекта.
Моделирование – метод исследования объектов познания на их моделях, построение и изучение моделей объектов для определения или улучшения их характеристик, рационализация способов их построения, управления ими. Возможности моделирования, т. е. переноса в ходе построения и исследования модели на оригинал, основаны на том, что модель в определенном смысле отображает какие—либо его черты, выступая при этом как некоторый абстрактный, идеализированный объект. Формы моделирования разнообразны и зависят от используемых моделей и сферы применения. Классификация видов моделирования затруднена ввиду многозначности понятия «модель» в науке, технике, экономике и других сферах.
Моделирование в управлении качеством имеет свои особенности. Это объясняется спецификой моделей в данной сфере деятельности, которые можно рассматривать как организационные модели специального назначения, используемые для достижения целей организации и ее непрерывного совершенствования. Это рабочие гипотезы, которые следует использовать до тех пор, пока они помогают описанию сложной реальности, являются пригодными для практики. Они должны учить видеть все в более широком плане и помогать выбирать направление развития. После этого должны использоваться все подходы, методы и средства для достижения поставленных целей.
Рабочая гипотеза представляет собой вероятностное предположение относительно сущности и путей решения чего—либо (например, задачи).
Существуют модели, нацеленные на определение уровня качества организации, которые следует считать стандартными (международные стандарты ИСО серии 9000), а также модели управления на основе качества / делового совершенства (в том числе модели премий по качеству).
Среди моделей управления на основе качества свое место занимают общие модели, в которых отразились концепции, созданные признанными авторитетами в управлении качеством. Эти модели характеризуют определенные этапы развития системного подхода к управлению качеством. Рассмотрим некоторые известные общие модели, каждая из которых имеет свои особенности.
Модель Фейгенбаума (рис. 3.1) изображается в виде треугольника, который состоит из пяти частей, содержащих 17 участков (функций). В основе этой модели лежит комплексный (тотальный) контроль качества. Наряду с положительными моментами реализация этой концепции привела к резкому росту затрат на осуществление контроля качества.
На рис. 3.1 цифрами обозначены следующие функции. 1–й уровень – подготовка к проектированию:
• выбор методов контроля качества;
• оценка качества продукции различных поставщиков;
• разработка планов приема материалов и оборудования;
• контроль измерительных приборов;
• планирование системы обеспечения качества.
2– й уровень – проектирование системы обеспечения качества:
• испытание прототипов изделий, определение уровня их надежности;
• оценка эффективности различных методов контроля;
• анализ стоимости затрат на обеспечение качества.
3– й уровень – этап активизации системы:
• разработка технологии контроля качества;
• обратная связь и контроль качества;
• разработка системы информации о качестве продукции.
4– й уровень – этап реализации системы по стадиям:
• контроль новых проектов;
• входной контроль материалов и комплектующих изделий;
• контроль качества производственных процессов;
• анализ и улучшение производственных процессов.
5– й уровень – конечный:
• комплексный контроль качества.
Модель Эттингера—Ситтига представляет собой модель концепции, учитывающей необходимость управлять функциональным качеством (каждый сектор непрерывного круга отображает определенный
Рис. 3.1. Модель качества Фейгенбаума
состав функций) и влияние спроса на качество продукции (рис. 3.2). Этот спрос фиксировался самим производителем, что далеко не всегда правильно.
Модель Джурана (рис. 3.3) представляет собой спираль, отображающую непрерывное формирование и улучшение качества. Каждый виток восходящей спирали обозначает процесс повышения качества. Идеи, заложенные в модель Джурана, нашли отражение в международных стандартах ИСО серии 9000.
Условные обозначения к модели качества Джурана:
1 – изучение рынка и исследование эксплуатационных показателей качества продукции;
2 – составление проектных заданий на изготовление продукции улучшенного качества;
3 – проектно—конструкторские работы;
4 – составление технических условий для процесса производства изделий;
5 – разработка технологии и подготовка производства;
6 – приобретение материалов, комплектующих изделий и деталей, технологического оборудования и инструмента;
7 – изготовление инструмента, приспособлений и контрольно—измерительных приборов;
8 – процесс изготовления продукции;
9 – технический контроль процесса производства;
10 – технический контроль готовой продукции;
11 – испытание продукции;
Рис. 3.2. Модель Эттингера—Ситтига
Рис. 3.3. Модель качества («Спираль качества»)
12 – сбыт;
13 – техническое обслуживание в период эксплуатации;
14 – изучение рынка и исследование эксплуатационных показателей
качества. С – связь с поставщиками; Р – реклама и продажа;
H – наладка, техобслуживание при ремонте и пуске в эксплуатацию;
Рис. 3.4. «Петля качества»
«Петля качества» (рис. 3.4) – фактически доработанная модель Джурана с учетом требований защиты окружающей среды. Но это уже не спираль, а замкнутый круг качества, включающий 11 этапов жизненного цикла продукции. «Петля качества» не отражает процесс повышения качества.
Жизненный цикл продукции в «Петле качества» включает в себя:
1 – маркетинг и изучение рынка;
2 – проектирование;
3 – поставки;
4 – планирование производства;
5 – производство;
6 – контроль и проверку;
7 – упаковку и складирование;
8 – распределение и сбыт;
9 – монтаж и эксплуатацию;
10 – текущий сервис и текущий ремонт;
11– утилизацию после использования по прямому назначению.
Роль, место, взаимосвязь и взаимозависимость факторов обеспечения и управления качеством наглядно представлены в виде общей модели качества (рис. 3.5,а).
Рис. 3.5. Общая модель качества
Основой обеспечения и повышения качества в организации являются материально—техническая база и квалифицированный персонал, соответствующим образом мотивированный на достижение требуемого качества. Они составляют базу качества, влияние которой характеризуется величиной вектора качества.
Если состояние и возможности материально—технической базы не соответствуют требованиям, необходимым для выпуска высококачественной продукции, или квалификация работников недостаточна, или не обеспечена их заинтересованность в качественном труде, то вектор качества будет приближаться к нулю. Тогда работа по управлению качеством будет проходить впустую, без повышения качества и может быть изображена в виде плоской петли (рис. 3.5, б).
Если состояние и возможности материально—технической базы, квалификация работников позволяют осуществлять выпуск высококачественной продукции, а сотрудники заинтересованы в высококачественном труде, то плоская петля при четком управлении качеством превращается в восходящую спираль и качество продукции повышается до требуемого уровня после каждого цикла управления.
Как дальше будет эволюционировать моделирование в области управления качеством, зависит от широты взглядов специалистов и организаторов данной сферы. Прогресс в управлении качеством требует преодоления искусственного противостояния моделей стандартов и моделей на основе качества. Несмотря на накопившийся опыт применения различных моделей в управлении качеством, не разработаны строгие правила перехода от сложной системы управления к модели.
В практической деятельности существует риск использования неверной модели управления качеством из—за модных увлечений, выбора неверной модели с точки зрения конкретной ситуации и потребностей организации. Не добившись требуемого результата, в организации могут разувериться в моделировании. Необходимо понимать, что в принципе лучшей модели не существует. Есть модели, пригодные для конкретных целей. Их не нужно воспринимать как догмы: завтра их можно будет заменить другими. Каждая организация должна сама определять, что для нее является главным при составлении модели – наглядной и отображающей характер деятельности организации.
Моделирование применяется в органическом единстве с другими методиками.
Моделирование – метод исследования объектов познания на их моделях, построение и изучение моделей объектов для определения или улучшения их характеристик, рационализация способов их построения, управления ими. Возможности моделирования, т. е. переноса в ходе построения и исследования модели на оригинал, основаны на том, что модель в определенном смысле отображает какие—либо его черты, выступая при этом как некоторый абстрактный, идеализированный объект. Формы моделирования разнообразны и зависят от используемых моделей и сферы применения. Классификация видов моделирования затруднена ввиду многозначности понятия «модель» в науке, технике, экономике и других сферах.
Моделирование в управлении качеством имеет свои особенности. Это объясняется спецификой моделей в данной сфере деятельности, которые можно рассматривать как организационные модели специального назначения, используемые для достижения целей организации и ее непрерывного совершенствования. Это рабочие гипотезы, которые следует использовать до тех пор, пока они помогают описанию сложной реальности, являются пригодными для практики. Они должны учить видеть все в более широком плане и помогать выбирать направление развития. После этого должны использоваться все подходы, методы и средства для достижения поставленных целей.
Рабочая гипотеза представляет собой вероятностное предположение относительно сущности и путей решения чего—либо (например, задачи).
Существуют модели, нацеленные на определение уровня качества организации, которые следует считать стандартными (международные стандарты ИСО серии 9000), а также модели управления на основе качества / делового совершенства (в том числе модели премий по качеству).
Среди моделей управления на основе качества свое место занимают общие модели, в которых отразились концепции, созданные признанными авторитетами в управлении качеством. Эти модели характеризуют определенные этапы развития системного подхода к управлению качеством. Рассмотрим некоторые известные общие модели, каждая из которых имеет свои особенности.
Модель Фейгенбаума (рис. 3.1) изображается в виде треугольника, который состоит из пяти частей, содержащих 17 участков (функций). В основе этой модели лежит комплексный (тотальный) контроль качества. Наряду с положительными моментами реализация этой концепции привела к резкому росту затрат на осуществление контроля качества.
На рис. 3.1 цифрами обозначены следующие функции. 1–й уровень – подготовка к проектированию:
• выбор методов контроля качества;
• оценка качества продукции различных поставщиков;
• разработка планов приема материалов и оборудования;
• контроль измерительных приборов;
• планирование системы обеспечения качества.
2– й уровень – проектирование системы обеспечения качества:
• испытание прототипов изделий, определение уровня их надежности;
• оценка эффективности различных методов контроля;
• анализ стоимости затрат на обеспечение качества.
3– й уровень – этап активизации системы:
• разработка технологии контроля качества;
• обратная связь и контроль качества;
• разработка системы информации о качестве продукции.
4– й уровень – этап реализации системы по стадиям:
• контроль новых проектов;
• входной контроль материалов и комплектующих изделий;
• контроль качества производственных процессов;
• анализ и улучшение производственных процессов.
5– й уровень – конечный:
• комплексный контроль качества.
Модель Эттингера—Ситтига представляет собой модель концепции, учитывающей необходимость управлять функциональным качеством (каждый сектор непрерывного круга отображает определенный
Рис. 3.1. Модель качества Фейгенбаума
состав функций) и влияние спроса на качество продукции (рис. 3.2). Этот спрос фиксировался самим производителем, что далеко не всегда правильно.
Модель Джурана (рис. 3.3) представляет собой спираль, отображающую непрерывное формирование и улучшение качества. Каждый виток восходящей спирали обозначает процесс повышения качества. Идеи, заложенные в модель Джурана, нашли отражение в международных стандартах ИСО серии 9000.
Условные обозначения к модели качества Джурана:
1 – изучение рынка и исследование эксплуатационных показателей качества продукции;
2 – составление проектных заданий на изготовление продукции улучшенного качества;
3 – проектно—конструкторские работы;
4 – составление технических условий для процесса производства изделий;
5 – разработка технологии и подготовка производства;
6 – приобретение материалов, комплектующих изделий и деталей, технологического оборудования и инструмента;
7 – изготовление инструмента, приспособлений и контрольно—измерительных приборов;
8 – процесс изготовления продукции;
9 – технический контроль процесса производства;
10 – технический контроль готовой продукции;
11 – испытание продукции;
Рис. 3.2. Модель Эттингера—Ситтига
Рис. 3.3. Модель качества («Спираль качества»)
12 – сбыт;
13 – техническое обслуживание в период эксплуатации;
14 – изучение рынка и исследование эксплуатационных показателей
качества. С – связь с поставщиками; Р – реклама и продажа;
H – наладка, техобслуживание при ремонте и пуске в эксплуатацию;
Рис. 3.4. «Петля качества»
«Петля качества» (рис. 3.4) – фактически доработанная модель Джурана с учетом требований защиты окружающей среды. Но это уже не спираль, а замкнутый круг качества, включающий 11 этапов жизненного цикла продукции. «Петля качества» не отражает процесс повышения качества.
Жизненный цикл продукции в «Петле качества» включает в себя:
1 – маркетинг и изучение рынка;
2 – проектирование;
3 – поставки;
4 – планирование производства;
5 – производство;
6 – контроль и проверку;
7 – упаковку и складирование;
8 – распределение и сбыт;
9 – монтаж и эксплуатацию;
10 – текущий сервис и текущий ремонт;
11– утилизацию после использования по прямому назначению.
Роль, место, взаимосвязь и взаимозависимость факторов обеспечения и управления качеством наглядно представлены в виде общей модели качества (рис. 3.5,а).
Рис. 3.5. Общая модель качества
Основой обеспечения и повышения качества в организации являются материально—техническая база и квалифицированный персонал, соответствующим образом мотивированный на достижение требуемого качества. Они составляют базу качества, влияние которой характеризуется величиной вектора качества.
Если состояние и возможности материально—технической базы не соответствуют требованиям, необходимым для выпуска высококачественной продукции, или квалификация работников недостаточна, или не обеспечена их заинтересованность в качественном труде, то вектор качества будет приближаться к нулю. Тогда работа по управлению качеством будет проходить впустую, без повышения качества и может быть изображена в виде плоской петли (рис. 3.5, б).
Если состояние и возможности материально—технической базы, квалификация работников позволяют осуществлять выпуск высококачественной продукции, а сотрудники заинтересованы в высококачественном труде, то плоская петля при четком управлении качеством превращается в восходящую спираль и качество продукции повышается до требуемого уровня после каждого цикла управления.
Как дальше будет эволюционировать моделирование в области управления качеством, зависит от широты взглядов специалистов и организаторов данной сферы. Прогресс в управлении качеством требует преодоления искусственного противостояния моделей стандартов и моделей на основе качества. Несмотря на накопившийся опыт применения различных моделей в управлении качеством, не разработаны строгие правила перехода от сложной системы управления к модели.
В практической деятельности существует риск использования неверной модели управления качеством из—за модных увлечений, выбора неверной модели с точки зрения конкретной ситуации и потребностей организации. Не добившись требуемого результата, в организации могут разувериться в моделировании. Необходимо понимать, что в принципе лучшей модели не существует. Есть модели, пригодные для конкретных целей. Их не нужно воспринимать как догмы: завтра их можно будет заменить другими. Каждая организация должна сама определять, что для нее является главным при составлении модели – наглядной и отображающей характер деятельности организации.
Моделирование применяется в органическом единстве с другими методиками.
3.4. Всеобщий менеджмент качества
Развитие философии качества, постоянный поиск новых подходов в обеспечении высокого качества привел к формированию методологии, получившей название Total Quality Management. Появление TQM связано с новой (организационной) парадигмой управления, порожденной развитием рыночных отношений, уходом от традиционной (механистической) парадигмы управления, которая доминировала на протяжении сотен лет.
Парадигма – концептуальная модель системы управления, воплощенная в системе понятий, выражающих существенные черты действительности: переход от частного к общему вероятному, а затем от общего вероятного – к новому частному. Парадигма управления в широком смысле слова рассматривается как модель постановки и исследования проблемы, принятая в качестве образца и доминирующая на протяжении определенного исторического периода.
Традиционная (механистическая) модель управления предполагала решение обособленных проблем, их абстрагирование от других проблем. Внимание менеджера было сосредоточено практически только на экономических целях, связанных с быстрым достижением намеченных технико—экономических и финансовых результатов.
Новая (организационная) модель управления представляет собой органичное взаимодействие, взаимовлияние элементов системы и внешней среды. Она отражает растущую интеграцию экономических и социальных процессов. Главное внимание уделяется работнику, который рассматривается как наивысшая ценность организации. Он имеет свои цели, которые необходимо учитывать в процессе формирования стратегии и тактики организации. В круг целей менеджера вводятся и социальные задачи: гуманизация условий труда, расширение участия в управлении, обеспечение занятости и др.
Концепция TQM зародилась в Японии в 50–е гг. XX в. в ответ на глобальное экономическое и социальное давление. Японцы первыми оценили важность понимания нужд потребителя и необходимость систематического подхода к анализу его ожиданий путем значительного улучшения качества. В практическом смысле TQM – комплексный подход постепенного и систематического улучшения результатов во всех сферахдеятельности организации. Но это не просто новый подход – это особый «образ жизни» организации, главной чертой которого является процесс преобразований, нацеленный на качество. В настоящее время в мире существует много подходов, основанных на принципах TQM и включающих различные технологии процесса преобразований. Появляются новые подходы. По своей сути TQM – это общий организационный подход для удовлетворения потребителей и их ожиданий.
С 70–х гг. XX в. опыт Японии в управлении качеством стали изучать во всем мире. Однако надо принять во внимание, что специфика TQM в Японии обусловлена национальными традициями и социально—экономическими особенностями развития ее экономики в послевоенный период. В конце XX – начале XXI в. концепция TQM интенсивно развивалась в разных странах. Можно выделить несколько основных «школ» TQM: японскую, европейскую, американскую. У специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется TQM. Основными признаются следующие восемь:
1) ориентация на потребителя (costumer focus);
2) лидерство руководителя (leaderships);
3) вовлечение всех работников (involvement of people);
4) процессный подход (process approach);
5) системный подход к менеджменту (system approach to management);
6) постоянное улучшение (continual improvement);
7) принятие решений, основанное на фактах (factual approach to decision making);
8) взаимовыгодные отношения с поставщиками (mutually beneficial supplier relationships).
Каждый из принципов занимает свое место в менеджменте организации. Но сила этих принципов – в совокупности тех возможностей, которые они открывают для развития.
Ориентация (фокус) на потребителя
На каком бы этапе развития TQM организация ни находилась, главная истина состоит в том, что не производитель, а только потребитель может решить, насколько высоко качество потребляемых товаров (услуг). В рыночных условиях удовлетворение потребителя является первостепенной задачей любой организации, оно должно быть интегрировано в ее повседневную деятельность независимо от размеров и форм собственности. Любой производитель должен понимать текущие (а также предполагаемые) нужды потребителя, выполнять его требования и стремиться превзойти ожидания, которые связаны не только с техническими свойствами товара, но и со сроками изготовления, условиями обслуживания, ценой и т. д.
Определение нужд потребителя – первый шаг включения его в процесс создания качественного товара (услуги). Основное требование TQM – рассматривать потребителя как участника процесса создания высококачественного товара (услуги). В условиях TQM необходимо удовлетворять требования не только внешних потребителей организации, но и внутренних. Каждый работник предприятия имеет своих собственных потребителей. Их нужды в соответствии с требованием «делать работу хорошо» также должно быть удовлетворены. С внешним потребителем связано внешнее качество, с внутренним – внутреннее. Усилия, направленные на достижение высокого внешнего качества при низком внутреннем качестве, не дадут определенного результата.
В управлении качеством в условиях TQM внешние потребители – это не только непосредственные потребители, которые приобретают продукты или услуги, но и общество в целом, государственные и общественные организации, члены семей непосредственных потребителей, которые ожидают положительных изменений в качестве.
Удовлетворение потребностей необходимо определенным образом измерять, оценивать на основе достоверной информации и использовать для совершенствования деятельности организации. Довольный внешний потребитель не только возвращается к поставщику, который в полной мере удовлетворяет его требования, но и вносит позитивный вклад в маркетинговую деятельность этой организации посредством передачи положительной информации по «цепи». Из категории потенциальных эти потребители могут перейти в категорию реальных потребителей. Значимость каждого работника в организации оценивают его потребители, все они должны быть выявлены, известны и понятны. Новая парадигма, порожденная главенствующей ролью потребителя, изменяет представление о ценности не только продукта (услуги), но и каждого участника их создания. Стратегическая ориентация на потребителя (методически и технически) жизненно необходима каждой организации, функционирующей в условиях рынка.
К сожалению, деятельность подавляющего большинства предприятий и организаций отрасли книгоиздания направлена в первую очередь на обеспечение прибыли, что не способствует в полной мере учету интересов потребителей.
Лидерство руководителей
Лидер – это человек, которому не надо пользоваться силой и преодолевать сопротивление. Он берет на себя ответственность, которую нельзя возложить приказом. Ее можно взять на себя добровольно, лучше всего – проявив инициативу. Однако ответственность сама по себе ничего не стоит, ее надо подкрепить полномочиями, которыми наделяет власть. Должен быть обеспечен баланс между полномочиями и ответственностью.
Никакое серьезное дело в организации не будет выполнено с наибольшим эффектом, если люди, которые ее возглавляют, не справятся с функциями лидеров. Руководители устанавливают единство цели, направления внутренней среды организации. Задачей руководителя является обеспечение атмосферы доверия, инициирование признания и поощрение вклада людей, поддержка открытых и честных взаимоотношений, которые способствуют раскрытию творческих способностей работников. В новой парадигме управления инициатива не наказывается – она приветствуется и поощряется. Руководитель, который не хочет или не может стать лидером, ведет свою организацию к катастрофе. Ее наступление – это только вопрос времени.
Руководитель высшего звена в организации своим личным примером должен демонстрировать приверженность к качественному труду. Со стороны высшего руководства должна быть активная поддержка идеи изменений и улучшений в организации. Руководитель—лидер ориентирован на действие – это необходимое условие устойчивого успеха на пути достижения качества. Но лидерские функции неизбежны на всех уровнях организации, при решении любых ответственных задач.
В нашей экономике остро стоит вопрос обучения лидерству. В большинстве организаций отрасли печати лидерство приравнивают к руководству. Это принципиальная ошибка. Лидерские функции нельзя делегировать иначе, чем вместе со всеми должностными обязанностями и приверженностью к качеству.
В организациях и на предприятиях отрасли сложились условия, о которых рассказал в своей книге М. Трайбус: «Даже если вы лично убеждены, что необходимо принять другую теорию менеджмента, то быстро обнаружится, что применять ее в одиночку невозможно. Вы подчиняетесь своему боссу и, если он не идет в ногу с новыми идеями, рискуете поставить под удар свою работу. Вам придется сделать нелегкий выбор. Если вы занимаете недостаточно высокое положение в компании, вам обеспечено подавленное состояние». Когда автора просили: «Не могли бы вы прийти и рассказать о новой теории менеджмента нашим первым руководителям?» – он говорил: «Извините, я не занимаюсь подобными вещами. Однако вы можете обратиться к моему коллеге, который с радостью примет такое приглашение. Его имя Дон Кихот» [85, с. 25–26].
Парадигма – концептуальная модель системы управления, воплощенная в системе понятий, выражающих существенные черты действительности: переход от частного к общему вероятному, а затем от общего вероятного – к новому частному. Парадигма управления в широком смысле слова рассматривается как модель постановки и исследования проблемы, принятая в качестве образца и доминирующая на протяжении определенного исторического периода.
Традиционная (механистическая) модель управления предполагала решение обособленных проблем, их абстрагирование от других проблем. Внимание менеджера было сосредоточено практически только на экономических целях, связанных с быстрым достижением намеченных технико—экономических и финансовых результатов.
Новая (организационная) модель управления представляет собой органичное взаимодействие, взаимовлияние элементов системы и внешней среды. Она отражает растущую интеграцию экономических и социальных процессов. Главное внимание уделяется работнику, который рассматривается как наивысшая ценность организации. Он имеет свои цели, которые необходимо учитывать в процессе формирования стратегии и тактики организации. В круг целей менеджера вводятся и социальные задачи: гуманизация условий труда, расширение участия в управлении, обеспечение занятости и др.
Концепция TQM зародилась в Японии в 50–е гг. XX в. в ответ на глобальное экономическое и социальное давление. Японцы первыми оценили важность понимания нужд потребителя и необходимость систематического подхода к анализу его ожиданий путем значительного улучшения качества. В практическом смысле TQM – комплексный подход постепенного и систематического улучшения результатов во всех сферахдеятельности организации. Но это не просто новый подход – это особый «образ жизни» организации, главной чертой которого является процесс преобразований, нацеленный на качество. В настоящее время в мире существует много подходов, основанных на принципах TQM и включающих различные технологии процесса преобразований. Появляются новые подходы. По своей сути TQM – это общий организационный подход для удовлетворения потребителей и их ожиданий.
С 70–х гг. XX в. опыт Японии в управлении качеством стали изучать во всем мире. Однако надо принять во внимание, что специфика TQM в Японии обусловлена национальными традициями и социально—экономическими особенностями развития ее экономики в послевоенный период. В конце XX – начале XXI в. концепция TQM интенсивно развивалась в разных странах. Можно выделить несколько основных «школ» TQM: японскую, европейскую, американскую. У специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется TQM. Основными признаются следующие восемь:
1) ориентация на потребителя (costumer focus);
2) лидерство руководителя (leaderships);
3) вовлечение всех работников (involvement of people);
4) процессный подход (process approach);
5) системный подход к менеджменту (system approach to management);
6) постоянное улучшение (continual improvement);
7) принятие решений, основанное на фактах (factual approach to decision making);
8) взаимовыгодные отношения с поставщиками (mutually beneficial supplier relationships).
Каждый из принципов занимает свое место в менеджменте организации. Но сила этих принципов – в совокупности тех возможностей, которые они открывают для развития.
Ориентация (фокус) на потребителя
На каком бы этапе развития TQM организация ни находилась, главная истина состоит в том, что не производитель, а только потребитель может решить, насколько высоко качество потребляемых товаров (услуг). В рыночных условиях удовлетворение потребителя является первостепенной задачей любой организации, оно должно быть интегрировано в ее повседневную деятельность независимо от размеров и форм собственности. Любой производитель должен понимать текущие (а также предполагаемые) нужды потребителя, выполнять его требования и стремиться превзойти ожидания, которые связаны не только с техническими свойствами товара, но и со сроками изготовления, условиями обслуживания, ценой и т. д.
Определение нужд потребителя – первый шаг включения его в процесс создания качественного товара (услуги). Основное требование TQM – рассматривать потребителя как участника процесса создания высококачественного товара (услуги). В условиях TQM необходимо удовлетворять требования не только внешних потребителей организации, но и внутренних. Каждый работник предприятия имеет своих собственных потребителей. Их нужды в соответствии с требованием «делать работу хорошо» также должно быть удовлетворены. С внешним потребителем связано внешнее качество, с внутренним – внутреннее. Усилия, направленные на достижение высокого внешнего качества при низком внутреннем качестве, не дадут определенного результата.
В управлении качеством в условиях TQM внешние потребители – это не только непосредственные потребители, которые приобретают продукты или услуги, но и общество в целом, государственные и общественные организации, члены семей непосредственных потребителей, которые ожидают положительных изменений в качестве.
Удовлетворение потребностей необходимо определенным образом измерять, оценивать на основе достоверной информации и использовать для совершенствования деятельности организации. Довольный внешний потребитель не только возвращается к поставщику, который в полной мере удовлетворяет его требования, но и вносит позитивный вклад в маркетинговую деятельность этой организации посредством передачи положительной информации по «цепи». Из категории потенциальных эти потребители могут перейти в категорию реальных потребителей. Значимость каждого работника в организации оценивают его потребители, все они должны быть выявлены, известны и понятны. Новая парадигма, порожденная главенствующей ролью потребителя, изменяет представление о ценности не только продукта (услуги), но и каждого участника их создания. Стратегическая ориентация на потребителя (методически и технически) жизненно необходима каждой организации, функционирующей в условиях рынка.
К сожалению, деятельность подавляющего большинства предприятий и организаций отрасли книгоиздания направлена в первую очередь на обеспечение прибыли, что не способствует в полной мере учету интересов потребителей.
Лидерство руководителей
Лидер – это человек, которому не надо пользоваться силой и преодолевать сопротивление. Он берет на себя ответственность, которую нельзя возложить приказом. Ее можно взять на себя добровольно, лучше всего – проявив инициативу. Однако ответственность сама по себе ничего не стоит, ее надо подкрепить полномочиями, которыми наделяет власть. Должен быть обеспечен баланс между полномочиями и ответственностью.
Никакое серьезное дело в организации не будет выполнено с наибольшим эффектом, если люди, которые ее возглавляют, не справятся с функциями лидеров. Руководители устанавливают единство цели, направления внутренней среды организации. Задачей руководителя является обеспечение атмосферы доверия, инициирование признания и поощрение вклада людей, поддержка открытых и честных взаимоотношений, которые способствуют раскрытию творческих способностей работников. В новой парадигме управления инициатива не наказывается – она приветствуется и поощряется. Руководитель, который не хочет или не может стать лидером, ведет свою организацию к катастрофе. Ее наступление – это только вопрос времени.
Руководитель высшего звена в организации своим личным примером должен демонстрировать приверженность к качественному труду. Со стороны высшего руководства должна быть активная поддержка идеи изменений и улучшений в организации. Руководитель—лидер ориентирован на действие – это необходимое условие устойчивого успеха на пути достижения качества. Но лидерские функции неизбежны на всех уровнях организации, при решении любых ответственных задач.
В нашей экономике остро стоит вопрос обучения лидерству. В большинстве организаций отрасли печати лидерство приравнивают к руководству. Это принципиальная ошибка. Лидерские функции нельзя делегировать иначе, чем вместе со всеми должностными обязанностями и приверженностью к качеству.
В организациях и на предприятиях отрасли сложились условия, о которых рассказал в своей книге М. Трайбус: «Даже если вы лично убеждены, что необходимо принять другую теорию менеджмента, то быстро обнаружится, что применять ее в одиночку невозможно. Вы подчиняетесь своему боссу и, если он не идет в ногу с новыми идеями, рискуете поставить под удар свою работу. Вам придется сделать нелегкий выбор. Если вы занимаете недостаточно высокое положение в компании, вам обеспечено подавленное состояние». Когда автора просили: «Не могли бы вы прийти и рассказать о новой теории менеджмента нашим первым руководителям?» – он говорил: «Извините, я не занимаюсь подобными вещами. Однако вы можете обратиться к моему коллеге, который с радостью примет такое приглашение. Его имя Дон Кихот» [85, с. 25–26].
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента