Страница:
Благословенны гибкие — они никогда не потеряют форму.
Во-первых, постоянно прибывающая новая информация и перетасовка тактических приоритетов меняют дневной курс так резко, что составить адекватный работоспособный список практически невозможно. Конечно, общий план трудового дня не помешает, но он должен быть настолько гибким, чтобы его можно было изменить в любой момент. Попытки записать в ежедневник все дела, которые потом все равно придется переписывать на другую страницу потому, что они не были выполнены — это пустая трата времени. «Список следующих конкретных действий», который пропагандирую я, будет содержать все эти напоминания о всех делах, даже о самых строго привязанных ко времени. И не надо будет их каждый день переписывать.
Во-вторых, в дневном «to-do» - списке есть дела, которые вовсе не обязательно выполнять именно сегодня, они будут только отвлекать внимание от дел, которые имеет смысл выполнять только в этот день. Если мне надо позвонить Миоко только и только в пятницу, при этом я добавляю в дневной список ещё пять телефонных звонков, а в течение дня работа закипает так, что до Миоко дело может и не дойти. И в голове будет постоянно стучать напоминание, что у меня есть единственная возможность сделать-таки этот звонок, и эта возможность — сегодня. А это есть неправильное использование нашей системы.
Ежедневник — святая бумажка. Если вы что-то записываете в ежедневник, это должно быть сделано только и только в указанный день или не сделано вовсе. Исключение могут составлять перенесенные встречи.
«Список следующих конкретных действий»
Не-действия
Обзор
Когда и по каким данным делать обзор?
Основной фактор успеха: еженедельный обзор
Вы могли заметить, что в ситуации интенсивной деятельности дела имеют тенденцию выходить из-под контроля. Это вполне предсказуемо. Вы вряд ли станете отрываться от работы только для того, чтоб восстановить кристальную ясность. Но в целях поддержания работоспособного состояния вам, скорее всего, придется раз в неделю делать уборку.
Еженедельный — обзор это время для того, чтобы:
Собрать и обработать все «разное»;
Просмотреть и пересмотреть всю вашу систему;
Обновить все списки;
Выделить сделанное и текущее.
Большинство людей не имеют законченной системы, не имеют они и реальной отдачи и эффекта от просмотра дел по той лишь причине, что их просмотр не является полным. Их все-таки не покидает назойливое чувство, что чего-то может не хватать. Вот почему отдача от всего этого предприятия будет расти в геометрической прогрессии: чем более полную систему вы создадите, тем больше будете ей доверять. А чем больше вы ей доверяете, тем больше причин для того, чтобы ее на должном уровне поддерживать. Еженедельный обзор — это ключевой момент для поддержания стандарта.
Большинство людей больше всего любят свои работу за неделю до отпуска, но вовсе не по причине отпуска как такового. Чем вы занимаетесь в последнюю неделю перед тем, как уехать в большое путешествие? Вы подчищаете, закрываете, проясняете и пересматриваете все ваши договоренности с собой и с другими. Я просто предлагаю вам делать это каждую неделю, а не раз в год.
Действия
Три модели принятия решения
Глава 3. Творческий подход к работе
Основные условия, необходимые для стабильного контроля в спокойной обстановке — это (1) четко определенные желаемые результаты и следующие конкретные действия, необходимые для того, чтобы к этим результатам двигаться и (2) напоминания, выстроенные в надежную систему, которую вы будете регулярно просматривать. Это я называю горизонтальной фокусировкой. Несмотря на кажущуюся простоту процесса его реализация может привести к существенным результатам.
Установка «вертикального» фокуса
Михаил
Во-первых, постоянно прибывающая новая информация и перетасовка тактических приоритетов меняют дневной курс так резко, что составить адекватный работоспособный список практически невозможно. Конечно, общий план трудового дня не помешает, но он должен быть настолько гибким, чтобы его можно было изменить в любой момент. Попытки записать в ежедневник все дела, которые потом все равно придется переписывать на другую страницу потому, что они не были выполнены — это пустая трата времени. «Список следующих конкретных действий», который пропагандирую я, будет содержать все эти напоминания о всех делах, даже о самых строго привязанных ко времени. И не надо будет их каждый день переписывать.
Во-вторых, в дневном «to-do» - списке есть дела, которые вовсе не обязательно выполнять именно сегодня, они будут только отвлекать внимание от дел, которые имеет смысл выполнять только в этот день. Если мне надо позвонить Миоко только и только в пятницу, при этом я добавляю в дневной список ещё пять телефонных звонков, а в течение дня работа закипает так, что до Миоко дело может и не дойти. И в голове будет постоянно стучать напоминание, что у меня есть единственная возможность сделать-таки этот звонок, и эта возможность — сегодня. А это есть неправильное использование нашей системы.
Ежедневник — святая бумажка. Если вы что-то записываете в ежедневник, это должно быть сделано только и только в указанный день или не сделано вовсе. Исключение могут составлять перенесенные встречи.
«Список следующих конкретных действий»
Так, где же место всем вашим напоминаниям? В списке «конкретных дел», который наряду с ежедневником составляет сердцевину организации рабочего процесса.
Все дела, длиннее двух минут, которые вы не можете перепоручить, должны быть куда-то отложены. «Позвонить Джиму Смиту по поводу совещания по бюджету», «Позвонить мамам Рейчел и Луары по поводу детского оздоровительного лагеря», «Записать идеи по поводу ежегодной конференции по торговле» и все остальные напоминания о действиях, которые должно держать в списках или лотках, чтобы в любой момент можно было знать, чем сейчас следует заниматься.
Если у вас таких дел 20 или 30, то можно держать их и на одном листе под заголовком «Следующие конкретные действия», который вы будете просматривать, как только у вас появится свободное время. Однако для большинства число таких дел колеблется от 50 до 150. В таком случае имеет смысл разделить все ваши «конкретыне дела» на категории, такие как «Телефонные звонки» или «Основные вопросы проекта: задать на еженедельном брифинге».
Все дела, длиннее двух минут, которые вы не можете перепоручить, должны быть куда-то отложены. «Позвонить Джиму Смиту по поводу совещания по бюджету», «Позвонить мамам Рейчел и Луары по поводу детского оздоровительного лагеря», «Записать идеи по поводу ежегодной конференции по торговле» и все остальные напоминания о действиях, которые должно держать в списках или лотках, чтобы в любой момент можно было знать, чем сейчас следует заниматься.
Если у вас таких дел 20 или 30, то можно держать их и на одном листе под заголовком «Следующие конкретные действия», который вы будете просматривать, как только у вас появится свободное время. Однако для большинства число таких дел колеблется от 50 до 150. В таком случае имеет смысл разделить все ваши «конкретыне дела» на категории, такие как «Телефонные звонки» или «Основные вопросы проекта: задать на еженедельном брифинге».
Все должно быть настолько простым, насколько это вообще возможно. Но не проще.
Альберт Эйнштейн
Не-действия
У вас должна быть четкая хорошо организованная система дел, которые не требуют конкретных действий. Все не-действия делятся на три категории:
мусор, отложенные дела и справочная информация.
Мусор.
Мусор должен быть очевиден. Смело выкидывайте все неработоспособное и все, что не представляет интерес в качестве справочного материала. Если же вы оставите этот мусор, он перемешается с другими материалами и будет дезорганизовывать систему.
Отложенные дела.
Помимо мусора, есть ещё две группы, которые не требуют немедленных действий, но вы бы хотели эту информацию сохранить. Здесь опять же очень важно отделить то, что понадобится в работе от того, что в данный момент неработоспособно, в противном случае вы вновь вернетесь к своим папкам, кипам и грудам материалов, не зная с чего начать и что с этим делать.
Скажем, вы нашли интересующую вас мысль в какой-то записке или прочли письмо, натолкнувшее вас на хорошую идею, которую можно было бы использовать в дальнейших проектах, но не сейчас. Вам хотелось бы вспомнить об этом в будущем, так что вы можете перенести это действие на некоторый отдаленный срок.
Например, вы получаете по почте рекламный проспект с расписанием концертов в филармонии. Программа вас сразу заинтересовала, но до неё-то ещё аж четыре месяца, и вы сейчас не знаете, сможете вы посетить эти концерты или нет, но если у вас будет такая возможность, вы бы пошли. Что вам с этим делать?.
Есть два вида систем «откладывания»: «Списки когда-нибудь может быть» и файл напоминаний.
«Списки когда-нибудь может быть». Такой список может оказаться полезным для составления текущего списка дел, которые вы хотели бы сделать когда-нибудь, но не сейчас. Это нечто вроде парковки для проектов, которые сейчас не представляется возможным двигать, но про которые не хотелось бы забывать насовсем. Вы бы хотели проставить вплывающие время от времени напоминания.
Типичный пример «Списка когда-нибудь может быть».
Купить резиновую лодку для рыбалки;
Сделать промо-видео о компании;
Выучить испанский;
Пойти на мастер-класс по рисованию акварелью;
Купить цифровую видеокамеру;
Купить буфет для кухни;
Путешествие по северу Италии;
Купить Катрин скутер;
Покататься на воздушном шаре;
Сделать стойку для винных бутылок;
Оцифровать старые фотографии и видео;
Устроить вечеринку с соседями;
Изучить Photoshop;
Настроить удаленный доступ к серверу из дома.
«Список когда-нибудь может быть» может содержать:
CD, которые я хочу купить\послушать;
видеокассеты на прокат;
книги, которые хочется прочесть;
вина, которые можно было бы попробовать;
поездки на выходные;
посещение семинаров.
Вам надо будет просматривать этот список периодически, если вы собираетесь извлечь из него пользу. Я также предлагаю вам включить обзор его содержания в Еженедельный Просмотр.
Файл напоминаний. Самый элегантный способ организации просмотров этот файл напоминаний, иногда называемый также «подвешенным файлом» или «файл следования». Эта система позволяет вести почти литературную переписку с самим собой, как с кореспондентом из будущего.
Ваш ежедневник может выполнять ту же функцию. Вы можете поставить, скажем, на 15 марта напоминание, что вам через месяц придется платить налоги, или напоминание на 12 сентября, что «Лебединое озеро» в рамках гастролей Большого театра состоится через 6 недель.
Более детально это описано в главе 7.
Справочные материалы.
Большая часть информации, которая попадается вам на глаза, не может быть напрямую использована в делах, но представляет некоторую ценность в качестве справочных материалов. Вы, быть может, захотите сохранить её и обращаться к ней при необходимости. Можно сохранить её, как в бумажной, так и в цифровой форме.
Бумажный материал — это все, начиная меню из ближайшего ресторана до планов, иллюстраций, информации по сделкам — словом, все что угодно, что может быть прекрасно сохранено при помощи физических систем хранения. Это могут быть листы в ежедневнике со списком любимых ресторанов или телефонных номеров участников школьного клуба или даже целые папки, выделенные для ревизий документов.
Электронное хранилище может содержать все, начиная от базы сетевых информационных источников до специализированных справочников и архивных папок. Важно не забывать, что справочный материал — это именно, до чего несложно добраться при необходимости. Системы справочной информации, как правило, бывают двух типов: (1) объектно-ориентированные хранилища и (2) справочная информация общей направленности. Первый тип определяется тем, как там хранится информация, в каком порядке — например, папка с контактами, папка, содержащая конфиденциальную информацию о служащих компании, ряд папок для ограниченного доступа.
Справочная информация общей направленности. Второй тип справочных систем — это система, для хранения специализированной информации, которая не относится к какой-то определенной категории. Вам же надо хранить где-то, скажем, инструкцию по использованию сотового телефона, записки с совещания по поводу проекта Смита и те несколько йен, которые вы не успели разменять во время последней поездки в Токио (и которые вы обязательно используете в следующий раз).
Неимение хорошего хранилища информации общей направленности может оказаться узким местом в создании эффективной персональной системы управления действиями. Если хранение в файлах не кажется вам быстрым и удобным (или пусть даже прикольным!), тогда храните документы подобного рода на стеллажах. Если ваши справочные материалы не имеют четких границ, тогда и граница между работоспособным и неработоспособным будет для вас постепенно стираться, визуально и психологически, и ваш разум будет захвачен плен бизнесом в целом. Создание качественной работоспособной системы для таких материалов очень важно для обеспечения продуктивности и во избежание стрессов. Мы рассмотрим это более детально в главе 7.
Мусор.
Мусор должен быть очевиден. Смело выкидывайте все неработоспособное и все, что не представляет интерес в качестве справочного материала. Если же вы оставите этот мусор, он перемешается с другими материалами и будет дезорганизовывать систему.
Отложенные дела.
Помимо мусора, есть ещё две группы, которые не требуют немедленных действий, но вы бы хотели эту информацию сохранить. Здесь опять же очень важно отделить то, что понадобится в работе от того, что в данный момент неработоспособно, в противном случае вы вновь вернетесь к своим папкам, кипам и грудам материалов, не зная с чего начать и что с этим делать.
Скажем, вы нашли интересующую вас мысль в какой-то записке или прочли письмо, натолкнувшее вас на хорошую идею, которую можно было бы использовать в дальнейших проектах, но не сейчас. Вам хотелось бы вспомнить об этом в будущем, так что вы можете перенести это действие на некоторый отдаленный срок.
Например, вы получаете по почте рекламный проспект с расписанием концертов в филармонии. Программа вас сразу заинтересовала, но до неё-то ещё аж четыре месяца, и вы сейчас не знаете, сможете вы посетить эти концерты или нет, но если у вас будет такая возможность, вы бы пошли. Что вам с этим делать?.
Есть два вида систем «откладывания»: «Списки когда-нибудь может быть» и файл напоминаний.
«Списки когда-нибудь может быть». Такой список может оказаться полезным для составления текущего списка дел, которые вы хотели бы сделать когда-нибудь, но не сейчас. Это нечто вроде парковки для проектов, которые сейчас не представляется возможным двигать, но про которые не хотелось бы забывать насовсем. Вы бы хотели проставить вплывающие время от времени напоминания.
Типичный пример «Списка когда-нибудь может быть».
Купить резиновую лодку для рыбалки;
Сделать промо-видео о компании;
Выучить испанский;
Пойти на мастер-класс по рисованию акварелью;
Купить цифровую видеокамеру;
Купить буфет для кухни;
Путешествие по северу Италии;
Купить Катрин скутер;
Покататься на воздушном шаре;
Сделать стойку для винных бутылок;
Оцифровать старые фотографии и видео;
Устроить вечеринку с соседями;
Изучить Photoshop;
Настроить удаленный доступ к серверу из дома.
«Список когда-нибудь может быть» может содержать:
CD, которые я хочу купить\послушать;
видеокассеты на прокат;
книги, которые хочется прочесть;
вина, которые можно было бы попробовать;
поездки на выходные;
посещение семинаров.
Вам надо будет просматривать этот список периодически, если вы собираетесь извлечь из него пользу. Я также предлагаю вам включить обзор его содержания в Еженедельный Просмотр.
Файл напоминаний. Самый элегантный способ организации просмотров этот файл напоминаний, иногда называемый также «подвешенным файлом» или «файл следования». Эта система позволяет вести почти литературную переписку с самим собой, как с кореспондентом из будущего.
Ваш ежедневник может выполнять ту же функцию. Вы можете поставить, скажем, на 15 марта напоминание, что вам через месяц придется платить налоги, или напоминание на 12 сентября, что «Лебединое озеро» в рамках гастролей Большого театра состоится через 6 недель.
Более детально это описано в главе 7.
Справочные материалы.
Большая часть информации, которая попадается вам на глаза, не может быть напрямую использована в делах, но представляет некоторую ценность в качестве справочных материалов. Вы, быть может, захотите сохранить её и обращаться к ней при необходимости. Можно сохранить её, как в бумажной, так и в цифровой форме.
Бумажный материал — это все, начиная меню из ближайшего ресторана до планов, иллюстраций, информации по сделкам — словом, все что угодно, что может быть прекрасно сохранено при помощи физических систем хранения. Это могут быть листы в ежедневнике со списком любимых ресторанов или телефонных номеров участников школьного клуба или даже целые папки, выделенные для ревизий документов.
Электронное хранилище может содержать все, начиная от базы сетевых информационных источников до специализированных справочников и архивных папок. Важно не забывать, что справочный материал — это именно, до чего несложно добраться при необходимости. Системы справочной информации, как правило, бывают двух типов: (1) объектно-ориентированные хранилища и (2) справочная информация общей направленности. Первый тип определяется тем, как там хранится информация, в каком порядке — например, папка с контактами, папка, содержащая конфиденциальную информацию о служащих компании, ряд папок для ограниченного доступа.
Справочная информация общей направленности. Второй тип справочных систем — это система, для хранения специализированной информации, которая не относится к какой-то определенной категории. Вам же надо хранить где-то, скажем, инструкцию по использованию сотового телефона, записки с совещания по поводу проекта Смита и те несколько йен, которые вы не успели разменять во время последней поездки в Токио (и которые вы обязательно используете в следующий раз).
Неимение хорошего хранилища информации общей направленности может оказаться узким местом в создании эффективной персональной системы управления действиями. Если хранение в файлах не кажется вам быстрым и удобным (или пусть даже прикольным!), тогда храните документы подобного рода на стеллажах. Если ваши справочные материалы не имеют четких границ, тогда и граница между работоспособным и неработоспособным будет для вас постепенно стираться, визуально и психологически, и ваш разум будет захвачен плен бизнесом в целом. Создание качественной работоспособной системы для таких материалов очень важно для обеспечения продуктивности и во избежание стрессов. Мы рассмотрим это более детально в главе 7.
Обзор
Одно дело записать, что вам нужно молоко, а вот оказаться в магазине и вспомнить об этом — совсем другое. Точно также, записывание того, что вам нужно позвонить другу, посоветоваться насчет адвоката совсем не то же самое, что вспомнить об этом, когда у вас появится немного времени и телефон поблизости.
Вам необходимо иметь возможность обзора полной картины жизни и работы на нужных временных отрезках и на нужных уровнях. Для большинства людей волшебство управления рабочим процессом становится явью при помощи последовательного прохождения фазы обзора. Именно здесь вы еженедельно охватываете все ваши проекты и «дыры», как я говорю, с 10 000 футовой высоты. Это ваша возможность отследить все уже определенные действия и условия прежде, чем принять решения по поводу конкретных действий в будущем — она откроет перед вами б о льшую свободу выбора.
Вам необходимо иметь возможность обзора полной картины жизни и работы на нужных временных отрезках и на нужных уровнях. Для большинства людей волшебство управления рабочим процессом становится явью при помощи последовательного прохождения фазы обзора. Именно здесь вы еженедельно охватываете все ваши проекты и «дыры», как я говорю, с 10 000 футовой высоты. Это ваша возможность отследить все уже определенные действия и условия прежде, чем принять решения по поводу конкретных действий в будущем — она откроет перед вами б о льшую свободу выбора.
Когда и по каким данным делать обзор?
Если вы создадите персональную организационную систему с такой структурой, как рекомендую я, со списком проектов, ежедневником, списком следующих конкретных действий и списком ожидания выполнения делегированных дел, для её работы ничего больше и не потребуется.
Чаще всего вы будете просматривать ваш ежедневник, который будет напоминать вам о боевом положении — то есть о том, какие вещи уйдут в небытие, если вы их не сделаете сегодня. Это вовсе не значит, что записанные там дела самые «важные» в широком смысле — это значит только то, что их надо сделать. Постоянная осведомленность о том, что и когда должно быть сделано, создает пространство для маневров. Просмотреть предстоящие дела в ежедневнике после того, как вы отметили там какое-то событии — это полезная привычка.
Просматривайте ваши списки так часто, чтобы они сами уходили из головы.
После того, как вы заглянули в ежедневник, вы, скорее всего, проверите «Список следующих конкретных действий». Он содержит перечень следующих действий, которые вы можете предпринять, если у вас появится свободное время в течение дня. Если дела организованы объектным образом («Дома», «Комп», «Встреча с Джорджем»), то эти дела выйдут на поверхность, только когда к тому будут располагать обстоятельства. Списки «Проекты», «Ожидания делегированного» и «Когда-нибудь может быть» должны быть просмотрены только тогда, когда вы считаете нужным сделать это, чтоб перестать думать, а что же там по списку.
Чаще всего вы будете просматривать ваш ежедневник, который будет напоминать вам о боевом положении — то есть о том, какие вещи уйдут в небытие, если вы их не сделаете сегодня. Это вовсе не значит, что записанные там дела самые «важные» в широком смысле — это значит только то, что их надо сделать. Постоянная осведомленность о том, что и когда должно быть сделано, создает пространство для маневров. Просмотреть предстоящие дела в ежедневнике после того, как вы отметили там какое-то событии — это полезная привычка.
Просматривайте ваши списки так часто, чтобы они сами уходили из головы.
После того, как вы заглянули в ежедневник, вы, скорее всего, проверите «Список следующих конкретных действий». Он содержит перечень следующих действий, которые вы можете предпринять, если у вас появится свободное время в течение дня. Если дела организованы объектным образом («Дома», «Комп», «Встреча с Джорджем»), то эти дела выйдут на поверхность, только когда к тому будут располагать обстоятельства. Списки «Проекты», «Ожидания делегированного» и «Когда-нибудь может быть» должны быть просмотрены только тогда, когда вы считаете нужным сделать это, чтоб перестать думать, а что же там по списку.
Основной фактор успеха: еженедельный обзор
Все, что потенциально должно быть сделано, должно просматриваться с некоторой регулярностью для того, чтобы освободить ваш мозг от необходимости запоминания и напоминания. Для того, что бы с уверенностью руководствоваться интуитивными позывами при принятии решений, вам надо периодически делать обзор дел и обязанностей на каком-то более высоком уровне. Мой опыт (а это опыт тысяч людей) показывает, что постепенно еженедельный просмотр превращается в привычку, обеспечивающую успех.
Все ваши «дыры» (например, проекты), действующие планы и «Списки следующих конкретных дел», «Повестку дня», «Списки ожидания делегированных дел» и даже «Когда-нибудь может быть» должны просматриваться раз в неделю. Это также даст вам возможность убедиться в кристальной чистоте вашего сознания.
Все ваши «дыры» (например, проекты), действующие планы и «Списки следующих конкретных дел», «Повестку дня», «Списки ожидания делегированных дел» и даже «Когда-нибудь может быть» должны просматриваться раз в неделю. Это также даст вам возможность убедиться в кристальной чистоте вашего сознания.
Жизненные заботы влияют и на интересы, и тот, кто пытается разрулить одно из дел, не считаясь с остальными, определенно не приспособлен к тому, чтобы контролировать дела мира.
Джеймс Фенимор Купер
Вы могли заметить, что в ситуации интенсивной деятельности дела имеют тенденцию выходить из-под контроля. Это вполне предсказуемо. Вы вряд ли станете отрываться от работы только для того, чтоб восстановить кристальную ясность. Но в целях поддержания работоспособного состояния вам, скорее всего, придется раз в неделю делать уборку.
Еженедельный — обзор это время для того, чтобы:
Собрать и обработать все «разное»;
Просмотреть и пересмотреть всю вашу систему;
Обновить все списки;
Выделить сделанное и текущее.
Большинство людей не имеют законченной системы, не имеют они и реальной отдачи и эффекта от просмотра дел по той лишь причине, что их просмотр не является полным. Их все-таки не покидает назойливое чувство, что чего-то может не хватать. Вот почему отдача от всего этого предприятия будет расти в геометрической прогрессии: чем более полную систему вы создадите, тем больше будете ей доверять. А чем больше вы ей доверяете, тем больше причин для того, чтобы ее на должном уровне поддерживать. Еженедельный обзор — это ключевой момент для поддержания стандарта.
Большинство людей больше всего любят свои работу за неделю до отпуска, но вовсе не по причине отпуска как такового. Чем вы занимаетесь в последнюю неделю перед тем, как уехать в большое путешествие? Вы подчищаете, закрываете, проясняете и пересматриваете все ваши договоренности с собой и с другими. Я просто предлагаю вам делать это каждую неделю, а не раз в год.
Действия
Основная цель всего этого управления рабочим процессом — это выбор оптимальных решений того, что вы будете делать в каждый момент времени. В 10:33 в понедельник, решая, то ли позвонить Синди, то ли закончить работу над коммерческим предложением, то ли просмотреть почту, вы обязательно интуитивно подойдете к верному решению, но с должным предварительным планированием вы будете чувствовать себя гораздо увереннее. Вы можете перейти от политики «на авось» к политике уверенности, моментально повысив тем самым скорость вашей работы и ее эффективность.
Любое решение действовать интуитивно. Но можно же перейти от предположения, что вы действуете правильно к уверенности, что это именно так.
Любое решение действовать интуитивно. Но можно же перейти от предположения, что вы действуете правильно к уверенности, что это именно так.
Три модели принятия решения
Давайте представим на секунду, что вы не разруливаете ваше «разное». И огромный список вещей, которые вы не делаете в каждый конкретный момент, будет постоянно расти. И как вы собираетесь решать, что делать и что не делать и при этом чувствовать себя нормально?.
Ответ: по интуиции. Если же вы собрали, обработали, организовали и просмотрели все ваши текущие обязанности, вы можете совместить ваши интуитивные суждения с разумным и практичным подходом к вашей работе и вашим ценностям.
Я разработал три модели, которые помогут вам настроить систему принятия решений. Они не дадут вам ответов, позвонить ли Фредерику, написать ли письмо в школу вашего сына или просто пойти поболтать с секретарем, но они помогут вам формулировать условия более вдумчиво. А это то, что традиционный тайм-менеджмент и менеджмент приоритетов сделать не в состоянии.
У вас гораздо больше дел, чем вы могли бы сделать. И вам просто необходимо чувствовать себя уверенным в своих решениях.
1. Четырехкритериальная модель принятия решений в данный конкретный момент.
Что вы будете делать в 3:22 в среду? Вот четыре критерия, которые вы можете использовать в данном случае.
1. Контекст
2. Имеющееся время
3. Имеющаяся энергия
4. Приоритет
Контекст . Некоторые дела можно делать где угодно (например, набрасывать идеи по проекту), но большая часть дел все-таки требует определенных условий (дома, офис) или же наличия средств связи или компьютера. Это первые факторы, ограничивающие то, что вы можете делать в данный момент.
Имеющееся время. Когда вы должны делать что-то еще? Проведение встречи на пять минут не дадут делать дела, которые требуют гораздо больше времени.
Имеющаяся энергия. Как много у вас энергии? Некоторые дела, которые вам еще только предстоят, требуют запаса свежей, творческой энергии, другие требуют больше физических сил, а для выполнения третьих — энергии вообще нужно совсем мало.
Приоритеты. Какое из действий принесет вам наибольшую отдачу при прочих равных? У вас есть час времени, вы в офисе, компьютер и телефон под рукой и вашу энергию можно отметить как 7,3 из 10. Что вы сделаете: перезвоните ли клиенту, поработаете ли над коммерческим предложением, прослушаете голосовую почту или созвонитесь с супругом просто, чтоб узнать, как у него/неё дела?.
Вот здесь-то вам и стоит довериться своей интуиции. В рамках дальнейшего исследования этой концепции рассмотрим две другие модели для определения ваших действий в данный конкретный момент.
2. Тройная модель оценки дневной работы.
Когда вы решаете задачи или работаете в самом широком смысле этого слова, вы выполняете три основных вида деятельности.
- Запланированные задачи
— Неожиданные задачи
— Планирование задач
Запланированные задачи. Когда вы решаете запланированные задачи, вы работаете строго по своему «Списку следующих конкретных действий» — то есть целиком в рамках управления рабочим процессом. Вы делаете звонки, которые надо сделать, набрасываете идеи в рамках запланированного мозгового штурма или составляете список вопросов, которые надо обсудить с адвокатом.
Неожиданные задачи. Часто дела появляются внезапно — неожиданно, непредвиденно, и у вас не остается выбора — их надо обязательно разрулить. Например, к вам в офис приезжает ваш партнер с твердым намерением обсудить запуск в продажу нового продукта, и вам приходится беседовать с ним вместо того, чтобы заниматься другими делами. Каждый день приносит сюрпризы — непредсказуемые дела, на которые вам надо постараться и выделить-таки хоть немного времени. Вы идете на поводу у таких дел, возвышая тем самым их приоритеты до первостепенных.
Планирование задач. Планирование задач включает прочистку вашей «корзинки», просмотр почты, голосовых сообщений, напоминаний о встречах и разбиение новых проектов на более мелкие, легко выполнимые этапы. Пока вы работаете над информацией, вы не примените выполнять и те дела, которые не требуют больше двух минут времени, вы также разложите по папкам и файлам мелкие справочные данные. Немаленькую долю работы составит сортировка дел, которые нужно сделать когда-нибудь, но не прямо сейчас. В ходе такой работы вы внесете правки во все ваши списки.
Как только вы определились со всеми обязанностями и делами, вы можете быть уверены, что ваши списки дел полные и не требуют дополнений. А условия, время и энергия все ещё позволяют вам сделать больше, чем одну вещь. И, наконец, надо определиться с природой вашей работы, целями, стандартами.
3. Шестиуровневая модель обзора вашей собственной работы.
Приоритеты должны управлять вашим выбором, но большинство предлагаемых моделей для управления приоритетами оказываются несостоятельными при реальной работе. Для того чтобы определить приоритеты, надо четко знать, в чем заключается работа. И есть, по крайней мере, шесть точек зрения, относительно которых это можно определить. Это что-то вроде шести высот над уровнем моря.
- 50 000 футов и более: жизнь
— 40 000 футов: трех— пятилетняя перспектива
— 30 000 футов: одно— двухлетние цели
— 20 000 футов: круг обязанностей
— 10 000 футов: текущие проекты
— Уровень моря: текущие дела
Начнем снизу списка.
Уровень моря: текущие дела. Это объединенный список текущих дел, таких как телефонные звонки, письма, требующие ответа, рассылки, которые необходимо сделать и вопросы, которые надо обсудить с начальником. Вам понадобилось бы от трехсот до пятисот часов на выполнение всего этого и это при условии, что мир вокруг замрет, и никакая новая информация поступать не будет.
10 000 футов: текущие проекты. Все действия, которые вам необходимо выполнить рассредоточиваются по некоторому (от 30 до 100) количеству проектов. Это относительно краткосрочные цели, которых вы стремитесь достичь, такие как, поставить дома компьютер, организовать конференцию по продажам или посещать дантиста.
20 000 футов: круг обязанностей. Вы ведете большинство проектов в рамках своих обязанностей, которые для большинства людей могут быть определены 10–15 категориями. Это основные направления, по которым вы хотите добиться каких-то результатов. Ваша работа может включать такие обязанности как стратегическое планирование, административная поддержка, укомплектование штата, исследования рынка, обслуживание клиентов. И в личной жизни примерно такое же число сфер: здоровье, семья, финансы, домашние дела, духовное, отдых и т. д. Составление и просмотр списков этих обязанностей создает более полную структуру для определения ценностей ваших проектов.
30 000 футов: одно — двухлетние цели. Все, что вы хотите попробовать в жизни и в работе в ближайшие один — два года, откроет новый горизонт для определения вашей работы как таковой. Частый просмотр целей и направлений вашей работы потребует иной глубины фокусировки, проявятся новые обязанности. Возможно, и в личной жизни есть вещи, которые вы хотели бы сделать или заиметь, они-то и добавят важность некоторым аспектам вашей жизни и занизят важность других.
40 000 футов: трех — пятилетняя перспектива. Планирование на 3–5 лет в будущее заставляет мыслить более масштабными категориями: организация стратегий, карьера, обстоятельства, которые изменяет жизнь. Личные цели касаются карьерных перспектив, семьи, финансовых целей. Рабочие цели — это изменения, которые повлияют на вашу работу, такие как новые технологии, глобализация, маркетинговые течения и конкуренция. Решения на этом уровне легко могут видоизменить вашу работу на многих низших уровнях.
50 000 футов и более: жизнь. Это полный обзор перспектив. Каковы цели существования вашей компании? Какова цель вашего собственного существования? Эти цели определяют, что это на самом деле такое — работа. Все цели, видения, направления, проекты и действия начинаются отсюда, определяются этим и к этому же ведут. Обеспечьте полезную структуру работы, однако, помните о её многогранной природе и о конечных результатах, к которым вы стремитесь.
Очевидно, множество факторов должно быть учтено для того, чтобы вы чувствовали себя уверенно по поводу правильности и своевременности вашего решения. «Расстановка приоритетов» в традиционном смысле ориентации на далеко идущие цели, бесспорно, необходима, но она все-таки не обеспечивает практичной структуры для большинства решений и задач, с которыми вы работаете каждый день. Управляя рабочим процессом на всех уровнях, вы поймете, что работа обеспечивает, куда гораздо более цельный способ выполнения задач и уверенности в правильности принимаемых решений.
Вторая часть этой книги содержит специфические тренинги использования этих трех моделей принятия решений, которые вкупе с методикой сбора, обработки, организации, планирования и обзора помогут вам добиться успеха.
Ответ: по интуиции. Если же вы собрали, обработали, организовали и просмотрели все ваши текущие обязанности, вы можете совместить ваши интуитивные суждения с разумным и практичным подходом к вашей работе и вашим ценностям.
Я разработал три модели, которые помогут вам настроить систему принятия решений. Они не дадут вам ответов, позвонить ли Фредерику, написать ли письмо в школу вашего сына или просто пойти поболтать с секретарем, но они помогут вам формулировать условия более вдумчиво. А это то, что традиционный тайм-менеджмент и менеджмент приоритетов сделать не в состоянии.
У вас гораздо больше дел, чем вы могли бы сделать. И вам просто необходимо чувствовать себя уверенным в своих решениях.
1. Четырехкритериальная модель принятия решений в данный конкретный момент.
Что вы будете делать в 3:22 в среду? Вот четыре критерия, которые вы можете использовать в данном случае.
1. Контекст
2. Имеющееся время
3. Имеющаяся энергия
4. Приоритет
Контекст . Некоторые дела можно делать где угодно (например, набрасывать идеи по проекту), но большая часть дел все-таки требует определенных условий (дома, офис) или же наличия средств связи или компьютера. Это первые факторы, ограничивающие то, что вы можете делать в данный момент.
Имеющееся время. Когда вы должны делать что-то еще? Проведение встречи на пять минут не дадут делать дела, которые требуют гораздо больше времени.
Имеющаяся энергия. Как много у вас энергии? Некоторые дела, которые вам еще только предстоят, требуют запаса свежей, творческой энергии, другие требуют больше физических сил, а для выполнения третьих — энергии вообще нужно совсем мало.
Приоритеты. Какое из действий принесет вам наибольшую отдачу при прочих равных? У вас есть час времени, вы в офисе, компьютер и телефон под рукой и вашу энергию можно отметить как 7,3 из 10. Что вы сделаете: перезвоните ли клиенту, поработаете ли над коммерческим предложением, прослушаете голосовую почту или созвонитесь с супругом просто, чтоб узнать, как у него/неё дела?.
Вот здесь-то вам и стоит довериться своей интуиции. В рамках дальнейшего исследования этой концепции рассмотрим две другие модели для определения ваших действий в данный конкретный момент.
2. Тройная модель оценки дневной работы.
Когда вы решаете задачи или работаете в самом широком смысле этого слова, вы выполняете три основных вида деятельности.
- Запланированные задачи
— Неожиданные задачи
— Планирование задач
Запланированные задачи. Когда вы решаете запланированные задачи, вы работаете строго по своему «Списку следующих конкретных действий» — то есть целиком в рамках управления рабочим процессом. Вы делаете звонки, которые надо сделать, набрасываете идеи в рамках запланированного мозгового штурма или составляете список вопросов, которые надо обсудить с адвокатом.
Неожиданные задачи. Часто дела появляются внезапно — неожиданно, непредвиденно, и у вас не остается выбора — их надо обязательно разрулить. Например, к вам в офис приезжает ваш партнер с твердым намерением обсудить запуск в продажу нового продукта, и вам приходится беседовать с ним вместо того, чтобы заниматься другими делами. Каждый день приносит сюрпризы — непредсказуемые дела, на которые вам надо постараться и выделить-таки хоть немного времени. Вы идете на поводу у таких дел, возвышая тем самым их приоритеты до первостепенных.
Планирование задач. Планирование задач включает прочистку вашей «корзинки», просмотр почты, голосовых сообщений, напоминаний о встречах и разбиение новых проектов на более мелкие, легко выполнимые этапы. Пока вы работаете над информацией, вы не примените выполнять и те дела, которые не требуют больше двух минут времени, вы также разложите по папкам и файлам мелкие справочные данные. Немаленькую долю работы составит сортировка дел, которые нужно сделать когда-нибудь, но не прямо сейчас. В ходе такой работы вы внесете правки во все ваши списки.
Как только вы определились со всеми обязанностями и делами, вы можете быть уверены, что ваши списки дел полные и не требуют дополнений. А условия, время и энергия все ещё позволяют вам сделать больше, чем одну вещь. И, наконец, надо определиться с природой вашей работы, целями, стандартами.
3. Шестиуровневая модель обзора вашей собственной работы.
Приоритеты должны управлять вашим выбором, но большинство предлагаемых моделей для управления приоритетами оказываются несостоятельными при реальной работе. Для того чтобы определить приоритеты, надо четко знать, в чем заключается работа. И есть, по крайней мере, шесть точек зрения, относительно которых это можно определить. Это что-то вроде шести высот над уровнем моря.
- 50 000 футов и более: жизнь
— 40 000 футов: трех— пятилетняя перспектива
— 30 000 футов: одно— двухлетние цели
— 20 000 футов: круг обязанностей
— 10 000 футов: текущие проекты
— Уровень моря: текущие дела
Начнем снизу списка.
Уровень моря: текущие дела. Это объединенный список текущих дел, таких как телефонные звонки, письма, требующие ответа, рассылки, которые необходимо сделать и вопросы, которые надо обсудить с начальником. Вам понадобилось бы от трехсот до пятисот часов на выполнение всего этого и это при условии, что мир вокруг замрет, и никакая новая информация поступать не будет.
10 000 футов: текущие проекты. Все действия, которые вам необходимо выполнить рассредоточиваются по некоторому (от 30 до 100) количеству проектов. Это относительно краткосрочные цели, которых вы стремитесь достичь, такие как, поставить дома компьютер, организовать конференцию по продажам или посещать дантиста.
20 000 футов: круг обязанностей. Вы ведете большинство проектов в рамках своих обязанностей, которые для большинства людей могут быть определены 10–15 категориями. Это основные направления, по которым вы хотите добиться каких-то результатов. Ваша работа может включать такие обязанности как стратегическое планирование, административная поддержка, укомплектование штата, исследования рынка, обслуживание клиентов. И в личной жизни примерно такое же число сфер: здоровье, семья, финансы, домашние дела, духовное, отдых и т. д. Составление и просмотр списков этих обязанностей создает более полную структуру для определения ценностей ваших проектов.
30 000 футов: одно — двухлетние цели. Все, что вы хотите попробовать в жизни и в работе в ближайшие один — два года, откроет новый горизонт для определения вашей работы как таковой. Частый просмотр целей и направлений вашей работы потребует иной глубины фокусировки, проявятся новые обязанности. Возможно, и в личной жизни есть вещи, которые вы хотели бы сделать или заиметь, они-то и добавят важность некоторым аспектам вашей жизни и занизят важность других.
40 000 футов: трех — пятилетняя перспектива. Планирование на 3–5 лет в будущее заставляет мыслить более масштабными категориями: организация стратегий, карьера, обстоятельства, которые изменяет жизнь. Личные цели касаются карьерных перспектив, семьи, финансовых целей. Рабочие цели — это изменения, которые повлияют на вашу работу, такие как новые технологии, глобализация, маркетинговые течения и конкуренция. Решения на этом уровне легко могут видоизменить вашу работу на многих низших уровнях.
50 000 футов и более: жизнь. Это полный обзор перспектив. Каковы цели существования вашей компании? Какова цель вашего собственного существования? Эти цели определяют, что это на самом деле такое — работа. Все цели, видения, направления, проекты и действия начинаются отсюда, определяются этим и к этому же ведут. Обеспечьте полезную структуру работы, однако, помните о её многогранной природе и о конечных результатах, к которым вы стремитесь.
Очевидно, множество факторов должно быть учтено для того, чтобы вы чувствовали себя уверенно по поводу правильности и своевременности вашего решения. «Расстановка приоритетов» в традиционном смысле ориентации на далеко идущие цели, бесспорно, необходима, но она все-таки не обеспечивает практичной структуры для большинства решений и задач, с которыми вы работаете каждый день. Управляя рабочим процессом на всех уровнях, вы поймете, что работа обеспечивает, куда гораздо более цельный способ выполнения задач и уверенности в правильности принимаемых решений.
Вторая часть этой книги содержит специфические тренинги использования этих трех моделей принятия решений, которые вкупе с методикой сбора, обработки, организации, планирования и обзора помогут вам добиться успеха.
Глава 3. Творческий подход к работе
На полном ходу: пять фаз планирования проектов.
Думайте о главном, когда возитесь с мелочами — тогда эти мелочи не дадут вам сбиться с пути.
Альвин Тоффлер
Основные условия, необходимые для стабильного контроля в спокойной обстановке — это (1) четко определенные желаемые результаты и следующие конкретные действия, необходимые для того, чтобы к этим результатам двигаться и (2) напоминания, выстроенные в надежную систему, которую вы будете регулярно просматривать. Это я называю горизонтальной фокусировкой. Несмотря на кажущуюся простоту процесса его реализация может привести к существенным результатам.
Установка «вертикального» фокуса
В большинстве ситуаций необходим только «горизонтальный» фокус. Однако иногда вам может понадобиться и более общая концентрация для того, чтобы взять процесс под контроль, определиться с выбором или удостовериться, что все принятые решения верны. Вот тут-то и понадобится «вертикальная» фокусировка. Умение продуктивно мыслить в «вертикальном» смысле — это вторая важная для интеллектуального труда способность.
Итак, наша цель — избавить сознание от всех нависших проектов, но не упустить при этом потенциально полезную идею.
Итак, наша цель — избавить сознание от всех нависших проектов, но не упустить при этом потенциально полезную идею.