Страница:
Члены комиссии отказались. Они не признают «Саут импрувмент компани» и не будут вести никаких переговоров с ее представителями. Как раз в это время в дверь кабинета постучали Уотсон с Рокфеллером и попытались войти. «Мы не будем иметь с вами дела», – закричали члены комиссии. Кларк, побагровев, заявил сердито, что Уотсон является многие годы его личным другом и что он позволит ему войти. По его указанию дверь открыли, и вошел Уотсон. Однако члены комиссии вскочили со своих мест и стали покидать кабинет. В конце концов Уотсона не выслушали, и он в возбуждении вышел. Газеты сообщали, что они с Рокфеллером удалились в «довольно унылом» настроении.
В кабинете совета директоров Скотт выступал миротворцем. Он поддерживал аннулирование контракта с «Саут импрувмент компани» и замену его сотрудничеством с самими производителями нефти, это послужит гарантией справедливого распределения поставок нефти, главным направлением деятельности железнодорожных компаний. Кларк откликнулся на этот призыв, и Скотт быстро составил проект соглашения, подписанный в конце концов обеими сторонами.
Согласно документу, все тарифы должны были быть гласными и равными. В нем провозглашалось, что «не допускаются никакие скидки, возвратные пошлины или другие меры такого характера». Железнодорожные компании пытались склонить производителей нефти пользоваться тарифом для «обычных» отправителей грузов, но те отказались. Они считали такую услугу особой формой привилегии. Вся их борьба была направлена против такой практики, они не были намерены предавать собственные идеалы.
Новое соглашение, очевидно, ставило Кливленд и Питтсбург в невыгодное положение. Они платили транспортный налог в 50 центов за баррель за доставку в города сырой нефти, Регионы не платили ничего. Так как отправка грузов в Нью-Йорк стоила также 50 центов, то прибыль Регионов составлял 50 центов с барреля. Аналогичным образом производители нефтепродуктов Нью-Йорка обеспечивали себе поставки нефти за 1,35 доллара, но Кливленд должен был платить в случае экспорта или продажи нефти на востоке Соединенных Штатов 50 центов за приобретение сырой нефти и 1,35 доллара или больше за доставку нефтепродуктов на рынок. В данном случае производители нефтепродуктов Лонг-Айленда имели прибыль как минимум в 50 центов.
Контроль производителей над транспортировкой нефти между тем усиливался. Он осуществлялся по конкретному плану, распространяясь на шестнадцать округов, покрывавших всю территорию Регионов. В каждом округе была сформирована местная организация, от которой посылались делегаты в генеральный совет, который, в свою очередь, принимал окончательные решения по ведению дел. Торговля с акционерами «Саут импрувмент компани» запрещалась. Производитель мог продавать нефть только тому покупателю, которого одобрит местная комиссия.
Но ситуация, очевидно благоприятная для твердолобых производителей нефти, на самом деле имела двойное и даже тройное дно. «Лейк шор» и «Атлантик энд Грейт-Уэстерн», например, не были удовлетворены происходящими событиями. В марте эти две транспортные компании получили соответственно лишь 13,5 и 4,5 % от всего сократившегося объема перевозок нефти и нефтепродуктов. «Пенсильвания» получила 82 %, но даже эта компания не могла считать себя удовлетворенной. Объем ее перевозок, хотя и большой в процентном отношении, в действительности был весьма скромным. Компания стояла перед необходимостью возмещения большого количества вагонов, если бы крупные грузоотправители Кливленда и Питтсбурга были пассивны или вовсе изъяли свой подвижной состав. В Регионах и у их союзников просто отсутствовали достаточные мощности для перегонки нефти, которые могли бы справиться с поступлением нефти в обычном объеме выработки. Все железнодорожные компании были крайне недовольны таким положением, и для любого проницательного наблюдателя было ясно, что они предпримут меры для его изменения, если оно не изменится само собой.
Разумеется, производители нефтепродуктов в Регионах и их союзники на востоке, имея достаточно времени, могли бы нарастить мощности для переработки нефти. Но дефицит времени оказался фатальным: производители нефти не желали ждать. Когда мартовские перевозки нефти упали до 264 692 баррелей, самого низкого показателя за три года, запасы нефти в Регионах увеличились более чем на 40 %, несмотря на пассивность многих производителей, которые сдерживали бурение скважин ради общего дела. Узнав, что мощь картеля подорвана, владельцы скважин наконец зашевелились. Агенты гонимых фирм предлагали им выгодные цены. То, чем оправдывалась необходимость посадить представителей холдинга на голодный паек, теперь оказалось совершенно неэффективным.
В начале апреля пришло известие о том, что фирма «Ойл-Сити» взломала лед, продав порядка 25 000 баррелей нефти «Стандард ойл». Когда поднялась волна широкого негодования, генеральный совет созвал массовый митинг. Затем поступило сообщение о продаже «Стандард ойл» еще 5000 баррелей нефти. Собравшаяся толпа не позволила цистернам с нефтью двинуться в путь. Но мнения людей разделились. Когда через несколько дней очередное массовое сборище собралось приструнить первого нарушителя блокады, на место проведения демонстрации прибыли его сторонники и блокировали протестную акцию.
Как пишет У.Т. Шайде, нарушителем был выдающийся юнионист, бывший офицер. «Результат мог быть предсказуем: если один мог продать нефть врагу, то за ним последуют все». И функционеры генсовета решили сделать это возможным. Они разослали железнодорожным компаниям телеграммы с требованием «официального уведомления», что контракты с «Саут импрувмент компани» расторгнуты. «Пожалуйста, дайте немедленный ответ, так как мы опасаемся насилия и порчи собственности». Аналогичную телеграмму послали Джону Д. Рокфеллеру. 8 апреля он ответил, что «Стандард ойл» не поддерживает никаких контактов с железнодорожными компаниями, а также с «Саут импрувмент компани». Он добавил: «Я решительно заявляю, что сообщения об угрозах данной компании или какого-нибудь ее сотрудника сбить цену на нефть абсолютно ложны». Поэтому функционеры Генсовета могли объявить на собрании производителей нефти 10 апреля о своей полной победе: официальном упразднении холдинга. Когда они провозгласили, что наступило время торговли со всеми покупателями на равных условиях, их слова встретили восторженными восклицаниями.
После этого Союз нефтепромышленников закончил свою активную деятельность. Производители испытывали облегчение и торжествовали. Монополия рухнула – и, как они полагали, надолго.
Естественно, Рокфеллер был настроен по-другому. Да, он считал дело, в котором участвовал, неудавшимся. Но рассматривал его как попытку, не заслуживающую порицания, попытку, направленную не на разрушение, а на объединение. Через много лет он указывал, что так и не удалось узнать, насколько эффективна коммерческая деятельность монополии. «Саут импрувмент компани» никогда не отправляла грузы и не собирала скидки и возвратные пошлины».
Сколько-нибудь внимательное обозрение драматической истории знаменитого холдинга неизбежно ведет к определенным выводам.
Хотя критики «Стандард ойл компани» представляли позднее нефтяную промышленность 1872 года в благоприятном и процветающем состоянии, на самом деле она была чересчур разбросана, дезорганизована и постоянно находилась под угрозой краха. Железнодорожные компании несли убытки из-за такого состояния нефтяной отрасли. Располагая знаниями о картелях и холдингах, именно они разработали контуры схемы, которую Уотсон из «Лейк шор» передал Уордену и Уэрингу, а затем Флэглеру и Рокфеллеру. С точки зрения железнодорожной компании «Стандард ойл компани» была проектом холдинга производителей нефтепродуктов для «выравнивания» интересов пользователей. В 1875 году компании, владевшие линиями железнодорожной магистрали Нью-Йорк – Чикаго, оказывали аналогичные услуги «Уэстерн груп», которая «выравнивала» перевозки домашнего скота. С точки зрения «Стандард ойл» и других производителей нефтепродуктов, связанных с компанией схемой, объединение служило средством принуждения всех производителей нефтепродуктов вступить в единую организацию, но всецело для их собственного блага. С точки зрения же производителей нефти и независимых производителей нефтепродуктов, это была схема, имеющая целью заставить любого производителя подчиниться своекорыстной группе монополистов из Кливленда, Питтсбурга и Филадельфии. С точки зрения общественного мнения это был проект создания опасной монополии в отрасли, ставшей жизненно важной для страны.
Можно понять приверженность Рокфеллера к данной схеме по тактическим соображениям. Но участие в ней нанесло серьезный удар по его деловой репутации. Особенно в Регионах возникли недоверие и подозрение к нему. Ему следовало бы стоять в стороне от этой поспешно созданной, плохо организованной и потенциально тиранической организации. Его участие в ней предполагает, как и многие другие эпизоды в его дальнейшей карьере, что он плохо понимал общественную психологию и неправильно оценивал тот факт, что в конечном счете бизнес должен следовать правилам, диктуемым общественным мнением.
Но в то время как подходил к концу этот период ошибок, Рокфеллер одерживал впечатляющую победу в более важной сфере. Из пепла одного объединения возрождалась, словно феникс, другая компания. Она была более могущественной, не похожей на прежнюю фирму, целостной и чрезвычайно выросшей в объеме организацией.
Декабрьским утром 1871 года Джон Рокфеллер послал приглашение полковнику Оливеру Х. Пэйну присутствовать после полудня на конференции в банке Кливленда. Пэйн являлся главным акционером в «Кларк, Пэйн энд компани», самом могущественном конкуренте в Кливленде. Морис и Джеймс Кларки имели интересы в его фирме наряду с богатой семьей Хуссея.
Пэйны были богатым, высокочтимым и влиятельным семейством. Отец Оливера, Генри Б. Пэйн, серьезный, образованный человек, выпускник колледжа Гамильтона, сделал состояние как адвокат и предприниматель, обращаясь временами к политике. В 1857 году он баллотировался на выборах губернатора, был одним из главных помощников Стефана А. Дугласа, а ныне конгрессменом. В 1880 году Сэмюэль Дж. Тилден выдвинул его кандидатом в президенты от Демократической партии.
Молодой Оливер Пэйн выглядел аристократом и знал об этом. Он уехал из Кливленда в Филипс-Эндовер и Йель, во время войны дослужился до полковника, а теперь развивал бурную деятельность в сфере производства нефти и железа. Если бы Рокфеллер и Флэглер начали контактировать с владельцами малых нефтеперерабатывающих предприятий, они, возможно, добились бы первоначальных успехов, а затем встретили бы большие трудности в поисках связей с крупными предпринимателями. Привлекая к сотрудничеству Пэйна, они значительно увеличивали свое влияние и облегчали себе контакты с другими предпринимателями.
Замысел оказался здравым. Проницательный Пэйн имел о ситуации четкое представление. Так как его фирма теряла деньги, он соглашался с Рокфеллером, что общее положение довольно мрачно и требовалась смелая программа действий. Когда Рокфеллер предложил увеличить капитализацию «Стандард ойл», произвести оценку завода «Кларк, Пэйн энд компани» и наделить партнеров «Стандард ойл» акциями в соответствии с долями собственности и доброй волей, Пэйн поддержал его. Он не возражал, когда Рокфеллер предложил, чтобы активную роль в управлении компанией «Стандард ойл» играл Пэйн, но не Кларки!
Пэйн легко убедил других акционеров своей компании в желательности слияния со «Стандард ойл».
– Давайте пригласим оценщиков и посмотрим, чего стоит завод, – сказал Пэйн.
Это быстро сделали. Неминуемое увеличение капитализации «Стандард ойл» обеспечивали 25 000 акций общей стоимостью в 2 500 000 долларов. Из 15 000 новых акций 11 000 выделили исполнительному комитету «на оплату определенных нефтеперерабатывающих мощностей в Кливленде и везде, где они предоставлялись компании». «Кларк, Пэйн энд компани» получила 4000 акций из акционерного капитала «Стандард ойл», хотя эти акции не покрывали стоимость завода, оценивавшуюся в 251 110 долларов. Добавочные 148 890 долларов были выданы как пособие за добрую волю, а также за сноровку и мозги Пэйна, которые и в самом деле стоили больших денег.
Еще до конца 1871 года прибавилась новая собственность. Купили завод Джозефа Стэнли в Кливленде стоимостью в 20 000 долларов. Рокфеллер сделал удачный ход, когда вовлек в новое объединение Джейбеза А. Боствика из Нью-Йорка, чья «Лонг-Айленд ойл компани» владела ценным нефтеперерабатывающим и портовым оборудованием в Хантерс-Пойнт на Ист-Ривер. Боствик закупал большое количество нефтепродуктов в Кливленде и других местах на экспорт. Он знал силу «Стандард ойл». В качестве акционера «Саут импрувмент компани» он часто виделся в последнее время с Рокфеллером. Очевидно, его имущество стоило 70 000 долларов, потому что 1 января он подписался на 700 акций нового акционерного капитала. Таким образом, «Стандард ойл» упрочила свои позиции как в Нью-Йорке, так и в Кливленде.
С такими прибавками она, несомненно, стала крупнейшей нефтеперерабатывающей корпорацией в мире, и это, надо заметить, за полных шесть недель до того, как общественность узнала о «Саут импрувмент компани». Эта организация не могла повлиять на Пэйна или Стэнли. С расширением компании к ней прибавилось несколько новых акционеров, некоторые старые акционеры увеличили свои активы, о чем свидетельствует список, приводимый ниже:
Таким образом, Рокфеллер владел в компании личным акционерным капиталом в 5016 акций, вкладом более чем 500 000 долларов по номинальной стоимости. Еще 1200 акциями он владел как агент для использования в будущих переговорах по вопросам слияния капитала. Несмотря на прибавление акционеров, прежнее ядро «Стандард ойл» – оба Рокфеллера, Флэглер, Эндрюс и Харкнисс – твердо контролировало организацию.
Объединившись с наиболее грозным конкурентом в Кливленде, Рокфеллер уверенно обратился к другим соперникам. Его усилия привели к поглощению 34 конкурентов (включая Боствика, Кларка и Пэйна), объединению всех нефтеперерабатывающих фирм Кливленда в единую организацию, а также к важным приобретениям за пределами города. К концу 1872 года «Стандард ойл» контролировала мощности, способные производить как минимум 10 000 баррелей нефтепродуктов в день. Этого было достаточно, чтобы использовать половину всей производимой в стране нефти.
Объединительная кампания в Кливленде добилась к апрелю 1872 года главного успеха, до конца года продолжались операции по зачистке этой сферы. В течение трех месяцев внимание общественности отвлекала борьба вокруг «Саут импрувмент компани». Никто, кроме менеджеров «Стандард ойл» и некоторых их соперников, не понял, что события, происходившие в Кливленде, были на самом деле более важными, чем сенсации в Нефтяных регионах.
Между тем были достигнуты решающие результаты: в Кливленде вырос промышленный гигант – самая мощная корпорация, быстро набравшая 1600 сотрудников, на оплату которых уходило 20 000 долларов в неделю. Новая «Стандард ойл компани», производившая 10 000 баррелей нефтепродуктов в день, была способна произвести их больше, чем все заводы Регионов (мощность которых составляла 9231 баррель в день), или заводы штата Нью-Йорк (мощностью 9790 баррелей), или заводы Питтсбурга, Филадельфии и Балтимора, вместе взятые (мощностью 9249 баррелей).
Немногие наблюдатели тогда верили, что огромное объединение Кливленда сможет успешно работать длительное время. Оно было слишком большим. Бывший работодатель Рокфеллера, Хьюитт, предостерегал его в отношении такого объединения. «Джон, – говорил он, – не надо было этого делать. Мы испытали такой проект на транспортировке грузов по озеру. Компании не смогут удержаться вместе. Прочность такого объединения обманчива». Ханна тоже предсказывал неудачу. «Не надо за это браться, – говорил он молодым партнерам. – У компании нет будущего. Она рухнет под собственным весом». На это надеялся обиженный Джеймс Кларк, хотя он и был партнером в «Кларк, Пэйн энд компани». Кларк забрал часть из 4000 акций, которые получила компания, но оказался настолько вредным элементом в компании, что полковник Пэйн вскоре выкупил его акции по 112,50 доллара за акцию – в целом за 110 000 долларов. Кларк полагал, что совершил выгодную сделку. Когда же по истечении недолгого времени стоимость этих акций выросла до миллионов, его неприязнь к Рокфеллеру стала еще глубже.
Рокфеллер же не сомневался в будущем «Стандард ойл». Со смелостью, помноженной на уверенность, он взялся за дело реорганизации укрупнившейся компании для улучшения ее работы. Компания быстро откликнулась на решительные меры, которые предприняли он и его партнеры.
Первоочередной из этих мер было введение нового транспортного тарифа на перевозку нефтепродуктов из Кливленда в Нью-Йорк. Как упоминалось, соглашение от 25 марта между железнодорожными компаниями и производителями нефти и нефтепродуктов поставило Кливленд в невыгодное положение по сравнению с другими центрами нефтепереработки. Поставки сырой нефти он оплачивал по 50 центов за баррель, а транспортировку нефтепродуктов в Нью-Йорк – по 1,5 доллара. Нью-Йорк же платил 1,35 доллара за сырую нефть, а стоимость поставок нефтепродуктов на соседние рынки востока была небольшой. Конечно, «Стандард ойл» имела то преимущество, что располагалась недалеко от рынков запада, а также преимущество в экономии на издержках производства. Но корпорация добивалась дешевых транспортных тарифов на поставки нефтепродуктов в восточные штаты. Флэглер посетил офис «Лейк шор» и попросил ввести тариф на транспортировку нефтепродуктов в Нью-Йорк по 1,25 доллара за баррель. Он добился этого, несмотря на соглашение от 25 марта.
«Лейк шор» действовала, исходя попросту из инстинкта самосохранения. Ей приходилось доставлять «Стандард ойл» 4000 баррелей сырой нефти в день, в обмен на это железнодорожная компания предоставила корпорации пониженный тариф. Какова была альтернатива такой уступке? «Стандард ойл» могла бы отправлять грузы водным транспортом, перекрыв железнодорожной компании выгодный источник прибыльной транспортировки на значительное время года. Можно было бы проложить трубопровод из Регионов в Кливленд, оплачивая доставку сырой нефти пошлиной, составляющей лишь часть железнодорожного транспортного тарифа, и опять же лишая доходов «Лейк шор». (В этом смысле помощь корпорации оказало поспешное решение Законодательного собрания штата Огайо.) Этой угрозы, а также негодования бизнесменов и прессы Кливленда, видимо, оказалось достаточно, чтобы умерить аппетиты «Лейк шор» в отношении производителей нефтепродуктов.
Но не менее важным соображением в таком поведении компании были вести о том, что ее конкуренты стали снижать свои тарифы. Бланшар из «Эри» в 1879 году сообщил об обнаружении того, что «Пенсильвания» нарушала соглашение в течение двух недель, предоставляя значительные возвратные пошлины своему крупному филиалу по скоростной доставке грузов «Эмпайр транспортейшн компани». Он признался, что и «Эри» нарушала соглашение. Вряд ли «Лейк шор» могла не последовать за ними.
Что касается этических соображений, то производители нефти проявляли некоторую наивность в своих ожиданиях. Они похоронили соглашение железнодорожных компаний с производителями нефтепродуктов, имевшее цель навести порядок в транспортировке нефти и нефтепродуктов. Сами же они не сделали ничего для выработки альтернативного плана установления порядка. Поэтому возобновилась старая война между железнодорожными компаниями наряду со стремлением производителей нефтепродуктов получить как можно больше выгод. Это было все, что угодно, только не благостная картина. Здесь моралью и не пахло, если не сказать, что все было аморально. Но другого нельзя было и ожидать. Одна «Стандард ойл» была не в состоянии исправить положение. Она произвела реорганизацию как можно лучше и вырвалась вперед.
Дело требовало от Рокфеллера, Флэглера и Пэйна полной сосредоточенности, поскольку объем производства «Стандард ойл» вырос неимоверно. Руководителям корпорации пришлось решать десятки вопросов. От каких нефтеперерабатывающих предприятий следовало отказаться, какие оставить? Каких менеджеров следовало принять в «Стандард ойл» (корпорации требовалось много новых менеджеров)? Как поступить с клерками и рабочими? Создавалась новая компания, и это требовало от ее руководства максимального напряжения сил.
Интеграционный период продолжался около 18 месяцев. Приобретая в 1872 году предприятия, компания, очевидно, рассчитывала на увеличение ассортимента продукции и ее объема. До сих пор она ограничивалась производством керосина и нафтенов, продавая другим компаниям материал для изготовления побочных продуктов. Например, она не производила смазочные масла, предпочитая продавать материал для них таким фирмам, как «Фред М. Бакус компани» и «Морехаус энд Фримен». Но среди приобретенных в 1872 году заводов имелось шесть гудронных предприятий, два кислотных завода и небольшое предприятие по производству смазочных масел. Некоторые поглощенные нефтеперерабатывающие предприятия общего типа производили также побочные продукты. Теперь Рокфеллер решил, что «Стандард ойл» должна производить смазку, свечи, парафин, красители, краски и другие вещества, а также поставлять собственные кислоты. Рост ассортимента продукции осуществлялся постепенно. Например, прорыв на доминирующие позиции в производстве смазочных масел произошел лишь в 1878 году. План же диверсификации производства был разработан шестью годами ранее. Капитал для новых предприятий поставлялся главным образом самими компаньонами.
На всех этапах расширения производства требовались менеджеры и помощники. Разумеется, Пэйн вошел в руководство корпорации способным, энергичным деятелем с широкими деловыми связями. Он был важен для компании не менее Флэглера. Рокфеллер и его основные партнеры искали помощников среди персонала приобретенных предприятий.
За подбором кадров внимательно следил сам Рокфеллер, даже когда дело касалось руководителей низшего звена. С тем же вниманием он относился к производственным площадям, удивляя своей памятью на имена и лица. Рабочий, проверявший наличие разнообразных материалов вокруг бондарни, вспоминал, как Рокфеллер, проходя мимо, сказал с улыбкой: «Правильно, надо всегда быть начеку!» Томас Х. Уиллер позднее вспоминал, что в начале 1870-х Рокфеллер предложил урезать на несколько дюймов нахлестку в железных обручах, скрепляющих бочки для нефти. Эксперимент показал, что это не ослабило бочки, поскольку нахлестка составляла 4–5 дюймов. Предложение позволило сэкономить тысячи долларов в год на закупках железа. Когда об этом Рокфеллеру напомнили в 1918 году, он воскликнул: «Повезло!»
Доскональное знание особенностей отрасли ставило его в выгодное положение по сравнению со многими партнерами. Он выстроил свой бизнес по меркам четкости и мощи, и часть его могущества заключалась в философском осмыслении проблем, с которыми он сталкивался. Он никогда не проявлял агрессии, всегда был уравновешенным, настолько спокойным, что многим это казалось лукавством. В действительности он был проницательным, а также хладнокровным, решительным и уверенным в себе лидером. Возможно, он больше тратил сил на анализ проблем и планирование, чем на контролирование различных сфер производственной деятельности корпорации.
Все свои замечательные способности Рокфеллер употреблял на приведение нефтеперерабатывающей отрасли в порядок. Он основательно продумал эту проблему и не сомневался, какому курсу следовать. «Стандард ойл» должна доминировать в нефтяном производстве. То, что сделано, являлось всего лишь началом, потому что контроля над Кливлендом было недостаточно, полем деятельности единой мощной и эффективной корпорации должны были стать другие регионы. Как отмечал позднее У.Т. Шайде, доверенный и близкий помощник основателя корпорации, Рокфеллер всегда стремился проникнуть как можно глубже в коренные проблемы нефтяной отрасли. Ему решительно претил хаос в Нефтяных регионах, Эльдорадо или Клондайке, которые наводнили главным образом рисковые люди – армейские ветераны, блуждающие авантюристы, внезапно разбогатевшие фермеры – те, кто не верили в долгое существование отрасли и были склонны обогатиться как можно скорее, пока у них не вышибли почву из-под ног. Еще более ему претил хаос в перенасыщенной нефтеперерабатывающей отрасли. В решимости указать нефтяному бизнесу правильное направление деятельности и путь к процветанию, он взялся за организацию отрасли с должной основательностью. Им руководили смешанные мотивы, поскольку в данном процессе он добивался и обогащения себя самого и своих друзей. Но частью мотивации было стремление к порядку. Он был полон решимости создать большой конгломерат на кооперативной основе, господствующий в производстве и продаже нефти, конгломерат, который покончит с беспорядком и неопределенностью в отрасли.
В кабинете совета директоров Скотт выступал миротворцем. Он поддерживал аннулирование контракта с «Саут импрувмент компани» и замену его сотрудничеством с самими производителями нефти, это послужит гарантией справедливого распределения поставок нефти, главным направлением деятельности железнодорожных компаний. Кларк откликнулся на этот призыв, и Скотт быстро составил проект соглашения, подписанный в конце концов обеими сторонами.
Согласно документу, все тарифы должны были быть гласными и равными. В нем провозглашалось, что «не допускаются никакие скидки, возвратные пошлины или другие меры такого характера». Железнодорожные компании пытались склонить производителей нефти пользоваться тарифом для «обычных» отправителей грузов, но те отказались. Они считали такую услугу особой формой привилегии. Вся их борьба была направлена против такой практики, они не были намерены предавать собственные идеалы.
Новое соглашение, очевидно, ставило Кливленд и Питтсбург в невыгодное положение. Они платили транспортный налог в 50 центов за баррель за доставку в города сырой нефти, Регионы не платили ничего. Так как отправка грузов в Нью-Йорк стоила также 50 центов, то прибыль Регионов составлял 50 центов с барреля. Аналогичным образом производители нефтепродуктов Нью-Йорка обеспечивали себе поставки нефти за 1,35 доллара, но Кливленд должен был платить в случае экспорта или продажи нефти на востоке Соединенных Штатов 50 центов за приобретение сырой нефти и 1,35 доллара или больше за доставку нефтепродуктов на рынок. В данном случае производители нефтепродуктов Лонг-Айленда имели прибыль как минимум в 50 центов.
Контроль производителей над транспортировкой нефти между тем усиливался. Он осуществлялся по конкретному плану, распространяясь на шестнадцать округов, покрывавших всю территорию Регионов. В каждом округе была сформирована местная организация, от которой посылались делегаты в генеральный совет, который, в свою очередь, принимал окончательные решения по ведению дел. Торговля с акционерами «Саут импрувмент компани» запрещалась. Производитель мог продавать нефть только тому покупателю, которого одобрит местная комиссия.
Но ситуация, очевидно благоприятная для твердолобых производителей нефти, на самом деле имела двойное и даже тройное дно. «Лейк шор» и «Атлантик энд Грейт-Уэстерн», например, не были удовлетворены происходящими событиями. В марте эти две транспортные компании получили соответственно лишь 13,5 и 4,5 % от всего сократившегося объема перевозок нефти и нефтепродуктов. «Пенсильвания» получила 82 %, но даже эта компания не могла считать себя удовлетворенной. Объем ее перевозок, хотя и большой в процентном отношении, в действительности был весьма скромным. Компания стояла перед необходимостью возмещения большого количества вагонов, если бы крупные грузоотправители Кливленда и Питтсбурга были пассивны или вовсе изъяли свой подвижной состав. В Регионах и у их союзников просто отсутствовали достаточные мощности для перегонки нефти, которые могли бы справиться с поступлением нефти в обычном объеме выработки. Все железнодорожные компании были крайне недовольны таким положением, и для любого проницательного наблюдателя было ясно, что они предпримут меры для его изменения, если оно не изменится само собой.
Разумеется, производители нефтепродуктов в Регионах и их союзники на востоке, имея достаточно времени, могли бы нарастить мощности для переработки нефти. Но дефицит времени оказался фатальным: производители нефти не желали ждать. Когда мартовские перевозки нефти упали до 264 692 баррелей, самого низкого показателя за три года, запасы нефти в Регионах увеличились более чем на 40 %, несмотря на пассивность многих производителей, которые сдерживали бурение скважин ради общего дела. Узнав, что мощь картеля подорвана, владельцы скважин наконец зашевелились. Агенты гонимых фирм предлагали им выгодные цены. То, чем оправдывалась необходимость посадить представителей холдинга на голодный паек, теперь оказалось совершенно неэффективным.
В начале апреля пришло известие о том, что фирма «Ойл-Сити» взломала лед, продав порядка 25 000 баррелей нефти «Стандард ойл». Когда поднялась волна широкого негодования, генеральный совет созвал массовый митинг. Затем поступило сообщение о продаже «Стандард ойл» еще 5000 баррелей нефти. Собравшаяся толпа не позволила цистернам с нефтью двинуться в путь. Но мнения людей разделились. Когда через несколько дней очередное массовое сборище собралось приструнить первого нарушителя блокады, на место проведения демонстрации прибыли его сторонники и блокировали протестную акцию.
Как пишет У.Т. Шайде, нарушителем был выдающийся юнионист, бывший офицер. «Результат мог быть предсказуем: если один мог продать нефть врагу, то за ним последуют все». И функционеры генсовета решили сделать это возможным. Они разослали железнодорожным компаниям телеграммы с требованием «официального уведомления», что контракты с «Саут импрувмент компани» расторгнуты. «Пожалуйста, дайте немедленный ответ, так как мы опасаемся насилия и порчи собственности». Аналогичную телеграмму послали Джону Д. Рокфеллеру. 8 апреля он ответил, что «Стандард ойл» не поддерживает никаких контактов с железнодорожными компаниями, а также с «Саут импрувмент компани». Он добавил: «Я решительно заявляю, что сообщения об угрозах данной компании или какого-нибудь ее сотрудника сбить цену на нефть абсолютно ложны». Поэтому функционеры Генсовета могли объявить на собрании производителей нефти 10 апреля о своей полной победе: официальном упразднении холдинга. Когда они провозгласили, что наступило время торговли со всеми покупателями на равных условиях, их слова встретили восторженными восклицаниями.
После этого Союз нефтепромышленников закончил свою активную деятельность. Производители испытывали облегчение и торжествовали. Монополия рухнула – и, как они полагали, надолго.
Естественно, Рокфеллер был настроен по-другому. Да, он считал дело, в котором участвовал, неудавшимся. Но рассматривал его как попытку, не заслуживающую порицания, попытку, направленную не на разрушение, а на объединение. Через много лет он указывал, что так и не удалось узнать, насколько эффективна коммерческая деятельность монополии. «Саут импрувмент компани» никогда не отправляла грузы и не собирала скидки и возвратные пошлины».
Сколько-нибудь внимательное обозрение драматической истории знаменитого холдинга неизбежно ведет к определенным выводам.
Хотя критики «Стандард ойл компани» представляли позднее нефтяную промышленность 1872 года в благоприятном и процветающем состоянии, на самом деле она была чересчур разбросана, дезорганизована и постоянно находилась под угрозой краха. Железнодорожные компании несли убытки из-за такого состояния нефтяной отрасли. Располагая знаниями о картелях и холдингах, именно они разработали контуры схемы, которую Уотсон из «Лейк шор» передал Уордену и Уэрингу, а затем Флэглеру и Рокфеллеру. С точки зрения железнодорожной компании «Стандард ойл компани» была проектом холдинга производителей нефтепродуктов для «выравнивания» интересов пользователей. В 1875 году компании, владевшие линиями железнодорожной магистрали Нью-Йорк – Чикаго, оказывали аналогичные услуги «Уэстерн груп», которая «выравнивала» перевозки домашнего скота. С точки зрения «Стандард ойл» и других производителей нефтепродуктов, связанных с компанией схемой, объединение служило средством принуждения всех производителей нефтепродуктов вступить в единую организацию, но всецело для их собственного блага. С точки зрения же производителей нефти и независимых производителей нефтепродуктов, это была схема, имеющая целью заставить любого производителя подчиниться своекорыстной группе монополистов из Кливленда, Питтсбурга и Филадельфии. С точки зрения общественного мнения это был проект создания опасной монополии в отрасли, ставшей жизненно важной для страны.
Можно понять приверженность Рокфеллера к данной схеме по тактическим соображениям. Но участие в ней нанесло серьезный удар по его деловой репутации. Особенно в Регионах возникли недоверие и подозрение к нему. Ему следовало бы стоять в стороне от этой поспешно созданной, плохо организованной и потенциально тиранической организации. Его участие в ней предполагает, как и многие другие эпизоды в его дальнейшей карьере, что он плохо понимал общественную психологию и неправильно оценивал тот факт, что в конечном счете бизнес должен следовать правилам, диктуемым общественным мнением.
Но в то время как подходил к концу этот период ошибок, Рокфеллер одерживал впечатляющую победу в более важной сфере. Из пепла одного объединения возрождалась, словно феникс, другая компания. Она была более могущественной, не похожей на прежнюю фирму, целостной и чрезвычайно выросшей в объеме организацией.
Декабрьским утром 1871 года Джон Рокфеллер послал приглашение полковнику Оливеру Х. Пэйну присутствовать после полудня на конференции в банке Кливленда. Пэйн являлся главным акционером в «Кларк, Пэйн энд компани», самом могущественном конкуренте в Кливленде. Морис и Джеймс Кларки имели интересы в его фирме наряду с богатой семьей Хуссея.
Пэйны были богатым, высокочтимым и влиятельным семейством. Отец Оливера, Генри Б. Пэйн, серьезный, образованный человек, выпускник колледжа Гамильтона, сделал состояние как адвокат и предприниматель, обращаясь временами к политике. В 1857 году он баллотировался на выборах губернатора, был одним из главных помощников Стефана А. Дугласа, а ныне конгрессменом. В 1880 году Сэмюэль Дж. Тилден выдвинул его кандидатом в президенты от Демократической партии.
Молодой Оливер Пэйн выглядел аристократом и знал об этом. Он уехал из Кливленда в Филипс-Эндовер и Йель, во время войны дослужился до полковника, а теперь развивал бурную деятельность в сфере производства нефти и железа. Если бы Рокфеллер и Флэглер начали контактировать с владельцами малых нефтеперерабатывающих предприятий, они, возможно, добились бы первоначальных успехов, а затем встретили бы большие трудности в поисках связей с крупными предпринимателями. Привлекая к сотрудничеству Пэйна, они значительно увеличивали свое влияние и облегчали себе контакты с другими предпринимателями.
Замысел оказался здравым. Проницательный Пэйн имел о ситуации четкое представление. Так как его фирма теряла деньги, он соглашался с Рокфеллером, что общее положение довольно мрачно и требовалась смелая программа действий. Когда Рокфеллер предложил увеличить капитализацию «Стандард ойл», произвести оценку завода «Кларк, Пэйн энд компани» и наделить партнеров «Стандард ойл» акциями в соответствии с долями собственности и доброй волей, Пэйн поддержал его. Он не возражал, когда Рокфеллер предложил, чтобы активную роль в управлении компанией «Стандард ойл» играл Пэйн, но не Кларки!
Пэйн легко убедил других акционеров своей компании в желательности слияния со «Стандард ойл».
– Давайте пригласим оценщиков и посмотрим, чего стоит завод, – сказал Пэйн.
Это быстро сделали. Неминуемое увеличение капитализации «Стандард ойл» обеспечивали 25 000 акций общей стоимостью в 2 500 000 долларов. Из 15 000 новых акций 11 000 выделили исполнительному комитету «на оплату определенных нефтеперерабатывающих мощностей в Кливленде и везде, где они предоставлялись компании». «Кларк, Пэйн энд компани» получила 4000 акций из акционерного капитала «Стандард ойл», хотя эти акции не покрывали стоимость завода, оценивавшуюся в 251 110 долларов. Добавочные 148 890 долларов были выданы как пособие за добрую волю, а также за сноровку и мозги Пэйна, которые и в самом деле стоили больших денег.
Еще до конца 1871 года прибавилась новая собственность. Купили завод Джозефа Стэнли в Кливленде стоимостью в 20 000 долларов. Рокфеллер сделал удачный ход, когда вовлек в новое объединение Джейбеза А. Боствика из Нью-Йорка, чья «Лонг-Айленд ойл компани» владела ценным нефтеперерабатывающим и портовым оборудованием в Хантерс-Пойнт на Ист-Ривер. Боствик закупал большое количество нефтепродуктов в Кливленде и других местах на экспорт. Он знал силу «Стандард ойл». В качестве акционера «Саут импрувмент компани» он часто виделся в последнее время с Рокфеллером. Очевидно, его имущество стоило 70 000 долларов, потому что 1 января он подписался на 700 акций нового акционерного капитала. Таким образом, «Стандард ойл» упрочила свои позиции как в Нью-Йорке, так и в Кливленде.
С такими прибавками она, несомненно, стала крупнейшей нефтеперерабатывающей корпорацией в мире, и это, надо заметить, за полных шесть недель до того, как общественность узнала о «Саут импрувмент компани». Эта организация не могла повлиять на Пэйна или Стэнли. С расширением компании к ней прибавилось несколько новых акционеров, некоторые старые акционеры увеличили свои активы, о чем свидетельствует список, приводимый ниже:
Таким образом, Рокфеллер владел в компании личным акционерным капиталом в 5016 акций, вкладом более чем 500 000 долларов по номинальной стоимости. Еще 1200 акциями он владел как агент для использования в будущих переговорах по вопросам слияния капитала. Несмотря на прибавление акционеров, прежнее ядро «Стандард ойл» – оба Рокфеллера, Флэглер, Эндрюс и Харкнисс – твердо контролировало организацию.
Объединившись с наиболее грозным конкурентом в Кливленде, Рокфеллер уверенно обратился к другим соперникам. Его усилия привели к поглощению 34 конкурентов (включая Боствика, Кларка и Пэйна), объединению всех нефтеперерабатывающих фирм Кливленда в единую организацию, а также к важным приобретениям за пределами города. К концу 1872 года «Стандард ойл» контролировала мощности, способные производить как минимум 10 000 баррелей нефтепродуктов в день. Этого было достаточно, чтобы использовать половину всей производимой в стране нефти.
Объединительная кампания в Кливленде добилась к апрелю 1872 года главного успеха, до конца года продолжались операции по зачистке этой сферы. В течение трех месяцев внимание общественности отвлекала борьба вокруг «Саут импрувмент компани». Никто, кроме менеджеров «Стандард ойл» и некоторых их соперников, не понял, что события, происходившие в Кливленде, были на самом деле более важными, чем сенсации в Нефтяных регионах.
Между тем были достигнуты решающие результаты: в Кливленде вырос промышленный гигант – самая мощная корпорация, быстро набравшая 1600 сотрудников, на оплату которых уходило 20 000 долларов в неделю. Новая «Стандард ойл компани», производившая 10 000 баррелей нефтепродуктов в день, была способна произвести их больше, чем все заводы Регионов (мощность которых составляла 9231 баррель в день), или заводы штата Нью-Йорк (мощностью 9790 баррелей), или заводы Питтсбурга, Филадельфии и Балтимора, вместе взятые (мощностью 9249 баррелей).
Немногие наблюдатели тогда верили, что огромное объединение Кливленда сможет успешно работать длительное время. Оно было слишком большим. Бывший работодатель Рокфеллера, Хьюитт, предостерегал его в отношении такого объединения. «Джон, – говорил он, – не надо было этого делать. Мы испытали такой проект на транспортировке грузов по озеру. Компании не смогут удержаться вместе. Прочность такого объединения обманчива». Ханна тоже предсказывал неудачу. «Не надо за это браться, – говорил он молодым партнерам. – У компании нет будущего. Она рухнет под собственным весом». На это надеялся обиженный Джеймс Кларк, хотя он и был партнером в «Кларк, Пэйн энд компани». Кларк забрал часть из 4000 акций, которые получила компания, но оказался настолько вредным элементом в компании, что полковник Пэйн вскоре выкупил его акции по 112,50 доллара за акцию – в целом за 110 000 долларов. Кларк полагал, что совершил выгодную сделку. Когда же по истечении недолгого времени стоимость этих акций выросла до миллионов, его неприязнь к Рокфеллеру стала еще глубже.
Рокфеллер же не сомневался в будущем «Стандард ойл». Со смелостью, помноженной на уверенность, он взялся за дело реорганизации укрупнившейся компании для улучшения ее работы. Компания быстро откликнулась на решительные меры, которые предприняли он и его партнеры.
Первоочередной из этих мер было введение нового транспортного тарифа на перевозку нефтепродуктов из Кливленда в Нью-Йорк. Как упоминалось, соглашение от 25 марта между железнодорожными компаниями и производителями нефти и нефтепродуктов поставило Кливленд в невыгодное положение по сравнению с другими центрами нефтепереработки. Поставки сырой нефти он оплачивал по 50 центов за баррель, а транспортировку нефтепродуктов в Нью-Йорк – по 1,5 доллара. Нью-Йорк же платил 1,35 доллара за сырую нефть, а стоимость поставок нефтепродуктов на соседние рынки востока была небольшой. Конечно, «Стандард ойл» имела то преимущество, что располагалась недалеко от рынков запада, а также преимущество в экономии на издержках производства. Но корпорация добивалась дешевых транспортных тарифов на поставки нефтепродуктов в восточные штаты. Флэглер посетил офис «Лейк шор» и попросил ввести тариф на транспортировку нефтепродуктов в Нью-Йорк по 1,25 доллара за баррель. Он добился этого, несмотря на соглашение от 25 марта.
«Лейк шор» действовала, исходя попросту из инстинкта самосохранения. Ей приходилось доставлять «Стандард ойл» 4000 баррелей сырой нефти в день, в обмен на это железнодорожная компания предоставила корпорации пониженный тариф. Какова была альтернатива такой уступке? «Стандард ойл» могла бы отправлять грузы водным транспортом, перекрыв железнодорожной компании выгодный источник прибыльной транспортировки на значительное время года. Можно было бы проложить трубопровод из Регионов в Кливленд, оплачивая доставку сырой нефти пошлиной, составляющей лишь часть железнодорожного транспортного тарифа, и опять же лишая доходов «Лейк шор». (В этом смысле помощь корпорации оказало поспешное решение Законодательного собрания штата Огайо.) Этой угрозы, а также негодования бизнесменов и прессы Кливленда, видимо, оказалось достаточно, чтобы умерить аппетиты «Лейк шор» в отношении производителей нефтепродуктов.
Но не менее важным соображением в таком поведении компании были вести о том, что ее конкуренты стали снижать свои тарифы. Бланшар из «Эри» в 1879 году сообщил об обнаружении того, что «Пенсильвания» нарушала соглашение в течение двух недель, предоставляя значительные возвратные пошлины своему крупному филиалу по скоростной доставке грузов «Эмпайр транспортейшн компани». Он признался, что и «Эри» нарушала соглашение. Вряд ли «Лейк шор» могла не последовать за ними.
Что касается этических соображений, то производители нефти проявляли некоторую наивность в своих ожиданиях. Они похоронили соглашение железнодорожных компаний с производителями нефтепродуктов, имевшее цель навести порядок в транспортировке нефти и нефтепродуктов. Сами же они не сделали ничего для выработки альтернативного плана установления порядка. Поэтому возобновилась старая война между железнодорожными компаниями наряду со стремлением производителей нефтепродуктов получить как можно больше выгод. Это было все, что угодно, только не благостная картина. Здесь моралью и не пахло, если не сказать, что все было аморально. Но другого нельзя было и ожидать. Одна «Стандард ойл» была не в состоянии исправить положение. Она произвела реорганизацию как можно лучше и вырвалась вперед.
Дело требовало от Рокфеллера, Флэглера и Пэйна полной сосредоточенности, поскольку объем производства «Стандард ойл» вырос неимоверно. Руководителям корпорации пришлось решать десятки вопросов. От каких нефтеперерабатывающих предприятий следовало отказаться, какие оставить? Каких менеджеров следовало принять в «Стандард ойл» (корпорации требовалось много новых менеджеров)? Как поступить с клерками и рабочими? Создавалась новая компания, и это требовало от ее руководства максимального напряжения сил.
Интеграционный период продолжался около 18 месяцев. Приобретая в 1872 году предприятия, компания, очевидно, рассчитывала на увеличение ассортимента продукции и ее объема. До сих пор она ограничивалась производством керосина и нафтенов, продавая другим компаниям материал для изготовления побочных продуктов. Например, она не производила смазочные масла, предпочитая продавать материал для них таким фирмам, как «Фред М. Бакус компани» и «Морехаус энд Фримен». Но среди приобретенных в 1872 году заводов имелось шесть гудронных предприятий, два кислотных завода и небольшое предприятие по производству смазочных масел. Некоторые поглощенные нефтеперерабатывающие предприятия общего типа производили также побочные продукты. Теперь Рокфеллер решил, что «Стандард ойл» должна производить смазку, свечи, парафин, красители, краски и другие вещества, а также поставлять собственные кислоты. Рост ассортимента продукции осуществлялся постепенно. Например, прорыв на доминирующие позиции в производстве смазочных масел произошел лишь в 1878 году. План же диверсификации производства был разработан шестью годами ранее. Капитал для новых предприятий поставлялся главным образом самими компаньонами.
На всех этапах расширения производства требовались менеджеры и помощники. Разумеется, Пэйн вошел в руководство корпорации способным, энергичным деятелем с широкими деловыми связями. Он был важен для компании не менее Флэглера. Рокфеллер и его основные партнеры искали помощников среди персонала приобретенных предприятий.
За подбором кадров внимательно следил сам Рокфеллер, даже когда дело касалось руководителей низшего звена. С тем же вниманием он относился к производственным площадям, удивляя своей памятью на имена и лица. Рабочий, проверявший наличие разнообразных материалов вокруг бондарни, вспоминал, как Рокфеллер, проходя мимо, сказал с улыбкой: «Правильно, надо всегда быть начеку!» Томас Х. Уиллер позднее вспоминал, что в начале 1870-х Рокфеллер предложил урезать на несколько дюймов нахлестку в железных обручах, скрепляющих бочки для нефти. Эксперимент показал, что это не ослабило бочки, поскольку нахлестка составляла 4–5 дюймов. Предложение позволило сэкономить тысячи долларов в год на закупках железа. Когда об этом Рокфеллеру напомнили в 1918 году, он воскликнул: «Повезло!»
Доскональное знание особенностей отрасли ставило его в выгодное положение по сравнению со многими партнерами. Он выстроил свой бизнес по меркам четкости и мощи, и часть его могущества заключалась в философском осмыслении проблем, с которыми он сталкивался. Он никогда не проявлял агрессии, всегда был уравновешенным, настолько спокойным, что многим это казалось лукавством. В действительности он был проницательным, а также хладнокровным, решительным и уверенным в себе лидером. Возможно, он больше тратил сил на анализ проблем и планирование, чем на контролирование различных сфер производственной деятельности корпорации.
Все свои замечательные способности Рокфеллер употреблял на приведение нефтеперерабатывающей отрасли в порядок. Он основательно продумал эту проблему и не сомневался, какому курсу следовать. «Стандард ойл» должна доминировать в нефтяном производстве. То, что сделано, являлось всего лишь началом, потому что контроля над Кливлендом было недостаточно, полем деятельности единой мощной и эффективной корпорации должны были стать другие регионы. Как отмечал позднее У.Т. Шайде, доверенный и близкий помощник основателя корпорации, Рокфеллер всегда стремился проникнуть как можно глубже в коренные проблемы нефтяной отрасли. Ему решительно претил хаос в Нефтяных регионах, Эльдорадо или Клондайке, которые наводнили главным образом рисковые люди – армейские ветераны, блуждающие авантюристы, внезапно разбогатевшие фермеры – те, кто не верили в долгое существование отрасли и были склонны обогатиться как можно скорее, пока у них не вышибли почву из-под ног. Еще более ему претил хаос в перенасыщенной нефтеперерабатывающей отрасли. В решимости указать нефтяному бизнесу правильное направление деятельности и путь к процветанию, он взялся за организацию отрасли с должной основательностью. Им руководили смешанные мотивы, поскольку в данном процессе он добивался и обогащения себя самого и своих друзей. Но частью мотивации было стремление к порядку. Он был полон решимости создать большой конгломерат на кооперативной основе, господствующий в производстве и продаже нефти, конгломерат, который покончит с беспорядком и неопределенностью в отрасли.