Страница:
Суженное воспроизводство населения во многих европейских странах, постепенное стирание национальных границ, создание «единого европейского дома», расширяющие свободу передвижения желающих найти работу за рубежом, препятствуют рыночному предложению квалифицированных кандидатов на занятость и создает опасность для производственного роста и инновационности организации.
Способность к конкурентной борьбе и связанная с ней успешность в бизнесе зависят в этих условиях от того, «насколько сложно для организации создать ноу-хау, имитирующие аналоги конкурентов, и целеориентировать для этого знания специалистов и потенциал менеджеров».[46] Способность к конкурентной борьбе и связанной с ее результатами успешностью в бизнесе зависит в этих условиях от того, «насколько сложно для организации создать ноу-хау, имитирующие аналоги конкурентов, и целеориентировать для этого знания специалистов и потенциал менеджеров».[47]
Целесообразность стратегического управления проявляется в том, что оно предопределяет возможность выживаемости организации в долгосрочной перспективе при одновременном достижении ею своих целей. Обеспечивается это, во-первых, своевременной и гибкой реакцией на вызов со стороны внешнего окружения, а во-вторых, ориентацией организационной деятельности на потребителя, проведением соответствующих корпоративных изменений и достижением за счет этого конкурентных преимуществ.
Основные различия стратегического и оперативного управления приведены в табл. 3.1.
Как инструмент стратегического управления стратегия может разрабатываться и реализовываться на разных уровнях – национальном, организационном, уровне подразделения, отдельного работника (табл. 3.2).
В соответствии с другой классификацией выделены стратегии, разрабатываемые на различных уровнях организации (табл. 3.3).
3.2.2. Стратегия управления персоналом организации
3.2.2.1. Назначение и цель стратегии управления персоналом в организации
3.2.2.2. Основные подходы к определению стратегии управления персоналом
3.2.2.3. Содержание и процесс формирования кадровой стратегии
Способность к конкурентной борьбе и связанная с ней успешность в бизнесе зависят в этих условиях от того, «насколько сложно для организации создать ноу-хау, имитирующие аналоги конкурентов, и целеориентировать для этого знания специалистов и потенциал менеджеров».[46] Способность к конкурентной борьбе и связанной с ее результатами успешностью в бизнесе зависит в этих условиях от того, «насколько сложно для организации создать ноу-хау, имитирующие аналоги конкурентов, и целеориентировать для этого знания специалистов и потенциал менеджеров».[47]
Целесообразность стратегического управления проявляется в том, что оно предопределяет возможность выживаемости организации в долгосрочной перспективе при одновременном достижении ею своих целей. Обеспечивается это, во-первых, своевременной и гибкой реакцией на вызов со стороны внешнего окружения, а во-вторых, ориентацией организационной деятельности на потребителя, проведением соответствующих корпоративных изменений и достижением за счет этого конкурентных преимуществ.
Основные различия стратегического и оперативного управления приведены в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Основные характеристики стратегического и оперативного менеджмента организации
Как инструмент стратегического управления стратегия может разрабатываться и реализовываться на разных уровнях – национальном, организационном, уровне подразделения, отдельного работника (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Уровни разработки и реализации стратегий
В соответствии с другой классификацией выделены стратегии, разрабатываемые на различных уровнях организации (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Операционализация стратегий на различных уровнях организации
3.2.2. Стратегия управления персоналом организации
3.2.2.1. Назначение и цель стратегии управления персоналом в организации
Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный эффект относительно занятости и развития сотрудников для достижения стратегических целей организации. Цель кадровой стратегии – преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию кадровых ресурсов.[48] Таким образом, целевое значение кадровой стратегии следует из двойственного характера человеческих ресурсов: с одной стороны, это шансы, но одновременно и ограничения для существующей стратегии предприятия и будущих ее изменений.[49]
Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:
– привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации;
– ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;
– существует взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.
Цель стратегического управления персоналом – обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:
– обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;
– формирование внутренней среды организации таким образом, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;
– разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления – разграничение полномочий и задач с точки зрения как их стратегичности, так и иерархического уровня исполнения.
Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:
– привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации;
– ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;
– существует взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.
Цель стратегического управления персоналом – обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:
– обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;
– формирование внутренней среды организации таким образом, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;
– разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления – разграничение полномочий и задач с точки зрения как их стратегичности, так и иерархического уровня исполнения.
3.2.2.2. Основные подходы к определению стратегии управления персоналом
Между стратегией управления персоналом и организационной стратегией, частью которой она является прослеживаются разные варианты взаимодействия. В соответствии с этим определяют три основных подхода к объяснению стратегии управления персоналом, различающиеся по степени привязки к бизнес-стратегии:
– вариант 1. Стратегический менеджмент персонала (кадровая стратегия как самостоятельная функциональная стратегия);
– вариант 2. Менеджмент персонала, ориентированный на стратегию («ответвленная» стратегия персонала);
– вариант 3. Стратегически ориентированный менеджмент персонала (стратегия персонала, ориентированная на ресурсы).[50]
Под стратегическим менеджментом персонала понимаются обусловленные будущим наблюдение, анализ и планирование количественного и качественного состава персонала, осуществляемые в рамках стратегического, или долгосрочного кадрового планирования. Под этим, чаще всего, подразумевают долгосрочно ориентированное планирование, которое несущественно отличается от «нормального», или традиционного определения перспективной кадровой потребности организации.
Согласно позиции Р. Бюннера, работа с персоналом определяется защитной ролью кадрового руководства, которое лишь может реагировать на организационные решения, но в их разработке участия не принимает. Оно довольствуется восприятием административных задач, связанных с расчетом заработной платы и доходов, тарифного и социального права. Это значит, что кадровая деятельность понимается в этом случае как преимущественно сфера социальных и человеческих интересов, которые, в свою очередь, мало считаются с принципом экономической эффективности. В такой роли служба персонала функционирует независимо от деловой активности предприятия.[51]
Менеджмент персонала, ориентированный на стратегию. Стратегия управления персоналом – это зависимая производная от стратегии организации в целом. Это означает, что менеджмент персонала, ориентированный на стратегию (МПОС), использует только производные мероприятия для реализации уже разработанной стратегии. Работники службы управления персоналом (как субъект) приспосабливаются к действиям руководства, подчиняясь интересам общей стратегии.
Особенности МПОС определены в Мичиганской и Гарвардской концепциях стратегического менеджмента человеческих ресурсов.
Согласно Мичиганской концепции стратегического менеджмента человеческих ресурсов стратегия в сфере персонала (в данном значении) исходит из организационной стратегии и как функциональная стратегия ограничивается только частичными фазами стратегического управления.
Поддерживаемая многими авторами концепция содержит версию интегративной связи между стратегией предприятия, организационной структурой и управлением человеческими ресурсами (рис. 3.3[52]). Временные и содержательные приоритеты в этом случае отданы стратегии предприятия. Роль оргструктуры и стратегии персонала – обеспечение вклада в ее реализацию.
Функции персонала (менеджмента персонала) как объекта в рамках стратегического анализа и прогноза,[53] как критерия принятия решения и как детерминанты для формулирования стратегии[54] в тематическую область концепции не включаются. Соответственно этому применение Мичиганской концепции ограничено. В табл. 3.4 показана подчиненность направлений в кадровой стратегии и оперативной работе с персоналом стратегическому организационному поведению.
В Гарвардской концепции управления человеческими ресурсами, в отличие от Мичиганской концепции, работа с персоналом представлена особым образом определенной задачей, однако все равно – больше следствием, чем исходным пунктом стратегических размышлений. Согласно замыслу концепции при разработке стратегии персонала необходимо принимать во внимание приведенные на рис. 3.4 переменные. Следует исходить из того, что «наряду с организационной стратегией право решающего голоса имеют дополнительные группы притязаний, а также ситуационные факторы менеджмента персонала».[55]
Кадровой стратегии, разрабатываемой в рамках МПОС, придается большое значение как поперечной функции, пронизывающей предприятие в целом. Выполнение этой функции – обеспечение предприятия соответствующим трудовым потенциалом в качественном, количественном и временном отношении – является предпосылкой для реализации других его функциональных стратегий. Кадровая стратегия формируется на основе предпринимательской стратегии с учетом условий конкуренции, уровня развития общества и может быть ориентирована на (1) инвестиции и (2) ценности.
Стратегия персонала, ориентированная на инвестиции, необходима для сопровождения решений, определенных в процессе бизнес-планирования для инвестиционной сферы. Разрабатываемая до этого инвестиционная стратегия, ориентированная преимущественно на финансовые и технические аспекты, дополняется кадровым аспектом. Персонал сам становится инвестиционным объектом. Посредством своевременного анализа человеческих ресурсов, необходимых для реализации инвестиционной стратегии, по-новому открывается игровое поле, что способствует, во-первых, снижению сопротивления персонала решаемым задачам, во-вторых, делает возможным своевременное планирование и проведение кадровых мероприятий, а в-третьих, способствует снижению стартовых издержек и затрат на обучение при внедрении новых технологий. Новым преимуществом становится и «модернизированный» персонал, занятый в кадровой сфере, – ощущается его большая восприимчивость (чувствительность) к проблемам формирования стратегии предприятия. Относительно тесная привязка кадровой стратегии к общей стратегии предприятия позволяет проводить последовательную, ориентированную на перспективу работу с персоналом. Благодаря этому значительно повышается способность предприятия реагировать на рыночные и общественные изменения.
В основе стратегии персонала, ориентированной на ценности, – принятие во внимание интересов сотрудников для достижения оптимального использования их потенциала. Цель данной стратегии кадров – больше учитывать потребности работников и связанные с ними представления об общественных ценностях. Содержание стратегии, по оценкам специалистов,[56] определяется наблюдаемым желанием работников иметь больше демократии, самостоятельности и индивидуальности.
Стратегия, ориентированная на ценности работников, имеет как преимущества (возрастание такого фактора производства, как персонал) и недостатки (скрытая опасность односторонней ориентации на работников, в результате чего стратегические аспекты конкуренции могут быть недоучтены). Кроме того, в данном случае отдел персонала в разработке общей стратегии предприятия участия не принимает. Поэтому деятельность, соответствующая поставленным целям, не может быть безусловно гарантируемой.
Стратегически ориентированный менеджмент персонала (стратегия персонала, ориентированная на ресурсы) предполагает «явное, принципиально интерактивное включение персонала как равноценного с другими экономического ресурса»,[57] как самостоятельной проблемы в стратегическом управлении предприятием. Обозначение концепции как «стратегически-ориентированной», по мнению авторов, подчеркивает значительное ее отличие от «ориентированных на стратегию». Оно уместно, если менеджмент персонала действительно включается в стратегию предприятия как ее интегральная составная часть.[58]
Словосочетание «стратегически-ориентированный» означает, во-первых, что стратегические соображения должны осуществляться с учетом оперативных действий, а во-вторых, что оперативные мероприятия менеджмента персонала необходимо планировать и реализовывать также с учетом стратегических аспектов.
Возможности менеджмента персонала в рамках стратегического управления, соответственно, исходят из того, что игровое пространство при формулировании и реализации стратегии, с одной стороны, зависит от качества непосредственно кадровой работы и, с другой стороны, от сотрудников, их квалификационного потенциала. Квалификации могут быть ограничением и отправной точкой для разработки и/или реализации определенной специфической стратегии. Помимо прочего за этим скрывается «аспект оригинальности» кадровой сферы: в рамках формулирования стратегии происходит «закладка» особенно востребованных (как потенциал успешности) квалификаций, которые в настоящее время в организации ограничены (от англ. strategy follows qualification – за квалификацией – стратегия).
Представление о положении системы персонала в рамках стратегического управления – двухуровневой (прямой или косвенной) процессуальной причастности – приведено в табл. 3.6.
Синонимическим определением стратегически ориентированного менеджмента персонала является «стратегия персонала, ориентированная на ресурсы». Отличительная черта стратегии – противоположный («перевернутый») подход к постановке целей и поиску средств.[61] Наличные человеческие ресурсы по существу участвуют в определении содержания бизнес-стратегии предприятия.
Служба (отдел) персонала активно участвует в формировании и реализации стратегии деятельности предприятия. Руководству предприятия должны быть предоставлены сведения, на основании которых определяется, какая бизнес-стратегия при данном плановом горизонте и имеющихся человеческих ресурсах может быть практически реализована. Вопросы, связанные с персоналом, должны быть учтены при этом «уже при формулировке принципов главной стратегии бизнеса, а не тогда, когда при ее реализации внезапно обнаружится, что персонал является узким местом».[62]
Доминирующим при построении предыдущих стратегий был вопрос, какой персонал требуется предприятию для реализации бизнес-стратегии. В трансформированном, отражающем новую принадлежность к бизнес-стратегии варианте содержание вопроса меняется: «Какие рынки могут быть завоеваны при наличии реальных и потенциальных квалификаций наших сотрудников?» Развитие собственного персонала становится, таким образом, предпосылкой того, чтобы в будущем быстро и гибко реагировать на изменения внешних условий и потребностей клиентов.
Следование ресурсно-ориентированной стратегии персонала требует наличия измененного с поправкой на сегодняшние масштабы сознания, ответственного за перспективное развитие предприятия управленческого персонала. Топ-менеджмент должен понимать, что целевое и финансовое управление не противоречит ресурсно-ориентированной стратегии персонала, а дополняет ее. Это означает, к примеру, что экономически необходимая стратегия сокращения капиталовложений согласуется с данной кадровой стратегией. Снижение капиталовложений и связанное с ним сокращение численности персонала не исключают высокий квалификационный уровень оставшихся сотрудников (в том числе в сфере обеспечения качества продукции). Кроме того, стратегия, ориентированная на ресурс, создает предпосылки для освоения новых видов бизнес-деятельности.
– вариант 1. Стратегический менеджмент персонала (кадровая стратегия как самостоятельная функциональная стратегия);
– вариант 2. Менеджмент персонала, ориентированный на стратегию («ответвленная» стратегия персонала);
– вариант 3. Стратегически ориентированный менеджмент персонала (стратегия персонала, ориентированная на ресурсы).[50]
Под стратегическим менеджментом персонала понимаются обусловленные будущим наблюдение, анализ и планирование количественного и качественного состава персонала, осуществляемые в рамках стратегического, или долгосрочного кадрового планирования. Под этим, чаще всего, подразумевают долгосрочно ориентированное планирование, которое несущественно отличается от «нормального», или традиционного определения перспективной кадровой потребности организации.
Согласно позиции Р. Бюннера, работа с персоналом определяется защитной ролью кадрового руководства, которое лишь может реагировать на организационные решения, но в их разработке участия не принимает. Оно довольствуется восприятием административных задач, связанных с расчетом заработной платы и доходов, тарифного и социального права. Это значит, что кадровая деятельность понимается в этом случае как преимущественно сфера социальных и человеческих интересов, которые, в свою очередь, мало считаются с принципом экономической эффективности. В такой роли служба персонала функционирует независимо от деловой активности предприятия.[51]
Менеджмент персонала, ориентированный на стратегию. Стратегия управления персоналом – это зависимая производная от стратегии организации в целом. Это означает, что менеджмент персонала, ориентированный на стратегию (МПОС), использует только производные мероприятия для реализации уже разработанной стратегии. Работники службы управления персоналом (как субъект) приспосабливаются к действиям руководства, подчиняясь интересам общей стратегии.
Особенности МПОС определены в Мичиганской и Гарвардской концепциях стратегического менеджмента человеческих ресурсов.
Согласно Мичиганской концепции стратегического менеджмента человеческих ресурсов стратегия в сфере персонала (в данном значении) исходит из организационной стратегии и как функциональная стратегия ограничивается только частичными фазами стратегического управления.
Поддерживаемая многими авторами концепция содержит версию интегративной связи между стратегией предприятия, организационной структурой и управлением человеческими ресурсами (рис. 3.3[52]). Временные и содержательные приоритеты в этом случае отданы стратегии предприятия. Роль оргструктуры и стратегии персонала – обеспечение вклада в ее реализацию.
Рис. 3.3. Мичиганская концепция стратегического менеджмента человеческих ресурсов
Функции персонала (менеджмента персонала) как объекта в рамках стратегического анализа и прогноза,[53] как критерия принятия решения и как детерминанты для формулирования стратегии[54] в тематическую область концепции не включаются. Соответственно этому применение Мичиганской концепции ограничено. В табл. 3.4 показана подчиненность направлений в кадровой стратегии и оперативной работе с персоналом стратегическому организационному поведению.
Таблица 3.4
Ориентации персонала в различных стратегиях
В Гарвардской концепции управления человеческими ресурсами, в отличие от Мичиганской концепции, работа с персоналом представлена особым образом определенной задачей, однако все равно – больше следствием, чем исходным пунктом стратегических размышлений. Согласно замыслу концепции при разработке стратегии персонала необходимо принимать во внимание приведенные на рис. 3.4 переменные. Следует исходить из того, что «наряду с организационной стратегией право решающего голоса имеют дополнительные группы притязаний, а также ситуационные факторы менеджмента персонала».[55]
Рис. 3.4. Гарвардская концепция управления человеческими ресурсами
Кадровой стратегии, разрабатываемой в рамках МПОС, придается большое значение как поперечной функции, пронизывающей предприятие в целом. Выполнение этой функции – обеспечение предприятия соответствующим трудовым потенциалом в качественном, количественном и временном отношении – является предпосылкой для реализации других его функциональных стратегий. Кадровая стратегия формируется на основе предпринимательской стратегии с учетом условий конкуренции, уровня развития общества и может быть ориентирована на (1) инвестиции и (2) ценности.
Стратегия персонала, ориентированная на инвестиции, необходима для сопровождения решений, определенных в процессе бизнес-планирования для инвестиционной сферы. Разрабатываемая до этого инвестиционная стратегия, ориентированная преимущественно на финансовые и технические аспекты, дополняется кадровым аспектом. Персонал сам становится инвестиционным объектом. Посредством своевременного анализа человеческих ресурсов, необходимых для реализации инвестиционной стратегии, по-новому открывается игровое поле, что способствует, во-первых, снижению сопротивления персонала решаемым задачам, во-вторых, делает возможным своевременное планирование и проведение кадровых мероприятий, а в-третьих, способствует снижению стартовых издержек и затрат на обучение при внедрении новых технологий. Новым преимуществом становится и «модернизированный» персонал, занятый в кадровой сфере, – ощущается его большая восприимчивость (чувствительность) к проблемам формирования стратегии предприятия. Относительно тесная привязка кадровой стратегии к общей стратегии предприятия позволяет проводить последовательную, ориентированную на перспективу работу с персоналом. Благодаря этому значительно повышается способность предприятия реагировать на рыночные и общественные изменения.
В основе стратегии персонала, ориентированной на ценности, – принятие во внимание интересов сотрудников для достижения оптимального использования их потенциала. Цель данной стратегии кадров – больше учитывать потребности работников и связанные с ними представления об общественных ценностях. Содержание стратегии, по оценкам специалистов,[56] определяется наблюдаемым желанием работников иметь больше демократии, самостоятельности и индивидуальности.
Стратегия, ориентированная на ценности работников, имеет как преимущества (возрастание такого фактора производства, как персонал) и недостатки (скрытая опасность односторонней ориентации на работников, в результате чего стратегические аспекты конкуренции могут быть недоучтены). Кроме того, в данном случае отдел персонала в разработке общей стратегии предприятия участия не принимает. Поэтому деятельность, соответствующая поставленным целям, не может быть безусловно гарантируемой.
Стратегически ориентированный менеджмент персонала (стратегия персонала, ориентированная на ресурсы) предполагает «явное, принципиально интерактивное включение персонала как равноценного с другими экономического ресурса»,[57] как самостоятельной проблемы в стратегическом управлении предприятием. Обозначение концепции как «стратегически-ориентированной», по мнению авторов, подчеркивает значительное ее отличие от «ориентированных на стратегию». Оно уместно, если менеджмент персонала действительно включается в стратегию предприятия как ее интегральная составная часть.[58]
Пример
BMW
Ориентированная на ценности стратегия персонала была разработана для западногерманского автомобильного предприятия BMW Воллером и Биллем.[59]
Суть концепции заключалась в следующем: при формировании стратегии персонала, в первую очередь, принимались во внимание общественные ценности и их изменения, их учет последовательно осуществлялся в реализации всех принципов, относящихся к проведению кадровых мероприятий. Исходный пункт концепции – идея, согласно которой «ориентирование на сотрудников в кадровой политике способствует росту эффективности деятельности предприятия». Исходя из этого, поставленные цели стратегии персонала на BMW сводились к повышению производительности в работе, готовности и возможности сотрудниками ее результативно выполнять.
Получившая приоритет важность определения доминирующих ценностей и их изменений была подтверждена на предприятии выявленным их спектром из 16 составляющих. Это значит, что в основу разработки кадровой стратегии были включены ценности, которые назвали ключевыми работники предприятия: стремление к справедливости, стремление к владению собственностью, соблюдение принципа взаимности исполнения обязательств (работника и работодателя по отношению друг к другу), самостоятельность и индивидуальность, самореализация на рабочем месте и вне его, стремление к социальным контактам, информированность и коммуникации, защищенность (стремление к обеспечению уверенности в завтрашнем дне), участие (право голоса) в принимаемых решениях, и др.
Следующим этапом формирования стратегии была разработка шкал ценностей. Ценности ранжировались по следующим пяти позициям: 1) традиционные (T), 2) «новые» (N), 3) фактические, характерные для ситуации на BMW (I), 4) современные, но уже фиксируемые, т. е. нынешняя стратегическая позиция в сфере персонала (S1), (5) ожидаемые в будущем, т. е. будущая стратегическая позиция в сфере персонала (S2). Каждая из ценностей оценивалась по шкале из шести рангов, где «1» означало наименьшую, а «6» – наиболее высокую важность (вес).
Например, на практике оказалось, что такая ценность, как «информация и коммуникация» имеет усиливающееся значение (это видно из разницы между традиционно сложившимися и новыми ценностями), в сопоставлении с нынешней стратегической позицией в сфере персонала, оцененной как С1, четко определяется потребность предприятия в действиях. Доведение фактического уровня до планируемого является в данном случае целью и требует проведения конкретных мероприятий.
Ценностная категория «результат и вознаграждение»: разница между традиционно сложившимися и новыми ценностями показывает заметное снижение их значения в общественной среде. Планируемый на настоящий момент уровень и фактические данные показывают, что, как и раньше, этим ценностям на BMW будет уделяться больше внимания в будущем. Это значит, что «нужно не следовать тенденции изменения ценностей, а вместо этого в будущем справедливо поддерживать принцип взаимного исполнения обязательств, т. е. применять его еще более последовательно, чем раньше».
Таблица 3.5[60]
Шкала ценностей (фрагмент)
Словосочетание «стратегически-ориентированный» означает, во-первых, что стратегические соображения должны осуществляться с учетом оперативных действий, а во-вторых, что оперативные мероприятия менеджмента персонала необходимо планировать и реализовывать также с учетом стратегических аспектов.
Возможности менеджмента персонала в рамках стратегического управления, соответственно, исходят из того, что игровое пространство при формулировании и реализации стратегии, с одной стороны, зависит от качества непосредственно кадровой работы и, с другой стороны, от сотрудников, их квалификационного потенциала. Квалификации могут быть ограничением и отправной точкой для разработки и/или реализации определенной специфической стратегии. Помимо прочего за этим скрывается «аспект оригинальности» кадровой сферы: в рамках формулирования стратегии происходит «закладка» особенно востребованных (как потенциал успешности) квалификаций, которые в настоящее время в организации ограничены (от англ. strategy follows qualification – за квалификацией – стратегия).
Представление о положении системы персонала в рамках стратегического управления – двухуровневой (прямой или косвенной) процессуальной причастности – приведено в табл. 3.6.
Таблица 3.6
Менеджмент персонала и принятие стратегических решений (стратегическое управление организацией)
Синонимическим определением стратегически ориентированного менеджмента персонала является «стратегия персонала, ориентированная на ресурсы». Отличительная черта стратегии – противоположный («перевернутый») подход к постановке целей и поиску средств.[61] Наличные человеческие ресурсы по существу участвуют в определении содержания бизнес-стратегии предприятия.
Служба (отдел) персонала активно участвует в формировании и реализации стратегии деятельности предприятия. Руководству предприятия должны быть предоставлены сведения, на основании которых определяется, какая бизнес-стратегия при данном плановом горизонте и имеющихся человеческих ресурсах может быть практически реализована. Вопросы, связанные с персоналом, должны быть учтены при этом «уже при формулировке принципов главной стратегии бизнеса, а не тогда, когда при ее реализации внезапно обнаружится, что персонал является узким местом».[62]
Доминирующим при построении предыдущих стратегий был вопрос, какой персонал требуется предприятию для реализации бизнес-стратегии. В трансформированном, отражающем новую принадлежность к бизнес-стратегии варианте содержание вопроса меняется: «Какие рынки могут быть завоеваны при наличии реальных и потенциальных квалификаций наших сотрудников?» Развитие собственного персонала становится, таким образом, предпосылкой того, чтобы в будущем быстро и гибко реагировать на изменения внешних условий и потребностей клиентов.
ПримерВ результате такой узкой привязки стратегии персонала к стратегии предприятия в целом становится необходимым проводить по единым методикам соответствующие расчеты. Следует учесть, что человеческий потенциал не может быть легко и в короткие сроки адаптирован к требованиям предприятия. Тесная связь стратегии персонала с бизнес-стратегией повышает вероятность успеха ее реализации и создает предпосылки следования в будущем более взыскательным стратегиям, в том числе в смысле приобретения и сохранения человеческих ресурсов.
General Electric Company
Компания General Electric Company (GE) центром кадровой стратегии сделала максимально возможное использование квалификации и творческого потенциала своих сотрудников.
Исторически ситуация на GE отличалась выраженной ориентацией на контроль. Персонал играл подчиненную роль в стратегии предприятия. «Стремление управлять, контролировать и вести… усиливается благодаря 100-летней традиции GE измерять собственную ценность количеством людей, которые работают на одного человека, и тем, содержит ли собственный титул слово «менеджер» или нет. Несколько лет назад менеджеры GE не знали лучшего комплимента, чем когда им говорили, что они держат все в железной руке». Другими словами, задачами менеджера являлись определение необходимых мероприятий по работе с персоналом и на основе определенной бизнес-стратегии их осуществление.
Главную идею сегодняшней, ориентированной на трудовые и человеческие ресурсы стратегии GE описывают так: «Для нас существует только один путь достичь большего результата с меньшими затратами; расти и побеждать – мы должны каждого отдельного работника вовлечь в деятельность, каждого мотивировать, воодушевить и вознаградить… Мы ставим все на наших сотрудников: мы даем им средства, которые им необходимы и оставляем им максимальную свободу действий». Таким образом, стратегия предприятия базируется на том, что успех деятельности зависит от готовности к работе и творческого потенциала сотрудников.
Важным инструментом управления для выявления способностей сотрудников является так называемая постановка цели-максимума. «Максимальная постановка целей… означает, что цели ставятся заоблачные, никто не знает, как их достичь.
А если мы знаем, как достичь, то цель поставлена недостаточно высокая. Такие кажущиеся недостижимыми цели – это тот самый вызов, когда наша команда может показать все лучшее. Сервис «Пицца на дом» процветает, если наши сотрудники празднуют каждый победный шаг на пути к цели. Успех нужно праздновать и мы ждем от нашего коллектива, чтобы праздник для него не прекращался».[63]
Следование ресурсно-ориентированной стратегии персонала требует наличия измененного с поправкой на сегодняшние масштабы сознания, ответственного за перспективное развитие предприятия управленческого персонала. Топ-менеджмент должен понимать, что целевое и финансовое управление не противоречит ресурсно-ориентированной стратегии персонала, а дополняет ее. Это означает, к примеру, что экономически необходимая стратегия сокращения капиталовложений согласуется с данной кадровой стратегией. Снижение капиталовложений и связанное с ним сокращение численности персонала не исключают высокий квалификационный уровень оставшихся сотрудников (в том числе в сфере обеспечения качества продукции). Кроме того, стратегия, ориентированная на ресурс, создает предпосылки для освоения новых видов бизнес-деятельности.
3.2.2.3. Содержание и процесс формирования кадровой стратегии
Стратегия управления персоналом представляет собой разработанное руководством организации, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. Составляющие стратегии управления персоналом приведены в табл. 3.7.
Формирование стратегии управления персоналом зависит от ряда факторов (табл. 3.8).
Специфика реализации основных функций управления персоналом в соответствии со стадиями жизненного цикла организации показана в табл. 3.9.
Таблица 3.7
Составляющие стратегии управления персоналом
Формирование стратегии управления персоналом зависит от ряда факторов (табл. 3.8).
Таблица 3.8
Основные факторы, определяющие стратегию управления персоналом организации
Специфика реализации основных функций управления персоналом в соответствии со стадиями жизненного цикла организации показана в табл. 3.9.