Страница:
Женщина: И что же, вы ничего не комментировали, вы просто наблюдали за этим? А что бы мне мог дать прямой комментарий? Если бы я сказал обо всем этом, для них было бы легче сохранять свою позицию.
Чтобы проверить то, что мне удалось пронаблюдать, я стал менять свою позицию, действуя по очереди как отец, как сын и как ее дочка и наблюдая за соответствующими реакциями, которые при этом получал от матери. Присваивая себе аналоги поведения ее дочери, я смог получить от нее положительную реакцию на себя. Она начала реагировать на меня некоторой смешанной реакцией, в которой отражалось и то, как она раньше реагировала на мужчин. ито, как она реагировала на женщин.
Во всем мире не нашлось способа заставить эту мать реагировать агрессивно на свою дочку. Я спросил: "Какой самый худший поступок, который случалось совершить вашей дочке?" Она ответила сладким голосом: "Ох, однажды она что-то пролила и та-та-та." Когда мать обращалась к дочке, вся семья любила эту девочку. Они реагировали на это положительно, поскольку к маленькой девочке мать относилась так, как они хотели бы, чтобы она относилась к ним. Если девочка обращалась к матери, мать реагировала положительно, но если она обращалась к кому-то другому, мать не реагировала вообще. Это было очень важно. Если бы она в этом случае реагировала, я мог бы совершить более изощренное вмешательство. Я мог бы заставить дочку обратиться к своему брату и получить реакцию матери на это. Но мать не реагировала положительно ни на что из происходящего в семье, за исключением прямого обращения дочери к ней. И каждый член семьи реагировал на мать.
Итак, я должен был определить то, что должна была сделать маленькая девочка для того, чтобы заставить мать реагировать так, чтобы остальные члены семьи изменились так, как они этого хотят. Когда я учил семейную психотерапию, мне говорили, что, если в группе из 3-х людей, ее член номер 1 обращается с членом N2, член N3 обязательно реагирует на эту коммуникацию. Это не так. Вы можете заставить его реагировать на это, но совершенно не обязательно он уже должен это делать.
Все, что я хотел знать про эту семью, это то, что они уже делают, потому что, узнав это, я смог бы использовать то, что уже происходит, для того, чтобы изменить систему. Это важный принцип: Каким образом я могу ввести маленькое изменение, которое направит все интеграции в данной семейной системе так, чтобы заставить эту систему изменить себя"
Если вы в состоянии сделать это, семейная система сама сделает всю работу за вас. Если я хочу, чтобы в этой семье изменилось все, то я должен изменить дочь. Она изменит поведение матери, и все остальные члены семьи с необходимостью изменятся, реагируя на мать. Однако обратное не верно. Если я изменю поведение младшего сына, это не повлияет ни на кого другого, поскольку в семье на него никто не реагирует. Он настолько приблизился к несуществованию, насколько это возможно. Вопрос в том, "быть или не быть?" А он "не был".
Выдвигая очень высокие стандарты, мать дала всем членам семьи прекрасную возможность преуспеть в том, чтобы постоянн, о терпеть неудачи. Я хотел, чтобы она снизила свои стандарты и реагировала на членов своей семьи иначе. То, что я сделал, может показаться очень прямым, но иногда прямой и директивный подход является самым лучшим. Я отозвал девочку в сторонку и сказал ей: "Видишь ли, я нуждаюсь в твоей помощи, я хочу, чтобы ты со мной поиграла в эту игру, и давай это будет наш секрет. Если ты будешь играть в эту игру, то, когда вы все придете сюда в следующий раз, произойдет что-то волшебное." До этого момента девочка всегда отбегала и пряталась, когда мать начинала критиковать одного из братьев. Я сказал ей: "Тебе не обязательно это делать. Я хочу проверить твою силу, потому что я даю тебе сейчас эту силу, и ты не знала раньше, что она у тебя есть. А теперь она у тебя есть и ты знаешь это. Если мама закричит на Билли, я хочу, чтобы ты подошла к ней, взяла ее за руку и задала такой вопрос: "Мама, ты любишь Билли?" И продолжала бы задавать свой вопрос до тех пор, пока не убедилась бы, что мама сказала правду."
Конечно, девочка прекрасно, с этим справилась. Она спросила: "Мама, ты любишь Билли?" И мать ответила сердито: "Да!" Когда она снова спросила: "Мама, ты любишь Билли? ", мать ответила уже мягко: "Да, люблю". "На самом деле любишь, мама?" -- и дочка продолжала спрашивать еще и еще.
И что должно было произойти в этой семье в результате такого вмешательства? Вся семья была убеждена, что мать -- злая волшебница, и вы,
вероятно, с этим тоже бы согласились! Но очень трудно быть злой волшебницей,. когда маленькая девочка спрашивает: "Мама, ты любишь Билли?" И вот среди выкриков типа: "Неряха, грязнуля, ты опять не вынес мусор!" Билли слышит: "Да, я люблю. его". И это меняет всю игру.
Мужчина: Итак, он получает крайне негативные реакции и реакцию: "Да, мать любит меня".
Да, но получение негативных сообщений становится? возможностью вслед за этим иметь позитивное чувство.
Мужчина: "Получение негативных сообщений становится возможностью иметь положительное чувство". Это звучит как программа для кого-то, кто будет сначала вести себя так, чтобы получить негативные реакции для того, -- чтобы впоследствии получать позитивные.
Но эти люди не делали ничего такого, чтобы вызвать на себя критику. И после того, как мать отвечала на вопрос дочки, она начинала переходить к объяснениям того, что она делает. "Я говорю ему это только потому, что я боюсь, что не смогу заставить его хорошо учиться, а если я не заставлю его хорошо учиться, он станет таким, же трудягой, как и его отец, который работает в шахте. Я не хочу, чтобы он работал в шахте. Я хочу, чтобы у него была чистая работа". Она стала коммуницировать свое намерение, которое скрывалось за ее поведением. В сущности эта маленькая девочка совершила переформирование поведения матери.
Мужчина: У девочки должны были быть какие-то способы защиты, ведь мать могла сказать ей: "Перестань задавать мне эти ужасные вопросы".
Мать бы не сделала этого никогда. Я знал об этом перед тем, как вме. шался. Мать не могла кричать ни на нее, ни на любую другую женщину.
Женщина: В поведении девочки должен был быть какой-то якорь на любую другую женщину,
Она сама стала якорем. С этого момента каждый хотел находиться рядом с ней. Ведь находиться далеко от нее было небезопасно! Раньше девочку игнорировали. Игнорируют чаще всего средних детей и детей, которые родились после четвертого ребенка. Если вы решите, что в этом ничего нет полезного, найдите способ сделать ребенка якорем различных позитивных иоведенческих реакций. Это очень мощное вмешательство.
Когда семья пришла ко мне снова на следующей неделе, изменение в их коммуникациях было колоссальным. По мере развития новой системы коммуникаций люди начали реагировать на младшего сына, потому что маленькая девочка требовала этого через мать. Обязанностью этой девочки стало теперь привлечение внимания ко всем членам семьи, и я сказал ей об этом.
Женщина: Это удивительно, ведь вы использовали человека с минимальным нарушением поведения. Другие психотерапевты сказали бы, что у дочери с матерью нет проблем.
Ну, проблемы нет ни с кем. Я не верю в проблемы. Суть заключается в следующем: я не только использую систему, которая уже существует, я использую ее, чтобы сделать новую систему. Чтобы это сделать, я должен определить, кто в данной системе является таким элементом, который сможет изменить поведение всех остальных членов. Очень часто это сделать может отнюдь не активная и агрессивная личность. Люди часто считают, что убеждения двигаются с помощью шума, но это не так. Убедить можно с помощью упорства. Очень экспрессивные люди очень нежно поддаются изменениям. Каждый человек со вспышками гнева будет обнаруживать жесткие намеренные реакции.
Слишком часто в семейной терапии терапевт работает с человеком, которого легко изменить, что, конечно, означает, что семья после психотерапии изменит его в обратном направлении также легко. Если вы выбираете для терапии члена семьи с симптоматическим поведением, то есть того, кто уже и так реагирует на семью и реагирует массивно, то такого человека семья недостаточно легко приведет в первоначальное состояние. Член семьи с симптомами должен быть последним человеком, с которым вам захочется работать. Сам факт, что система коммуникации в данной семье может породить шизофрению или анарек-сию, означает, что на члена семьи с симптомами легче всего влиять. Если вы сможете повлиять на него так, чтобы он стал нормальным, то семья после возвращения его домой изменяет его точно в противоположном направлении. Таким образом, вы должны подобраться к нему с другой стороны. Вы хотите заняться с тем членом семьи, который является цепким и упорным. Если вы измените его, остальные вокруг него немножко попрыгают, но в конце концов приспособятся к этому изменению.
Мужчина: Не смогли бы вы поместить переформирование семейных систем в контекст бизнеса?
Конечно. По многим признакам организация напоминает большую семью, и соответственно весьма многое из того, что говорилось сегодня о семье, может быть прямо применимо к организации. Однако, для того, чтобы вас приняли в мире бизнеса, вы должны будете изменить свое вербальное и невербальное поведение. Например, вам не надо говорить о "подсознании", теперь вы не будете говорить о "привычках", и, по всей вероятности вам следует... надеть костюм вместо спортивной рубашки. Вы должны также изменить некоторые свои базовые предпосылки.
Например, в НЛП мы предполагали, что иметь выбор лучше, чем его не иметь. Это не обязательно верно в мире бизнеса. В деловом мире очень мало таких ситуаций, где вы нуждаетесь в вариабельности поведения и в творчестве. Наоборот, много усилий тратится на стандартизацию, ру-тинизацию человеческих существ для того, чтобы сделать их зависимыми. Скорее всего, вы не захотите, чтобы рабочие у конвейера постоянно находились в состоянии выбора новых способов работы, и вы не предложите им, чтобы ради разнообразия они начали делать свою работу с закрытыми глазами.
Работая в мире бизнеса, нужно также осознавать, что в результате конкуренции люди бизнеса подвержены тяге к секретности и параноидальным тенденциям. В психотерапевтическом контексте не существует такой вещи, как "торговый секрет"; если у кого-то возникла новая идея, он спешит ею сразу же поделиться, сказать о ней каждому, чтобы получить признание. В бизнесе же люди тратят массу времени на то, чтобы создавать и развивать новую технику, и, если им это удается, они держат ее в секрете до тех пор, пока это возможно. Люди бизнеса весьма консервативны по двум причинам: 1. Они не до конца понимают, как функционирует организация. 2. Они обычно имеют тяжкий опыт того, что, когда в организации появляется что-то новое, это переворачивает всю систему.
Мы часто видим, что происходит, когда в организации освобождается руководящий пост вследствие выдвижения старого руководителя на более высокую должность или ухода его на пенсию. Как правило, принимается решение искать нового претенлента на эту должность вне организации. Это говорит о том, что люди бизнеса не задумываются, какие качества характеризуют хорошего менеджера... Поскольку они этого не знают, у них отсутствует возможность выбрать или подготовить руководителя из своей же организации. У них один критерий подбора -- послужной список человека. Обычно на то, чтобы выдвинуть на руководящую должность человека из этой же организации идут очень неохотно. Если бы у них были четкие критерии того, что требует данная должностная позиция от человека, то было бы гораздо выгоднее готовить людей внутри органи зации.
Даже после того, когда успешный поиск кандидата на руководящую должность вне организации завершен, с приходом его на пост все в организации ухудшается на какой-то период времени. Если новый руководитель способен на эффективные действия, он немедленно реорганизует предприятие и обычно при этом некоторых уволит, а других переместит.
Важнейшим аспектом этого являются внесенные новым руководителем способы нового стиля обработки ин -- формации, которые у каждого человека уникальны. Одним из признаков стиля руководства является требуемая степень детализации отчетов.
В течение нескольких лет подчиненные учатся понимать, какой уровень детальности отчетов требуется данному руководителю, и приспосабливаются к этому уровню. В конце концов их отчеты становятся детализированными настолько, насколько надо руководителю. И если новый руководитель потребует от подчиненных большего или меньшего количества деталей в отчете, они растеряются.
Изменение требовательности к детальности отчета воспринимается подчиненными, особенно на подсознательном уровне, как вызов их компетентности. "Почему он требует от меня более детального отчета?" "Может быть, это означает, что он не доверяет моим суждениям в данной области?" В результате возникает негативное интерперсональное взаимодействие, которое может принести массу беспокойства.
Если руководитель требует меньшего количества деталей в отчете, то это тоже может вызвать проблемы. Подчиненный предлагает информацию, детализированную на определенном уровне, а новый руководитель отклоняет ее и просит подчиненного выдать более общие суждения. Все, что надо новому руководителю, это ответ "идет", "не идет". Подчиненный тогда чувствует себя так, как будто его работу не оценили по достоинству. Он чувствует, что информация, которую он так тщательно собирал, не будет никак использована. У него также возникает тревога по поводу того, что теперь он отвечает за принятие решения, в то время как раньше он отвечал только за сбор и предоставление информации. И он может начать сильно нервничать по поводу того, что ему приходится хранить информацию, которую раньше он передавал своему шефу и таким образом избавлялся от ответственности за нее.
Одним из наиболее мощных и прямых вмешательств в этом случае является ознакомление нового руководителя с понятием контроля за качеством информации. Это позволит вам сделать для вербальной информации то же самое, что сделала новая технология для аэрофотосъемки. Это позволит вам контролировать уровень детальности информации. Вы можете потребовать крайне детализированной информации высокого качества или же можете свести информацию к простому решению: сигналу "идет", "не идет".
Если вы научили этому руководителя, у него возникает чувство, что он способен контролировать качество информации по всей информационной сети, которая ведет от его стола к каждому рабочему месту. Если он не уверен в том, что его планы и решения могут быть переданы, причем при поддержке высокого уровня представления информации через всю информационную сеть, которая должна ответить на вводимые им изменения, то он не будет вво -- дить никаких изменений. Он оставит все, как есть, в налаженном порядке, . и именно поэтому мы сталкиваемся с традиционной посредственностью и консерватизмом в бизнесе. Любое изменение заставляет рисковать правильной инвентаризацией информации. Сбой может случиться в каждом звене цепи. Следовательно, консерватизм весьма оправдан. Если руководитель владеет контролем над качеством информации, он может вводить изменения, будучи уверенным, что его решения будут переданы детально и верно. В этом случае он может ввести новые стандарты высокого качества, которые заменят стандарты посредственности.
Если руководитель в достаточной мере оценил полезность понятия контроля за качеством информации, он будет достаточно чувствительным в тот момент, когда вступает в новую должность. Он будет осознавать, что его подчиненные, коллеги и начальники имеют определенные требования к качеству информации, которая к ним поступает. Во многих случаях мы можем научить руководителя, вступающего в новую должность, установлению позитивной рамки. Он может это сделать, сказав своему новому персоналу примерно следующее: "Я понимаю, что с этого момента я присоединяюсь к слаженно работающей команде и т.п. ", затем он открыто выносит на обсуждение понятие качества информации, и затем он должен выполнить определенные действия, направленные на необходимое приспособление.
"Каждого из вас связывали с моим предшественником важные по значению отношения. У него был свой личный стиль, и вы все научились сознательно и произвольно, а также с помощью простых привычек, как следует предоставлять информацию именно для него. Я -- другой человек. -- Я даже не знаю, чем конкретно отличаюсь от своего предшественника, но я в течение нескольких будущих недель хочу, чтобы вы были особенно внимательны, и я тоже буду внимательным к тому, что будут ситуации, когда мне потребуется очень конкретная детализированная высококачественная информация. Но будут также ситуации, когда я просто спрошу вас, "идет" у вас или "не идет".
Этот способ установления рамки в ситуации перехода является и переформированием, и присоединением к будущему. Здесь специфицируется результат: развитие адекватного уровня детальности информационного потока. Это настраивает персонал на то, чтобы произвести какие-то изменения в себе, поскольку между новым и старым, руководителем есть различия. Новый руководитель отнюдь не Бог и не знает, чо отличает его от предшественника, поскольку он никогда не сталкивался с теми мерами контроля над информацией, которые использовал его предшественник. Это позволяет персоналу глубоко облегченно вздохнуть и сказать: "Хорошо. Он сказал, что понимает то, что я должен приспособиться, но хочет, чтобы я сотрудничал с ним в достижении результата, нахождении адекватного уровня конкретности в процессе передачи информации." Мужчина: Из вашего примера можно сделать следующий вывод: вы должны тщательно пристраивать изменение и помещать его в такую рамку, чтобы люди. на которых изменение должно повлиять, отреагировали бы на это позитивным образом.
Да, совершенно точно. И это может означать, что на разных уровнях организации и в разных ее подразделениях рамка, в которой подается изменение, должна быть различной. Каждый маневр в организации должен быть произведен так, чтобы он имел смысл внутри перцептивной рамки тех людей, на которых он влияет. Пятилетний план, если его представить в наиболее полном виде, не имеет для конвейерного рабочего никакого смысла. Для него этот план должен быть представлен в терминах того, что произойдет в результате его реализации сними его работой. Если начать говорить с ним о финансовых собраниях, в результате которых этот план становится тем, а не иным, то это его просто запутает. Это та информация, о которой он совершенно ничего не должен знать. Описание пятилетнего плана на уровне руководителя не является частью перцептуальной реальности конвейерного рабочего. План должен быть соотнесен с перцептуальной рамкой рабочего.
У меня был друг, которого в свое время назначили главным управляющим большой фирмы. Он был одним из лучших коммуникаторов в области бизнеса среди тех, которых мне довелось знать. У него была прекрасная чувствительность к невербальным проявлениям и тому подобным вещам. Рабочее время большой группы служащих основных подразделений фирмы фиксировалось с помощью часов-табеля. Рабочие пробивали свои карточки каждое утро, в полдень, после ленча и вечером. У моего друга была философия, согласно которой машины не должны управлять или наблюдать за людьми. Одно из первых его нововведений заключалось в том, чтобы убрать часы-табель. Своим непосредственным подчиненным он объяснил, что не хочет, чтобы в его организации машины управляли людьми. Он сформулировал это утверждение так, чтобы оно было адекватно их пониманию, и затем распорядился убрать все часы в пятницу вечером. А сейчас рассмотрим ситуацию, в которой оказались служащие в понедельник утром. Они пробивали свои карточки несколько раз в день в течение многих лет. Не важно, что происходило с ними до того, как они пришли на работу или вчера вечером, но звук работы часов был тем, что гипнотизеры называют "сигналом реиндукции". Это был якорь, который вызывал то состояние сознания, в котором имелся доступ к навыкам, необходимым для эффективной работы. Часы-табель представляли собой сигнал, распространяющийся на все репрезентативные системы. Вы видите эти часы, вы заталкиваете туда вашу карточку и слышите звук, когда часы прокалывают в карточке дырку.
Мой друг безвозвратно лишил рабочих якоря, в котором они нуждались для того, чтобы эффективно действовать. Эффективность всей работы организации на следующей неделе упала ровно наполовину. Я случайно оказался там и еще через неделю застал все в жутком беспорядке. Решение, которое я предложил, обернулся все дело к лучшему. Я предложил, чтобы он издал коротенький приказ для руководителей первого уровня, чтобы они передали дальше своим подчиненным в пятницу после, обеда. В этом документе он
объяснял свое убеждение в том, что людьми не должны управлять машины. В соответствии с этим убеждением он и убрал часы-табель. Но, когда они придут на работу утром, он хотел бы увидеть, что их непосредственные начальники стоят там, где раньше стояли часы, и рабочие смогут почувствовать себя хорошо, потому что они видят их улыбки, то есть видят нечто, что они раньше никогда не видели, когда там стояли часы. Начальники должны были говорить рабочим "Доброе утро" и пожимать каждому руку. Это обеспечило прямое соединение замещения часов-табеля начальником во всех репрезентативных системах, уверен, что многие служащие представили на месте улыбающегося начальника гигантские часы-табель! И это дало непосредственный доступ к тем навыкам и состояниям сознания, которые были им необходимы для эффективной работы.
Таким образом, произведенные изменения были переформированы, и сигнальная футкция часов-табеля была при этом сохранена. В результате в организации резко повысилась эффективность работы. Рабочие и служащие сначала несколько снизили ее, но все-таки она оставалась выше, нежели при прежнем руководителе. Люди бизнеса знают, что если имеется какая-то установившаяся практика в организации, то любое изменение ее нарушит порядок вещей. Тем не менее, если вы произведете тщательное присоединение изменения к будущему, тщательно определив при этом цели для каждого, чтобы каждый знал, как он должен будет действовать, то можно снизить нарушение организационных процессов нововведения.
Мужчина: Так это переформирование или присоединение к будущему?
Это и то, и другое. Видите ли, если вы производите изменения без установления вокруг него определенной рамки, о которой скажет руководитель то это даст возможность рабочим и служащим создать свои собственные рамки. Некоторые из них могут, например, подумать: "Так, они убрали часы, они хотят, чтобы я от этого работал плохо, чтобы у них... оявились причины от меня избавиться". Конечно, рабочие. "обязательно галлюцинировали именно это, суть заключается в том, что рамки, которые они могут выбрать самостоятельно, могут быть такие, в которых данное изменение окажется ненужным или разрушительным. Маневр, который я описал, поместил изменение в новый контекст, в котором рабочие могли дать положительную реакцию в соответствующий момент рабочего времени и в соответствующем месте.
Мужчина: Несколько лет я работал химиком в лаборатории. Каждую пятницу после обедая снимал свой белый халат и полностью забывал обо всем, что связано с лабораторией, до того момента, когда я приходил на работу в понедельник утром. После того, как я. его надел, я мог бы себя спросить: "Итак, что же я делал в пятницу после обеда?"
Это красивый пример. Представляете, чтобы произошло, если бы все одновременно сняли свои белые халаты!
Любое поведение осуществляется в определенном контексте, а контекст является якорем для определенного набора реакций. Рамка -- это другими словами контекст, а замена рамки -- переформирование -- это помещение в другой контекст.
Иногда вы производите переформирование, меняя актуальный внешний контекст. Гораздо чаще вы меняете внутренний контекст (способ, с помощью которого человек понимает события и вставляет их в определенную рамку), чтобы получить иную реакцию. Когда вы делаете это в системе, вы учитываете способ функционирования всей системы для того, чтобы вводимое вамп изменение было экологичным.
ГЛАВА 6
Переформирование диссоциированных состояний: алкоголизм, наркомания и т.д.
Чтобы шестишаговое переформирование было эффективно, необходимы определенные условия. Если вы имеете дело с резко диссоциированной личностью, то переформирование не сработает. Алкоголики, наркоманы, множественные личности и больные с маниакально-депрессивным психозом представляют собой группу резко диссоциированных личностей. Очень часто сюда можно отнести людей с перееданием или заядлых курильщиков. Я буду говорить в основном об алкоголиках, но я хочу, чтобы вы понимали, что я скажу об алкоголиках, то справедливо относительно остальных категорий диссоциированных личностей.
Если вы спросите алкоголика в тот момент, когда он трезв, о его переживаниях, которые он испытывает, будучи пьяным, вы обнаружите частичную или тотальную амнезию. И, наоборот, если вы спросите его, когда он будет пьян, о его переживаниях, характерных для трезвого состояния, ему будет трудно предложить вам вообще какую-либо информацию. Это один из основных и очевидных признаков диссоциации: когда он действует, исходя из одной модели мира, он не имеет никакого доступа к пережи -- ваниям и ресурсам, которые он имеет, когда действует, исходя из другой модели мира. Это множественная личность в том смысле, что у нее есть всего два способа оперирования в мире, которые вместе в каждый данный момент в его опыте не встречаются.
Чтобы проверить то, что мне удалось пронаблюдать, я стал менять свою позицию, действуя по очереди как отец, как сын и как ее дочка и наблюдая за соответствующими реакциями, которые при этом получал от матери. Присваивая себе аналоги поведения ее дочери, я смог получить от нее положительную реакцию на себя. Она начала реагировать на меня некоторой смешанной реакцией, в которой отражалось и то, как она раньше реагировала на мужчин. ито, как она реагировала на женщин.
Во всем мире не нашлось способа заставить эту мать реагировать агрессивно на свою дочку. Я спросил: "Какой самый худший поступок, который случалось совершить вашей дочке?" Она ответила сладким голосом: "Ох, однажды она что-то пролила и та-та-та." Когда мать обращалась к дочке, вся семья любила эту девочку. Они реагировали на это положительно, поскольку к маленькой девочке мать относилась так, как они хотели бы, чтобы она относилась к ним. Если девочка обращалась к матери, мать реагировала положительно, но если она обращалась к кому-то другому, мать не реагировала вообще. Это было очень важно. Если бы она в этом случае реагировала, я мог бы совершить более изощренное вмешательство. Я мог бы заставить дочку обратиться к своему брату и получить реакцию матери на это. Но мать не реагировала положительно ни на что из происходящего в семье, за исключением прямого обращения дочери к ней. И каждый член семьи реагировал на мать.
Итак, я должен был определить то, что должна была сделать маленькая девочка для того, чтобы заставить мать реагировать так, чтобы остальные члены семьи изменились так, как они этого хотят. Когда я учил семейную психотерапию, мне говорили, что, если в группе из 3-х людей, ее член номер 1 обращается с членом N2, член N3 обязательно реагирует на эту коммуникацию. Это не так. Вы можете заставить его реагировать на это, но совершенно не обязательно он уже должен это делать.
Все, что я хотел знать про эту семью, это то, что они уже делают, потому что, узнав это, я смог бы использовать то, что уже происходит, для того, чтобы изменить систему. Это важный принцип: Каким образом я могу ввести маленькое изменение, которое направит все интеграции в данной семейной системе так, чтобы заставить эту систему изменить себя"
Если вы в состоянии сделать это, семейная система сама сделает всю работу за вас. Если я хочу, чтобы в этой семье изменилось все, то я должен изменить дочь. Она изменит поведение матери, и все остальные члены семьи с необходимостью изменятся, реагируя на мать. Однако обратное не верно. Если я изменю поведение младшего сына, это не повлияет ни на кого другого, поскольку в семье на него никто не реагирует. Он настолько приблизился к несуществованию, насколько это возможно. Вопрос в том, "быть или не быть?" А он "не был".
Выдвигая очень высокие стандарты, мать дала всем членам семьи прекрасную возможность преуспеть в том, чтобы постоянн, о терпеть неудачи. Я хотел, чтобы она снизила свои стандарты и реагировала на членов своей семьи иначе. То, что я сделал, может показаться очень прямым, но иногда прямой и директивный подход является самым лучшим. Я отозвал девочку в сторонку и сказал ей: "Видишь ли, я нуждаюсь в твоей помощи, я хочу, чтобы ты со мной поиграла в эту игру, и давай это будет наш секрет. Если ты будешь играть в эту игру, то, когда вы все придете сюда в следующий раз, произойдет что-то волшебное." До этого момента девочка всегда отбегала и пряталась, когда мать начинала критиковать одного из братьев. Я сказал ей: "Тебе не обязательно это делать. Я хочу проверить твою силу, потому что я даю тебе сейчас эту силу, и ты не знала раньше, что она у тебя есть. А теперь она у тебя есть и ты знаешь это. Если мама закричит на Билли, я хочу, чтобы ты подошла к ней, взяла ее за руку и задала такой вопрос: "Мама, ты любишь Билли?" И продолжала бы задавать свой вопрос до тех пор, пока не убедилась бы, что мама сказала правду."
Конечно, девочка прекрасно, с этим справилась. Она спросила: "Мама, ты любишь Билли?" И мать ответила сердито: "Да!" Когда она снова спросила: "Мама, ты любишь Билли? ", мать ответила уже мягко: "Да, люблю". "На самом деле любишь, мама?" -- и дочка продолжала спрашивать еще и еще.
И что должно было произойти в этой семье в результате такого вмешательства? Вся семья была убеждена, что мать -- злая волшебница, и вы,
вероятно, с этим тоже бы согласились! Но очень трудно быть злой волшебницей,. когда маленькая девочка спрашивает: "Мама, ты любишь Билли?" И вот среди выкриков типа: "Неряха, грязнуля, ты опять не вынес мусор!" Билли слышит: "Да, я люблю. его". И это меняет всю игру.
Мужчина: Итак, он получает крайне негативные реакции и реакцию: "Да, мать любит меня".
Да, но получение негативных сообщений становится? возможностью вслед за этим иметь позитивное чувство.
Мужчина: "Получение негативных сообщений становится возможностью иметь положительное чувство". Это звучит как программа для кого-то, кто будет сначала вести себя так, чтобы получить негативные реакции для того, -- чтобы впоследствии получать позитивные.
Но эти люди не делали ничего такого, чтобы вызвать на себя критику. И после того, как мать отвечала на вопрос дочки, она начинала переходить к объяснениям того, что она делает. "Я говорю ему это только потому, что я боюсь, что не смогу заставить его хорошо учиться, а если я не заставлю его хорошо учиться, он станет таким, же трудягой, как и его отец, который работает в шахте. Я не хочу, чтобы он работал в шахте. Я хочу, чтобы у него была чистая работа". Она стала коммуницировать свое намерение, которое скрывалось за ее поведением. В сущности эта маленькая девочка совершила переформирование поведения матери.
Мужчина: У девочки должны были быть какие-то способы защиты, ведь мать могла сказать ей: "Перестань задавать мне эти ужасные вопросы".
Мать бы не сделала этого никогда. Я знал об этом перед тем, как вме. шался. Мать не могла кричать ни на нее, ни на любую другую женщину.
Женщина: В поведении девочки должен был быть какой-то якорь на любую другую женщину,
Она сама стала якорем. С этого момента каждый хотел находиться рядом с ней. Ведь находиться далеко от нее было небезопасно! Раньше девочку игнорировали. Игнорируют чаще всего средних детей и детей, которые родились после четвертого ребенка. Если вы решите, что в этом ничего нет полезного, найдите способ сделать ребенка якорем различных позитивных иоведенческих реакций. Это очень мощное вмешательство.
Когда семья пришла ко мне снова на следующей неделе, изменение в их коммуникациях было колоссальным. По мере развития новой системы коммуникаций люди начали реагировать на младшего сына, потому что маленькая девочка требовала этого через мать. Обязанностью этой девочки стало теперь привлечение внимания ко всем членам семьи, и я сказал ей об этом.
Женщина: Это удивительно, ведь вы использовали человека с минимальным нарушением поведения. Другие психотерапевты сказали бы, что у дочери с матерью нет проблем.
Ну, проблемы нет ни с кем. Я не верю в проблемы. Суть заключается в следующем: я не только использую систему, которая уже существует, я использую ее, чтобы сделать новую систему. Чтобы это сделать, я должен определить, кто в данной системе является таким элементом, который сможет изменить поведение всех остальных членов. Очень часто это сделать может отнюдь не активная и агрессивная личность. Люди часто считают, что убеждения двигаются с помощью шума, но это не так. Убедить можно с помощью упорства. Очень экспрессивные люди очень нежно поддаются изменениям. Каждый человек со вспышками гнева будет обнаруживать жесткие намеренные реакции.
Слишком часто в семейной терапии терапевт работает с человеком, которого легко изменить, что, конечно, означает, что семья после психотерапии изменит его в обратном направлении также легко. Если вы выбираете для терапии члена семьи с симптоматическим поведением, то есть того, кто уже и так реагирует на семью и реагирует массивно, то такого человека семья недостаточно легко приведет в первоначальное состояние. Член семьи с симптомами должен быть последним человеком, с которым вам захочется работать. Сам факт, что система коммуникации в данной семье может породить шизофрению или анарек-сию, означает, что на члена семьи с симптомами легче всего влиять. Если вы сможете повлиять на него так, чтобы он стал нормальным, то семья после возвращения его домой изменяет его точно в противоположном направлении. Таким образом, вы должны подобраться к нему с другой стороны. Вы хотите заняться с тем членом семьи, который является цепким и упорным. Если вы измените его, остальные вокруг него немножко попрыгают, но в конце концов приспособятся к этому изменению.
Мужчина: Не смогли бы вы поместить переформирование семейных систем в контекст бизнеса?
Конечно. По многим признакам организация напоминает большую семью, и соответственно весьма многое из того, что говорилось сегодня о семье, может быть прямо применимо к организации. Однако, для того, чтобы вас приняли в мире бизнеса, вы должны будете изменить свое вербальное и невербальное поведение. Например, вам не надо говорить о "подсознании", теперь вы не будете говорить о "привычках", и, по всей вероятности вам следует... надеть костюм вместо спортивной рубашки. Вы должны также изменить некоторые свои базовые предпосылки.
Например, в НЛП мы предполагали, что иметь выбор лучше, чем его не иметь. Это не обязательно верно в мире бизнеса. В деловом мире очень мало таких ситуаций, где вы нуждаетесь в вариабельности поведения и в творчестве. Наоборот, много усилий тратится на стандартизацию, ру-тинизацию человеческих существ для того, чтобы сделать их зависимыми. Скорее всего, вы не захотите, чтобы рабочие у конвейера постоянно находились в состоянии выбора новых способов работы, и вы не предложите им, чтобы ради разнообразия они начали делать свою работу с закрытыми глазами.
Работая в мире бизнеса, нужно также осознавать, что в результате конкуренции люди бизнеса подвержены тяге к секретности и параноидальным тенденциям. В психотерапевтическом контексте не существует такой вещи, как "торговый секрет"; если у кого-то возникла новая идея, он спешит ею сразу же поделиться, сказать о ней каждому, чтобы получить признание. В бизнесе же люди тратят массу времени на то, чтобы создавать и развивать новую технику, и, если им это удается, они держат ее в секрете до тех пор, пока это возможно. Люди бизнеса весьма консервативны по двум причинам: 1. Они не до конца понимают, как функционирует организация. 2. Они обычно имеют тяжкий опыт того, что, когда в организации появляется что-то новое, это переворачивает всю систему.
Мы часто видим, что происходит, когда в организации освобождается руководящий пост вследствие выдвижения старого руководителя на более высокую должность или ухода его на пенсию. Как правило, принимается решение искать нового претенлента на эту должность вне организации. Это говорит о том, что люди бизнеса не задумываются, какие качества характеризуют хорошего менеджера... Поскольку они этого не знают, у них отсутствует возможность выбрать или подготовить руководителя из своей же организации. У них один критерий подбора -- послужной список человека. Обычно на то, чтобы выдвинуть на руководящую должность человека из этой же организации идут очень неохотно. Если бы у них были четкие критерии того, что требует данная должностная позиция от человека, то было бы гораздо выгоднее готовить людей внутри органи зации.
Даже после того, когда успешный поиск кандидата на руководящую должность вне организации завершен, с приходом его на пост все в организации ухудшается на какой-то период времени. Если новый руководитель способен на эффективные действия, он немедленно реорганизует предприятие и обычно при этом некоторых уволит, а других переместит.
Важнейшим аспектом этого являются внесенные новым руководителем способы нового стиля обработки ин -- формации, которые у каждого человека уникальны. Одним из признаков стиля руководства является требуемая степень детализации отчетов.
В течение нескольких лет подчиненные учатся понимать, какой уровень детальности отчетов требуется данному руководителю, и приспосабливаются к этому уровню. В конце концов их отчеты становятся детализированными настолько, насколько надо руководителю. И если новый руководитель потребует от подчиненных большего или меньшего количества деталей в отчете, они растеряются.
Изменение требовательности к детальности отчета воспринимается подчиненными, особенно на подсознательном уровне, как вызов их компетентности. "Почему он требует от меня более детального отчета?" "Может быть, это означает, что он не доверяет моим суждениям в данной области?" В результате возникает негативное интерперсональное взаимодействие, которое может принести массу беспокойства.
Если руководитель требует меньшего количества деталей в отчете, то это тоже может вызвать проблемы. Подчиненный предлагает информацию, детализированную на определенном уровне, а новый руководитель отклоняет ее и просит подчиненного выдать более общие суждения. Все, что надо новому руководителю, это ответ "идет", "не идет". Подчиненный тогда чувствует себя так, как будто его работу не оценили по достоинству. Он чувствует, что информация, которую он так тщательно собирал, не будет никак использована. У него также возникает тревога по поводу того, что теперь он отвечает за принятие решения, в то время как раньше он отвечал только за сбор и предоставление информации. И он может начать сильно нервничать по поводу того, что ему приходится хранить информацию, которую раньше он передавал своему шефу и таким образом избавлялся от ответственности за нее.
Одним из наиболее мощных и прямых вмешательств в этом случае является ознакомление нового руководителя с понятием контроля за качеством информации. Это позволит вам сделать для вербальной информации то же самое, что сделала новая технология для аэрофотосъемки. Это позволит вам контролировать уровень детальности информации. Вы можете потребовать крайне детализированной информации высокого качества или же можете свести информацию к простому решению: сигналу "идет", "не идет".
Если вы научили этому руководителя, у него возникает чувство, что он способен контролировать качество информации по всей информационной сети, которая ведет от его стола к каждому рабочему месту. Если он не уверен в том, что его планы и решения могут быть переданы, причем при поддержке высокого уровня представления информации через всю информационную сеть, которая должна ответить на вводимые им изменения, то он не будет вво -- дить никаких изменений. Он оставит все, как есть, в налаженном порядке, . и именно поэтому мы сталкиваемся с традиционной посредственностью и консерватизмом в бизнесе. Любое изменение заставляет рисковать правильной инвентаризацией информации. Сбой может случиться в каждом звене цепи. Следовательно, консерватизм весьма оправдан. Если руководитель владеет контролем над качеством информации, он может вводить изменения, будучи уверенным, что его решения будут переданы детально и верно. В этом случае он может ввести новые стандарты высокого качества, которые заменят стандарты посредственности.
Если руководитель в достаточной мере оценил полезность понятия контроля за качеством информации, он будет достаточно чувствительным в тот момент, когда вступает в новую должность. Он будет осознавать, что его подчиненные, коллеги и начальники имеют определенные требования к качеству информации, которая к ним поступает. Во многих случаях мы можем научить руководителя, вступающего в новую должность, установлению позитивной рамки. Он может это сделать, сказав своему новому персоналу примерно следующее: "Я понимаю, что с этого момента я присоединяюсь к слаженно работающей команде и т.п. ", затем он открыто выносит на обсуждение понятие качества информации, и затем он должен выполнить определенные действия, направленные на необходимое приспособление.
"Каждого из вас связывали с моим предшественником важные по значению отношения. У него был свой личный стиль, и вы все научились сознательно и произвольно, а также с помощью простых привычек, как следует предоставлять информацию именно для него. Я -- другой человек. -- Я даже не знаю, чем конкретно отличаюсь от своего предшественника, но я в течение нескольких будущих недель хочу, чтобы вы были особенно внимательны, и я тоже буду внимательным к тому, что будут ситуации, когда мне потребуется очень конкретная детализированная высококачественная информация. Но будут также ситуации, когда я просто спрошу вас, "идет" у вас или "не идет".
Этот способ установления рамки в ситуации перехода является и переформированием, и присоединением к будущему. Здесь специфицируется результат: развитие адекватного уровня детальности информационного потока. Это настраивает персонал на то, чтобы произвести какие-то изменения в себе, поскольку между новым и старым, руководителем есть различия. Новый руководитель отнюдь не Бог и не знает, чо отличает его от предшественника, поскольку он никогда не сталкивался с теми мерами контроля над информацией, которые использовал его предшественник. Это позволяет персоналу глубоко облегченно вздохнуть и сказать: "Хорошо. Он сказал, что понимает то, что я должен приспособиться, но хочет, чтобы я сотрудничал с ним в достижении результата, нахождении адекватного уровня конкретности в процессе передачи информации." Мужчина: Из вашего примера можно сделать следующий вывод: вы должны тщательно пристраивать изменение и помещать его в такую рамку, чтобы люди. на которых изменение должно повлиять, отреагировали бы на это позитивным образом.
Да, совершенно точно. И это может означать, что на разных уровнях организации и в разных ее подразделениях рамка, в которой подается изменение, должна быть различной. Каждый маневр в организации должен быть произведен так, чтобы он имел смысл внутри перцептивной рамки тех людей, на которых он влияет. Пятилетний план, если его представить в наиболее полном виде, не имеет для конвейерного рабочего никакого смысла. Для него этот план должен быть представлен в терминах того, что произойдет в результате его реализации сними его работой. Если начать говорить с ним о финансовых собраниях, в результате которых этот план становится тем, а не иным, то это его просто запутает. Это та информация, о которой он совершенно ничего не должен знать. Описание пятилетнего плана на уровне руководителя не является частью перцептуальной реальности конвейерного рабочего. План должен быть соотнесен с перцептуальной рамкой рабочего.
У меня был друг, которого в свое время назначили главным управляющим большой фирмы. Он был одним из лучших коммуникаторов в области бизнеса среди тех, которых мне довелось знать. У него была прекрасная чувствительность к невербальным проявлениям и тому подобным вещам. Рабочее время большой группы служащих основных подразделений фирмы фиксировалось с помощью часов-табеля. Рабочие пробивали свои карточки каждое утро, в полдень, после ленча и вечером. У моего друга была философия, согласно которой машины не должны управлять или наблюдать за людьми. Одно из первых его нововведений заключалось в том, чтобы убрать часы-табель. Своим непосредственным подчиненным он объяснил, что не хочет, чтобы в его организации машины управляли людьми. Он сформулировал это утверждение так, чтобы оно было адекватно их пониманию, и затем распорядился убрать все часы в пятницу вечером. А сейчас рассмотрим ситуацию, в которой оказались служащие в понедельник утром. Они пробивали свои карточки несколько раз в день в течение многих лет. Не важно, что происходило с ними до того, как они пришли на работу или вчера вечером, но звук работы часов был тем, что гипнотизеры называют "сигналом реиндукции". Это был якорь, который вызывал то состояние сознания, в котором имелся доступ к навыкам, необходимым для эффективной работы. Часы-табель представляли собой сигнал, распространяющийся на все репрезентативные системы. Вы видите эти часы, вы заталкиваете туда вашу карточку и слышите звук, когда часы прокалывают в карточке дырку.
Мой друг безвозвратно лишил рабочих якоря, в котором они нуждались для того, чтобы эффективно действовать. Эффективность всей работы организации на следующей неделе упала ровно наполовину. Я случайно оказался там и еще через неделю застал все в жутком беспорядке. Решение, которое я предложил, обернулся все дело к лучшему. Я предложил, чтобы он издал коротенький приказ для руководителей первого уровня, чтобы они передали дальше своим подчиненным в пятницу после, обеда. В этом документе он
объяснял свое убеждение в том, что людьми не должны управлять машины. В соответствии с этим убеждением он и убрал часы-табель. Но, когда они придут на работу утром, он хотел бы увидеть, что их непосредственные начальники стоят там, где раньше стояли часы, и рабочие смогут почувствовать себя хорошо, потому что они видят их улыбки, то есть видят нечто, что они раньше никогда не видели, когда там стояли часы. Начальники должны были говорить рабочим "Доброе утро" и пожимать каждому руку. Это обеспечило прямое соединение замещения часов-табеля начальником во всех репрезентативных системах, уверен, что многие служащие представили на месте улыбающегося начальника гигантские часы-табель! И это дало непосредственный доступ к тем навыкам и состояниям сознания, которые были им необходимы для эффективной работы.
Таким образом, произведенные изменения были переформированы, и сигнальная футкция часов-табеля была при этом сохранена. В результате в организации резко повысилась эффективность работы. Рабочие и служащие сначала несколько снизили ее, но все-таки она оставалась выше, нежели при прежнем руководителе. Люди бизнеса знают, что если имеется какая-то установившаяся практика в организации, то любое изменение ее нарушит порядок вещей. Тем не менее, если вы произведете тщательное присоединение изменения к будущему, тщательно определив при этом цели для каждого, чтобы каждый знал, как он должен будет действовать, то можно снизить нарушение организационных процессов нововведения.
Мужчина: Так это переформирование или присоединение к будущему?
Это и то, и другое. Видите ли, если вы производите изменения без установления вокруг него определенной рамки, о которой скажет руководитель то это даст возможность рабочим и служащим создать свои собственные рамки. Некоторые из них могут, например, подумать: "Так, они убрали часы, они хотят, чтобы я от этого работал плохо, чтобы у них... оявились причины от меня избавиться". Конечно, рабочие. "обязательно галлюцинировали именно это, суть заключается в том, что рамки, которые они могут выбрать самостоятельно, могут быть такие, в которых данное изменение окажется ненужным или разрушительным. Маневр, который я описал, поместил изменение в новый контекст, в котором рабочие могли дать положительную реакцию в соответствующий момент рабочего времени и в соответствующем месте.
Мужчина: Несколько лет я работал химиком в лаборатории. Каждую пятницу после обедая снимал свой белый халат и полностью забывал обо всем, что связано с лабораторией, до того момента, когда я приходил на работу в понедельник утром. После того, как я. его надел, я мог бы себя спросить: "Итак, что же я делал в пятницу после обеда?"
Это красивый пример. Представляете, чтобы произошло, если бы все одновременно сняли свои белые халаты!
Любое поведение осуществляется в определенном контексте, а контекст является якорем для определенного набора реакций. Рамка -- это другими словами контекст, а замена рамки -- переформирование -- это помещение в другой контекст.
Иногда вы производите переформирование, меняя актуальный внешний контекст. Гораздо чаще вы меняете внутренний контекст (способ, с помощью которого человек понимает события и вставляет их в определенную рамку), чтобы получить иную реакцию. Когда вы делаете это в системе, вы учитываете способ функционирования всей системы для того, чтобы вводимое вамп изменение было экологичным.
ГЛАВА 6
Переформирование диссоциированных состояний: алкоголизм, наркомания и т.д.
Чтобы шестишаговое переформирование было эффективно, необходимы определенные условия. Если вы имеете дело с резко диссоциированной личностью, то переформирование не сработает. Алкоголики, наркоманы, множественные личности и больные с маниакально-депрессивным психозом представляют собой группу резко диссоциированных личностей. Очень часто сюда можно отнести людей с перееданием или заядлых курильщиков. Я буду говорить в основном об алкоголиках, но я хочу, чтобы вы понимали, что я скажу об алкоголиках, то справедливо относительно остальных категорий диссоциированных личностей.
Если вы спросите алкоголика в тот момент, когда он трезв, о его переживаниях, которые он испытывает, будучи пьяным, вы обнаружите частичную или тотальную амнезию. И, наоборот, если вы спросите его, когда он будет пьян, о его переживаниях, характерных для трезвого состояния, ему будет трудно предложить вам вообще какую-либо информацию. Это один из основных и очевидных признаков диссоциации: когда он действует, исходя из одной модели мира, он не имеет никакого доступа к пережи -- ваниям и ресурсам, которые он имеет, когда действует, исходя из другой модели мира. Это множественная личность в том смысле, что у нее есть всего два способа оперирования в мире, которые вместе в каждый данный момент в его опыте не встречаются.