Страница:
Во время хорового пения гимна на телевизорном заводе в «Мацусита дэнки» я обратил внимание, как опоздавший к построению рабочий шмыгнул из раздевалки в цех и примкнул к шеренге товарищей. Начальник цеха и бровью не повел. Бригадир нарочито отвернулся в сторону.
После окончания утренней церемонии я спросил начальника цеха, почему он сделал вид, что не заметил опоздавшего?
— Внушение, которое сделают нарушителю дисциплины члены его бригады, будет действеннее, чем мое замечание, — сказал начальник цеха.
В самом деле, потому и создаются в цехах психологически совместимые коллективы, что в кругу закадычных друзей трудно прогуливать, опаздывать, работать с ленцой и плохо.
Передвигаясь с одной работы на другую, с одного места на другое, но в рамках фирмы, служащий не только знакомится с производством, но и познает людей, как бы вплетается в сеть личных отношений. Личные связи пригодятся ему в будущем, а пока молодой служащий помогает расти тем, кто находится над ним, проявляя предупредительность, послушание и часто холопство. Здесь очень помогает наставник, этакий «крестный отец». Он — менеджер среднего звена, не являющийся прямым руководителем молодого сотрудника. Наставник раскрывает подопечному секреты производства и учит взаимоотношениям внутри фирмы: к кому и как высказывать предупредительность, послушание и холопство. Переданный начальству отзыв наставника о подопечном может сыграть решающую роль в его дальнейшей судьбе.
Постичь внутрифирменные взаимоотношения означает принять в качестве непреложного закона норму: продвижение по службе зависит от возраста и стажа, а не от способностей, энергии, трудового вклада. Эти качества имеют, конечно, значение, но только как довесок к возрасту и стажу.
В одной из фирм хорошо знакомый мне сотрудник — назову его Като, достигнув 42 лет, был назначен на должность начальника управления. Ни для кого не составляло секрета, что он не способен к новой работе. Знал это и сам Като. Когда бы я ни приходил в фирму, неизменно видел Като в кресле у окна с газетой или журналом в руках. Он искренне мне радовался, получая возможность разговором разнообразить свое ничегонеделание. Иногда я заставал Като вытянувшим разутые ноги на придвинутый к креслу стул и безмятежно дремлющим.
Всю работу за Като выполнял заместитель, 35-летний Исии, сообразительный и, без сомнения, деятельный человек. Я набрался решимости и, презрев японский этикет, однажды прямо спросил Като, почему фирма мирится с его откровенным бездельем и не назначит начальником управления Исии. Давняя дружба с Като позволяла мне задать бестактный вопрос, а Като — честно на него ответить.
— Я старше господина Исии, и потому начальник я, а не он, — сказал Като. — Система продвижения по старшинству, вероятно, мало оправдана экономически, — согласился Като. — Зато фирма компенсирует потери созданием атмосферы гармонии среди персонала. Никто не соперничает, желая обойти коллег на служебной лестнице. В фирме сохраняется стабильность кадров, ибо на новом месте отсутствие достаточного стажа работы отбросит ушедшего от нас работника на много ступеней вниз. И самое важное, — подчеркнул Като, — заместитель, господин Исии, уверен, что обязательно придет время, когда возраст и стаж позволят ему занять мой пост, и потому работает спокойно.
Удалось мне поговорить и с Исии. Он повторил слова своего начальника, добавив лишь:
— Господин Като знает, что пробудет в этой должности столько, сколько положено, и не опасается меня. Он даже старается помочь мне советом, рассказать о работе, чтобы я мог лучше к ней подготовиться.
Иными словами, при всей экономической нецелесообразности японская система продвижения по службе имеет психологические плюсы: в фирмах нет «подсиживания» работниками друг друга, старшие по положению щедро делятся опытом с младшими, начальство не подавляет инициативу подчиненных, хотя бы оно и проигрывало на их фоне. Гармония по вертикали сохраняется нетронутой.
Что же станется с Като, когда ему подойдет срок подняться еще выше? Кто-то из японских социологов ввел остроумный термин, которым называют таких служащих, как Като: «мадогива но дзоку», что по-русски означает «племя сидящих у окна». Като удалят от постов, где принимаются реальные решения, но положат солидную зарплату за выполнение обязанности «советника» или «консультанта», не требуя от него ни советов, ни консультаций.
В Японии бытует поговорка: «Токийский университет создает министров, университет Кэйо — деньги, университет Васэда — друзей». Незыблемая традиция воспитания выпускников японских высших учебных заведений — хранить всю жизнь узы товарищества, перед крепостью которых бледнеют узы сицилийской мафии. Общинную преданность испытывают друг к другу государственные чиновники — выходцы в основном из Токийского университета, вожаки делового мира, взращенные в Кэйо, ученые и писатели, выпестованные в Васэде.
Сейчас выпускник Токийского университета нередко приходит в промышленную или торговую фирму, а обладатель диплома Кэйо или Васэды — в правительственное ведомство, но характер отношений между бывшими однокашниками не меняется. Поэтому когда «Мацусита дэнки» или «Ниссан» берут на работу отличника из, скажем, Токийского университета, фирма получает не только будущего администратора, но и множество полезных связей. Через 20 лет однокурсники администратора займут ответственные посты в министерстве финансов, в министерстве внешней торговли и промышленности, в ведущих банках, в крупнейших фирмах.
Если, к примеру, министерствам нужно предпринять совместные действия, договориться им труда не составляет, особенно в тех случаях, когда затрагиваются общие интересы правящего класса или возникает угроза позициям бюрократии. Легко сделать это и деловому миру. Несложно скоординировать усилия также государственного аппарата и бизнеса — управляющие среднего и высшего слоев в министерствах и в фирмах не просто знакомы между собой — одно это в подобной ситуации весьма существенно, но и движимы духом солидарности.
Исао Накаути, хозяин разветвленной системы супермаркетов «Дайэй», лично беседует с пополнением фирмы. Каждому новому служащему он предлагает сделать выбор между семьей и фирмой. Если служащий отдает предпочтение семье, президент «Дайэй» хвалит его за верность домашнему очагу и навсегда оставляет на вторых ролях, не ущемляя, правда, в заработной плате. «Тот, кто хочет руководить, — объясняет президент „Дайэй“, — должен принести семью в жертву и рассматривать службу в фирме единственным смыслом своего существования». Забота об администраторах, беззаветно преданных делу душой и телом, понятна: в Японии именно на среднее звено менеджмента возлагается решающая роль в обеспечении высоких результатов производства и выколачивании прибылей.
Теоретически все одновременно принятые в фирму или в учреждение должны по достижении определенного возраста занять должность «кате» — «заведующего сектором», а затем «буте» — «заведующего отделом». Однако, чем выше должностной этаж, тем тесней площадка. Должностей «кате» меньше, чем число поднимающихся на иерархическом эскалаторе претендентов, которые нанимались на работу в одном и том же году. Должностей «буте» вообще мало. Вот тут-то предупредительность и послушание начинают приносить дивиденды. Важно также не кто ты есть, а кого ты знаешь. И еще принцип, забывать который поистине губительно, — заслуги запоминаются, просчеты записываются.
Служащий крупной торговой фирмы вдруг оказался обойденным при очередном повышении в должности среди сотрудников одинакового с ним возраста и стажа. Служащий обратился за разъяснением к начальству и услышал: «Три года назад, а именно 15 февраля, вы опоздали на переговоры с клиентом». Никакой роли не сыграло, что те переговоры служащий провел с блеском и добился для фирмы выгодного контракта.
Большая машиностроительная фирма ремонтировала дом, где жили ее менеджеры среднего звена. Жена одного из заведующих секторами попросила ремонтных рабочих починить дверь в квартиру. Это фирменной сметой не предусматривалось, и женщина предложила деньги лично бригадиру ремонтников. Бригадир взять плату отказался, поскольку надеялся, что впоследствии с помощью заведующего сектором получит от фирмы новый заказ на ремонт. О бесплатной починке двери узнало высшее начальство, и в результате злосчастный заведующий сектором до ухода из фирмы по возрасту — целых 15 лет — оставался в прежней должности, а его одногодки продвинулись по службе дальше.
Важная роль звеньев «кате» и «буте» обусловлена тем, что в японских фирмах высшие менеджеры делегируют большую часть власти заведующим отделами, а те — еще дальше вниз, заведующим секторами. Во многих фирмах «буте» — заведующие отделами — решают, как следует вести дело, и берут на себя ответственность за его итоги. Высший менеджмент наблюдает, комментирует, сообщает потребную для «буте» информацию, но фактически не вмешивается, если не возникают чрезвычайные обстоятельства. Низший уровень менеджмента знает, что отвечать за свои поступки будет перед «кате» — заведующими секторами, в особых случаях — перед «буте».
«Кате» на основании распоряжений «буте» решают, кто из сотрудников секторов будет выполнять ту или иную работу, определяют детально, как это будет делаться, и контролируют ее результаты. В обязанность «кате» входит кооперация с другими секторами и предотвращение дублирования. «Кате» отвечают за моральный климат в кругу подчиненных им сотрудников. Кроме того, «кате» имеют и собственное конкретное производственное задание. В свою очередь, «буте» точно таким же образом руководят всеми находящимися у них под началом «кате».
В ходе пятнадцати — двадцатилетней «ротации» по различным фирменным подразделениям накапливается производственный опыт, постигается «философия» фирмы, укрепляются персональные связи. Вместе с прохождением курса в учебных заведениях типа «Школы дьяволов», а то и кратковременной службой в «силах самообороны», как в Японии именуют армию, все это позволяет «буте» и «кате» удачно справляться со множеством нелегких обязанностей. Президент «Дайэй» не случайно отбирает кандидатов в «кате» и «буте», исходя из готовности пожертвовать семьей ради фирмы. О цене, уплачиваемой за подобную готовность, можно судить по итогам опроса, который был проведен среди заведующих секторами и заведующих отделами. Семьдесят пять процентов опрошенных «кате» заявили, что начисто лишены личной жизни, 62 процента — пожаловались, что зарплата не возмещает потерь, которые они несут, отказывая себе в общении с семьей, в отдыхе.
«Для решения сегодняшних проблем нужны люди, умеющие вносить коренные изменения во всю фирму целиком, вплоть до организации труда рабочих с почасовой оплатой. Эти проблемы требуют руководителей, которые добились выдающихся успехов в налаживании совместной деятельности персонала». Такими мыслят управляющих среднего звена лидеры японского делового мира. И, видно, нарисованный ими образ не слишком отличается от реальных менеджеров, если профессор Станфордской школы бизнеса в США Р.Паскаль счел возможным указать: «Около трех четвертей японских фирм управляются хорошо. В Соединенных Штатах — только четверть. Японцы превосходят нас во многих областях управления, включая способность разумно выбирать менеджеров. Они отбирают людей, знающих, как работать с другими людьми. Их менеджеры — это служащие, которые действовали во многих сферах бизнеса: производстве, финансах, сбыте, а не лица с односторонним опытом». Я хочу опять вернуться к словам, которые услышал от японского теоретика менеджмента Рюити Хасимото. «Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудиться», — сказал он. Американские менеджеры возносят хвалу японским методам управления потому, что условия на предприятиях в Японии заставляют рабочих и служащих трудиться эффективнее, чем на заводах и в фирмах в США.
Труд — сейчас, деньги — потом
«Хороший человек — работающий человек» — испокон века внушалось японцам. Мысль сама по себе бесспорная, если не уточнять: работающего на кого считать хорошим? В представлении хозяев концерна «Мацусита дэнки», фирмы «Ниссан», корпораций, банков ответ однозначен: хороший человек — тот, кто работает на них. А чтобы человеку всегда хотелось быть хорошим, надо убедить его: работает он на удивительно заботливых родителей, которые воздают за труд тем щедрей, чем выше его, хорошего человека, потребности, а они, в свою очередь, зависят от возраста. Эта система названа в Японии «нэнко сэйдо» — «оплата по старшинству».
Юноша, нанимающийся после окончания учебного заведения в фирму, не имеет семьи и живет в общежитии. Отец его еще трудится, и помогать близким необходимости пока нет. Поэтому начальная заработная плата юноши самая низкая, какую выплачивает фирма этой категории работников. Однако время идет, юноша женится, обзаводится собственным жильем. Фирма учитывает возрастающие потребности юноши и год от года повышает ему зарплату. Появляются дети, им надо дать образование, а оно обходится недешево. В доме помимо телевизора, холодильника, стиральной машины хочется иметь микроволновую печь для приготовления пищи, видеомагнитофон, автомобиль. Фирма идет навстречу и продолжает поднимать зарплату — каждый год на определенный процент.
Так длится до тех пор, пока работнику не стукнет пятьдесят. Его дети уже сами работают. Расходы в семье, считается, стали меньше. И фирма несколько снижает зарплату работнику. В 55 лет она предлагает ему уйти с работы и выплачивает выходное пособие. А в это время в двери фирмы входит новый юноша, чья заработная плата будет втрое меньше той, какую получал в конце своего трудового пути ушедший по возрасту работник. И все повторяется сначала. Уже известного читателю Хироси Сасаки фирма «Ниссан» удерживала у себя не только гарантией пожизненной занятости, но и оплатой труда, прямо пропорциональной стажу Сасаки.
На первый взгляд система «нэнко сэйдо» представляется выгодной работнику: независимо от личного трудового вклада, он имеет возможность в течение всего срока найма удовлетворять определенный круг своих нужд. И японские предприниматели не жалеют стараний, чтобы трудящимся так казалось всегда.
Устраиваясь на работу, рабочий или служащий подписывает с фирмой соглашение, которое сложно наречь «трудовым». Президент компании «Менеджмент Интернэшнл» Мицукжи Масацугу, чью книгу «Общество современных самураев» я упоминал, довольно точно сказал, что это скорее свидетельство о взаимных отношениях, похожих на семейные. В самом деле, в соглашении перечислено, что собирается делать фирма: какую положит начальную заработную плату, какими темпами будет ее увеличивать, сколько дней оплачиваемого отпуска предоставит, как станет организовывать рабочий день. Иными словами, «семья» очерчивает рамки заботы о новом своем члене. А что войдет в его обязанности? В соглашении очень расплывчато записано: «…посвящать всего себя труду». Фирма рассчитывает на общинное сознание. Оно должно принудить работника отдавать ей «долг признательности», как возвращает такой долг семье сын. Иллюзию заботливости фирмы-"семьи" усиливает впечатление, что меру трудоотдачи определяет сам работник, поскольку нормы выработки в соглашении не оговорены. На деле же степень эксплуатации негласно устанавливается фирмой, причем на самой, разумеется, высокой точке, далеко превосходящей уровень материальной заботы о работнике. Образ доброго родителя помогает фирме скрывать свое эксплуататорское обличье.
Другой заяц, убиваемый японскими предпринимателями тем же выстрелом из ружья «нэнко сэйдо», — это повышение заинтересованности работника в труде на фирму и укрепление его преданности ей. Увеличение заработной платы с возрастом и стажем создает у работника призрачную уверенность в стабильности его материального положения. Стабильность эта связывается в сознании рабочего исключительно с возмещением «долга признательности» фирме.
«Сыновняя» приверженность фирме усугубляется многочисленными надбавками к базисной ставке, зависящей, как я сказал, от возраста и стажа. Самая большая надбавка — так называемые «бонусы», или премиальные. Их величину определяют прибыли предприятия. Работникам как бы указывается, чем выше ваша производительность и, значит, больше прибыли фирмы, тем крупнее «бонусы». Премиальные не распыляются по месячным или квартальным выплатам. «Бонусы» выдают в июне и в декабре. Психологический эффект этого значителен: солидная сумма — до 20-30 процентов годового дохода — порождает у работников чувство благодарности фирме и заставляет забывать, что «бонусы» — не что иное, как часть заработной платы, фактически удержанной у работника в течение предшествовавших шести месяцев.
Японские предприниматели противятся улучшению государственного социального обеспечения. Они опасаются, что это уменьшит в глазах трудящихся значимость надбавок к базисной заработной плате: начислений на многодетность, на медицинское обслуживание, на социальное страхование. В сочетании с социально-бытовыми мероприятиями — обеспечением льгот при обзаведении жильем и приобретении предметов длительного пользования, предоставлением возможности заниматься спортом, приобщаться к культуре — японская система оплаты труда превращается в важное звено условий, понуждающих работника производительно трудиться, заботиться об улучшении качества продукции и тем самым создавать прочную основу для обогащения предпринимателей.
В «Мацусита дэнки» искусный токарь, слесарь или сборщик не получит, скажем, пятого разряда, пока ему не исполнится 21 год, и это в случае поступления в концерн в 18-летнем возрасте. Не раньше чем в 24 года допустят рабочего к экзамену на шестой разряд, даже если квалификация его уже в двадцатилетнем возрасте соответствовала высшему разряду. Искусственная задержка выплаты заработка, соразмерного квалификации, означает, что концерн фактически авансируется рабочим. Подобным образом авансируют концерн также инженеры и служащие.
«Нэнко сэйдо» привязывает работников к фирме надежней, чем цепи, которыми приковывали рабов к галерам. Если работник в 40-50 лет, имеющий, следовательно, двадцати — тридцатилетний стаж, оставляет по какой-либо причине старое место, то на новом месте ему будут платить на 10-15, а то и на 20 процентов меньше по сравнению со сверстниками, имеющими одинаковый уровень образования. Сколь квалифицированным ни был бы этот работник, по размерам зарплаты он уже никогда не догонит одногодок — ведь с момента перехода в другую фирму стаж его работы отсчитывается с нуля.
Сохраняя таким образом кадры, предприниматели не дают пропасть и своим вложениям в производственное обучение персонала. Я рассказывал, что при «ротации» внутри фирмы работников обучают каждый раз заново. Предприниматели без опасений идут на расходы, поскольку полагают, что не слишком много на свете людей, способных собственными руками вычеркнуть из жизни значительный ее кусок.
В соответствии с назиданием Сёдзан Сакумы, чей бюст установлен в концерне «Мацусита дэнки», японские предприниматели внимательно следят за новшествами в оплате труда, в организации производства, появляющимися за рубежом. Они берут эти новшества на вооружение с целью сделать их, согласно поучениям Сакумы, «совершеннее, чем они были раньше». «Сделать совершеннее» в понимании предпринимателей — значит, наилучшим способом применить для извлечения максимальной прибыли. Вряд ли японские менеджеры держат в голове девиз «вакон ёсай», однако инстинктивно они поступают таким образом, чтобы японцы скорее забыли об иностранных истоках нововведений. В противном случае «ёсай» — западные знания — грозят сделаться опасными для «вакон» — японского образа мышления и, стало быть, для общинного сознания.
В ряде фирм зарплату выплачивают теперь только после выполнения бригадой, состоящей из определенного числа рабочих, точно отмеренного объема работ в жестко обусловленный период времени. Вознаграждение выдается в пределах фонда зарплаты, который установлен именно для этого объема работ, и в соответствии с квалификационным разрядом каждого работника. Бригады же комплектуются, как и прежде, по принципу психологической совместимости. Составы бригад регулярно «перетасовываются», а разряды повышаются, исходя из возраста и стажа рабочих.
Результаты подобного смешения «ёсай» с «вакон» оказались весьма успешными. Об этой системе оплаты громко заговорили, ею заинтересовалась печать, и никто уже не вспоминал, что опыт пришел из-за рубежа. Повторилось то, что произошло со многими заимствованиями. Японцы не подозревают, что существующая в Японии школьная форма завезена из Германии, что зубная щетка и семидневная неделя — иностранного происхождения. Некоторые даже пиво и «кока-колу» считают японскими напитками. Проходившая некоторое время назад в Москве выставка, посвященная передовым починам, могла служить образцом пропагандистского таланта, высокого профессионализма, художественного вкуса и инженерной смекалки создателей экспозиции. На стендах — названия десятков городов, предприятий, колхозов, трудящиеся которых явились инициаторами новых методов повышения эффективности производства.
— Кто особенно часто здесь бывает? — спросил я у методиста.
— Японцы…— ответил он.
Подъяремные добровольцы
В американской кинокомедии «Красотка и пират», снятой лет тридцать назад, исполнитель главной роли актер Боб Хоуп наставляет на противника пистолет и нажимает на спусковой крючок. Осечка. Комик взводит курок еще раз. Опять осечка. Боб Хоуп подносит пистолет к глазам и сатанински хохочет: «Да ведь он сделан в Японии!» Реплика Боба Хоупа неизменно вызывала дружный одобрительный смех в американских кинотеатрах.
В начале 80-х годов в Японию приехала группа менеджеров и инженеров отделения «Бьюик» американской автостроительной фирмы «Дженерал моторс». Гости посетили японскую торговую компанию, которая ввозила «бьюики» и продавала их в Японии. Огромный ремонтный, как решили американцы, завод, воздвигнутый торговой фирмой, удивил делегацию. Удивление сменилось стыдом, когда американцы узнали, что завод предназначен не для ремонта, а для полного демонтажа «бьюиков» и их сборки заново, поскольку в Японии невозможно продать автомашины, столь небрежно собранные на заводе в США.
В сборочном цехе телевизорного завода концерна «Мацусита дэнки» я попросил главного инженера дать интервью для телепрограммы, которую снимал о концерне. Кинооператор включил камеру, я пустил магнитофон.
— Бывает ли в цехе брак?
— Что? — переспросил главный инженер.
— Брак, — повторил я.
— А что это такое? — удивился главный инженер.
Останавливаю магнитофон. Кинооператор опускает камеру. Ясно, что без уточнения терминологии интервью не получится.
— Неужели вы не знаете, что такое брак? — Я не верил в искренность главного инженера.
— Что вы имеете в виду под браком? — в свою очередь спросил главный инженер.
— Предположим, с конвейера сходит собранный телевизионный приемник, — принялся объяснять я. — Вы включаете его в электросеть, а он не работает. Или начинает работать и через некоторое время гаснет.
— Но почему же собранный у нас телевизор не должен работать? — Главный инженер даже обиделся. — Землетрясения на заводе не было, в цехе не вспыхивал пожар, наводнение конвейер не заливало.
Я понял, что брак ассоциируется у главного инженера со стихийным бедствием.
— Уж не хотите ли вы сказать, что ваша продукция сплошь отличного качества? — Я почувствовал безотчетное раздражение.
— К сожалению, не сплошь, — сокрушенно сказал главный инженер. — Дефекты случаются.
— Много? — спросил я. Сознаюсь, в это мгновение я испытал, к стыду своему, удовлетворение.
— Много, — убито ответил главный инженер. — Пять тысячных дефекта на телевизионный приемник. Один дефект на 200 телевизоров, подсчитал я.
— Что же это за дефекты?
— Например, винт, которым крепится задняя крышка к корпусу телевизора, не совсем точно идет по резьбе…
О том, что автомобильная фирма «Ниссан» отзывает из-за дефекта в бензонасосе партию своих машин, я узнал сначала из газет. Первые рекламации пришли, как указывалось в сообщении, из США. А на следующий день я получил по почте пакет с эмблемой «Ниссан». В пакете находился сложенный вдвое лист плотной бумаги, на которой в Японии пишут обычно поздравления с памятными датами или приглашения на высокопоставленные приемы. На сей раз это было покаянное письмо.
Левая половина страницы напечатанного типографским способом текста представляла собой одно длинное извинение — японский язык позволяет облечь в многочисленные и разнообразные слова самые мучительные угрызения совести. Фирма «Ниссан», уведомив, что в ее автомобилях с двигателями от порядкового номера такого-то до порядкового номера такого-то имеется дефект в бензонасосе, испрашивала затем у меня, если я являюсь владельцем автомобиля с этим изъяном, прощение прежде всего за сам изъян, потом за то, что продала мне машину с изъяном, и наконец, за неудобства, которые я, вероятно, уже испытал из-за неполадок в бензонасосе. На правой половине страницы в выражениях столь же почтительных, как и те, в каких была исписана левая половина листа, фирма просила известить по телефону, когда мне удобно принять автомеханика, который отведет автомобиль в ремонтную мастерскую.
После окончания утренней церемонии я спросил начальника цеха, почему он сделал вид, что не заметил опоздавшего?
— Внушение, которое сделают нарушителю дисциплины члены его бригады, будет действеннее, чем мое замечание, — сказал начальник цеха.
В самом деле, потому и создаются в цехах психологически совместимые коллективы, что в кругу закадычных друзей трудно прогуливать, опаздывать, работать с ленцой и плохо.
Передвигаясь с одной работы на другую, с одного места на другое, но в рамках фирмы, служащий не только знакомится с производством, но и познает людей, как бы вплетается в сеть личных отношений. Личные связи пригодятся ему в будущем, а пока молодой служащий помогает расти тем, кто находится над ним, проявляя предупредительность, послушание и часто холопство. Здесь очень помогает наставник, этакий «крестный отец». Он — менеджер среднего звена, не являющийся прямым руководителем молодого сотрудника. Наставник раскрывает подопечному секреты производства и учит взаимоотношениям внутри фирмы: к кому и как высказывать предупредительность, послушание и холопство. Переданный начальству отзыв наставника о подопечном может сыграть решающую роль в его дальнейшей судьбе.
Постичь внутрифирменные взаимоотношения означает принять в качестве непреложного закона норму: продвижение по службе зависит от возраста и стажа, а не от способностей, энергии, трудового вклада. Эти качества имеют, конечно, значение, но только как довесок к возрасту и стажу.
В одной из фирм хорошо знакомый мне сотрудник — назову его Като, достигнув 42 лет, был назначен на должность начальника управления. Ни для кого не составляло секрета, что он не способен к новой работе. Знал это и сам Като. Когда бы я ни приходил в фирму, неизменно видел Като в кресле у окна с газетой или журналом в руках. Он искренне мне радовался, получая возможность разговором разнообразить свое ничегонеделание. Иногда я заставал Като вытянувшим разутые ноги на придвинутый к креслу стул и безмятежно дремлющим.
Всю работу за Като выполнял заместитель, 35-летний Исии, сообразительный и, без сомнения, деятельный человек. Я набрался решимости и, презрев японский этикет, однажды прямо спросил Като, почему фирма мирится с его откровенным бездельем и не назначит начальником управления Исии. Давняя дружба с Като позволяла мне задать бестактный вопрос, а Като — честно на него ответить.
— Я старше господина Исии, и потому начальник я, а не он, — сказал Като. — Система продвижения по старшинству, вероятно, мало оправдана экономически, — согласился Като. — Зато фирма компенсирует потери созданием атмосферы гармонии среди персонала. Никто не соперничает, желая обойти коллег на служебной лестнице. В фирме сохраняется стабильность кадров, ибо на новом месте отсутствие достаточного стажа работы отбросит ушедшего от нас работника на много ступеней вниз. И самое важное, — подчеркнул Като, — заместитель, господин Исии, уверен, что обязательно придет время, когда возраст и стаж позволят ему занять мой пост, и потому работает спокойно.
Удалось мне поговорить и с Исии. Он повторил слова своего начальника, добавив лишь:
— Господин Като знает, что пробудет в этой должности столько, сколько положено, и не опасается меня. Он даже старается помочь мне советом, рассказать о работе, чтобы я мог лучше к ней подготовиться.
Иными словами, при всей экономической нецелесообразности японская система продвижения по службе имеет психологические плюсы: в фирмах нет «подсиживания» работниками друг друга, старшие по положению щедро делятся опытом с младшими, начальство не подавляет инициативу подчиненных, хотя бы оно и проигрывало на их фоне. Гармония по вертикали сохраняется нетронутой.
Что же станется с Като, когда ему подойдет срок подняться еще выше? Кто-то из японских социологов ввел остроумный термин, которым называют таких служащих, как Като: «мадогива но дзоку», что по-русски означает «племя сидящих у окна». Като удалят от постов, где принимаются реальные решения, но положат солидную зарплату за выполнение обязанности «советника» или «консультанта», не требуя от него ни советов, ни консультаций.
В Японии бытует поговорка: «Токийский университет создает министров, университет Кэйо — деньги, университет Васэда — друзей». Незыблемая традиция воспитания выпускников японских высших учебных заведений — хранить всю жизнь узы товарищества, перед крепостью которых бледнеют узы сицилийской мафии. Общинную преданность испытывают друг к другу государственные чиновники — выходцы в основном из Токийского университета, вожаки делового мира, взращенные в Кэйо, ученые и писатели, выпестованные в Васэде.
Сейчас выпускник Токийского университета нередко приходит в промышленную или торговую фирму, а обладатель диплома Кэйо или Васэды — в правительственное ведомство, но характер отношений между бывшими однокашниками не меняется. Поэтому когда «Мацусита дэнки» или «Ниссан» берут на работу отличника из, скажем, Токийского университета, фирма получает не только будущего администратора, но и множество полезных связей. Через 20 лет однокурсники администратора займут ответственные посты в министерстве финансов, в министерстве внешней торговли и промышленности, в ведущих банках, в крупнейших фирмах.
Если, к примеру, министерствам нужно предпринять совместные действия, договориться им труда не составляет, особенно в тех случаях, когда затрагиваются общие интересы правящего класса или возникает угроза позициям бюрократии. Легко сделать это и деловому миру. Несложно скоординировать усилия также государственного аппарата и бизнеса — управляющие среднего и высшего слоев в министерствах и в фирмах не просто знакомы между собой — одно это в подобной ситуации весьма существенно, но и движимы духом солидарности.
Исао Накаути, хозяин разветвленной системы супермаркетов «Дайэй», лично беседует с пополнением фирмы. Каждому новому служащему он предлагает сделать выбор между семьей и фирмой. Если служащий отдает предпочтение семье, президент «Дайэй» хвалит его за верность домашнему очагу и навсегда оставляет на вторых ролях, не ущемляя, правда, в заработной плате. «Тот, кто хочет руководить, — объясняет президент „Дайэй“, — должен принести семью в жертву и рассматривать службу в фирме единственным смыслом своего существования». Забота об администраторах, беззаветно преданных делу душой и телом, понятна: в Японии именно на среднее звено менеджмента возлагается решающая роль в обеспечении высоких результатов производства и выколачивании прибылей.
Теоретически все одновременно принятые в фирму или в учреждение должны по достижении определенного возраста занять должность «кате» — «заведующего сектором», а затем «буте» — «заведующего отделом». Однако, чем выше должностной этаж, тем тесней площадка. Должностей «кате» меньше, чем число поднимающихся на иерархическом эскалаторе претендентов, которые нанимались на работу в одном и том же году. Должностей «буте» вообще мало. Вот тут-то предупредительность и послушание начинают приносить дивиденды. Важно также не кто ты есть, а кого ты знаешь. И еще принцип, забывать который поистине губительно, — заслуги запоминаются, просчеты записываются.
Служащий крупной торговой фирмы вдруг оказался обойденным при очередном повышении в должности среди сотрудников одинакового с ним возраста и стажа. Служащий обратился за разъяснением к начальству и услышал: «Три года назад, а именно 15 февраля, вы опоздали на переговоры с клиентом». Никакой роли не сыграло, что те переговоры служащий провел с блеском и добился для фирмы выгодного контракта.
Большая машиностроительная фирма ремонтировала дом, где жили ее менеджеры среднего звена. Жена одного из заведующих секторами попросила ремонтных рабочих починить дверь в квартиру. Это фирменной сметой не предусматривалось, и женщина предложила деньги лично бригадиру ремонтников. Бригадир взять плату отказался, поскольку надеялся, что впоследствии с помощью заведующего сектором получит от фирмы новый заказ на ремонт. О бесплатной починке двери узнало высшее начальство, и в результате злосчастный заведующий сектором до ухода из фирмы по возрасту — целых 15 лет — оставался в прежней должности, а его одногодки продвинулись по службе дальше.
Важная роль звеньев «кате» и «буте» обусловлена тем, что в японских фирмах высшие менеджеры делегируют большую часть власти заведующим отделами, а те — еще дальше вниз, заведующим секторами. Во многих фирмах «буте» — заведующие отделами — решают, как следует вести дело, и берут на себя ответственность за его итоги. Высший менеджмент наблюдает, комментирует, сообщает потребную для «буте» информацию, но фактически не вмешивается, если не возникают чрезвычайные обстоятельства. Низший уровень менеджмента знает, что отвечать за свои поступки будет перед «кате» — заведующими секторами, в особых случаях — перед «буте».
«Кате» на основании распоряжений «буте» решают, кто из сотрудников секторов будет выполнять ту или иную работу, определяют детально, как это будет делаться, и контролируют ее результаты. В обязанность «кате» входит кооперация с другими секторами и предотвращение дублирования. «Кате» отвечают за моральный климат в кругу подчиненных им сотрудников. Кроме того, «кате» имеют и собственное конкретное производственное задание. В свою очередь, «буте» точно таким же образом руководят всеми находящимися у них под началом «кате».
В ходе пятнадцати — двадцатилетней «ротации» по различным фирменным подразделениям накапливается производственный опыт, постигается «философия» фирмы, укрепляются персональные связи. Вместе с прохождением курса в учебных заведениях типа «Школы дьяволов», а то и кратковременной службой в «силах самообороны», как в Японии именуют армию, все это позволяет «буте» и «кате» удачно справляться со множеством нелегких обязанностей. Президент «Дайэй» не случайно отбирает кандидатов в «кате» и «буте», исходя из готовности пожертвовать семьей ради фирмы. О цене, уплачиваемой за подобную готовность, можно судить по итогам опроса, который был проведен среди заведующих секторами и заведующих отделами. Семьдесят пять процентов опрошенных «кате» заявили, что начисто лишены личной жизни, 62 процента — пожаловались, что зарплата не возмещает потерь, которые они несут, отказывая себе в общении с семьей, в отдыхе.
«Для решения сегодняшних проблем нужны люди, умеющие вносить коренные изменения во всю фирму целиком, вплоть до организации труда рабочих с почасовой оплатой. Эти проблемы требуют руководителей, которые добились выдающихся успехов в налаживании совместной деятельности персонала». Такими мыслят управляющих среднего звена лидеры японского делового мира. И, видно, нарисованный ими образ не слишком отличается от реальных менеджеров, если профессор Станфордской школы бизнеса в США Р.Паскаль счел возможным указать: «Около трех четвертей японских фирм управляются хорошо. В Соединенных Штатах — только четверть. Японцы превосходят нас во многих областях управления, включая способность разумно выбирать менеджеров. Они отбирают людей, знающих, как работать с другими людьми. Их менеджеры — это служащие, которые действовали во многих сферах бизнеса: производстве, финансах, сбыте, а не лица с односторонним опытом». Я хочу опять вернуться к словам, которые услышал от японского теоретика менеджмента Рюити Хасимото. «Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудиться», — сказал он. Американские менеджеры возносят хвалу японским методам управления потому, что условия на предприятиях в Японии заставляют рабочих и служащих трудиться эффективнее, чем на заводах и в фирмах в США.
Труд — сейчас, деньги — потом
«Хороший человек — работающий человек» — испокон века внушалось японцам. Мысль сама по себе бесспорная, если не уточнять: работающего на кого считать хорошим? В представлении хозяев концерна «Мацусита дэнки», фирмы «Ниссан», корпораций, банков ответ однозначен: хороший человек — тот, кто работает на них. А чтобы человеку всегда хотелось быть хорошим, надо убедить его: работает он на удивительно заботливых родителей, которые воздают за труд тем щедрей, чем выше его, хорошего человека, потребности, а они, в свою очередь, зависят от возраста. Эта система названа в Японии «нэнко сэйдо» — «оплата по старшинству».
Юноша, нанимающийся после окончания учебного заведения в фирму, не имеет семьи и живет в общежитии. Отец его еще трудится, и помогать близким необходимости пока нет. Поэтому начальная заработная плата юноши самая низкая, какую выплачивает фирма этой категории работников. Однако время идет, юноша женится, обзаводится собственным жильем. Фирма учитывает возрастающие потребности юноши и год от года повышает ему зарплату. Появляются дети, им надо дать образование, а оно обходится недешево. В доме помимо телевизора, холодильника, стиральной машины хочется иметь микроволновую печь для приготовления пищи, видеомагнитофон, автомобиль. Фирма идет навстречу и продолжает поднимать зарплату — каждый год на определенный процент.
Так длится до тех пор, пока работнику не стукнет пятьдесят. Его дети уже сами работают. Расходы в семье, считается, стали меньше. И фирма несколько снижает зарплату работнику. В 55 лет она предлагает ему уйти с работы и выплачивает выходное пособие. А в это время в двери фирмы входит новый юноша, чья заработная плата будет втрое меньше той, какую получал в конце своего трудового пути ушедший по возрасту работник. И все повторяется сначала. Уже известного читателю Хироси Сасаки фирма «Ниссан» удерживала у себя не только гарантией пожизненной занятости, но и оплатой труда, прямо пропорциональной стажу Сасаки.
На первый взгляд система «нэнко сэйдо» представляется выгодной работнику: независимо от личного трудового вклада, он имеет возможность в течение всего срока найма удовлетворять определенный круг своих нужд. И японские предприниматели не жалеют стараний, чтобы трудящимся так казалось всегда.
Устраиваясь на работу, рабочий или служащий подписывает с фирмой соглашение, которое сложно наречь «трудовым». Президент компании «Менеджмент Интернэшнл» Мицукжи Масацугу, чью книгу «Общество современных самураев» я упоминал, довольно точно сказал, что это скорее свидетельство о взаимных отношениях, похожих на семейные. В самом деле, в соглашении перечислено, что собирается делать фирма: какую положит начальную заработную плату, какими темпами будет ее увеличивать, сколько дней оплачиваемого отпуска предоставит, как станет организовывать рабочий день. Иными словами, «семья» очерчивает рамки заботы о новом своем члене. А что войдет в его обязанности? В соглашении очень расплывчато записано: «…посвящать всего себя труду». Фирма рассчитывает на общинное сознание. Оно должно принудить работника отдавать ей «долг признательности», как возвращает такой долг семье сын. Иллюзию заботливости фирмы-"семьи" усиливает впечатление, что меру трудоотдачи определяет сам работник, поскольку нормы выработки в соглашении не оговорены. На деле же степень эксплуатации негласно устанавливается фирмой, причем на самой, разумеется, высокой точке, далеко превосходящей уровень материальной заботы о работнике. Образ доброго родителя помогает фирме скрывать свое эксплуататорское обличье.
Другой заяц, убиваемый японскими предпринимателями тем же выстрелом из ружья «нэнко сэйдо», — это повышение заинтересованности работника в труде на фирму и укрепление его преданности ей. Увеличение заработной платы с возрастом и стажем создает у работника призрачную уверенность в стабильности его материального положения. Стабильность эта связывается в сознании рабочего исключительно с возмещением «долга признательности» фирме.
«Сыновняя» приверженность фирме усугубляется многочисленными надбавками к базисной ставке, зависящей, как я сказал, от возраста и стажа. Самая большая надбавка — так называемые «бонусы», или премиальные. Их величину определяют прибыли предприятия. Работникам как бы указывается, чем выше ваша производительность и, значит, больше прибыли фирмы, тем крупнее «бонусы». Премиальные не распыляются по месячным или квартальным выплатам. «Бонусы» выдают в июне и в декабре. Психологический эффект этого значителен: солидная сумма — до 20-30 процентов годового дохода — порождает у работников чувство благодарности фирме и заставляет забывать, что «бонусы» — не что иное, как часть заработной платы, фактически удержанной у работника в течение предшествовавших шести месяцев.
Японские предприниматели противятся улучшению государственного социального обеспечения. Они опасаются, что это уменьшит в глазах трудящихся значимость надбавок к базисной заработной плате: начислений на многодетность, на медицинское обслуживание, на социальное страхование. В сочетании с социально-бытовыми мероприятиями — обеспечением льгот при обзаведении жильем и приобретении предметов длительного пользования, предоставлением возможности заниматься спортом, приобщаться к культуре — японская система оплаты труда превращается в важное звено условий, понуждающих работника производительно трудиться, заботиться об улучшении качества продукции и тем самым создавать прочную основу для обогащения предпринимателей.
В «Мацусита дэнки» искусный токарь, слесарь или сборщик не получит, скажем, пятого разряда, пока ему не исполнится 21 год, и это в случае поступления в концерн в 18-летнем возрасте. Не раньше чем в 24 года допустят рабочего к экзамену на шестой разряд, даже если квалификация его уже в двадцатилетнем возрасте соответствовала высшему разряду. Искусственная задержка выплаты заработка, соразмерного квалификации, означает, что концерн фактически авансируется рабочим. Подобным образом авансируют концерн также инженеры и служащие.
«Нэнко сэйдо» привязывает работников к фирме надежней, чем цепи, которыми приковывали рабов к галерам. Если работник в 40-50 лет, имеющий, следовательно, двадцати — тридцатилетний стаж, оставляет по какой-либо причине старое место, то на новом месте ему будут платить на 10-15, а то и на 20 процентов меньше по сравнению со сверстниками, имеющими одинаковый уровень образования. Сколь квалифицированным ни был бы этот работник, по размерам зарплаты он уже никогда не догонит одногодок — ведь с момента перехода в другую фирму стаж его работы отсчитывается с нуля.
Сохраняя таким образом кадры, предприниматели не дают пропасть и своим вложениям в производственное обучение персонала. Я рассказывал, что при «ротации» внутри фирмы работников обучают каждый раз заново. Предприниматели без опасений идут на расходы, поскольку полагают, что не слишком много на свете людей, способных собственными руками вычеркнуть из жизни значительный ее кусок.
В соответствии с назиданием Сёдзан Сакумы, чей бюст установлен в концерне «Мацусита дэнки», японские предприниматели внимательно следят за новшествами в оплате труда, в организации производства, появляющимися за рубежом. Они берут эти новшества на вооружение с целью сделать их, согласно поучениям Сакумы, «совершеннее, чем они были раньше». «Сделать совершеннее» в понимании предпринимателей — значит, наилучшим способом применить для извлечения максимальной прибыли. Вряд ли японские менеджеры держат в голове девиз «вакон ёсай», однако инстинктивно они поступают таким образом, чтобы японцы скорее забыли об иностранных истоках нововведений. В противном случае «ёсай» — западные знания — грозят сделаться опасными для «вакон» — японского образа мышления и, стало быть, для общинного сознания.
В ряде фирм зарплату выплачивают теперь только после выполнения бригадой, состоящей из определенного числа рабочих, точно отмеренного объема работ в жестко обусловленный период времени. Вознаграждение выдается в пределах фонда зарплаты, который установлен именно для этого объема работ, и в соответствии с квалификационным разрядом каждого работника. Бригады же комплектуются, как и прежде, по принципу психологической совместимости. Составы бригад регулярно «перетасовываются», а разряды повышаются, исходя из возраста и стажа рабочих.
Результаты подобного смешения «ёсай» с «вакон» оказались весьма успешными. Об этой системе оплаты громко заговорили, ею заинтересовалась печать, и никто уже не вспоминал, что опыт пришел из-за рубежа. Повторилось то, что произошло со многими заимствованиями. Японцы не подозревают, что существующая в Японии школьная форма завезена из Германии, что зубная щетка и семидневная неделя — иностранного происхождения. Некоторые даже пиво и «кока-колу» считают японскими напитками. Проходившая некоторое время назад в Москве выставка, посвященная передовым починам, могла служить образцом пропагандистского таланта, высокого профессионализма, художественного вкуса и инженерной смекалки создателей экспозиции. На стендах — названия десятков городов, предприятий, колхозов, трудящиеся которых явились инициаторами новых методов повышения эффективности производства.
— Кто особенно часто здесь бывает? — спросил я у методиста.
— Японцы…— ответил он.
Подъяремные добровольцы
В американской кинокомедии «Красотка и пират», снятой лет тридцать назад, исполнитель главной роли актер Боб Хоуп наставляет на противника пистолет и нажимает на спусковой крючок. Осечка. Комик взводит курок еще раз. Опять осечка. Боб Хоуп подносит пистолет к глазам и сатанински хохочет: «Да ведь он сделан в Японии!» Реплика Боба Хоупа неизменно вызывала дружный одобрительный смех в американских кинотеатрах.
В начале 80-х годов в Японию приехала группа менеджеров и инженеров отделения «Бьюик» американской автостроительной фирмы «Дженерал моторс». Гости посетили японскую торговую компанию, которая ввозила «бьюики» и продавала их в Японии. Огромный ремонтный, как решили американцы, завод, воздвигнутый торговой фирмой, удивил делегацию. Удивление сменилось стыдом, когда американцы узнали, что завод предназначен не для ремонта, а для полного демонтажа «бьюиков» и их сборки заново, поскольку в Японии невозможно продать автомашины, столь небрежно собранные на заводе в США.
В сборочном цехе телевизорного завода концерна «Мацусита дэнки» я попросил главного инженера дать интервью для телепрограммы, которую снимал о концерне. Кинооператор включил камеру, я пустил магнитофон.
— Бывает ли в цехе брак?
— Что? — переспросил главный инженер.
— Брак, — повторил я.
— А что это такое? — удивился главный инженер.
Останавливаю магнитофон. Кинооператор опускает камеру. Ясно, что без уточнения терминологии интервью не получится.
— Неужели вы не знаете, что такое брак? — Я не верил в искренность главного инженера.
— Что вы имеете в виду под браком? — в свою очередь спросил главный инженер.
— Предположим, с конвейера сходит собранный телевизионный приемник, — принялся объяснять я. — Вы включаете его в электросеть, а он не работает. Или начинает работать и через некоторое время гаснет.
— Но почему же собранный у нас телевизор не должен работать? — Главный инженер даже обиделся. — Землетрясения на заводе не было, в цехе не вспыхивал пожар, наводнение конвейер не заливало.
Я понял, что брак ассоциируется у главного инженера со стихийным бедствием.
— Уж не хотите ли вы сказать, что ваша продукция сплошь отличного качества? — Я почувствовал безотчетное раздражение.
— К сожалению, не сплошь, — сокрушенно сказал главный инженер. — Дефекты случаются.
— Много? — спросил я. Сознаюсь, в это мгновение я испытал, к стыду своему, удовлетворение.
— Много, — убито ответил главный инженер. — Пять тысячных дефекта на телевизионный приемник. Один дефект на 200 телевизоров, подсчитал я.
— Что же это за дефекты?
— Например, винт, которым крепится задняя крышка к корпусу телевизора, не совсем точно идет по резьбе…
О том, что автомобильная фирма «Ниссан» отзывает из-за дефекта в бензонасосе партию своих машин, я узнал сначала из газет. Первые рекламации пришли, как указывалось в сообщении, из США. А на следующий день я получил по почте пакет с эмблемой «Ниссан». В пакете находился сложенный вдвое лист плотной бумаги, на которой в Японии пишут обычно поздравления с памятными датами или приглашения на высокопоставленные приемы. На сей раз это было покаянное письмо.
Левая половина страницы напечатанного типографским способом текста представляла собой одно длинное извинение — японский язык позволяет облечь в многочисленные и разнообразные слова самые мучительные угрызения совести. Фирма «Ниссан», уведомив, что в ее автомобилях с двигателями от порядкового номера такого-то до порядкового номера такого-то имеется дефект в бензонасосе, испрашивала затем у меня, если я являюсь владельцем автомобиля с этим изъяном, прощение прежде всего за сам изъян, потом за то, что продала мне машину с изъяном, и наконец, за неудобства, которые я, вероятно, уже испытал из-за неполадок в бензонасосе. На правой половине страницы в выражениях столь же почтительных, как и те, в каких была исписана левая половина листа, фирма просила известить по телефону, когда мне удобно принять автомеханика, который отведет автомобиль в ремонтную мастерскую.