Глава 15
Динамика управления рисками
Несмотря на неоднократно повторявшиеся утверждения, что управление рисками должно быть постоянной деятельностью, у вас могло все же остаться ощущение, что им по-настоящему занимаются в начале проекта, а затем (не считая эпизодического пустословия) спокойно забывают о нем до следующего проекта.
Возможно, так могли бы решать проблемы управления рисками существа, наделенные даром абсолютного предвидения, но не мы. Когда проекты проваливаются, то часто это происходит примерно на середине, поэтому именно в это период управление рисками нужно проводить особенно активно. Причины проблем почти всегда возникают еще раньше, но их осознание приходит примерно на середине проекта: на начальной стадии проекта дело кажется идущим без помех, а затем все разваливается. Эту стадию проекта можно назвать «Возмездие»: к нам возвращаются наши прошлые грехи, включая плохое планирование, пропущенные задачи, плохо построенные отношения, скрытые допущения, излишнюю надежду на везение и т.п.
В этой главе мы рассмотрим роль управления рисками в период Возмездия и далее, вплоть до конца проекта.
1. непрерывный мониторинг показателей наступления рисков в поисках такого риска из списка, который кажется готовым перейти из разряда «всего лишь скверной возможности» в разряд «реальных проблем»
2. продолжение выявления рисков
3. сбор данных для наполнения хранилища рисков (базы данных для определения количественного влияния проблем, наблюдавшихся в прошлом)
4. ежедневное отслеживание показателей завершенности (см. ниже)
Пункты 1 и 2 были рассмотрены в главах 9 и 14, и здесь мы к ним не будем возвращаться. Пункты 3 и 4 относятся к системе показателей: количественным показателям размера, целей и содержания, сложности и состояния проекта. Эти показатели и будут предметом этой и следующей глав.
Понятно, что совершенных систем показателей завершенности не бывает, но существуют несовершенные, которые невероятно полезны. Мы — сторонники двух из них:
• завершение описания граничных условий проекта
• освоенный объем функционала (ООФ)[26]
Эти показатели дают нам способ отслеживать пять главных рисков, рассмотренных в главе 13. Первая система защищает от главного риска, состоящего в нарушении спецификаций. Вторая представляет собой общий показатель чистого прогресса, используемый для отслеживания влияния остальных четырех главных рисков.
Это — правильное описание, будь система, о которой идет речь, государственным ведомством, бухгалтерской компанией, типичной IT-системой, живым человеком или селезенкой… то есть чем бы то ни было, что мы склонны назвать словом «система».
В этом смысле у IT-систем есть отличие: они преобразуют потоки входных данных в потоки выходных данных. Традиционно задача спецификации таких систем сводилась почти полностью к определению правил преобразования, методики и подходов, применяемых системой при преобразовании входных потоков в выходные. Часто в процессе спецификации пропускают строгое и подробное описание самих потоков. Этот пропуск имеет некоторые непреодолимые причины: работа по определению этих потоков часто рассматривается как задача проектирования, которую программисты будут решать на более поздних стадиях. Она может оказаться очень затратной по времени. Откладывание полного определения разумно в проектах, где можно быть уверенными в успешном завершении проекта, но есть ведь и менее везучие проекты, где подробное определение потоков невозможно успешно провести, поскольку это вызовет обострение некоторых конфликтов среди участников проекта. Существование таких «дефективных» проектов вынуждает нас запихивать работу по описанию потоков обратно на раннюю стадию жизненного цикла с намерением заставить конфликт всплыть на поверхность пораньше, не позволяя ему оказаться замазанным на начальных стадиях и неожиданно появиться позднее.
При этом подходе граничные потоки определены, но не спроектированы. Под этим мы подразумеваем, что они разложены до уровня элементов данных, но еще не упакованы в какой-то формат. Цель раннего обращения к проблеме состоит в том, чтобы все стороны согласились с составом потоков. В большинстве проектов такое согласие удается получить в пределах первых 15% времени работы над проектом. Когда согласие еще не достигнуто, а проект явно прошел 15%-ную отметку, то это с очевидностью указывает на то, что существует либо конфликт между участниками проекта (нет единого мнения о том, какую систему строить), либо прискорбная ошибка в оценке длительности проекта. В любом случае отсутствие согласия представляет собой проявление риска, причем одного из главных. Нет смысла работать над чем-то другим, пока не будет завершено описание граничных элементов. Если этого не произойдет, нет лучшего выбора, чем прекращение проекта.
Поскольку ООФ тесно связан с инкрементной разработкой проекта[27], мы решили отложить подробное определение этой метрики до обсуждения метода инкрементной разработки в следующей главе. На этапе первого прохода мы покажем только основное назначение этой системы и ее отношение к инкрементному плану проекта.
Допустим, что мы заглянули внутрь системы, которую вы намереваетесь построить, и изображаем ее разбитой примерно на сотню основных частей:
Если вы теперь начнете строить систему просто по методу «большого взрыва» (строить все эти части, соединять и тестировать их, поставлять их все вместе, когда все будут готовы), то вашей единственной метрикой готовности будет окончательная проверка при приеме проекта в целом. В виде функции от времени ваша показанная готовность будет выглядеть так:
Вы проявляете 0%-ную готовность до самого конца, а затем внезапно она сменяется 100%-ной готовностью. Единственной причиной верить, что дело обстоит иначе (скажем, верить в некоторый момент, что вы находитесь в состоянии 50%-ной готовности), являются косвенные признаки.
ООФ предназначен для обеспечения объективными свидетельствами частичной готовности, которые позволят вам нарисовать такую картинку и поверить в нее:
Все равно будет период на начальной стадии, когда прогресс подтверждается только верой. Однако уже намного раньше середины проекта, вы будете получать довольно надежные свидетельства от ООФ о частичной готовности.
ООФ зависит от вашей способности строить систему методом инкрементной разработки, скажем, используя выбранные подсистемы, составленные из частей системы и называемые версиями. Так, версия 1, например, может быть такой:
Здесь вы соединяете (как можно лучше) входящие <……> частичным продуктом. Разумеется, частичная система <……> все, что должна делать полная система, но что-то <……> можно тестировать. Итак, вы это тестируете. Вы проводите испытания версии 1 и, когда она их проходит, вы заявляете <……>
Версия 2 имеет больше функций:
Проявление любого из главных рисков (или какого-то еще серьезного риска) вызовет заметное отставание реального завершения версий от ожидаемого.
Приведенный здесь пример явно вымышленный, но при выборе чисел и формы графика реального завершения, сравниваемого с ожидаемым, мы старались дать вам представление о примерном уровне контроля, обеспечиваемого этой схемой.
Возможно, так могли бы решать проблемы управления рисками существа, наделенные даром абсолютного предвидения, но не мы. Когда проекты проваливаются, то часто это происходит примерно на середине, поэтому именно в это период управление рисками нужно проводить особенно активно. Причины проблем почти всегда возникают еще раньше, но их осознание приходит примерно на середине проекта: на начальной стадии проекта дело кажется идущим без помех, а затем все разваливается. Эту стадию проекта можно назвать «Возмездие»: к нам возвращаются наши прошлые грехи, включая плохое планирование, пропущенные задачи, плохо построенные отношения, скрытые допущения, излишнюю надежду на везение и т.п.
В этой главе мы рассмотрим роль управления рисками в период Возмездия и далее, вплоть до конца проекта.
Управление рисками, начиная с периода Возмездия
Вот наш краткий список мер по управлению рисками, которые нужно осуществлять в период с середины проекта и далее, до самого конца:1. непрерывный мониторинг показателей наступления рисков в поисках такого риска из списка, который кажется готовым перейти из разряда «всего лишь скверной возможности» в разряд «реальных проблем»
2. продолжение выявления рисков
3. сбор данных для наполнения хранилища рисков (базы данных для определения количественного влияния проблем, наблюдавшихся в прошлом)
4. ежедневное отслеживание показателей завершенности (см. ниже)
Пункты 1 и 2 были рассмотрены в главах 9 и 14, и здесь мы к ним не будем возвращаться. Пункты 3 и 4 относятся к системе показателей: количественным показателям размера, целей и содержания, сложности и состояния проекта. Эти показатели и будут предметом этой и следующей глав.
Показатели завершенности
Мы используем здесь термин «показатели завершенности» но отношению к определенному классу показателей состояния, показывающему состояние исполнения проекта. Совершенная система показателей завершенности (если только такие существуют) уверенно покажет, что выполнено 0% в начале проекта и 100% в конце успешно завершенного проекта. А между ними она будет показывать постепенно возрастающие величины от 0 до 100. В лучшем из миров анализ после завершения проекта приведет к выводу, что значения безупречной системы показателей на каждой стадии проекта точно и ясно предсказывали, сколько еще остается времени и усилий.Понятно, что совершенных систем показателей завершенности не бывает, но существуют несовершенные, которые невероятно полезны. Мы — сторонники двух из них:
• завершение описания граничных условий проекта
• освоенный объем функционала (ООФ)[26]
Эти показатели дают нам способ отслеживать пять главных рисков, рассмотренных в главе 13. Первая система защищает от главного риска, состоящего в нарушении спецификаций. Вторая представляет собой общий показатель чистого прогресса, используемый для отслеживания влияния остальных четырех главных рисков.
Завершение описания граничных условий проекта
Система — это нечто, предназначенное для преобразования входов в выходы, как показано на следующей диаграмме:Это — правильное описание, будь система, о которой идет речь, государственным ведомством, бухгалтерской компанией, типичной IT-системой, живым человеком или селезенкой… то есть чем бы то ни было, что мы склонны назвать словом «система».
В этом смысле у IT-систем есть отличие: они преобразуют потоки входных данных в потоки выходных данных. Традиционно задача спецификации таких систем сводилась почти полностью к определению правил преобразования, методики и подходов, применяемых системой при преобразовании входных потоков в выходные. Часто в процессе спецификации пропускают строгое и подробное описание самих потоков. Этот пропуск имеет некоторые непреодолимые причины: работа по определению этих потоков часто рассматривается как задача проектирования, которую программисты будут решать на более поздних стадиях. Она может оказаться очень затратной по времени. Откладывание полного определения разумно в проектах, где можно быть уверенными в успешном завершении проекта, но есть ведь и менее везучие проекты, где подробное определение потоков невозможно успешно провести, поскольку это вызовет обострение некоторых конфликтов среди участников проекта. Существование таких «дефективных» проектов вынуждает нас запихивать работу по описанию потоков обратно на раннюю стадию жизненного цикла с намерением заставить конфликт всплыть на поверхность пораньше, не позволяя ему оказаться замазанным на начальных стадиях и неожиданно появиться позднее.
При этом подходе граничные потоки определены, но не спроектированы. Под этим мы подразумеваем, что они разложены до уровня элементов данных, но еще не упакованы в какой-то формат. Цель раннего обращения к проблеме состоит в том, чтобы все стороны согласились с составом потоков. В большинстве проектов такое согласие удается получить в пределах первых 15% времени работы над проектом. Когда согласие еще не достигнуто, а проект явно прошел 15%-ную отметку, то это с очевидностью указывает на то, что существует либо конфликт между участниками проекта (нет единого мнения о том, какую систему строить), либо прискорбная ошибка в оценке длительности проекта. В любом случае отсутствие согласия представляет собой проявление риска, причем одного из главных. Нет смысла работать над чем-то другим, пока не будет завершено описание граничных элементов. Если этого не произойдет, нет лучшего выбора, чем прекращение проекта.
ООФ (первый проход)
Освоенный объем функционала — это система показателей готовности проекта. Она должна говорить вам, насколько далеко вы продвинулись по пути от 0% готовности к 100% готовности.Поскольку ООФ тесно связан с инкрементной разработкой проекта[27], мы решили отложить подробное определение этой метрики до обсуждения метода инкрементной разработки в следующей главе. На этапе первого прохода мы покажем только основное назначение этой системы и ее отношение к инкрементному плану проекта.
Допустим, что мы заглянули внутрь системы, которую вы намереваетесь построить, и изображаем ее разбитой примерно на сотню основных частей:
Если вы теперь начнете строить систему просто по методу «большого взрыва» (строить все эти части, соединять и тестировать их, поставлять их все вместе, когда все будут готовы), то вашей единственной метрикой готовности будет окончательная проверка при приеме проекта в целом. В виде функции от времени ваша показанная готовность будет выглядеть так:
Вы проявляете 0%-ную готовность до самого конца, а затем внезапно она сменяется 100%-ной готовностью. Единственной причиной верить, что дело обстоит иначе (скажем, верить в некоторый момент, что вы находитесь в состоянии 50%-ной готовности), являются косвенные признаки.
ООФ предназначен для обеспечения объективными свидетельствами частичной готовности, которые позволят вам нарисовать такую картинку и поверить в нее:
Все равно будет период на начальной стадии, когда прогресс подтверждается только верой. Однако уже намного раньше середины проекта, вы будете получать довольно надежные свидетельства от ООФ о частичной готовности.
ООФ зависит от вашей способности строить систему методом инкрементной разработки, скажем, используя выбранные подсистемы, составленные из частей системы и называемые версиями. Так, версия 1, например, может быть такой:
Здесь вы соединяете (как можно лучше) входящие <……> частичным продуктом. Разумеется, частичная система <……> все, что должна делать полная система, но что-то <……> можно тестировать. Итак, вы это тестируете. Вы проводите испытания версии 1 и, когда она их проходит, вы заявляете <……>
Версия 2 имеет больше функций:
Версия — % от общего ООФТеперь с момента, когда версия 1 проходит свои приемные испытания (ПИ1), вы можете построить кривую, показывающую ожидаемую дату каждого следующего приемного испытания (ПИ)[28]. По мере прохождения этих испытаний можно в такой форме проследить ожидаемый ООФ и соотнести его с реальным:
1 — 11%
2 — 19%
3 — 28%
4 — 38%
5 — 51%
6 — 60%
7 — 72%
8 — 81%
9 — 94%
10 — 100%
Проявление любого из главных рисков (или какого-то еще серьезного риска) вызовет заметное отставание реального завершения версий от ожидаемого.
Приведенный здесь пример явно вымышленный, но при выборе чисел и формы графика реального завершения, сравниваемого с ожидаемым, мы старались дать вам представление о примерном уровне контроля, обеспечиваемого этой схемой.
Глава 16
Инкрементный метод для ослабления рисков
Ослабление рисков включает полный набор предварительных мер, которые можно принять для обеспечения возможности последующих действий по эффективному противодействию рискам в случае их материализации.
Всякое ослабление включает затраты и задержки в текущий момент ради того, чтобы справиться с возможными рисками при их наступлении в будущем. Это делает наилучший сценарий чуть менее прекрасным, поскольку, если риск не наступит, то затраты на ослабление могут показаться пропавшими зря.
Анализ различных стратегий ослабления риска в терминах «платы за удовольствие» выглядит так: ваше удовольствие представляет собой взвешенную оценку сокращения затрат и задержек на преодоление возможных проявлений риска, а ваша плата — это затраты и задержки, связанные с самим ослаблением. Лучшей известной нам стратегией ослабления риска в терминах «плата за удовольствие» является инкрементная поставка.
Множество преимуществ инкрементной поставки были отмечены и документированы как нами самими, так и другими авторами (см. ссылки в конце книги). Есть несколько дополнительных причин особой привлекательности этого метода для менеджеров рисков:
• Он может подтвердить гипотезы планирования проекта или доказать их несостоятельность.
• Он требует упорядоченности компонентов системы.
• Он может быть использован для оптимизации выгоды от промежуточных результатов (что особенно приятно в случае, если проект перерасходовал время и/или деньги).
• Он обеспечивает обратную связь относительно истинной эффективности разработки.
• Он дает возможность сравнительно безболезненно прекратить проект, если это окажется необходимо.
Побочным достоинством инкрементной поставки является то, что она облегчает сбор данных для оценки ООФ и его объективных показателей прогресса.
Реактивный инкрементный метод работает так: руководитель проекта занимается некоторым указующим размахиванием руками по поводу инкрементной поставки, но оставляет выбор подмножеств за программистами. Существуют версии, причем кумулятивные, но их формируют в отрыве от любых управленческих суждений о приоритетах. Обычно при этом нет обнародованного плана инкрементной поставки. Выбор версий делается в соответствии с удобством разработчиков: «Так, эти три штуки должны быть вместе, поэтому давайте включим их всей кучей и назовем это версией 1». Хотя есть версии и сборки, их не передают пользователю. Разработчики находят море причин хранить версии втайне, и (что более важно) версии, которые они выбирают, как правило, бесполезны для пользователей.
Все это изменяется, когда проект не укладывается в сроки. В этот момент руководство объявляет, что вместо поставки системы целиком в установленный срок, будет происходить поэтапная сдача. Результат первого этапа будет передан новым владельцам к первоначально запланированной дате сдачи, но полная система не будет закончена до четвертой, девятой или какой-то еще даты, спустя месяцы, а то и годы. Такое заявление направлено на то, что задержку будет легче пережить, если проект способен представить хотя бы что-то в первоначальный срок сдачи. Но что именно представляет собой это что-то?
Поскольку неоспоримое опоздание имеет обыкновение проявляться довольно поздно по отношению к первоначальному графику, то ясно, что выбор компонентов для первичной поставки также происходит поздно. В этот момент вопрос «Что включим в поставку на первой фазе?» выглядит несколько фальшивым, поскольку единственно возможен ответ: «При том, как близка дата поставки, первая фаза включит все, что будет к этому моменту готово».
Такой реактивный подход не имеет ни одного из тех преимуществ, на которые претендует инкрементный метод.
• ценность для заказчика
• подтверждение гипотез о возможных рисках
Это требует установления приоритетов компонентов системы.
Ранжирование всех функций и особенностей — лекарство от двух заболеваний проекта, первое из которых состоит в предположении, что все части продукта одинаково важны. Эта выдумка сохраняется во многих проектах, потому что обеспечивает, что никто не восстанет против участников проекта, добавивших свои любимые прибамбасы как плату за сотрудничество. Эта выдумка способствует второй болезни, раздуванию, когда без конца добавляют новые характеристики с намерением перегрузить проект и провалить его, что является излюбленной тактикой тех противников проекта, которым удобнее представляться горячими поборниками проекта, а не его противниками.
Установление приоритетов показывает ложность выдумки об одинаковой ценности. Оно облегчает инкрементный анализ выгод и затрат для оправдания раннего или позднего включения данного компонента в план.
Отметим, что ценность для участников проектов не является единственным основанием для раннего включения. Осознающий риски руководитель захочет заставить включить в ранние версии те функции продукта, с которыми связан наиболее серьезный технический риск. Это очень разумно, но у многих руководителей не лежит к этому душа, поскольку это в самом начале игры подвергает их риску выявить наиболее уязвимые точки проекта. Можно понять, почему такие руководители предпочтут утаивать эти щекотливые вопросы как можно дольше.
ТДМ: Будучи новичком в игре в бридж и наблюдая за игрой своего однокашника, я с удивлением увидел, что он ходит с очень слабой карты, имея на руке много старших карт и козырей. Потом я спросил его об этом. Он ответил: «Том, всегда пораньше отдавай взятки. Конечно, я мог легко взять первые шесть или восемь взяток, а что дальше? Если я останусь без козырей, другая сторона, перехватив взятку, получает полный контроль над ситуацией. Я могу потерять и все свои оставшиеся хорошие карты, если они будут ходить с той масти, какую выберут».
В работе над проектом тоже разумно пораньше понести неизбежные потери. Иначе вы теряете контроль над ситуацией, позволяя событиям распоряжаться вами как угодно (что делает это особенно тяжким). Но, столкнувшись с трудностями раньше, вы сохраняете силы, чтобы вновь вернуть контроль над ситуацией. Те части системы, которые зависят от создания технических чудес, следует втолкнуть в ранние версии. Таким образом, если чудес не получилось, у вас остаются максимальные шансы для перехода на «аварийный режим». Если это происходит достаточно рано, вам, может быть, удастся справиться с трудностями собственными силами, в то время как подобное поражение на более позднем этапе проекта коснется всех.
Наш коллега Том Гилб смотрит на эту ситуацию с крайних позиций: «Как будто бы я как руководитель проекта не имел бы права знать срок сдачи проекта, пока этот срок не настанет. И у меня была бы единственная, полученная заранее инструкция: „быть готовым упаковать все, что окажется готовым на любое указанное утро, чтобы поставить это клиенту к концу того же дня“. Конечно, это вынудит меня создавать множество версий (поэтому время между версиями будет достаточно мало) и убеждаться, что все самое лучшее будет уже включено в самые ранние версии».
• рабочий план: график, показывающий нижний уровень модулей или классов, которые будут созданы, вместе с их взаимосвязями
• иерархическая структура работ (ИСР): сеть задач, которые должны быть выполнены, и их взаимозависимости
• набор приемных испытаний для версий: окончательные приемные испытания для продукта, разбитого по версиям, показывающие, какие испытания предусмотрены для каких промежуточных конструкций
Рабочий план обычно представлен в форме иерархии модулей или классов
(Здесь мы выдумали абстрактный черновик вместо того, чтобы отдать предпочтение какому-то определенному представлению плана).
Каждая версия, которую предстоит создать, может быть изображена как подмножество рабочего плана. Поскольку каждая версия содержит все предыдущие, эти подмножества напоминают своеобразную луковицу.
Процесс, вкратце, таков:
• Версия идентифицируется по рабочему плану.
• Задачи, связанные с этой версией, — это те задачи, завершение которых демонстрируется приемкой версии.
• Приемное испытание для каждой версии — это набор критериев, которым должен удовлетворять продукт, чтобы объявить, что версия завершена.
Завершенный план инкрементной поставки можно представлять как таблицу, в которой на каждую версию приходится по строке. Каждая строка будет содержать, как минимум, следующие записи:
• номер версии
• краткое описание включенных признаков и функций, и желательно, с ссылкой на основные компоненты требований, содержащихся в спецификации
• указатель на приемное испытание
• ожидаемая дата приемного испытания завершенной версии
• реальная дата приемного испытания завершенной версии (для заполнения позже)
• список всех работ в ИСР, которые считаются выполненными при завершении версии
• ООФ данной версии (будет рассмотрена в следующем разделе)
Нужно наложить два ограничения на план инкрементной поставки и связанные с ним артефакты: во-первых, этот метод обеспечивает возможность наложения времени при выполнении задач, связанных с различными версиями, но не предполагает такое наложение между задачей разработки самого плана (или предшествующего ему рабочего плана программного продукта) и разработкой версии. Чтобы этот подход работал, рабочий план и план инкрементной поставки должны быть завершены до того, как начнется наложение времени при выполнении задач.
Второе ограничение состоит в том, что рабочий план должен показывать полную декомпозицию проекта, вплоть до самого нижнего уровня. В противном случае пропадают все преимущества показателей завершения, возникающие из плана инкрементной поставки.
Освоенный объем функционала (ООФ) — это стоимость тех работ, которые были завершены при создании текущей версии продукта. ООФ выражен в процентах от всего бюджета. Запланированные усилия для каждой задачи в ИСР также можно выразить в процентах от целого. ООФ для версии n теперь можно подсчитать, сложив расходы на все те задачи, чье завершение продемонстрировано прохождением приемного испытания (ПИ)n.
Рассмотрим следующий простой пример: проект с 10 работами в ИСР, где есть 100 человеко-недель трудозатрат по графику и план инкрементной поставки n для пяти версий:
Проект целиком завершен, когда версия 5 проходит через приемные испытания ПИ5 (поскольку V5 — окончательная версия, то ПИ5 — приемное испытание для продукта целиком). В этой точке 100% объема освоено. ООФ, связанный с прохождением приемных испытаний отдельных версий, составляет:
ПИ1: 30%
ПИ2: 49%
ПИ3: 69%
ПИ4: 78%
ПИ5: 100%
Рисунок реального ООФ, показанною как функция от времени, выглядит так:
Значение завершенного ООФ в единицу времени дает плавную кривую для проекта. Эта плавная кривая — самый сильный из возможных показателей завершенности проекта. Отклонения этой кривой от ожидаемого вида являются безусловным признаком проявления риска и служат призывом к действиям по запуску запланированных стратегий сдерживания риска.
Отслеживание ООФ — основной источник обратной связи по поводу рисков от середины проекта (или даже чуть раньше) до самого конца. ООФ дает показатель «голоса продукта», причем добавляет совсем мало затрат к проекту.
Пока мы говорили только о преимуществах этого подхода, относящихся к рискам. Для справки сообщим, что есть и другие преимущества, включая:
1. больше возможностей для мотивации персонала проекта
Всякое ослабление включает затраты и задержки в текущий момент ради того, чтобы справиться с возможными рисками при их наступлении в будущем. Это делает наилучший сценарий чуть менее прекрасным, поскольку, если риск не наступит, то затраты на ослабление могут показаться пропавшими зря.
Анализ различных стратегий ослабления риска в терминах «платы за удовольствие» выглядит так: ваше удовольствие представляет собой взвешенную оценку сокращения затрат и задержек на преодоление возможных проявлений риска, а ваша плата — это затраты и задержки, связанные с самим ослаблением. Лучшей известной нам стратегией ослабления риска в терминах «плата за удовольствие» является инкрементная поставка.
Под инкрементной поставкой мы понимаем…
Инкрементная поставка — это разработка полного или практически полного плана проекта, а затем воплощение этого плана в жизнь подмножествами, где каждое следующее подмножество включает в себя предшествующие. Полная стратегия инкрементной поставки может и должна быть представлена и описана планом инкрементной поставки (см. ниже) еще до создания первого подмножества.Множество преимуществ инкрементной поставки были отмечены и документированы как нами самими, так и другими авторами (см. ссылки в конце книги). Есть несколько дополнительных причин особой привлекательности этого метода для менеджеров рисков:
• Он может подтвердить гипотезы планирования проекта или доказать их несостоятельность.
• Он требует упорядоченности компонентов системы.
• Он может быть использован для оптимизации выгоды от промежуточных результатов (что особенно приятно в случае, если проект перерасходовал время и/или деньги).
• Он обеспечивает обратную связь относительно истинной эффективности разработки.
• Он дает возможность сравнительно безболезненно прекратить проект, если это окажется необходимо.
Побочным достоинством инкрементной поставки является то, что она облегчает сбор данных для оценки ООФ и его объективных показателей прогресса.
Реактивный инкрементный метод (не такой уж славный подход)
Инкрементная поставка — это довольно выгодная стратегия, и почти все проекты либо применяют этот метод, либо, по крайней мере, лицемерно поддерживают его. Печально, что проекты, которые могли бы больше всего выиграть от этого, часто оказываются стремящимися принять то, что мы назовем реактивным подходом к этой идее.Реактивный инкрементный метод работает так: руководитель проекта занимается некоторым указующим размахиванием руками по поводу инкрементной поставки, но оставляет выбор подмножеств за программистами. Существуют версии, причем кумулятивные, но их формируют в отрыве от любых управленческих суждений о приоритетах. Обычно при этом нет обнародованного плана инкрементной поставки. Выбор версий делается в соответствии с удобством разработчиков: «Так, эти три штуки должны быть вместе, поэтому давайте включим их всей кучей и назовем это версией 1». Хотя есть версии и сборки, их не передают пользователю. Разработчики находят море причин хранить версии втайне, и (что более важно) версии, которые они выбирают, как правило, бесполезны для пользователей.
Все это изменяется, когда проект не укладывается в сроки. В этот момент руководство объявляет, что вместо поставки системы целиком в установленный срок, будет происходить поэтапная сдача. Результат первого этапа будет передан новым владельцам к первоначально запланированной дате сдачи, но полная система не будет закончена до четвертой, девятой или какой-то еще даты, спустя месяцы, а то и годы. Такое заявление направлено на то, что задержку будет легче пережить, если проект способен представить хотя бы что-то в первоначальный срок сдачи. Но что именно представляет собой это что-то?
Поскольку неоспоримое опоздание имеет обыкновение проявляться довольно поздно по отношению к первоначальному графику, то ясно, что выбор компонентов для первичной поставки также происходит поздно. В этот момент вопрос «Что включим в поставку на первой фазе?» выглядит несколько фальшивым, поскольку единственно возможен ответ: «При том, как близка дата поставки, первая фаза включит все, что будет к этому моменту готово».
Такой реактивный подход не имеет ни одного из тех преимуществ, на которые претендует инкрементный метод.
Проактивный инкрементный метод
Проактивный подход требует очень тщательного плана, разработанного заблаговременно, где сказано, что будет представлять собой каждая версия. Выбор версий для ранних стадий поставки основан на двух критериях:• ценность для заказчика
• подтверждение гипотез о возможных рисках
Это требует установления приоритетов компонентов системы.
Ранжирование всех функций и особенностей — лекарство от двух заболеваний проекта, первое из которых состоит в предположении, что все части продукта одинаково важны. Эта выдумка сохраняется во многих проектах, потому что обеспечивает, что никто не восстанет против участников проекта, добавивших свои любимые прибамбасы как плату за сотрудничество. Эта выдумка способствует второй болезни, раздуванию, когда без конца добавляют новые характеристики с намерением перегрузить проект и провалить его, что является излюбленной тактикой тех противников проекта, которым удобнее представляться горячими поборниками проекта, а не его противниками.
Установление приоритетов показывает ложность выдумки об одинаковой ценности. Оно облегчает инкрементный анализ выгод и затрат для оправдания раннего или позднего включения данного компонента в план.
Отметим, что ценность для участников проектов не является единственным основанием для раннего включения. Осознающий риски руководитель захочет заставить включить в ранние версии те функции продукта, с которыми связан наиболее серьезный технический риск. Это очень разумно, но у многих руководителей не лежит к этому душа, поскольку это в самом начале игры подвергает их риску выявить наиболее уязвимые точки проекта. Можно понять, почему такие руководители предпочтут утаивать эти щекотливые вопросы как можно дольше.
ТДМ: Будучи новичком в игре в бридж и наблюдая за игрой своего однокашника, я с удивлением увидел, что он ходит с очень слабой карты, имея на руке много старших карт и козырей. Потом я спросил его об этом. Он ответил: «Том, всегда пораньше отдавай взятки. Конечно, я мог легко взять первые шесть или восемь взяток, а что дальше? Если я останусь без козырей, другая сторона, перехватив взятку, получает полный контроль над ситуацией. Я могу потерять и все свои оставшиеся хорошие карты, если они будут ходить с той масти, какую выберут».
В работе над проектом тоже разумно пораньше понести неизбежные потери. Иначе вы теряете контроль над ситуацией, позволяя событиям распоряжаться вами как угодно (что делает это особенно тяжким). Но, столкнувшись с трудностями раньше, вы сохраняете силы, чтобы вновь вернуть контроль над ситуацией. Те части системы, которые зависят от создания технических чудес, следует втолкнуть в ранние версии. Таким образом, если чудес не получилось, у вас остаются максимальные шансы для перехода на «аварийный режим». Если это происходит достаточно рано, вам, может быть, удастся справиться с трудностями собственными силами, в то время как подобное поражение на более позднем этапе проекта коснется всех.
Невозможность инкрементной поставки
Есть проекты, где невозможны реальные инкрементные поставки (например, проект запуска космического корабля) или делать это неразумно. Есть мнение, что бессмысленно спорить с участниками проекта по поводу не очень впечатляющих характеристик ранних версий, потому что это может оказаться губительно для остальной части проекта. Наконец, есть проекты, где возможно осуществить поставку лишь части ранних версий. В любом из этих случаев мы настоятельно советуем относиться к частичной поставке точно так же, как если бы вы планировали сдавать конечному пользователю каждую из версий. Все равно имеет смысл распределять функции по версиям на основе ценности для пользователя и технического риска. Установление приоритетов в этой ситуации значит, что даже при прекращении вашего проекта, вы можете продемонстрировать, что к моменту прекращения ни один из подходов не обеспечил бы передачи в руки пользователя более ценных для него компонентов, чем этот.Наш коллега Том Гилб смотрит на эту ситуацию с крайних позиций: «Как будто бы я как руководитель проекта не имел бы права знать срок сдачи проекта, пока этот срок не настанет. И у меня была бы единственная, полученная заранее инструкция: „быть готовым упаковать все, что окажется готовым на любое указанное утро, чтобы поставить это клиенту к концу того же дня“. Конечно, это вынудит меня создавать множество версий (поэтому время между версиями будет достаточно мало) и убеждаться, что все самое лучшее будет уже включено в самые ранние версии».
План инкрементной поставки
План инкрементной поставки — это формальная взаимосвязь между частями трех других артефактов проекта:• рабочий план: график, показывающий нижний уровень модулей или классов, которые будут созданы, вместе с их взаимосвязями
• иерархическая структура работ (ИСР): сеть задач, которые должны быть выполнены, и их взаимозависимости
• набор приемных испытаний для версий: окончательные приемные испытания для продукта, разбитого по версиям, показывающие, какие испытания предусмотрены для каких промежуточных конструкций
Рабочий план обычно представлен в форме иерархии модулей или классов
(Здесь мы выдумали абстрактный черновик вместо того, чтобы отдать предпочтение какому-то определенному представлению плана).
Каждая версия, которую предстоит создать, может быть изображена как подмножество рабочего плана. Поскольку каждая версия содержит все предыдущие, эти подмножества напоминают своеобразную луковицу.
Процесс, вкратце, таков:
• Версия идентифицируется по рабочему плану.
• Задачи, связанные с этой версией, — это те задачи, завершение которых демонстрируется приемкой версии.
• Приемное испытание для каждой версии — это набор критериев, которым должен удовлетворять продукт, чтобы объявить, что версия завершена.
Завершенный план инкрементной поставки можно представлять как таблицу, в которой на каждую версию приходится по строке. Каждая строка будет содержать, как минимум, следующие записи:
• номер версии
• краткое описание включенных признаков и функций, и желательно, с ссылкой на основные компоненты требований, содержащихся в спецификации
• указатель на приемное испытание
• ожидаемая дата приемного испытания завершенной версии
• реальная дата приемного испытания завершенной версии (для заполнения позже)
• список всех работ в ИСР, которые считаются выполненными при завершении версии
• ООФ данной версии (будет рассмотрена в следующем разделе)
Нужно наложить два ограничения на план инкрементной поставки и связанные с ним артефакты: во-первых, этот метод обеспечивает возможность наложения времени при выполнении задач, связанных с различными версиями, но не предполагает такое наложение между задачей разработки самого плана (или предшествующего ему рабочего плана программного продукта) и разработкой версии. Чтобы этот подход работал, рабочий план и план инкрементной поставки должны быть завершены до того, как начнется наложение времени при выполнении задач.
Второе ограничение состоит в том, что рабочий план должен показывать полную декомпозицию проекта, вплоть до самого нижнего уровня. В противном случае пропадают все преимущества показателей завершения, возникающие из плана инкрементной поставки.
Вычисление и использование ООФ (второй проход)
Освоенный объем — это мера запланированной стоимости работ, включенных в данное подмножество проекта (он измеряется в долларах или человеко-днях). Ваш проект называют освоившим этот объем, когда выполнены эти работы. В начале проекта вы ничего не освоили, а в конце освоено 100% всего, что отведено бюджетом. Конечно, вы можете потратить больше запланированного, тем не менее считается, что вы осваиваете именно запланированный бюджет, а не реально затраченные усилия или деньги.Освоенный объем функционала (ООФ) — это стоимость тех работ, которые были завершены при создании текущей версии продукта. ООФ выражен в процентах от всего бюджета. Запланированные усилия для каждой задачи в ИСР также можно выразить в процентах от целого. ООФ для версии n теперь можно подсчитать, сложив расходы на все те задачи, чье завершение продемонстрировано прохождением приемного испытания (ПИ)n.
Рассмотрим следующий простой пример: проект с 10 работами в ИСР, где есть 100 человеко-недель трудозатрат по графику и план инкрементной поставки n для пяти версий:
Проект целиком завершен, когда версия 5 проходит через приемные испытания ПИ5 (поскольку V5 — окончательная версия, то ПИ5 — приемное испытание для продукта целиком). В этой точке 100% объема освоено. ООФ, связанный с прохождением приемных испытаний отдельных версий, составляет:
ПИ1: 30%
ПИ2: 49%
ПИ3: 69%
ПИ4: 78%
ПИ5: 100%
Рисунок реального ООФ, показанною как функция от времени, выглядит так:
Значение завершенного ООФ в единицу времени дает плавную кривую для проекта. Эта плавная кривая — самый сильный из возможных показателей завершенности проекта. Отклонения этой кривой от ожидаемого вида являются безусловным признаком проявления риска и служат призывом к действиям по запуску запланированных стратегий сдерживания риска.
Инкрементный метод: подведение итогов
Инкрементный метод в процессе разработки продукта — главный источник показателей завершения, а показатели завершения — пульс проекта. Осуществляя мониторинг ООФ и отслеживание реальной производительности в терминах ООФ, вы используете показатель «голоса продукта». Сам продукт говорит вам: «Я на столько-то % готов и могу доказать это». Доказательством, конечно, служит прохождение приемного испытания версии, которая включает указанный процент освоенного объема всего проекта.Отслеживание ООФ — основной источник обратной связи по поводу рисков от середины проекта (или даже чуть раньше) до самого конца. ООФ дает показатель «голоса продукта», причем добавляет совсем мало затрат к проекту.
Пока мы говорили только о преимуществах этого подхода, относящихся к рискам. Для справки сообщим, что есть и другие преимущества, включая:
1. больше возможностей для мотивации персонала проекта