Страница:
Но самоосознание можно культивировать. Эдвард Маккрекен, бывший генеральный директор компании Silicon Graphics, неоднократно заявлял о своей способности включать интуицию в процессе принятия решений. Однажды он сказал: «В нашей отрасли очень часто случается так, что времени на раздумья не остается вообще. Вам приходится проделывать всю предварительную работу, а дальше вы должны полагаться на интуицию, не позволяя разуму вмешиваться в этот процесс». Как же Маккрекену удалось научиться пользоваться своей интуицией? Он предавался размышлениям об этом ежедневно на протяжении десяти лет.
Его подход можно назвать освященным веками способом расслышать собственный внутренний голос – глубоко скрытый, едва уловимый: прервись, чтобы «ничего не делать». Полезное «ничегонеделание» – не банальная возможность увильнуть от работы. Это ценная способность перестать убивать время, растрачивая его попусту, скажем, сидя у телевизора, или, что еще хуже, занимаясь каким-то делом под аккомпанемент работающего телевизора. Просто необходимо отложить на время все другие виды целенаправленной деятельности и заняться тем, что раскроет наше сознание для более глубокого и спокойного восприятия.
Жизнь согласно внутреннему руководящему принципу
Как обходиться со своей профессией
Внимание – наше драгоценнейшее средство
«Белые пятна»
Наши сильные стороны – и наши слабости
Его подход можно назвать освященным веками способом расслышать собственный внутренний голос – глубоко скрытый, едва уловимый: прервись, чтобы «ничего не делать». Полезное «ничегонеделание» – не банальная возможность увильнуть от работы. Это ценная способность перестать убивать время, растрачивая его попусту, скажем, сидя у телевизора, или, что еще хуже, занимаясь каким-то делом под аккомпанемент работающего телевизора. Просто необходимо отложить на время все другие виды целенаправленной деятельности и заняться тем, что раскроет наше сознание для более глубокого и спокойного восприятия.
Жизнь согласно внутреннему руководящему принципу
Ричард Абду принял решение: независимо от занятости на работе он выделяет целых восемь часов в неделю на уединенные размышления. Для президента Wisconsin Energy, компании, специализирующейся на услугах по энергоснабжению общего пользования с годовым доходом в 2 миллиарда долларов, такое решение требует определенных усилий. Тем не менее Абду часто использует эти часы для длительных прогулок, а иногда заполняет их какими-то делами, например работает в своей домашней мастерской или катается на мотоцикле. «Порой приходится силой заставлять себя на некоторое время вырываться из сутолоки и спешки на работе, чтобы снова окунуться в реальность, – говорит Абду. – Если же вы не посвятите всему этому достаточно времени, то рискуете выпустить из рук бразды правления и столкнуться с множеством неприятностей».
Спрашивается: а каких, собственно, неприятностей? К примеру, таких как отступление от своих главных жизненных ценностей. Личные ценности – это не возвышенные абстракции, а внутренние убеждения, которые нам никогда не удается достаточно полно выразить словами, – почти так же, как и чувство. Наши ценности переплавляются в то, что имеет над нами эмоциональную власть либо находит в нас эмоциональный отзвук, положительный или отрицательный.
Самоосознание служит внутренним барометром. Оно определяет, есть ли смысл делать то, что мы делаем (или собираемся сделать). Чувства позволяют ухватить самое главное. Так, если возникнет какое-то несоответствие между поступком и ценностью, человек обязательно ощутит некое неудобство. Оно выразится в чувстве вины или стыда, глубоких сомнениях или возникших задним числом мучительных мыслях, раскаянии или омерзении… Список можно продолжать до бесконечности. Такой дискомфорт действует наподобие эмоционального скребка, который способен взбудоражить определенные чувства, что может помешать нашим усилиям или сорвать наши планы.
С другой стороны, выбор, сделанный в соответствии с этим внутренним руководящим принципом, пробуждает энергию и воспринимается как правильный. Более того, он максимально повышает внимание и энергию, которые можно направить на его реализацию.
В ходе исследования, проведенного среди «работников умственного труда» (в данном случае инженеров, компьютерных программистов и аудиторов) выяснились важные детали. Работники-«звезды» выбрали те профессии, которые позволяют им трудиться с неизменным или большим пониманием смысла своей деятельности, с ощущением ценности собственных достижений и верой в то, что они вносят вклад в общее дело.
Как правило, сотрудники среднего уровня довольствовались участием в любой работе, на которую их назначали. А незаурядные сотрудники размышляли о том, работа по реализации какого проекта воодушевит их, под руководством какого человека они хотели бы работать, чья личная идея могла бы стать прекрасным проектом. Эти люди интуитивно понимали, что именно удается им лучше всего и удовлетворяет их внутренние потребности. Их работа была превосходной, потому что они умели выбирать, – это помогало сохранять сосредоточенность и находить силы.
Люди, руководствующиеся внутренним ощущением, которое подсказывает им, на что стоит тратить силы и время, сводят для себя к минимуму эмоциональные помехи. К сожалению, слишком многие считают, что не могут во всеуслышание заявить о своих главных ценностях на работе, поскольку подобные действия так или иначе недопустимы.
«Заговор молчания» вокруг ценностей искажает коллективное понимание того, что движет людьми, придавая деньгам – и только им – в качестве стимула гораздо большее значение, чем они имеют на самом деле для многих из нас. Так, в процессе исследования шестидесяти в высшей степени успешных предпринимателей, проведенного в Южнокалифорнийском университете, случаи показной демонстрации богатства были достаточно редкими. Согласно выводам, содержавшимся в отчете об этом исследовании, приоритетным мотивом для этих удачливых предпринимателей были вовсе не деньги. Главными оказались следующие факторы: воодушевление, вызываемое такой сложной задачей, как начало собственного дела, свобода, которой пользуется хозяин компании, надежда на творческую самореализацию и возможность помочь другим, помогая себе.
За исключением случаев безвыходного с финансовой точки зрения положения люди работают не только ради денег. Что еще питает их страстное увлечение работой, так это более возвышенное понимание цели или настоящий энтузиазм. При наличии благоприятной возможности люди тяготеют к тому, что имеет для них смысл, требуя максимальной преданности, таланта, энергии и мастерства. А это может означать готовность поменять работу, чтобы найти своим внутренним запросам наилучшее применение.
Спрашивается: а каких, собственно, неприятностей? К примеру, таких как отступление от своих главных жизненных ценностей. Личные ценности – это не возвышенные абстракции, а внутренние убеждения, которые нам никогда не удается достаточно полно выразить словами, – почти так же, как и чувство. Наши ценности переплавляются в то, что имеет над нами эмоциональную власть либо находит в нас эмоциональный отзвук, положительный или отрицательный.
Самоосознание служит внутренним барометром. Оно определяет, есть ли смысл делать то, что мы делаем (или собираемся сделать). Чувства позволяют ухватить самое главное. Так, если возникнет какое-то несоответствие между поступком и ценностью, человек обязательно ощутит некое неудобство. Оно выразится в чувстве вины или стыда, глубоких сомнениях или возникших задним числом мучительных мыслях, раскаянии или омерзении… Список можно продолжать до бесконечности. Такой дискомфорт действует наподобие эмоционального скребка, который способен взбудоражить определенные чувства, что может помешать нашим усилиям или сорвать наши планы.
С другой стороны, выбор, сделанный в соответствии с этим внутренним руководящим принципом, пробуждает энергию и воспринимается как правильный. Более того, он максимально повышает внимание и энергию, которые можно направить на его реализацию.
В ходе исследования, проведенного среди «работников умственного труда» (в данном случае инженеров, компьютерных программистов и аудиторов) выяснились важные детали. Работники-«звезды» выбрали те профессии, которые позволяют им трудиться с неизменным или большим пониманием смысла своей деятельности, с ощущением ценности собственных достижений и верой в то, что они вносят вклад в общее дело.
Как правило, сотрудники среднего уровня довольствовались участием в любой работе, на которую их назначали. А незаурядные сотрудники размышляли о том, работа по реализации какого проекта воодушевит их, под руководством какого человека они хотели бы работать, чья личная идея могла бы стать прекрасным проектом. Эти люди интуитивно понимали, что именно удается им лучше всего и удовлетворяет их внутренние потребности. Их работа была превосходной, потому что они умели выбирать, – это помогало сохранять сосредоточенность и находить силы.
Люди, руководствующиеся внутренним ощущением, которое подсказывает им, на что стоит тратить силы и время, сводят для себя к минимуму эмоциональные помехи. К сожалению, слишком многие считают, что не могут во всеуслышание заявить о своих главных ценностях на работе, поскольку подобные действия так или иначе недопустимы.
«Заговор молчания» вокруг ценностей искажает коллективное понимание того, что движет людьми, придавая деньгам – и только им – в качестве стимула гораздо большее значение, чем они имеют на самом деле для многих из нас. Так, в процессе исследования шестидесяти в высшей степени успешных предпринимателей, проведенного в Южнокалифорнийском университете, случаи показной демонстрации богатства были достаточно редкими. Согласно выводам, содержавшимся в отчете об этом исследовании, приоритетным мотивом для этих удачливых предпринимателей были вовсе не деньги. Главными оказались следующие факторы: воодушевление, вызываемое такой сложной задачей, как начало собственного дела, свобода, которой пользуется хозяин компании, надежда на творческую самореализацию и возможность помочь другим, помогая себе.
За исключением случаев безвыходного с финансовой точки зрения положения люди работают не только ради денег. Что еще питает их страстное увлечение работой, так это более возвышенное понимание цели или настоящий энтузиазм. При наличии благоприятной возможности люди тяготеют к тому, что имеет для них смысл, требуя максимальной преданности, таланта, энергии и мастерства. А это может означать готовность поменять работу, чтобы найти своим внутренним запросам наилучшее применение.
Как обходиться со своей профессией
Стремление самоутвердиться и оставить свой след в мире в наивысшей степени проявляется, когда человеку исполняется двадцать, тридцать и немного за сорок. Но в сорок пять или за пятьдесят мы обычно пересматриваем свои цели, потому что в это время люди часто по-настоящему осознают, что жизнь имеет свои пределы. С осознанием того, что люди смертны, происходит пересмотр своих главных и истинных ценностей на этом свете.
«К середине жизни очень многие из числа корпоративных управленцев и юристов, чьи доходы выражаются семизначной цифрой, готовы вместо своего бизнеса заняться общественной работой или заведовать рестораном», – говорит Стивен Роузен. Он давно консультирует профессионалов, которые пытаются найти способы зарабатывать на жизнь так, чтобы получать большее удовлетворение, или тех, кто потерял работу и просто не имеет выбора.
Один специалист – консультант по оценке руководителей высшего ранга, работавший с такими компаниями, как General Electric, Digital Equipment Corporation (компания по производству компьютеров) и Mobil Оil, рассказал мне, что в середине жизни многих из них начинают «очень сильно заботить проекты для души, – и тогда они, к примеру, становятся членами школьных советов. Такой вот малый бизнес на стороне, тогда как их профессиональная деятельность вызывает у них смертельную скуку». Еще один весьма успешный предприниматель, открывший несколько фирм, вдруг обнаружил, что занимается делом, которое ненавидит: «Эта компания доразвилась до того, что сама стала мной управлять. Я в тупике… Мне противно то, чем я занимаюсь, и больше по душе возиться с двигателем у себя в лодке или что-то вроде того, но только не основная работа».
Как говорится, если не знаешь, куда идешь, – иди любой дорогой. Чем меньше мы понимаем, что именно составляет предмет нашего страстного увлечения, тем больше недополучим в жизни. Такой «дрейф» может даже повлиять на здоровье. Люди, которые понимают, что их навыки и умения слишком мало используются на рабочем месте, или считают свое дело однообразным и скучным, в большей степени подвержены риску сердечных заболеваний, чем те, кто уверен, что их лучшие качества реализуются на полную катушку.
Самоосознание служит надежным советчиком, который помогает человеку принимать решения относительно смены рода деятельности, не изменяя при этом своим наиважнейшим ценностям. «Некоторые женщины, выбившиеся в руководство, подавили в себе самоосознание, чтобы туда попасть, – заявила мне Кейти Крэм, преподаватель менеджмента в Бостонском университете. – Есть женщины, очень многого достигшие и добившиеся-таки назначения на высшие руководящие посты, но они лишены простого человеческого общения и от этого сильно страдают. У них есть только полезные, целевые, связи – модель, более типичная для мужчин. За это они расплачиваются отсутствием личной жизни».
Однако с данной проблемой сталкиваются не только женщины. «Многие начальники, особенно мужчины, никогда по-настоящему и не думали о том, насколько важно просветить самих себя в отношении собственного внутреннего мира, – заметил однажды в разговоре со мной Майкл Бэнкс, ответственный инструктор нью-йоркского отделения компании KRW International. – Они вообще не усматривают связи между собственным поведением в стрессовой ситуации и такими вещами, как способность сохранить свой талант и лояльность или достичь поставленной цели. Уже ближе к шестидесяти у них иногда возникает смутное подозрение, будто что-то прошло мимо них, а стимулом к этому может послужить развал семьи или понимание, что они совершают ошибки из-за внутренней сумятицы». Однако такой кризис часто оказывается плодотворным. Он открывает все шлюзы – и люди начинают ощущать эмоции, которые до той поры не позволяли себе ощущать, по-новому осознавая эту сторону собственной жизни».
«К середине жизни очень многие из числа корпоративных управленцев и юристов, чьи доходы выражаются семизначной цифрой, готовы вместо своего бизнеса заняться общественной работой или заведовать рестораном», – говорит Стивен Роузен. Он давно консультирует профессионалов, которые пытаются найти способы зарабатывать на жизнь так, чтобы получать большее удовлетворение, или тех, кто потерял работу и просто не имеет выбора.
Один специалист – консультант по оценке руководителей высшего ранга, работавший с такими компаниями, как General Electric, Digital Equipment Corporation (компания по производству компьютеров) и Mobil Оil, рассказал мне, что в середине жизни многих из них начинают «очень сильно заботить проекты для души, – и тогда они, к примеру, становятся членами школьных советов. Такой вот малый бизнес на стороне, тогда как их профессиональная деятельность вызывает у них смертельную скуку». Еще один весьма успешный предприниматель, открывший несколько фирм, вдруг обнаружил, что занимается делом, которое ненавидит: «Эта компания доразвилась до того, что сама стала мной управлять. Я в тупике… Мне противно то, чем я занимаюсь, и больше по душе возиться с двигателем у себя в лодке или что-то вроде того, но только не основная работа».
Как говорится, если не знаешь, куда идешь, – иди любой дорогой. Чем меньше мы понимаем, что именно составляет предмет нашего страстного увлечения, тем больше недополучим в жизни. Такой «дрейф» может даже повлиять на здоровье. Люди, которые понимают, что их навыки и умения слишком мало используются на рабочем месте, или считают свое дело однообразным и скучным, в большей степени подвержены риску сердечных заболеваний, чем те, кто уверен, что их лучшие качества реализуются на полную катушку.
Самоосознание служит надежным советчиком, который помогает человеку принимать решения относительно смены рода деятельности, не изменяя при этом своим наиважнейшим ценностям. «Некоторые женщины, выбившиеся в руководство, подавили в себе самоосознание, чтобы туда попасть, – заявила мне Кейти Крэм, преподаватель менеджмента в Бостонском университете. – Есть женщины, очень многого достигшие и добившиеся-таки назначения на высшие руководящие посты, но они лишены простого человеческого общения и от этого сильно страдают. У них есть только полезные, целевые, связи – модель, более типичная для мужчин. За это они расплачиваются отсутствием личной жизни».
Однако с данной проблемой сталкиваются не только женщины. «Многие начальники, особенно мужчины, никогда по-настоящему и не думали о том, насколько важно просветить самих себя в отношении собственного внутреннего мира, – заметил однажды в разговоре со мной Майкл Бэнкс, ответственный инструктор нью-йоркского отделения компании KRW International. – Они вообще не усматривают связи между собственным поведением в стрессовой ситуации и такими вещами, как способность сохранить свой талант и лояльность или достичь поставленной цели. Уже ближе к шестидесяти у них иногда возникает смутное подозрение, будто что-то прошло мимо них, а стимулом к этому может послужить развал семьи или понимание, что они совершают ошибки из-за внутренней сумятицы». Однако такой кризис часто оказывается плодотворным. Он открывает все шлюзы – и люди начинают ощущать эмоции, которые до той поры не позволяли себе ощущать, по-новому осознавая эту сторону собственной жизни».
Внимание – наше драгоценнейшее средство
Он был управляющим партнером – опытным и богатым – в процветающей юридической фирме, ведущей дела крупных корпораций. Но в пятьдесят лет что-то начало терзать его.
«До того как ему стукнуло пятьдесят, он был твердо уверен, что в его жизни много свободы и гибкости, – рассказала мне об этом юристе Шошана Зубофф, психолог и преподаватель Гарвардской школы бизнеса. – Но теперь он считает себя рабом вписываемых в счета затрат времени, запросов партнеров и требований клиентов. Его успех стал его тюрьмой».
Реальное положение дел открылось ему после того, как он выполнил от начала до конца «Одиссею» – уникальную программу самоанализа. Эта программа, разработанная Шошаной Зубофф, вначале предлагалась только выпускникам Гарвардской школы бизнеса, но благодаря ее популярности теперь стала доступна бизнесменам и людям интеллектуального труда, достигшим среднего возраста. Популярность «Одиссеи» объясняется главным образом тем, что она предоставляет людям возможность внимательно изучить собственную жизнь, обратившись к своим сокровеннейшим чувствам в поисках ответов на такие вопросы, как «Кто я есть?», «Куда я иду?», «Чего я хочу?»
По словам Зубофф, к этой программе прибегают люди, стремящиеся к большему успеху и достигшие целей, которые они поставили перед собой в молодости. Но они заглядывают в будущее, на двадцать-тридцать лет продуктивной трудовой жизни вперед, и задаются вопросом: «А что же дальше?»
Стандартный подход к этому вопросу «побуждает людей взглянуть на свою профессиональную жизнь со стороны – как сделать себя более привлекательным товаром, как предложить себя на рынке труда. И далее думать о переменах, исходя из внешних факторов – зарплаты, должности, города, в котором есть работа, или мыслей о том, как можно справляться с делом лучше равных тебе по положению. Но люди часто начинают смотреть на этот вопрос по-иному, научившись внутреннему взгляду на свое меняющееся “Я” и учитывая все, что составляет полную реализацию их потенциальных возможностей», – утверждает Зубофф.
Многим из участников программы «Одиссея» их карьера стала напоминать несущийся куда-то поезд, не дающий им ни времени, ни сил решить, действительно ли они хотят и дальше следовать этим путем. «Одиссея» предоставляет человеку возможность заглянуть в себя и поразмышлять о своем путешествии по жизни. В течение первой недели программа помогает людям сконцентрироваться на своем внутреннем мире и осознать, какие чувства они испытывают по отношению к тому, чем занимаются или хотели бы заниматься. Затем три недели посвящаются дальнейшему усвоению результатов и размышлениям, после чего участники возвращаются к разработке плана.
«Люди, наконец, перестают воспринимать свои чувства как неуместные и беспорядочные и начинают понимать, что в действительности эти процессы являют собой очень разные – с тончайшими нюансами – модели реагирования, познаваемые источники информации, – объясняет Зубофф. – Остается выяснить, что делать дальше после того, как мы осознаем, какие чувства для нас «правильные». Внимание – наше драгоценнейшее средство. Чувства – это не что иное, как версия сложившейся ситуации в представлении организма; все, что нам нужно узнать о данной ситуации, раскрывается в наших чувствах. Резкий перелом в сознании деловых людей происходит в тот момент, когда они видят, как на их глазах нечто, по их мнению, податливое вдруг оказывается прочным, а прочное – непостоянным. В этом смысле чувства играют роль советчиков в решении коренных вопросов вроде “Куда я иду?”».
Кстати, юрист, вечно пребывавший в дурном расположении духа, по словам Шошаны Зубофф, после недельного размышления пришел к выводу, что ему больше не нужна юридическая фирма в ее нынешнем качестве, хотя для его партнеров она по-прежнему была главным способом самоидентификации. Выходит, что он долгие годы жил ради осуществления надежд других людей, а настоящее удовольствие получал от торговли скотом в сельскохозяйственной компании, которой управлял на стороне вместе с сыном. Вначале это дело было для него чем-то вроде хобби, но постепенно он увлекся своим новым занятием, находя его весьма интересным и требующим немалого труда и мужества.
Познав самого себя, он решил в течение двух-трех лет сократить свое оплачиваемое по счетам рабочее время на 50 процентов и тратить остающееся рабочее время на торговлю скотом. В результате спустя два года он достиг поставленной цели и к тому же начал реализацию еще двух проектов. Кстати, за шесть месяцев на продаже скота он заработал больше, чем за два года в юридической фирме.
Но еще более важно, добавляет Зубофф, что «…он счастлив. Ведь кем он был раньше? Человеком, который каждое утро с содроганием думал о том, что надо вставать и идти на работу. Зато теперь он испытывает воодушевление, полон энергии и чувствует себя заново родившимся».
Он понял, что тоже должен измениться, и написал об этом в удивительно откровенной статье с элементами самоанализа: «Все, что, как мне казалось, я знал о руководстве, оказалось ложным. Первым делом мне как руководителю пришлось обрести новое понимание самого себя».
Мейерсон пережил время, которое сам называет периодом «усиленного самоанализа», упорных поисков ответов на вопросы, имевшие отношение к сути того стиля руководства, которым он гордился. Он начал понимать, что все годы своего руководства EDS был одновременно очень удачливым и очень жестоким человеком. Конечно, под его началом в EDS прибыль росла каждый квартал без исключения, делая богатыми сотрудников, имеющих долю в акционерном капитале компании. Но, оглядываясь назад, Мейерсон видел и то, что причинял своим подчиненным безмерные личные страдания. В компании EDS восьмидесятичасовые рабочие недели были обычным явлением, людей переставляли с места на место, ни на минуту не задумываясь о тех трещинах, которые это могло вызвать в их личной жизни, – и никакие вопросы не допускались. Работники привычно называли эти назначения «маршем смерти»; общая корпоративная атмосфера, как охарактеризовал ее Мейерсон, была «молодой, мужской и военной».
Работая в EDS, Мейерсон возглавлял коллектив специалистов из пятидесяти человек, разрабатывавших федеральную систему обработки требований «Медикэр»[14]. Все они работали по восемнадцать часов в день, чтобы успеть к установленному сроку сдачи проекта. Однажды, несмотря на сильный снегопад, все члены группы явились на работу – за исключением Макса Хоппера. Взбешенный Мейерсон бросился к телефону и накричал на Хоппера. При первой же возможности тот ушел из компании – и продолжил модернизировать отрасль резервирования воздушных трасс, разработав компьютеризированную систему SABRE[15].
Вспоминая разрыв отношений с Хоппером, очень умным и талантливым работником, Мейерсон осознал, что чересчур поторопился со своими резкими суждениями и даже не подумал о необходимости взглянуть на вещи глазами других людей. Позже, размышляя об издержках своего прежнего стиля руководства, Мейерсон понял наконец, что качества, которые он считал достоинствами, теперь скорее всего следует назвать недостатками. К примеру, его общение с работниками в EDS происходило по старой иерархической модели: «Раз в полгода я появлялся на сцене и выдавал зажигательную, пересыпанную шутками речь». Его служебные записки доходили всего лишь до дюжины ведущих сотрудников, и он фактически не имел никаких контактов с остальными служащими.
Осознав, что сегодняшний лидер должен быть открыт для получения достоверной прямой информации, поступающей отовсюду вообще и из компании в частности, Мейерсон изменил стиль поведения. Он завел собственный почтовый ящик, куда ежемесячно стали приходить тысячи электронных сообщений из всех отделов компании. Он внимательно читал каждое письмо и даже послал электронное поздравление группе сотрудников, которые заключили торговую сделку, победив конкурентов, причем сделал это буквально через час после радостного события.
«Прежде чем вы сможете руководить другими, прежде чем сможете помогать другим, вам надо раскрыть себя, – говорит Джо Яворский, бывший сотрудник группы составления программ мероприятий компании Royal Dutch Shell. – Если вам нужен творческий взрыв, если вы хотите, чтобы качество выполняемой работы обеспечило поистине выдающиеся результаты, следует быть готовыми отправиться в путешествие с целью согласовать личные ценности и притязания индивидуума с ценностями и притязаниями всей компании».
«До того как ему стукнуло пятьдесят, он был твердо уверен, что в его жизни много свободы и гибкости, – рассказала мне об этом юристе Шошана Зубофф, психолог и преподаватель Гарвардской школы бизнеса. – Но теперь он считает себя рабом вписываемых в счета затрат времени, запросов партнеров и требований клиентов. Его успех стал его тюрьмой».
Реальное положение дел открылось ему после того, как он выполнил от начала до конца «Одиссею» – уникальную программу самоанализа. Эта программа, разработанная Шошаной Зубофф, вначале предлагалась только выпускникам Гарвардской школы бизнеса, но благодаря ее популярности теперь стала доступна бизнесменам и людям интеллектуального труда, достигшим среднего возраста. Популярность «Одиссеи» объясняется главным образом тем, что она предоставляет людям возможность внимательно изучить собственную жизнь, обратившись к своим сокровеннейшим чувствам в поисках ответов на такие вопросы, как «Кто я есть?», «Куда я иду?», «Чего я хочу?»
По словам Зубофф, к этой программе прибегают люди, стремящиеся к большему успеху и достигшие целей, которые они поставили перед собой в молодости. Но они заглядывают в будущее, на двадцать-тридцать лет продуктивной трудовой жизни вперед, и задаются вопросом: «А что же дальше?»
Стандартный подход к этому вопросу «побуждает людей взглянуть на свою профессиональную жизнь со стороны – как сделать себя более привлекательным товаром, как предложить себя на рынке труда. И далее думать о переменах, исходя из внешних факторов – зарплаты, должности, города, в котором есть работа, или мыслей о том, как можно справляться с делом лучше равных тебе по положению. Но люди часто начинают смотреть на этот вопрос по-иному, научившись внутреннему взгляду на свое меняющееся “Я” и учитывая все, что составляет полную реализацию их потенциальных возможностей», – утверждает Зубофф.
Многим из участников программы «Одиссея» их карьера стала напоминать несущийся куда-то поезд, не дающий им ни времени, ни сил решить, действительно ли они хотят и дальше следовать этим путем. «Одиссея» предоставляет человеку возможность заглянуть в себя и поразмышлять о своем путешествии по жизни. В течение первой недели программа помогает людям сконцентрироваться на своем внутреннем мире и осознать, какие чувства они испытывают по отношению к тому, чем занимаются или хотели бы заниматься. Затем три недели посвящаются дальнейшему усвоению результатов и размышлениям, после чего участники возвращаются к разработке плана.
«Люди, наконец, перестают воспринимать свои чувства как неуместные и беспорядочные и начинают понимать, что в действительности эти процессы являют собой очень разные – с тончайшими нюансами – модели реагирования, познаваемые источники информации, – объясняет Зубофф. – Остается выяснить, что делать дальше после того, как мы осознаем, какие чувства для нас «правильные». Внимание – наше драгоценнейшее средство. Чувства – это не что иное, как версия сложившейся ситуации в представлении организма; все, что нам нужно узнать о данной ситуации, раскрывается в наших чувствах. Резкий перелом в сознании деловых людей происходит в тот момент, когда они видят, как на их глазах нечто, по их мнению, податливое вдруг оказывается прочным, а прочное – непостоянным. В этом смысле чувства играют роль советчиков в решении коренных вопросов вроде “Куда я иду?”».
Кстати, юрист, вечно пребывавший в дурном расположении духа, по словам Шошаны Зубофф, после недельного размышления пришел к выводу, что ему больше не нужна юридическая фирма в ее нынешнем качестве, хотя для его партнеров она по-прежнему была главным способом самоидентификации. Выходит, что он долгие годы жил ради осуществления надежд других людей, а настоящее удовольствие получал от торговли скотом в сельскохозяйственной компании, которой управлял на стороне вместе с сыном. Вначале это дело было для него чем-то вроде хобби, но постепенно он увлекся своим новым занятием, находя его весьма интересным и требующим немалого труда и мужества.
Познав самого себя, он решил в течение двух-трех лет сократить свое оплачиваемое по счетам рабочее время на 50 процентов и тратить остающееся рабочее время на торговлю скотом. В результате спустя два года он достиг поставленной цели и к тому же начал реализацию еще двух проектов. Кстати, за шесть месяцев на продаже скота он заработал больше, чем за два года в юридической фирме.
Но еще более важно, добавляет Зубофф, что «…он счастлив. Ведь кем он был раньше? Человеком, который каждое утро с содроганием думал о том, что надо вставать и идти на работу. Зато теперь он испытывает воодушевление, полон энергии и чувствует себя заново родившимся».
ТОЧНАЯ САМООЦЕНКАПрозрение Морта Мейерсона началось, когда он получил приглашение стать генеральным директором компании Perot Systems, оказывавшей вычислительные услуги. Первые полгода работы на новом месте с ясностью показали: по сравнению с тем миром, который он знал много лет назад, будучи генеральным директором гигантской компании по предоставлению вычислительных услуг Electronic Data Systems[13], все изменилось. Причем не только техника, рынок и клиенты, но и люди, которые работали в его подчинении, и мотивы их профессиональной деятельности.
Знание своих сильных сторон и пределов возможностей
Люди, компетентные в этом отношении:
● знают свои сильные и слабые стороны;
● склонны к размышлениям и учатся на опыте;
● доступны для откровенной обратной связи и новых перспектив;
● способны к постоянному усвоению знаний и саморазвитию;
● способны проявлять чувство юмора и видеть себя в истинном свете.
Он понял, что тоже должен измениться, и написал об этом в удивительно откровенной статье с элементами самоанализа: «Все, что, как мне казалось, я знал о руководстве, оказалось ложным. Первым делом мне как руководителю пришлось обрести новое понимание самого себя».
Мейерсон пережил время, которое сам называет периодом «усиленного самоанализа», упорных поисков ответов на вопросы, имевшие отношение к сути того стиля руководства, которым он гордился. Он начал понимать, что все годы своего руководства EDS был одновременно очень удачливым и очень жестоким человеком. Конечно, под его началом в EDS прибыль росла каждый квартал без исключения, делая богатыми сотрудников, имеющих долю в акционерном капитале компании. Но, оглядываясь назад, Мейерсон видел и то, что причинял своим подчиненным безмерные личные страдания. В компании EDS восьмидесятичасовые рабочие недели были обычным явлением, людей переставляли с места на место, ни на минуту не задумываясь о тех трещинах, которые это могло вызвать в их личной жизни, – и никакие вопросы не допускались. Работники привычно называли эти назначения «маршем смерти»; общая корпоративная атмосфера, как охарактеризовал ее Мейерсон, была «молодой, мужской и военной».
Работая в EDS, Мейерсон возглавлял коллектив специалистов из пятидесяти человек, разрабатывавших федеральную систему обработки требований «Медикэр»[14]. Все они работали по восемнадцать часов в день, чтобы успеть к установленному сроку сдачи проекта. Однажды, несмотря на сильный снегопад, все члены группы явились на работу – за исключением Макса Хоппера. Взбешенный Мейерсон бросился к телефону и накричал на Хоппера. При первой же возможности тот ушел из компании – и продолжил модернизировать отрасль резервирования воздушных трасс, разработав компьютеризированную систему SABRE[15].
Вспоминая разрыв отношений с Хоппером, очень умным и талантливым работником, Мейерсон осознал, что чересчур поторопился со своими резкими суждениями и даже не подумал о необходимости взглянуть на вещи глазами других людей. Позже, размышляя об издержках своего прежнего стиля руководства, Мейерсон понял наконец, что качества, которые он считал достоинствами, теперь скорее всего следует назвать недостатками. К примеру, его общение с работниками в EDS происходило по старой иерархической модели: «Раз в полгода я появлялся на сцене и выдавал зажигательную, пересыпанную шутками речь». Его служебные записки доходили всего лишь до дюжины ведущих сотрудников, и он фактически не имел никаких контактов с остальными служащими.
Осознав, что сегодняшний лидер должен быть открыт для получения достоверной прямой информации, поступающей отовсюду вообще и из компании в частности, Мейерсон изменил стиль поведения. Он завел собственный почтовый ящик, куда ежемесячно стали приходить тысячи электронных сообщений из всех отделов компании. Он внимательно читал каждое письмо и даже послал электронное поздравление группе сотрудников, которые заключили торговую сделку, победив конкурентов, причем сделал это буквально через час после радостного события.
«Прежде чем вы сможете руководить другими, прежде чем сможете помогать другим, вам надо раскрыть себя, – говорит Джо Яворский, бывший сотрудник группы составления программ мероприятий компании Royal Dutch Shell. – Если вам нужен творческий взрыв, если вы хотите, чтобы качество выполняемой работы обеспечило поистине выдающиеся результаты, следует быть готовыми отправиться в путешествие с целью согласовать личные ценности и притязания индивидуума с ценностями и притязаниями всей компании».
«Белые пятна»
Гарри был главным управляющим компании, в которой началась крупномасштабная кампания по «сглаживанию» корпоративной иерархии и предоставлению работникам права принимать ответственные решения в критической ситуации. У Гарри все было в порядке с риторикой, когда речь заходила о «дележе власти» и делегировании полномочий, но… он просто не мог этого сделать, если появлялся хотя бы малейший намек на кризис.
Когда дела шли хорошо, Гарри вполне благодушно смотрел на передачу ответственности своим работникам, обладавшим высочайшей компетентностью. Но стоило ему почуять даже самый легкий запах опасности, как Гарри забирал бразды правления в свои руки, резко отвергая чьи-либо советы и попытки помочь. Это не только ослабляло инициативу компании по передаче власти вниз по служебной лестнице, но и лишало уверенности в себе его подчиненных. Поэтому вся его беспрерывная болтовня по поводу преимуществ «дележа власти», в то время как в действительности он ее только отбирал, портила его репутацию.
«К сожалению, Гарри не умел улавливать никаких противоречий, даже когда кто-то из подчиненных набирался мужества указать ему на это, – пояснил Роберт Каплан, прежде работавший в «Центре творческого руководства». – Первым шагом в улучшении качества чьей-либо работы должно стать осознание потребности в подобном улучшении, однако, как в случае с Гарри, такого самопознания иногда бывает очень трудно достичь».
Невнимание к сферам, в которых мы испытываем трудности, может поставить под угрозу нашу карьеру. При сравнении руководящих работников, оказавшихся несостоятельными, с теми, кто отлично справляется со своими обязанностями, у обеих групп обнаружились слабости; принципиальное различие состояло в том, что потерпевшие крах оказались неспособными извлечь уроки из своих ошибок и недостатков. Неудачливые руководители фактически были не готовы признавать собственные промахи, часто давая отпор тем людям, которые пытались указать им на совершенные ошибки. Такое сопротивление означало, что они ничего не могли предпринять, чтобы исправить собственные недочеты.
Для нескольких сотен управляющих из двенадцати различных организаций критерием превосходной работы стала точность самооценки – то, чего не хватало более слабым управленцам. Конечно, работники-«звезды» не обладают безграничными способностями, но они осознают свои пределы и потому знают, что им необходимо усовершенствовать, или стремятся работать рядом с теми, кто обладает какими-то качествами, которых недостает им самим.
Когда дела шли хорошо, Гарри вполне благодушно смотрел на передачу ответственности своим работникам, обладавшим высочайшей компетентностью. Но стоило ему почуять даже самый легкий запах опасности, как Гарри забирал бразды правления в свои руки, резко отвергая чьи-либо советы и попытки помочь. Это не только ослабляло инициативу компании по передаче власти вниз по служебной лестнице, но и лишало уверенности в себе его подчиненных. Поэтому вся его беспрерывная болтовня по поводу преимуществ «дележа власти», в то время как в действительности он ее только отбирал, портила его репутацию.
«К сожалению, Гарри не умел улавливать никаких противоречий, даже когда кто-то из подчиненных набирался мужества указать ему на это, – пояснил Роберт Каплан, прежде работавший в «Центре творческого руководства». – Первым шагом в улучшении качества чьей-либо работы должно стать осознание потребности в подобном улучшении, однако, как в случае с Гарри, такого самопознания иногда бывает очень трудно достичь».
Невнимание к сферам, в которых мы испытываем трудности, может поставить под угрозу нашу карьеру. При сравнении руководящих работников, оказавшихся несостоятельными, с теми, кто отлично справляется со своими обязанностями, у обеих групп обнаружились слабости; принципиальное различие состояло в том, что потерпевшие крах оказались неспособными извлечь уроки из своих ошибок и недостатков. Неудачливые руководители фактически были не готовы признавать собственные промахи, часто давая отпор тем людям, которые пытались указать им на совершенные ошибки. Такое сопротивление означало, что они ничего не могли предпринять, чтобы исправить собственные недочеты.
Для нескольких сотен управляющих из двенадцати различных организаций критерием превосходной работы стала точность самооценки – то, чего не хватало более слабым управленцам. Конечно, работники-«звезды» не обладают безграничными способностями, но они осознают свои пределы и потому знают, что им необходимо усовершенствовать, или стремятся работать рядом с теми, кто обладает какими-то качествами, которых недостает им самим.
Наши сильные стороны – и наши слабости
Его продвинули на самый верх крупной компании в сфере обрабатывающей промышленности, а он прихватил с собой на новое место репутацию жесткого мастера радикальных перемен, закрепившуюся за ним в прошлом, когда он безжалостно проводил модернизацию производства и сокращение рабочих мест. «Он никогда не улыбался; на его лице застыло угрюмое выражение, – рассказывала мне Кэтрин Уилльямс, ответственный инструктор компании KRW International. – Он всегда был крайне нетерпим и мгновенно выходил из себя. Когда ему сообщали плохие новости, он набрасывался на того, кто их принес, поэтому люди вообще перестали ему что бы то ни было рассказывать. Он и понятия не имел, что пугает окружающих. Его грубая, устрашающая манера поведения, возможно, и срабатывала, когда он оказывался в роли виртуоза изменений к лучшему, но теперь она действовала против него».
Однажды Уилльямс вызвали на совещание с руководителем. Она сняла этого человека на видеопленку в разгар его бурного выступления, а затем показала ему видеозапись, отметив то действие, которое его привычное грозное выражение лица оказывает на людей. Для него это стало откровением. «Когда он понял, какое впечатление производит, у него в глазах блеснули слезы», – вспоминала Уилльямс.
Это стало началом позитивных изменений в некогда грубом руководящем работнике. Но так происходит не всегда: люди, занимающие высокие посты, слишком часто рассматривают необходимость что-то изменить в себе как признак несостоятельности или слабости. Конкурентная борьба, которая вознесла их на вершину власти, в такой же степени может помешать им признать свои недостатки, хотя бы из политических соображений – из страха перед конкурентами внутри организации.
В каждом из нас присутствует эта склонность к отрицанию удобной с эмоциональной точки зрения стратегии, которая защищает нас от дистресса, вызываемого признанием горькой правды. Оборонительное поведение принимает множество форм: это и преуменьшение важности ситуации, и «отфильтровывание» критической информации, и объяснение намерений или поступков задним числом, и «уважительные причины» – что угодно, лишь бы лишить факты их эмоциональной правды.
Однажды Уилльямс вызвали на совещание с руководителем. Она сняла этого человека на видеопленку в разгар его бурного выступления, а затем показала ему видеозапись, отметив то действие, которое его привычное грозное выражение лица оказывает на людей. Для него это стало откровением. «Когда он понял, какое впечатление производит, у него в глазах блеснули слезы», – вспоминала Уилльямс.
Это стало началом позитивных изменений в некогда грубом руководящем работнике. Но так происходит не всегда: люди, занимающие высокие посты, слишком часто рассматривают необходимость что-то изменить в себе как признак несостоятельности или слабости. Конкурентная борьба, которая вознесла их на вершину власти, в такой же степени может помешать им признать свои недостатки, хотя бы из политических соображений – из страха перед конкурентами внутри организации.
В каждом из нас присутствует эта склонность к отрицанию удобной с эмоциональной точки зрения стратегии, которая защищает нас от дистресса, вызываемого признанием горькой правды. Оборонительное поведение принимает множество форм: это и преуменьшение важности ситуации, и «отфильтровывание» критической информации, и объяснение намерений или поступков задним числом, и «уважительные причины» – что угодно, лишь бы лишить факты их эмоциональной правды.