Следует пояснить, что необязательно награды как таковые подавили интерес детей к рисованию. Помните, если дети не ожидали награды, ее получение оказывало очень незначительное влияние на их внутреннюю мотивацию. Только условные поощрения – если ты сделаешь то, то получишь это – оказывали негативное воздействие. Почему? Поощрения типа «если – то» требуют от людей частично поступиться своей самостоятельностью. Подобно джентльменам, управляющим каретами за деньги, а не ради удовольствия, они теряют часть контроля над собственной жизнью. И это может перекрыть источник их мотивации, лишая деятельность всякого удовольствия.
Леппер и Грин повторили этот эксперимент еще несколько раз и получили схожие результаты. Со временем и другие исследователи столкнулись с аналогичными результатами в ходе исследований, проведенных со взрослыми испытуемыми. Снова и снова они обнаруживали, что под влиянием внешних поощрений – особенно условных, ожидаемых, «если – то» наград – третья побудительная сила гаснет, словно свеча на ветру.
Эти открытия были настолько невероятными – в конце концов, они подвергали сомнению стандартную методику, применяемую в большинстве компаний и учебных заведений, – что в 1999 году Деси и двое его коллег заново проанализировали проведенные за три десятилетия исследования на эту тему, чтобы подтвердить их результаты. «Тщательное изучение воздействия поощрения по результатам 128 экспериментов позволяет сделать заключение, что материальные стимулы имеют тенденцию оказывать в основном негативное влияние на внутреннюю мотивацию, – установили они. – Когда институты – семьи, школы, компании и спортивные команды – фокусируются на кратковременных целях и находят нужным контролировать поведение людей, они причиняют значительный и непоправимый вред»{21}.
Попробуйте поощрять занятия ребенка математикой, платя ему за каждую страницу решенных задач из сборника упражнений, и он почти наверняка на какое-то время станет более прилежным учеником, но потеряет интерес к математике на всю оставшуюся жизнь. Возьмите промышленного дизайнера, любящего свою работу, и попробуйте заставить его работать лучше, поставив его вознаграждение в зависимость от успешности продукта, и он почти наверняка будет некоторое время работать как маньяк, но в долговременном плане его интерес к своей работе снизится. Как написано в одной из авторитетнейших книг о поведении: «Люди применяют поощрения, надеясь получить выгоду от повышения мотивации и влияния на поведение другого человека, но при этом они часто несут непредвиденные и невидимые потери, подрывая внутреннюю мотивацию этого человека к данной деятельности»{22}.
Это одно из самых проверенных открытий, сделанных в общественных науках, а также одно из самых игнорируемых. Несмотря на усилия нескольких квалифицированных и страстных популяризаторов, в частности Альфи Кона, чья пророческая книга[7] «Наказанные наградой» предъявляет внешним стимулам уничтожающее обвинение, мы упорствуем в попытках мотивировать людей с помощью этого метода. Может быть, мы страшимся отказаться от Мотивации 2.0, несмотря на ее очевидные недостатки. Возможно, у нас в голове не укладывается причудливая квантовая механика внутренней мотивации.
Или, пожалуй, есть более веская причина. Даже если контролирующие награды типа «если – то» дают эффект Сойера, то, может быть, они заставляют людей лучше работать? Если это так, то они, вероятно, не так уж плохи. Итак, давайте зададимся вопросом: повышают ли эффективность внешние поощрения? Чтобы узнать это, четыре экономиста отправились в Индию.
Высокая эффективность
Креативность
Добрые дела
Больше нежелательных результатов
Неэтичное поведение
Леппер и Грин повторили этот эксперимент еще несколько раз и получили схожие результаты. Со временем и другие исследователи столкнулись с аналогичными результатами в ходе исследований, проведенных со взрослыми испытуемыми. Снова и снова они обнаруживали, что под влиянием внешних поощрений – особенно условных, ожидаемых, «если – то» наград – третья побудительная сила гаснет, словно свеча на ветру.
Эти открытия были настолько невероятными – в конце концов, они подвергали сомнению стандартную методику, применяемую в большинстве компаний и учебных заведений, – что в 1999 году Деси и двое его коллег заново проанализировали проведенные за три десятилетия исследования на эту тему, чтобы подтвердить их результаты. «Тщательное изучение воздействия поощрения по результатам 128 экспериментов позволяет сделать заключение, что материальные стимулы имеют тенденцию оказывать в основном негативное влияние на внутреннюю мотивацию, – установили они. – Когда институты – семьи, школы, компании и спортивные команды – фокусируются на кратковременных целях и находят нужным контролировать поведение людей, они причиняют значительный и непоправимый вред»{21}.
Попробуйте поощрять занятия ребенка математикой, платя ему за каждую страницу решенных задач из сборника упражнений, и он почти наверняка на какое-то время станет более прилежным учеником, но потеряет интерес к математике на всю оставшуюся жизнь. Возьмите промышленного дизайнера, любящего свою работу, и попробуйте заставить его работать лучше, поставив его вознаграждение в зависимость от успешности продукта, и он почти наверняка будет некоторое время работать как маньяк, но в долговременном плане его интерес к своей работе снизится. Как написано в одной из авторитетнейших книг о поведении: «Люди применяют поощрения, надеясь получить выгоду от повышения мотивации и влияния на поведение другого человека, но при этом они часто несут непредвиденные и невидимые потери, подрывая внутреннюю мотивацию этого человека к данной деятельности»{22}.
Это одно из самых проверенных открытий, сделанных в общественных науках, а также одно из самых игнорируемых. Несмотря на усилия нескольких квалифицированных и страстных популяризаторов, в частности Альфи Кона, чья пророческая книга[7] «Наказанные наградой» предъявляет внешним стимулам уничтожающее обвинение, мы упорствуем в попытках мотивировать людей с помощью этого метода. Может быть, мы страшимся отказаться от Мотивации 2.0, несмотря на ее очевидные недостатки. Возможно, у нас в голове не укладывается причудливая квантовая механика внутренней мотивации.
Или, пожалуй, есть более веская причина. Даже если контролирующие награды типа «если – то» дают эффект Сойера, то, может быть, они заставляют людей лучше работать? Если это так, то они, вероятно, не так уж плохи. Итак, давайте зададимся вопросом: повышают ли эффективность внешние поощрения? Чтобы узнать это, четыре экономиста отправились в Индию.
Высокая эффективность
Одна из трудностей лабораторных экспериментов, исследующих воздействие таких внешних мотиваторов, как деньги, – их стоимость. Если вы рассчитываете платить людям за некую деятельность, вы должны предложить им более или менее значимую сумму. А в Соединенных Штатах или Европе, где уровень жизни довольно высок, сумма, представляющаяся значительной для одного индивида, помноженная на десятки участников, может вылиться в неприемлемо высокие счета для ученых, изучающих человеческое поведение.
Отчасти из стремления обойти эту проблему квартет экономистов, включая Дэна Ариэли, которого я упоминал в прошлой главе, организовал в индийском городе Мадураи лабораторию для изучения влияния, которое внешние стимулы оказывают на работоспособность. Поскольку стоимость жизни в сельских районах Индии намного ниже, чем в Северной Америке, исследователи могли предлагать испытуемым большие вознаграждения без риска разориться самим.
Они набрали 87 участников и попросили их играть в различные игры, например, метание теннисных мячей в мишень, разгадывание анаграмм, запоминание последовательностей цифр и другие, требующие применения моторных навыков, креативности или концентрации. Чтобы проверить степень воздействия стимулов, экспериментаторы предлагали за достижение определенных уровней результативности три типа поощрений.
Треть участников могла получить маленькое вознаграждение – 4 рупии (что составляло в то время примерно 50 американских центов и равнялось дневному заработку в Мадураи) за достижение определенного уровня результативности. Вторая треть могла заработать среднее вознаграждение – 40 рупий (около 5 долларов, то есть двухнедельный заработок). И еще одна треть могла получить очень большое вознаграждение – 400 рупий (около 50 долларов – примерный заработок за пять месяцев).
Что же произошло? Можно ли было по размеру вознаграждения предсказать уровень эффективности?
Да. Но не так, как можно было ожидать. Как оказалось, люди, которым предлагали бонусы среднего размера, показывали ничуть не лучшие результаты, чем те, кто получал маленькое вознаграждение. А члены группы, получавшей суперстимулы в 400 рупий? Они выступили хуже всех. Практически по всем показателям они отставали от участников, получавших низкие и средние вознаграждения. Излагая результаты исследования в докладе Федеральному резервному банку в Бостоне, ученые писали: «В восьми из девяти заданий, за выполнением которых мы следили в ходе трех экспериментов, более высокие стимулы приводили к ухудшению результатов»{23}.
Давайте остановимся на этом заключении подробнее. Четыре экономиста – два из MIT, один из университета Карнеги – Меллона и один из Чикагского университета – берутся проводить исследование для Федеральной резервной системы, одного из самых могущественных экономических игроков в мире. Но вместо подтверждения простого принципа бизнеса: более высокое вознаграждение ведет к более высоким результатам, они, похоже, доказывают его несостоятельность. И не только американские исследователи приходят к этим парадоксальным выводам. В 2009 году специалисты из Лондонской школы экономики – альма-матер 11 нобелевских лауреатов – проанализировали показатели 51 корпорации, в которых зарплата сотрудников зависела от эффективности труда. Вот заключение этих экономистов: «Мы полагаем, что финансовые стимулы… могут в конечном итоге отрицательно влиять на общие результаты деятельности»{24}. По обе стороны Атлантики существует разрыв между тем, что наука знает, и тем, что бизнес делает.
«Многие существующие институты предлагают очень большие стимулы тем, кто решает задачи того же типа, что использовали мы, – пишут Ариэли и его коллеги. – Наши результаты ставят под сомнение [эту] практику. Наш эксперимент подсказывает… что нельзя быть уверенными в том, что введение или увеличение стимулов неизменно повышает эффективность». Напротив, во многих случаях условные стимулы – этот спасательный круг всех управленцев, пытающихся мотивировать служащих – могут быть «проигрышной стратегией».
Несмотря на мнение уважаемых авторов, немногие из нас посвящают свое рабочее время метанию теннисных мячиков или разгадыванию анаграмм. Что насчет более творческих задач, имеющих больше общего с тем, чем мы в действительности занимаемся на работе?
Отчасти из стремления обойти эту проблему квартет экономистов, включая Дэна Ариэли, которого я упоминал в прошлой главе, организовал в индийском городе Мадураи лабораторию для изучения влияния, которое внешние стимулы оказывают на работоспособность. Поскольку стоимость жизни в сельских районах Индии намного ниже, чем в Северной Америке, исследователи могли предлагать испытуемым большие вознаграждения без риска разориться самим.
Они набрали 87 участников и попросили их играть в различные игры, например, метание теннисных мячей в мишень, разгадывание анаграмм, запоминание последовательностей цифр и другие, требующие применения моторных навыков, креативности или концентрации. Чтобы проверить степень воздействия стимулов, экспериментаторы предлагали за достижение определенных уровней результативности три типа поощрений.
Треть участников могла получить маленькое вознаграждение – 4 рупии (что составляло в то время примерно 50 американских центов и равнялось дневному заработку в Мадураи) за достижение определенного уровня результативности. Вторая треть могла заработать среднее вознаграждение – 40 рупий (около 5 долларов, то есть двухнедельный заработок). И еще одна треть могла получить очень большое вознаграждение – 400 рупий (около 50 долларов – примерный заработок за пять месяцев).
Что же произошло? Можно ли было по размеру вознаграждения предсказать уровень эффективности?
Да. Но не так, как можно было ожидать. Как оказалось, люди, которым предлагали бонусы среднего размера, показывали ничуть не лучшие результаты, чем те, кто получал маленькое вознаграждение. А члены группы, получавшей суперстимулы в 400 рупий? Они выступили хуже всех. Практически по всем показателям они отставали от участников, получавших низкие и средние вознаграждения. Излагая результаты исследования в докладе Федеральному резервному банку в Бостоне, ученые писали: «В восьми из девяти заданий, за выполнением которых мы следили в ходе трех экспериментов, более высокие стимулы приводили к ухудшению результатов»{23}.
Давайте остановимся на этом заключении подробнее. Четыре экономиста – два из MIT, один из университета Карнеги – Меллона и один из Чикагского университета – берутся проводить исследование для Федеральной резервной системы, одного из самых могущественных экономических игроков в мире. Но вместо подтверждения простого принципа бизнеса: более высокое вознаграждение ведет к более высоким результатам, они, похоже, доказывают его несостоятельность. И не только американские исследователи приходят к этим парадоксальным выводам. В 2009 году специалисты из Лондонской школы экономики – альма-матер 11 нобелевских лауреатов – проанализировали показатели 51 корпорации, в которых зарплата сотрудников зависела от эффективности труда. Вот заключение этих экономистов: «Мы полагаем, что финансовые стимулы… могут в конечном итоге отрицательно влиять на общие результаты деятельности»{24}. По обе стороны Атлантики существует разрыв между тем, что наука знает, и тем, что бизнес делает.
«Многие существующие институты предлагают очень большие стимулы тем, кто решает задачи того же типа, что использовали мы, – пишут Ариэли и его коллеги. – Наши результаты ставят под сомнение [эту] практику. Наш эксперимент подсказывает… что нельзя быть уверенными в том, что введение или увеличение стимулов неизменно повышает эффективность». Напротив, во многих случаях условные стимулы – этот спасательный круг всех управленцев, пытающихся мотивировать служащих – могут быть «проигрышной стратегией».
Несмотря на мнение уважаемых авторов, немногие из нас посвящают свое рабочее время метанию теннисных мячиков или разгадыванию анаграмм. Что насчет более творческих задач, имеющих больше общего с тем, чем мы в действительности занимаемся на работе?
Креативность
Немного есть тестов, столь же подходящих для быстрой проверки умения решать задачи, как тест под названием «Проблема со свечой». Придуманный психологом Карлом Данкером в 1935 году, тест используется в самых разных экспериментах в области поведенческих наук. Попробуйте его повторить и посмотрите, что у вас получится.
Вы сидите за столом, приставленным к деревянной стене, и экспериментатор дает вам предметы, изображенные ниже: свечу, коробку кнопок и коробок со спичками.
Задача со свечой. Исходные условия
Задача со свечой решена
Ваша задача – прикрепить свечу к стене так, чтобы воск не капал на стол или на пол. Подумайте, как бы вы решили эту проблему. Многие начинают с попытки прикрепить свечу к стене кнопками. Но из этого ничего не выходит. Некоторые пробуют зажечь спичку, расплавить боковую поверхность свечи и прикрепить ее к стене. Это тоже не помогает. Но, потратив пять или десять минут, большинство людей находят решение, которое вы можете увидеть ниже.
Ключевой момент в том, чтобы преодолеть так называемую «функциональную фиксированность». Вы смотрите на коробку и видите в ней лишь одну функцию – емкость для кнопок. Но, подумав, вы, в конце концов, догадываетесь, что эта коробка может выполнять еще одну функцию – подставки для свечи. Используя выражения из предыдущей главы, решение не алгоритмическое (следовать по заданному пути), а эвристическое (отбросить привычные схемы, чтобы найти нестандартную стратегию).
Что произойдет, если вы поставите перед людьми концептуальную задачу вроде этой и предложите им вознаграждение за быстрое решение? Сэм Глюксберг, психолог, работающий в настоящее время в Принстонском университете, проверил это еще несколько десятилетий назад, замеряя с помощью секундомера, насколько быстро две группы участников решали задачи. Одной группе он сообщал, что будет следить за продолжительностью их работы просто затем, чтобы определить норму: сколько времени обычно требуется человеку на решение подобной головоломки. Второй группе он предлагал стимулы. Если по результатам теста испытуемый попадал в группу лучших, которую составляли 25 % участников, показавших наименьшее время среди всех протестированных, он получал 5 долларов. Если время участника было самым лучшим, вознаграждение составляло 25 долларов. С учетом инфляции это были вполне пристойные деньги, которые можно было получить за несколько минут работы, короче говоря, отличный стимул.
Результаты эксперимента показали, что испытуемым, мотивированным вознаграждением, для решения задачи потребовалось в среднем на три с половиной минуты больше, чем участникам, не получавшим вознаграждение{25}. Вопреки всем догматам Мотивации 2.0 стимул, призванный обострять мышление и активизировать творческий потенциал, в конечном итоге притуплял мышление и глушил творческое начало. Почему? Вознаграждения в силу своей природы сужают наш фокус. Это полезно, когда существует ясно обозначенный путь решения задачи. Они помогают нам смотреть только вперед и действовать быстрее. Но влияние мотиваторов типа «если – то» губительно, если требуется решить задачу, подобную проблеме со свечой. Как показал эксперимент, вознаграждение сужало у людей фокус и мешало им взглянуть на вещи шире, что позволило бы найти новое применение известным предметам.
Видимо, нечто подобное происходит и в случаях, когда требуется не столько решить существующую проблему, сколько постоянно создавать что-то новое. Тереза Амабайл, преподаватель Гарвардской школы бизнеса и один из ведущих исследователей креативности, провела множество экспериментов, изучая влияние условных вознаграждений на творческий процесс. Для одного из исследований она вместе с двумя коллегами привлекла 23 профессиональных художника из Соединенных Штатов, которые работали как на заказ, так и «для души». Они просили художников отобрать в случайном порядке по десять картин, написанных на продажу и написанных для себя. Затем Амабайл и ее команда отдали эти работы на суд группы квалифицированных художников и экспертов, ничего не знавших об исследовании, и попросили их оценить произведения с точки зрения креативности и технического мастерства.
«Результаты были просто поразительными, – писали ученые. – Работы, выполненные на заказ, были оценены как гораздо менее креативные, чем незаказанные работы, хотя с точки зрения технического качества они были оценены одинаково. Более того, сами художники признавались, что чувствуют себя гораздо стесненнее, работая по заказу, чем в тех случаях, когда пишут для себя». Один художник, которого они интервьюировали, описывает эффект Сойера в действии:
Разумеется, этот результат справедлив не для всех типов задач. Амабайл и другие ученые обнаружили, что внешние стимулы могут быть эффективны для выполнения алгоритмических задач, решение которых зависит от следования по известному пути к его логическому завершению. Но для правополушарной деятельности, требующей гибкого подхода, изобретательности или видения перспективы, условные награды могут представлять опасность. Поощряемым таким образом работникам часто бывает трудно замечать происходящее на периферии и находить оригинальные решения. И это тоже один из твердо установленных фактов в области социальных наук, подвергавшийся на протяжении нескольких лет многократным проверкам и детальным исследованиям, которые проводили Тереза Амабайл и другие ученые{28}. Для художников, ученых, изобретателей, учащихся и многих других внутренняя мотивация – желание делать что-то, потому что это интересно, захватывающе и требует напряжения сил, – необходимое условие достижения творческих высот. Но стимулы из разряда «если – то», которые являются главным элементом управленческой стратегии большинства компаний, чаще душат, чем пробуждают творческое мышление. И поскольку экономика движется в сторону более эвристической, правополушарной работы и большинству из нас приходится иметь дело с собственными версиями проблемы со свечой, это, возможно, самый тревожный разрыв между научным знанием и предпринимательской практикой.
Вы сидите за столом, приставленным к деревянной стене, и экспериментатор дает вам предметы, изображенные ниже: свечу, коробку кнопок и коробок со спичками.
Ваша задача – прикрепить свечу к стене так, чтобы воск не капал на стол или на пол. Подумайте, как бы вы решили эту проблему. Многие начинают с попытки прикрепить свечу к стене кнопками. Но из этого ничего не выходит. Некоторые пробуют зажечь спичку, расплавить боковую поверхность свечи и прикрепить ее к стене. Это тоже не помогает. Но, потратив пять или десять минут, большинство людей находят решение, которое вы можете увидеть ниже.
Ключевой момент в том, чтобы преодолеть так называемую «функциональную фиксированность». Вы смотрите на коробку и видите в ней лишь одну функцию – емкость для кнопок. Но, подумав, вы, в конце концов, догадываетесь, что эта коробка может выполнять еще одну функцию – подставки для свечи. Используя выражения из предыдущей главы, решение не алгоритмическое (следовать по заданному пути), а эвристическое (отбросить привычные схемы, чтобы найти нестандартную стратегию).
Что произойдет, если вы поставите перед людьми концептуальную задачу вроде этой и предложите им вознаграждение за быстрое решение? Сэм Глюксберг, психолог, работающий в настоящее время в Принстонском университете, проверил это еще несколько десятилетий назад, замеряя с помощью секундомера, насколько быстро две группы участников решали задачи. Одной группе он сообщал, что будет следить за продолжительностью их работы просто затем, чтобы определить норму: сколько времени обычно требуется человеку на решение подобной головоломки. Второй группе он предлагал стимулы. Если по результатам теста испытуемый попадал в группу лучших, которую составляли 25 % участников, показавших наименьшее время среди всех протестированных, он получал 5 долларов. Если время участника было самым лучшим, вознаграждение составляло 25 долларов. С учетом инфляции это были вполне пристойные деньги, которые можно было получить за несколько минут работы, короче говоря, отличный стимул.
Результаты эксперимента показали, что испытуемым, мотивированным вознаграждением, для решения задачи потребовалось в среднем на три с половиной минуты больше, чем участникам, не получавшим вознаграждение{25}. Вопреки всем догматам Мотивации 2.0 стимул, призванный обострять мышление и активизировать творческий потенциал, в конечном итоге притуплял мышление и глушил творческое начало. Почему? Вознаграждения в силу своей природы сужают наш фокус. Это полезно, когда существует ясно обозначенный путь решения задачи. Они помогают нам смотреть только вперед и действовать быстрее. Но влияние мотиваторов типа «если – то» губительно, если требуется решить задачу, подобную проблеме со свечой. Как показал эксперимент, вознаграждение сужало у людей фокус и мешало им взглянуть на вещи шире, что позволило бы найти новое применение известным предметам.
Видимо, нечто подобное происходит и в случаях, когда требуется не столько решить существующую проблему, сколько постоянно создавать что-то новое. Тереза Амабайл, преподаватель Гарвардской школы бизнеса и один из ведущих исследователей креативности, провела множество экспериментов, изучая влияние условных вознаграждений на творческий процесс. Для одного из исследований она вместе с двумя коллегами привлекла 23 профессиональных художника из Соединенных Штатов, которые работали как на заказ, так и «для души». Они просили художников отобрать в случайном порядке по десять картин, написанных на продажу и написанных для себя. Затем Амабайл и ее команда отдали эти работы на суд группы квалифицированных художников и экспертов, ничего не знавших об исследовании, и попросили их оценить произведения с точки зрения креативности и технического мастерства.
«Результаты были просто поразительными, – писали ученые. – Работы, выполненные на заказ, были оценены как гораздо менее креативные, чем незаказанные работы, хотя с точки зрения технического качества они были оценены одинаково. Более того, сами художники признавались, что чувствуют себя гораздо стесненнее, работая по заказу, чем в тех случаях, когда пишут для себя». Один художник, которого они интервьюировали, описывает эффект Сойера в действии:
«Не всегда, но в большинстве случаев, когда вы пишете картину для кого-то другого, это становится больше “работой”, чем приятным времяпровождением. Когда я пишу для себя, то чувствую исключительно радость творчества и могу проработать всю ночь, даже не заметив этого. Работая над заказной картиной, вы должны сдерживать себя, и стараться делать то, чего хочет клиент»{26}.Еще одно, пролонгированное исследование с участием художников, показало, что озабоченность внешними вознаграждениями может, как ни странно, быть помехой на пути к конечному успеху. В начале 1960-х годов исследователи провели опрос среди студентов второго и третьего курсов художественной школы при Чикагском художественном институте, выясняя их отношение к работе и ведущий тип мотивации: внутренний или внешний. Используя эти данные в качестве исходных, другой исследователь в начале 1980-х годов проследил судьбу этих студентов, решив выяснить, как развивается их карьера. Вот один из самых интересных выводов, особенно актуальный для мужчин: «Чем меньше свидетельств наличия внешней мотивации было отмечено в процессе обучения в художественной школе, тем более существенными были профессиональные успехи в искусстве, как через несколько лет после выпуска, так и почти двадцать лет спустя». Внутренне мотивированные живописцы и скульпторы, для которых главной наградой была радость открытий и решение творческих задач, оказались способны пережить тяжелые времена – и недостаток денег и признания, которые являются почти неизбежным спутником карьеры художника. И это порождало еще один парадокс зазеркалья третьей побудительной силы. «Те художники, которые занимались живописью и скульптурой скорее ради удовольствия, получаемого от творческого процесса, чем ради внешних наград, создавали произведения, получавшие больше признания в обществе, – говорится в исследовании. – Именно те, кто меньше всего гнался за внешними наградами, в конечном итоге получили их»{27}.
Разумеется, этот результат справедлив не для всех типов задач. Амабайл и другие ученые обнаружили, что внешние стимулы могут быть эффективны для выполнения алгоритмических задач, решение которых зависит от следования по известному пути к его логическому завершению. Но для правополушарной деятельности, требующей гибкого подхода, изобретательности или видения перспективы, условные награды могут представлять опасность. Поощряемым таким образом работникам часто бывает трудно замечать происходящее на периферии и находить оригинальные решения. И это тоже один из твердо установленных фактов в области социальных наук, подвергавшийся на протяжении нескольких лет многократным проверкам и детальным исследованиям, которые проводили Тереза Амабайл и другие ученые{28}. Для художников, ученых, изобретателей, учащихся и многих других внутренняя мотивация – желание делать что-то, потому что это интересно, захватывающе и требует напряжения сил, – необходимое условие достижения творческих высот. Но стимулы из разряда «если – то», которые являются главным элементом управленческой стратегии большинства компаний, чаще душат, чем пробуждают творческое мышление. И поскольку экономика движется в сторону более эвристической, правополушарной работы и большинству из нас приходится иметь дело с собственными версиями проблемы со свечой, это, возможно, самый тревожный разрыв между научным знанием и предпринимательской практикой.
Добрые дела
Философы и врачи долго спорили, следует ли платить донорам за сдачу крови. Некоторые заявляли, что кровь, как и ткани или органы человеческого тела, это особый случай и у нас не должно быть возможности покупать или продавать их так же, как баррель сырой нефти или ящик подшипников. Другие доказывали, что излишняя щепетильность тут неуместна, поскольку плата за сдачу этой субстанции обеспечит достаточные ее запасы.
Но в 1970 году британский социолог Ричард Титмусс, изучавший донорство крови в Соединенном Королевстве, выдвинул смелое предположение. Платить за сдачу крови не просто аморально, сказал он. Это также и нерационально. Если Британия решит платить своим гражданам за донорство, это в действительности снизит запасы крови в стране. Спору нет, это была эксцентричная мысль. Экономисты посмеивались. А Титмусс так и не проверил свою идею на практике; это было всего лишь философское предчувствие{29}.
Но четверть века спустя два шведских экономиста решили убедиться, прав ли был Титмусс. Затеяв интригующий полевой эксперимент, они посетили региональный центр переливания крови в Гётеборге и нашли там 153 женщины, заинтересованные в сдаче крови. Затем – и это, похоже, стало традицией у исследователей мотивации – они разделили женщин на три группы{30}. Экспериментаторы сообщили членам первой группы, что сдача крови – добровольное дело. Эти участницы могли сдать кровь, но не получали никакой платы. Второй группе ученые предложили другую инструкцию. Если эти участницы сдадут кровь, каждая из них получит по 50 шведских крон (около 7 долларов). Третья группа услышала новую вариацию второго предложения: вознаграждение в размере 50 шведских крон с возможностью тут же пожертвовать их в онкологический детский фонд.
Из первой группы решили в конечном счете сдать свою кровь 52 % женщин. Несомненно, они были альтруистками, желавшими сделать для своих сограждан доброе дело даже при отсутствии компенсации.
А вторая группа? Мотивация 2.0 позволяет предположить, что эта группа могла бы проявить чуть больший интерес к донорству. Они сами вызвались, и это указывало на наличие внутренней мотивации. Получение дополнительно к этому нескольких крон могло бы еще усилить этот импульс. Но, как вы, наверное, уже догадались, произошло вовсе не это. В этой группе лишь 30 % женщин решили сдать кровь. Вместо увеличения числа доноров крови предложенная людям плата сократила это число почти наполовину.
Тем временем третья группа, имевшая возможность сразу отдать полученные деньги на благотворительность, отреагировала в основном так же, как первая группа: 53 % участников стали донорами крови[8].
В конечном итоге предчувствие Титмусса, похоже, было верным. Добавление денежного стимула не вело к росту числа людей, демонстрируемых желаемое поведение. Оно вело к их уменьшению. Причина в том, что он искажал сам смысл альтруистического акта и «вытеснял» внутреннее желание сделать что-то хорошее{31}. Доброе дело – вот в чем высший смысл донорства крови. Оно дает «чувство, которое не купишь за деньги», как пишут в брошюрах Американского общества Красного Креста. Вот почему число добровольных доноров крови неизменно возрастает во время природных катастроф и прочих бедствий{32}. Но если власти обязались бы платить людям за то, чтобы они помогали своим соседям во время этих кризисов, донорство могло угаснуть.
И все же в этом шведском примере предложение награды само по себе не было деструктивным. Возможность немедленно пожертвовать полученные 50 крон, вместо того чтобы положить их в карман, сводила на нет этот эффект. И это тоже чрезвычайно важно. Дело в том, что вознаграждение – это не обязательно плохо. Например, когда итальянское правительство предоставляло донорам крови оплачиваемые отгулы, сдача крови возрастала{33}. Закон устранил преграду, стоявшую на пути альтруизма. Так что, хотя кое-кто из приверженцев этого взгляда будет убеждать вас в изначальной порочности внешних поощрений, знайте, это просто эмпирически неверно. Верно то, что смешивать поощрения с интересными по сути, творческими или благородными задачами, вводить их, ничего не понимая в тонкостях мотивации, очень опасная игра. Когда стимулы «если – то» используют в ситуациях такого рода, они обычно приносят больше вреда, чем пользы. Исключая ингредиенты подлинной мотивации – самостоятельность, мастерство, целеустремленность, они ограничивают нас с точки зрения возможных достижений.
Но в 1970 году британский социолог Ричард Титмусс, изучавший донорство крови в Соединенном Королевстве, выдвинул смелое предположение. Платить за сдачу крови не просто аморально, сказал он. Это также и нерационально. Если Британия решит платить своим гражданам за донорство, это в действительности снизит запасы крови в стране. Спору нет, это была эксцентричная мысль. Экономисты посмеивались. А Титмусс так и не проверил свою идею на практике; это было всего лишь философское предчувствие{29}.
Но четверть века спустя два шведских экономиста решили убедиться, прав ли был Титмусс. Затеяв интригующий полевой эксперимент, они посетили региональный центр переливания крови в Гётеборге и нашли там 153 женщины, заинтересованные в сдаче крови. Затем – и это, похоже, стало традицией у исследователей мотивации – они разделили женщин на три группы{30}. Экспериментаторы сообщили членам первой группы, что сдача крови – добровольное дело. Эти участницы могли сдать кровь, но не получали никакой платы. Второй группе ученые предложили другую инструкцию. Если эти участницы сдадут кровь, каждая из них получит по 50 шведских крон (около 7 долларов). Третья группа услышала новую вариацию второго предложения: вознаграждение в размере 50 шведских крон с возможностью тут же пожертвовать их в онкологический детский фонд.
Из первой группы решили в конечном счете сдать свою кровь 52 % женщин. Несомненно, они были альтруистками, желавшими сделать для своих сограждан доброе дело даже при отсутствии компенсации.
А вторая группа? Мотивация 2.0 позволяет предположить, что эта группа могла бы проявить чуть больший интерес к донорству. Они сами вызвались, и это указывало на наличие внутренней мотивации. Получение дополнительно к этому нескольких крон могло бы еще усилить этот импульс. Но, как вы, наверное, уже догадались, произошло вовсе не это. В этой группе лишь 30 % женщин решили сдать кровь. Вместо увеличения числа доноров крови предложенная людям плата сократила это число почти наполовину.
Тем временем третья группа, имевшая возможность сразу отдать полученные деньги на благотворительность, отреагировала в основном так же, как первая группа: 53 % участников стали донорами крови[8].
В конечном итоге предчувствие Титмусса, похоже, было верным. Добавление денежного стимула не вело к росту числа людей, демонстрируемых желаемое поведение. Оно вело к их уменьшению. Причина в том, что он искажал сам смысл альтруистического акта и «вытеснял» внутреннее желание сделать что-то хорошее{31}. Доброе дело – вот в чем высший смысл донорства крови. Оно дает «чувство, которое не купишь за деньги», как пишут в брошюрах Американского общества Красного Креста. Вот почему число добровольных доноров крови неизменно возрастает во время природных катастроф и прочих бедствий{32}. Но если власти обязались бы платить людям за то, чтобы они помогали своим соседям во время этих кризисов, донорство могло угаснуть.
И все же в этом шведском примере предложение награды само по себе не было деструктивным. Возможность немедленно пожертвовать полученные 50 крон, вместо того чтобы положить их в карман, сводила на нет этот эффект. И это тоже чрезвычайно важно. Дело в том, что вознаграждение – это не обязательно плохо. Например, когда итальянское правительство предоставляло донорам крови оплачиваемые отгулы, сдача крови возрастала{33}. Закон устранил преграду, стоявшую на пути альтруизма. Так что, хотя кое-кто из приверженцев этого взгляда будет убеждать вас в изначальной порочности внешних поощрений, знайте, это просто эмпирически неверно. Верно то, что смешивать поощрения с интересными по сути, творческими или благородными задачами, вводить их, ничего не понимая в тонкостях мотивации, очень опасная игра. Когда стимулы «если – то» используют в ситуациях такого рода, они обычно приносят больше вреда, чем пользы. Исключая ингредиенты подлинной мотивации – самостоятельность, мастерство, целеустремленность, они ограничивают нас с точки зрения возможных достижений.
Больше нежелательных результатов
Во вселенной третьей побудительной силы, где все перевернуто с ног на голову, награды могут приводить к угасанию тех форм поведения, которые они призваны усиливать. Но это еще не все. Неуместное использование внешних стимулов может иметь еще одно побочное следствие: они могут развивать то поведение, которое мы считаем нежелательным. И тут практическая деятельность тоже отстает от достижений науки. А ученые сообщают нам, что кнуты и пряники могут стимулировать негативное поведение, вызывать привыкание и поощрять краткосрочное мышление в ущерб перспективному.
Неэтичное поведение
Что может быть полезнее, чем иметь перед собой цель? С самых первых дней учителя, тренеры и родители советуют нам ставить перед собой цели и трудиться, не покладая рук для их достижения, и делают это не напрасно. Иметь цель действительно полезно. В научной литературе доказывается, что цели, помогая нам отключиться от всего, что нас отвлекает, способны подвигнуть нас прикладывать больше усилий, работать дольше и достигать большего.
Однако недавно группа специалистов из Гарвардской школы бизнеса, Школы менеджмента Келлога при Северо-Западном университете, Колледжа менеджмента Эллера при Аризонском университете и Школы Уортона при Пенсильванском университете поставила под сомнение действенность этой широко распространенной рекомендации. «Постановку целей не следует предлагать как чудодейственное безрецептурное средство повышения производительности, скорее ее нужно прописывать избирательно, снабжать предупредительной надписью на этикетке и применять под наблюдением врача», – писали они{34}. Цели, которые люди ставят перед собой и которые ориентированы на достижения мастерства, обычно полезны. Но цели, навязанные другими, – планы продаж, квартальная прибыль, баллы, набранные при тестировании, и т. д. – могут иногда иметь опасные побочные эффекты.
Подобно всем внешним стимулам, цели фокусируют наше внимание. Это одна из причин, по которой постановка цели может быть эффективной, она способствует концентрации сознания. Но, как мы уже знаем, сфокусированное внимание имеет свои издержки. В случае сложных или абстрактных задач предложение награды может ограничить широту мышления, необходимую для поиска новаторских решений. Кроме того, если внешняя цель является приоритетной, особенно краткосрочная, с предсказуемым результатом, достижение которой обещает существенный выигрыш, ее наличие может препятствовать восприятию собственного поведения в более широком контексте. Как пишут ведущие преподаватели бизнес-школ, «многочисленные свидетельства указывают на то, что помимо мотивации конструктивных усилий, постановка целей может провоцировать неэтичное поведение».
Примеров тому легион, замечают исследователи. Sears устанавливает квоту продаж для персонала своих авторемонтных мастерских, и работники отвечают тем, что начинают обсчитывать клиентов и предъявлять счета за выполнение лишних, ненужных ремонтных работ. Enron ставит высокие цели по уровню прибыли, и стремление выполнить запланированное любой ценой, возможно, служит катализатором краха компании. Ford твердо намерен выпустить автомобиль заданного веса по заданной цене и к намеченной дате, так что пренебрегает тестами на безопасность и выпускает опасный Ford Pinto.
Проблема с превращением внешнего вознаграждения в единственно важную цель заключается в том, что некоторые люди обычно предпочитают идти к ней кратчайшей дорогой, даже если эта дорога довольно грязная.
Действительно, большинство скандалов и примеров недостойного поведения, которые, похоже, являются неотъемлемой чертой современной жизни, связаны с попытками пройти к успеху кратчайшим путем. Руководители манипулируют квартальными показателями прибыли, чтобы получить бонус по результатам работы. Школьные консультанты подделывают оценки в академических справках, чтобы их подопечные могли поступить в колледж{35}. Спортсмены принимают стероиды, чтобы показывать хорошие результаты, которые сулят им крупные призы.
Сравните этот подход с поведением, которое демонстрируют люди с внутренней мотивацией. Там, где наградой служит сама деятельность, будь то повышение уровня образования, удовлетворение покупателей, реализация собственного потенциала, коротких путей не бывает. Путь, ведущий к такой цели, не может быть безнравственным. В каком-то смысле действовать неэтично просто невозможно, ведь пострадает не ваш конкурент, а вы сами.
Однако недавно группа специалистов из Гарвардской школы бизнеса, Школы менеджмента Келлога при Северо-Западном университете, Колледжа менеджмента Эллера при Аризонском университете и Школы Уортона при Пенсильванском университете поставила под сомнение действенность этой широко распространенной рекомендации. «Постановку целей не следует предлагать как чудодейственное безрецептурное средство повышения производительности, скорее ее нужно прописывать избирательно, снабжать предупредительной надписью на этикетке и применять под наблюдением врача», – писали они{34}. Цели, которые люди ставят перед собой и которые ориентированы на достижения мастерства, обычно полезны. Но цели, навязанные другими, – планы продаж, квартальная прибыль, баллы, набранные при тестировании, и т. д. – могут иногда иметь опасные побочные эффекты.
Подобно всем внешним стимулам, цели фокусируют наше внимание. Это одна из причин, по которой постановка цели может быть эффективной, она способствует концентрации сознания. Но, как мы уже знаем, сфокусированное внимание имеет свои издержки. В случае сложных или абстрактных задач предложение награды может ограничить широту мышления, необходимую для поиска новаторских решений. Кроме того, если внешняя цель является приоритетной, особенно краткосрочная, с предсказуемым результатом, достижение которой обещает существенный выигрыш, ее наличие может препятствовать восприятию собственного поведения в более широком контексте. Как пишут ведущие преподаватели бизнес-школ, «многочисленные свидетельства указывают на то, что помимо мотивации конструктивных усилий, постановка целей может провоцировать неэтичное поведение».
Примеров тому легион, замечают исследователи. Sears устанавливает квоту продаж для персонала своих авторемонтных мастерских, и работники отвечают тем, что начинают обсчитывать клиентов и предъявлять счета за выполнение лишних, ненужных ремонтных работ. Enron ставит высокие цели по уровню прибыли, и стремление выполнить запланированное любой ценой, возможно, служит катализатором краха компании. Ford твердо намерен выпустить автомобиль заданного веса по заданной цене и к намеченной дате, так что пренебрегает тестами на безопасность и выпускает опасный Ford Pinto.
Проблема с превращением внешнего вознаграждения в единственно важную цель заключается в том, что некоторые люди обычно предпочитают идти к ней кратчайшей дорогой, даже если эта дорога довольно грязная.
Действительно, большинство скандалов и примеров недостойного поведения, которые, похоже, являются неотъемлемой чертой современной жизни, связаны с попытками пройти к успеху кратчайшим путем. Руководители манипулируют квартальными показателями прибыли, чтобы получить бонус по результатам работы. Школьные консультанты подделывают оценки в академических справках, чтобы их подопечные могли поступить в колледж{35}. Спортсмены принимают стероиды, чтобы показывать хорошие результаты, которые сулят им крупные призы.
Сравните этот подход с поведением, которое демонстрируют люди с внутренней мотивацией. Там, где наградой служит сама деятельность, будь то повышение уровня образования, удовлетворение покупателей, реализация собственного потенциала, коротких путей не бывает. Путь, ведущий к такой цели, не может быть безнравственным. В каком-то смысле действовать неэтично просто невозможно, ведь пострадает не ваш конкурент, а вы сами.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента