Будучи менеджером по маркетингу, я часто ездил по магазинам в Йоханнесбурге, в том числе в черных районах вроде Соуэто. В условиях апартеида черные и граждане смешанной расы могли покидать свои районы и работать в других частях города, но они должны были вернуться назад до наступления комендантского часа на закате.
Черным по закону позволялось пить лишь один алкогольный напиток – кукурузное пиво под названием «Умгомботи». Но полиция практически игнорировала закон. Повсюду там гнездились крохотные подпольные бары – частные дома, превращенные в пабы, не имеющие лицензии на продажу алкоголя. В этих притонах продавали обычный ассортимент выпивки и обслуживали по 10–12 клиентов за раз. Виски и Coca-Cola пользовались популярностью. Так что у нас был отдельный торговый представитель, который работал в таких местах. Мы нанимали людей продвигать наши продукты – как делали и пивоварни, – в нелегальных точках продаж. Вот яркий пример того, как бизнес работал в реальном мире апартеида.
Я хотел сам вживую прочувствовать, что это за рынок, но притоны открывались не раньше конца рабочего дня, шести или семи вечера. А мне по закону требовалось разрешение, чтобы находиться в черных районах, и оно истекало в пять вечера. Иногда я задерживался, чтобы попасть в притоны, поговорить с их владельцами и посетителями. Белый человек, болтающий с завсегдатаями в подпольных барах после наступления комендантского часа, – явное нарушение закона. Они были рады мне и открыто говорили о политических проблемах, о том, что режим апартеида должен измениться. Я симпатизировал их взглядам и получал ценные политические уроки из этих деловых вылазок.
Рождество 1975 года наша компания решила отпраздновать в отеле «Саннисайд-Парк». Рождественский сезон – всегда период чрезвычайно загруженный, поскольку декабрь обеспечивает 17 % годовых продаж. Это двойной пик, лето и Рождество, и основная нагрузка приходится на предрождественские недели. Подошел конец года, и мы регистрировали рекордные продажи. К празднованию присоединились наши друзья, и мы стояли на лужайке, выходящей на красивые и богатые пригороды Йоханнесбурга.
Разговор вскоре свернул на политику. Некоторые из нас, хоть и не большинство, считали, что в воздухе висит напряжение. Я судил по виденному мной в Соуэто и после третьей кружки пива предположил, что вскоре мы получим еще один Шарпевиль. Там в марте 1960 года полиция ЮАР открыла огонь по мирным черным демонстрантам. Погибло больше 60 человек. Меня спросили: «И что ты собираешься делать?»
Глядя на богатые северные пригороды с их ухоженными садами и бассейнами, я ответил, что стоимость домов, которые мы видим, скоро рухнет. Я собираюсь продать дом и арендовать другое жилье, чтобы не потерять навар, полученный в результате быстрого роста рынка недвижимости.
Не лучший подарок в канун Рождества, хотя я заранее и предупредил Памелу, о чем подумываю. Тем не менее к 31 января мой дом уже был выставлен на продажу, а 2 июня 1976 года сделка завершилась.
Через четыре дня жители Соуэто взбунтовались из-за закона, требующего, чтобы половина уроков в черных школах проводилась на языке африкаанс, а не на английском, как раньше. В трущобах начались беспорядки, поскольку африкаанс воспринимался многими как язык белых угнетателей.
6 июня я был в Соуэто вместе с одним из наших продавцов. Мы «объезжали маршрут» – наблюдали, что происходит на рынке, и он, как обычно, занимался продажами. Демонстрации становились все активнее, набирал силу бойкот школ под лозунгом «Никакого образования без свободы». Поодаль я заметил несколько групп демонстрантов, а затем – большую толпу на холме в полутора километрах от нас. Один торговец посоветовал мне немедленно скрыться: уже начались погромы и поджоги машин. Но оставались еще некоторые дела и работу удалось закончить без происшествий. Наш обычный маршрут пролегал в направлении протестующих, так что я выбрал другой путь. Неподалеку от выезда из района мы наткнулись на множество южноафриканских полицейских; они сидели в автомобилях, специально укрепленных для борьбы с погромщиками. Без особых церемоний проверив мое разрешение, они сообщили, что сегодня «плохой день» и что было безумием ехать сюда. Только посмотрев 7-часовые новости тем вечером, я осознал, что случилось. В тот день ЮАР изменилась навсегда: с обеих сторон расового раскола погибли невинные люди, и началась изоляция страны. Апартеид терял устойчивость.
Я ездил в бары раз в несколько месяцев, и в следующую поездку атмосфера совершенно изменилась. «Что вы тут делаете?» – спрашивали меня владельцы баров. Я чувствовал, как растет напряжение. Я говорил об этом с коллегами на наших вечеринках, но они возражали, что я родом не из ЮАР и поэтому никак не могу знать реальную ситуацию в их стране. Они имели твердое мнение насчет того, как мыслят черные люди и что означают бунты в Соуэто. Но когда я спрашивал их, бывали ли они когда-нибудь в Соуэто, мне отвечали «нет». Логично, ведь ездить туда запрещалось. Но это лишь говорило об их глухоте. Многие белые не представляли себе реальные взгляды черных и интерпретировали их уклончивые заявления и общие слова как поддержку существующего режима. В реальности все было не так.
Растущее сопротивление апартеиду поставило Coca-Cola в очень сложное положение. Наши водители стали мишенями, одного из них застрелили во время ограбления в Соуэто. Я пришел на его похороны и, будучи там единственным белым, чувствовал, что другие и негодуют, и поддерживают меня – за то, что так рискую. В конце концов Coca-Cola наняла подрядчиков, чтобы они доставляли наши товары в черные районы на грузовиках без опознавательных знаков.
ЮАР – огромный и прибыльный рынок, и компания вложила в него много средств. В 1974 году преподобный Леон Салливан – афроамериканец, член совета директоров General Motors – организовал корпоративное движение за трудовое равноправие в ЮАР. Coca-Cola поддержала эти принципы в конце 1976 года, хотя впоследствии оказалась, что усилия были предприняты слишком незначительные и слишком поздно. В 1986 году, уже после моего ухода, Coca-Cola прекратила работу в ЮАР, поскольку правительство упрямо цеплялось за апартеид, несмотря на человеческие жертвы и экономическую цену.
После двух лет в службе маркетинга на заводе в Йоханнесбурге меня назначили директором по маркетингу всех трех принадлежавших компании боттлинговых предприятий в ЮАР (Йоханнесбург, Дурбан и Претория). Повышение и одновременно ясный знак, что я уже перерос свою должность.
У меня было не так уж много дел на новом посту, потому что на каждом заводе имелся свой менеджер по маркетингу. И я на самом деле не думал, что такая должность нужна. Но Алекс Рейд, бывший технический директор завода в Йоханнесбурге и новый глава боттлинговых предприятий в Южной Африке, убедил меня, что ничего не знает о маркетинге, и что в мою задачу входит помочь ему понять эту часть бизнеса, чем я и занялся. Примерно через восемь месяцев я почувствовал, что превращаюсь в помеху. Все необходимые действия и изменения в области маркетинга подлежали моему утверждению перед тем, как их представляли головному офису Coca-Cola Company. Мне не нравилось, что я не делаю ничего продуктивного и в каком-то смысле лишь изображаю работу, так что я написал Алексу докладную с просьбой упразднить мою должность. Многие проводят жизнь в написании отчетов, ничего реально не совершая, но я в своей работе хотел добиваться видимых результатов. Алекс согласился, и я впервые формально оказался на стороне франчайзера – заместителем директора по маркетингу Coca-Cola Company по Южной Африке. Местом моей работы стал Йоханнесбург.
И я снова оказался в довольно неловком положении: я был подчиненным директора по маркетингу, причем единственным. Все остальные в офисе – директор по рекламе, служба продвижения, служба маркетинговых исследований – подчинялись мне. Но в любом случае это была лишь переходная должность, поскольку Coca-Cola решила отправить меня на 15-недельный курс менеджмента в Гарвардский университет. По возвращении я должен был стать директором по маркетингу южноафриканского подразделения – еще один большой карьерный шаг.
Незадолго до моего отъезда в Гарвард умер мой отец, последние годы живший в Северной Ирландии. Мать умерла раньше, и после ее смерти отец женился на вдове Пэдди Грина – коллеги, который встречал нас на вокзале в 1954 году, когда мы только прибыли в Замбию. Пэдди еще молодым умер от разрыва сердца, и мой отец участвовал в воспитании двоих его сыновей. Я воспринимал их как младших братьев. Мы по-прежнему близки, и я стал крестным отцом одной из их дочерей, Мэри.
Осень 1976 года я провел в Гарвардской школе бизнеса. Мое второе посещение США – в этом же году, чуть раньше, я ездил на учебу в Атланту. Меня сразу впечатлили масштабы Соединенных Штатов и совершенство жизни в Америке. Гарвард стал шагом в мир, о котором я ничего не знал. Мне нужно было пройти краткий курс финансов и учета, потому что в этой сфере подготовка у меня отсутствовала. Хотя я вел бухгалтерские книги для наших предприятий в Замбии, я был самоучкой. На этом гарвардском курсе я оказался самым молодым и чувствовал себя в тени, видя квалификацию и опыт моих сокурсников. Большинство из них были специалисты, которые выросли до общеуправленческой работы. Одним из моих однокурсников, к примеру, был главный инженер железнодорожной компании Missouri Pacific Railroad.
Для меня программа развития управленческих навыков стала поворотным пунктом, и хотя определенно тогда никто не видел во мне будущего главу Coca-Cola, я бы отнес себя к числу первых в почерпнутых знаниях. Ведь я понимал, что мне нужно учиться больше, чем другим.
Предполагалось, что по окончании курса мы получим новые назначения, и мне уже говорили о предстоящем повышении до директора по маркетингу. Поэтому я удивился, когда мне позвонил Фред Мейер, теперь глава Coca-Cola по Южной Африке, и предложил должность управляющего Coca-Cola Bottling Co. в Йоханнесбурге. Я тут же принял предложение, потому что действительно мечтал о такой работе. Она больше привлекала меня и как новое предприятие, поскольку Coca-Cola только что договорилась о покупке производства Schweppes у компании South African Breweries, а также нескольких собственных брендов SAB; в этой сделке я участвовал до отъезда в Гарвард.
Таким образом, среди моих задач была интеграция новых производств в Coca-Cola. И мне предстояло провести серьезное оздоровление бизнеса, потому что рыночная доля Coca-Cola в Йоханнесбурге последний год сокращалась. Я тут же позвонил Памеле, которая вскоре должна была приехать ко мне в Бостон на День благодарения. Вот это праздник! Я снова возвращался на сторону франчайзинга, в боттлинг, и без каких-либо сожалений.
Мой офис находился на заводе, в промышленной зоне неподалеку от центра Йоханнесбурга. Сидя за столом, я слышал, как работают разливочные линии. В 33 года я руководил двумя заводами и 1700 работниками. Хотя головной офис располагался всего лишь в нескольких километрах, я фактически управлял своим собственным бизнесом. Однако с этим ощущением приходит и чувство одиночества: ты закрываешь дверь кабинета и понимаешь, что ты – руководитель, особенно если некоторые твои сослуживцы, даже старшие по возрасту, теперь стали твоими подчиненными.
Coca-Cola поставляла концентрат на наш завод в галлоновых банках (3,7 литра). Из концентрата мы делали сироп, который затем смешивали с газированной водой и разливали по бутылкам. Сам концентрат составляется секретным образом в нескольких избранных точках мира.
Также я – какая ирония! – формально выступал в роли боттлера Pepsi. Франшиза South African Breweries на выпуск напитков Pepsi закончилась, но Pepsi подала антимонопольный иск в США, и в итоге было заключено соглашение: чтобы обеспечить компании доступ к рынку Йоханнесбурга, мы должны и дальше разливать напитки Pepsi.
Среди множества проектов, доставшихся мне как генеральному менеджеру завода, два были особенно срочными. Первый – интеграция производства Schweppes. Хотя формально это было слияние, Coca-Cola принадлежало 82 % акций новой компании, и менеджеры Coca-Cola занимали практически все ключевые управленческие посты после первого раунда сокращений, направленного на устранение дублирующих должностей. Во время второго раунда я попытался сохранить некоторых менеджеров Schweppes, хотя в паре случаев это были (на мой взгляд) и несколько менее квалифицированные люди, чем сотрудники Coca-Cola. Я считал, что это необходимо, чтобы скорректировать нашу корпоративную предубежденность против опыта другой компании. Большая ошибка. Только один из них продержался больше года, потому что внутренняя культура в Schweppes была совсем иной. Мы действовали, как было принято в Coca-Cola – а не развивали, чему я научился позже, новую культуру производства и отношений, которая учитывала бы практику обеих сторон.
Вторым срочным шагом было внедрение «Кодекса Салливана», на который топ-менеджеры Coca-Cola в Атланте согласились, невзирая на протесты большинства южноафриканских руководителей. Одно из возражений – разумное – состояло в том, что мы нарушим законы ЮАР. Конечно, этого Салливан и добивался.
К примеру, «Кодекс Салливана» предписывал создать общие туалеты и столовые. Теоретически апартеид предусматривал раздельные, но равные бытовые удобства, но в действительности у черных они были хуже. С технической точки зрения выполнить правила Салливана не представляло особого труда, требовалась лишь небольшая перестройка. У нас работало две группы сотрудников: менеджеры, которым платили ежемесячно, и все остальные, которым платили еженедельно. Все сотрудники ниже менеджерского уровня были чернокожими, а в группе менеджеров – поровну белые и представители других рас, включая выходцев из Азии. Законы о расовой классификации в ЮАР оказались настолько сложными, что порой детей в одной семье относили к разным категориям в зависимости от цвета кожи и курчавости волос.
Сложнее было сохранить дух и букву кодекса. Вначале мы заметили, что белые сотрудницы ходят через улицу, чтобы воспользоваться раздельным туалетом другой компании. Я и мои менеджеры пытались показать пример в столовой, сидя вместе с людьми других рас или специально организуя общие столы. Как-то раз начальник отдела персонала пришел ко мне и рассказал, что черные сотрудники столовой получают взятки, чтобы держать определенные тарелки исключительно для одной группы сотрудников (и отдельно мыть их). Сперва я подумал, что тарелки откладывали для белых, но, увидев характерные пометки, сделанные лаком для ногтей снизу тарелок, и отследив использование тарелок, понял, что они предназначались для азиатов.
Затем начались визиты государственных инспекторов. Они требовали встречи со мной, чтобы в деталях расписать нарушенные нами законы об апартеиде и полагающиеся за это санкции, в том числе тюремное заключение для меня. Я соглашался, что закон нарушен, мы пожимали руки и расходились до следующего раза. Апартеид разлагался; арест и заключение в тюрьму топ-менеджера Coca-Cola стал бы инцидентом международного масштаба. Официальная классификация должностей, предназначенных только для белых, тоже трещала по швам. Законы постоянно нарушались как иностранными, так и южноафриканскими компаниями, и поэтому правительство принимало новые законы, легализуя новые обстоятельства задним числом.
Я делал все, что было в моих силах, чтобы изменить расовый расклад, и нанял первого черного менеджера по продажам Coca-Cola в ЮАР, Эрнеста Мкуну. Хотя компания уже брала на работу черных продавцов низового звена, все менеджеры по продажам были белыми, даже те, чья территория включала черные районы. С Эрнестом мы работали в сети магазинов одежды в Йоханнесбурге вскоре после того, как я окончил университет. Я знал, что у него есть управленческий потенциал. После принятия принципов Салливана Coca-Cola назначила Эрнеста менеджером по связям с общественностью, в сущности, сделала его черным лицом своего бизнеса. Он должен был демонстрировать, что в Coca-Cola есть чернокожие руководители, и его должность называлась впечатляюще, однако он не имел ни реальных полномочий, ни подчиненных. Я подумал, что он способен на большее, и нанял его как менеджера по продажам в Соуэто.
Для Эрнеста это было непростое дело. Работая пиар– менеджером, он обедал в лучших ресторанах Йоханнесбурга, встречался с топ-менеджерами Coca-Cola и другими гостями из Атланты. Должность менеджера по продажам означала реальную работу. Поначалу он отклонил мое предложение, и я сказал ему: «Эрнест, тебя используют. Ты хочешь быть черным лицом белого человека или хочешь сделать настоящую карьеру? Если ты не возьмешься за это и не приобретешь опыт сейчас, ты никогда не сможешь дослужиться до руководящей должности». Обсудив все со своей женой, он взялся за работу. К сожалению, после моего отъезда из ЮАР генеральным менеджером стал руководитель старой закалки. Они не поладили, и Эрнест отправился управлять бизнесом Pepsi в Уганде. Там он получил реальный управленческий опыт, сделавший его гораздо более ценным работником отрасли напитков.
В ЮАР я впервые в жизни столкнулся с государственным регулированием цен и воочию наблюдал отстраненные эффекты вмешательства в рыночные отношения.
Правительство ЮАР ввело контроль над ценами, чтобы сдерживать инфляцию. Но ключевая компонента эффективного регулирования цен – это сохранение здоровой конкуренции на рынке. Чтобы поднять цены, компания должна была сначала представить свой бухгалтерский баланс властям. Coca-Cola не выступала в поддержку этой системы, но как ни странно, мы извлекли из нее колоссальную выгоду.
На рынке прохладительных напитков работало множество мелких компаний, каждая из которых имела свою крошечную долю рынка. Одна называлась Goldberg & Zeffert, и ей принадлежала франшиза на выпуск 7UP в ЮАР. У нее была стратегия: продавать свои напитки на 15 % дешевле, чем Coca-Cola, что давало очень низкую маржу. В результате Goldberg & Zeffert всегда одной из первых отправлялась к чиновникам, чтобы получить разрешение поднять цены.
А вот Coca-cola имела вполне приличную маржу, и каждый раз, когда правительство разрешало поднимать цены, оно еще больше увеличивало нашу прибыль. Если же правительство запрещало рост цен, то мелкие операторы вроде Goldberg & Zeffert могли даже уйти с рынка.
Перед бюрократом стоял выбор: или вывести из бизнеса мелкого игрока, или разрешить увеличение цен и тем самым укрепить прибыльность крупнейшего игрока. Это была интересная дилемма, и она показывает, что происходит, когда в естественный рыночный порядок вмешивается государство. А в конечном счете большинству потребителей в ЮАР прохладительные напитки обходились дороже. Вот почему, на мой взгляд, государственное регулирование цен редко приносит пользу.
С самого первого дня в Йоханнесбурге я чувствовал, что нынешняя должность – переходная и что если все пойдет хорошо, то моя карьера может продолжиться на мировой арене. В чем и убедился через год, когда мне позвонил Ян Уилсон, теперь работавший в Атланте и управлявший бизнесом Coca-Cola в Азии. Уилсон стал практически идеальным сотрудником Coca-Cola. Он охотился с патриархом компании Робертом Вудраффом на его плантации «Айчевей» на юге Джорджии. Ко дню рождения Вудрафф посылал Уилсону розы, как и другим топ– менеджерам Coca-Cola из узкого внутреннего круга.
«Невил, ты уже готов работать за пределами Южной Африки?» – спросил Уилсон. Я сказал, что не совсем готов, что хочу получить еще опыт работы на разливочном производстве, прежде чем уезжать. «Будешь готов – позвони мне», – ответил он.
В конце 1979 года по результатам ежегодной аттестации мне предложили серьезное повышение – место руководителя всех боттлинговых предприятий в Южной Африке. Я отклонил предложение. Вот теперь я был готов уехать из ЮАР и получить международный опыт. И я позвонил Уилсону. Он передал информацию на другие этажи башни на Норт-авеню, и весной 1980 года меня вызвали в Атланту. Уилсон предложил мне возглавить австралийское отделение Coca-Cola.
Компании принадлежал в Австралии лишь один разливочный завод – в Сиднее. Он находился бы в моем ведении. Другие же местные боттлеры работали по франшизе. Мне предлагали работу регионального менеджера, но с условием, что через год я стану президентом подразделения и стану отвечать за Австралию, Новую Зеландию и прилегающие острова; это было одно из 18 подразделений в мире. Я полетел из Атланты в Нью-Йорк за визой, затем в Австралию за инструктажем по новой позиции. За неделю я буквально облетел весь мир: из Йоханнесбурга в Атланту, из Атланты в Нью-Йорк, из Нью-Йорка в Сидней, а затем назад в Йоханнесбург.
Мы покидали ЮАР с большой грустью. Это страна, которую я любил и люблю до сих пор, здесь я во многих смыслах по-настоящему повзрослел. Памела тоже печалилась, покидая «наш» континент после 26 лет. Мы все еще каждый год возвращаемся в Африку и поддерживаем там многие некоммерческие организации.
В начале 1980 года мы переехали в Сидней, Каре было всего два года. Сидней внешне напоминал нам ЮАР. По моему мнению, Сидней наряду с Кейптауном – один из красивейших городов мира. Когда мы подыскивали дом, у нас были грандиозные идеи – найти жилище с видом на море, каждое утро отправляться на пляж, плавать и все такое. Но оказалось, что нам не хватает… полумиллиона долларов. Так что мы выбрали дом за $200 тыс. в Кейп-Код, с верандой и бассейном, расположенный на прекрасном поросшем лесом участке в полутора десятках километров к северу от города.
До пляжа было всего 20 минут пути, и мы часто загружали в холодильник креветки, устриц и бутылку вина и отправлялись полюбоваться на закат и поплавать. Мы бывали в опере, на балете, на скачках и на благотворительных балах, где собирали деньги для защиты утконосов. У нас появились новые друзья, самыми близкими из которых стали Лин и Майк Холлы, и обнаружились дальние родственники, проживавшие в Австралии.
Хотя Сидней был весьма красив, мы сочли его изрядно провинциальным и никогда не были по-настоящему счастливы там. Теперь это город международного масштаба, но тогда все было иначе, и было трудно подружиться с кем-то вне офиса. Постоянно случались забастовки, подрывавшие не только бизнес, но и повседневную жизнь. Стоимость жизни – примерно на 10 % выше, чем в ЮАР, а услуги, связанные с личным трудом – работа садовников, нянь, уборка мусора, – обходились еще дороже.
Мою новую работу усложняли и серьезные трения между Coca-Cola Company и австралийскими боттлерами. Управляющий завода в Брисбене, Арч Болл, не отличался высокой культурой, он был резким, грубым.
Прямо перед нашим переездом в Австралию группа австралийских боттлеров, в том числе Болл, нанесли визит в Йоханнесбург. Я устроил для них обед в нашем доме, выставленном на продажу из-за отъезда в Сидней. Болл зажал Памелу в угол и сообщил ей: «Будет чертовской ошибкой продавать дом. Вам он понадобится через шесть месяцев, когда австралийские боттлеры покончат с Невилом». Он говорил совершенно серьезно.
Первым делом в новой стране нужно поездить по окрестностям, нанести визиты боттлерам и клиентам. Это всегда интересное путешествие – никогда нет однообразия, в каждом регионе или городе вы встречаете свою, особенную культуру, определяющуюся историей, местоположением и климатом. Брисбен, столица Квинсленда, – самый дерзкий и шумный из крупных австралийских городов. Традиции Квинсленда, штата, где торговали сахарным тростником, огрубили его, что слегка смягчается лишь развитием туризма. Болл, управляющий заводом, прежде занимался рубкой тростника, гордился этим и, соответственно, демонстрировал весьма обширные познания в области языка и политической некорректности. Когда я в первый раз приехал в Брисбен, он устроил ужин на крыше отеля «Хилтон», в частном зале с прекрасным видом. Присутствовали главные клиенты и оптовики, а также владелец крупнейшей турфирмы и владелец арены, где проводились собачьи бега, – лучший друг Болла. Обильно заливая беседу алкоголем и заедая прекрасными блюдами из морепродуктов (австралийские раки – одни из вкуснейших в мире ракообразных), они без лишних церемоний донесли до меня свои взгляды на мир и то, как они не любят все утонченное, или, как они выражались, мир «педиков».
В каком-то смысле шла игра на выживание, и я попытался заполнить возникшую между нами пустоту обсуждением спорта. В Австралии такие речи действовали как волшебное заклинание, поскольку она была (и остается) одной из самых помешанных на спорте стран. Причина, по-моему, – привычка жить на свежем воздухе и любовь к жизни; потому даже с самыми грубыми австралийцами бывает весело, к тому же я и сам помешан на спорте.
Черным по закону позволялось пить лишь один алкогольный напиток – кукурузное пиво под названием «Умгомботи». Но полиция практически игнорировала закон. Повсюду там гнездились крохотные подпольные бары – частные дома, превращенные в пабы, не имеющие лицензии на продажу алкоголя. В этих притонах продавали обычный ассортимент выпивки и обслуживали по 10–12 клиентов за раз. Виски и Coca-Cola пользовались популярностью. Так что у нас был отдельный торговый представитель, который работал в таких местах. Мы нанимали людей продвигать наши продукты – как делали и пивоварни, – в нелегальных точках продаж. Вот яркий пример того, как бизнес работал в реальном мире апартеида.
Я хотел сам вживую прочувствовать, что это за рынок, но притоны открывались не раньше конца рабочего дня, шести или семи вечера. А мне по закону требовалось разрешение, чтобы находиться в черных районах, и оно истекало в пять вечера. Иногда я задерживался, чтобы попасть в притоны, поговорить с их владельцами и посетителями. Белый человек, болтающий с завсегдатаями в подпольных барах после наступления комендантского часа, – явное нарушение закона. Они были рады мне и открыто говорили о политических проблемах, о том, что режим апартеида должен измениться. Я симпатизировал их взглядам и получал ценные политические уроки из этих деловых вылазок.
Рождество 1975 года наша компания решила отпраздновать в отеле «Саннисайд-Парк». Рождественский сезон – всегда период чрезвычайно загруженный, поскольку декабрь обеспечивает 17 % годовых продаж. Это двойной пик, лето и Рождество, и основная нагрузка приходится на предрождественские недели. Подошел конец года, и мы регистрировали рекордные продажи. К празднованию присоединились наши друзья, и мы стояли на лужайке, выходящей на красивые и богатые пригороды Йоханнесбурга.
Разговор вскоре свернул на политику. Некоторые из нас, хоть и не большинство, считали, что в воздухе висит напряжение. Я судил по виденному мной в Соуэто и после третьей кружки пива предположил, что вскоре мы получим еще один Шарпевиль. Там в марте 1960 года полиция ЮАР открыла огонь по мирным черным демонстрантам. Погибло больше 60 человек. Меня спросили: «И что ты собираешься делать?»
Глядя на богатые северные пригороды с их ухоженными садами и бассейнами, я ответил, что стоимость домов, которые мы видим, скоро рухнет. Я собираюсь продать дом и арендовать другое жилье, чтобы не потерять навар, полученный в результате быстрого роста рынка недвижимости.
Не лучший подарок в канун Рождества, хотя я заранее и предупредил Памелу, о чем подумываю. Тем не менее к 31 января мой дом уже был выставлен на продажу, а 2 июня 1976 года сделка завершилась.
Через четыре дня жители Соуэто взбунтовались из-за закона, требующего, чтобы половина уроков в черных школах проводилась на языке африкаанс, а не на английском, как раньше. В трущобах начались беспорядки, поскольку африкаанс воспринимался многими как язык белых угнетателей.
6 июня я был в Соуэто вместе с одним из наших продавцов. Мы «объезжали маршрут» – наблюдали, что происходит на рынке, и он, как обычно, занимался продажами. Демонстрации становились все активнее, набирал силу бойкот школ под лозунгом «Никакого образования без свободы». Поодаль я заметил несколько групп демонстрантов, а затем – большую толпу на холме в полутора километрах от нас. Один торговец посоветовал мне немедленно скрыться: уже начались погромы и поджоги машин. Но оставались еще некоторые дела и работу удалось закончить без происшествий. Наш обычный маршрут пролегал в направлении протестующих, так что я выбрал другой путь. Неподалеку от выезда из района мы наткнулись на множество южноафриканских полицейских; они сидели в автомобилях, специально укрепленных для борьбы с погромщиками. Без особых церемоний проверив мое разрешение, они сообщили, что сегодня «плохой день» и что было безумием ехать сюда. Только посмотрев 7-часовые новости тем вечером, я осознал, что случилось. В тот день ЮАР изменилась навсегда: с обеих сторон расового раскола погибли невинные люди, и началась изоляция страны. Апартеид терял устойчивость.
Я ездил в бары раз в несколько месяцев, и в следующую поездку атмосфера совершенно изменилась. «Что вы тут делаете?» – спрашивали меня владельцы баров. Я чувствовал, как растет напряжение. Я говорил об этом с коллегами на наших вечеринках, но они возражали, что я родом не из ЮАР и поэтому никак не могу знать реальную ситуацию в их стране. Они имели твердое мнение насчет того, как мыслят черные люди и что означают бунты в Соуэто. Но когда я спрашивал их, бывали ли они когда-нибудь в Соуэто, мне отвечали «нет». Логично, ведь ездить туда запрещалось. Но это лишь говорило об их глухоте. Многие белые не представляли себе реальные взгляды черных и интерпретировали их уклончивые заявления и общие слова как поддержку существующего режима. В реальности все было не так.
Растущее сопротивление апартеиду поставило Coca-Cola в очень сложное положение. Наши водители стали мишенями, одного из них застрелили во время ограбления в Соуэто. Я пришел на его похороны и, будучи там единственным белым, чувствовал, что другие и негодуют, и поддерживают меня – за то, что так рискую. В конце концов Coca-Cola наняла подрядчиков, чтобы они доставляли наши товары в черные районы на грузовиках без опознавательных знаков.
ЮАР – огромный и прибыльный рынок, и компания вложила в него много средств. В 1974 году преподобный Леон Салливан – афроамериканец, член совета директоров General Motors – организовал корпоративное движение за трудовое равноправие в ЮАР. Coca-Cola поддержала эти принципы в конце 1976 года, хотя впоследствии оказалась, что усилия были предприняты слишком незначительные и слишком поздно. В 1986 году, уже после моего ухода, Coca-Cola прекратила работу в ЮАР, поскольку правительство упрямо цеплялось за апартеид, несмотря на человеческие жертвы и экономическую цену.
После двух лет в службе маркетинга на заводе в Йоханнесбурге меня назначили директором по маркетингу всех трех принадлежавших компании боттлинговых предприятий в ЮАР (Йоханнесбург, Дурбан и Претория). Повышение и одновременно ясный знак, что я уже перерос свою должность.
У меня было не так уж много дел на новом посту, потому что на каждом заводе имелся свой менеджер по маркетингу. И я на самом деле не думал, что такая должность нужна. Но Алекс Рейд, бывший технический директор завода в Йоханнесбурге и новый глава боттлинговых предприятий в Южной Африке, убедил меня, что ничего не знает о маркетинге, и что в мою задачу входит помочь ему понять эту часть бизнеса, чем я и занялся. Примерно через восемь месяцев я почувствовал, что превращаюсь в помеху. Все необходимые действия и изменения в области маркетинга подлежали моему утверждению перед тем, как их представляли головному офису Coca-Cola Company. Мне не нравилось, что я не делаю ничего продуктивного и в каком-то смысле лишь изображаю работу, так что я написал Алексу докладную с просьбой упразднить мою должность. Многие проводят жизнь в написании отчетов, ничего реально не совершая, но я в своей работе хотел добиваться видимых результатов. Алекс согласился, и я впервые формально оказался на стороне франчайзера – заместителем директора по маркетингу Coca-Cola Company по Южной Африке. Местом моей работы стал Йоханнесбург.
И я снова оказался в довольно неловком положении: я был подчиненным директора по маркетингу, причем единственным. Все остальные в офисе – директор по рекламе, служба продвижения, служба маркетинговых исследований – подчинялись мне. Но в любом случае это была лишь переходная должность, поскольку Coca-Cola решила отправить меня на 15-недельный курс менеджмента в Гарвардский университет. По возвращении я должен был стать директором по маркетингу южноафриканского подразделения – еще один большой карьерный шаг.
Незадолго до моего отъезда в Гарвард умер мой отец, последние годы живший в Северной Ирландии. Мать умерла раньше, и после ее смерти отец женился на вдове Пэдди Грина – коллеги, который встречал нас на вокзале в 1954 году, когда мы только прибыли в Замбию. Пэдди еще молодым умер от разрыва сердца, и мой отец участвовал в воспитании двоих его сыновей. Я воспринимал их как младших братьев. Мы по-прежнему близки, и я стал крестным отцом одной из их дочерей, Мэри.
Осень 1976 года я провел в Гарвардской школе бизнеса. Мое второе посещение США – в этом же году, чуть раньше, я ездил на учебу в Атланту. Меня сразу впечатлили масштабы Соединенных Штатов и совершенство жизни в Америке. Гарвард стал шагом в мир, о котором я ничего не знал. Мне нужно было пройти краткий курс финансов и учета, потому что в этой сфере подготовка у меня отсутствовала. Хотя я вел бухгалтерские книги для наших предприятий в Замбии, я был самоучкой. На этом гарвардском курсе я оказался самым молодым и чувствовал себя в тени, видя квалификацию и опыт моих сокурсников. Большинство из них были специалисты, которые выросли до общеуправленческой работы. Одним из моих однокурсников, к примеру, был главный инженер железнодорожной компании Missouri Pacific Railroad.
Для меня программа развития управленческих навыков стала поворотным пунктом, и хотя определенно тогда никто не видел во мне будущего главу Coca-Cola, я бы отнес себя к числу первых в почерпнутых знаниях. Ведь я понимал, что мне нужно учиться больше, чем другим.
Предполагалось, что по окончании курса мы получим новые назначения, и мне уже говорили о предстоящем повышении до директора по маркетингу. Поэтому я удивился, когда мне позвонил Фред Мейер, теперь глава Coca-Cola по Южной Африке, и предложил должность управляющего Coca-Cola Bottling Co. в Йоханнесбурге. Я тут же принял предложение, потому что действительно мечтал о такой работе. Она больше привлекала меня и как новое предприятие, поскольку Coca-Cola только что договорилась о покупке производства Schweppes у компании South African Breweries, а также нескольких собственных брендов SAB; в этой сделке я участвовал до отъезда в Гарвард.
Таким образом, среди моих задач была интеграция новых производств в Coca-Cola. И мне предстояло провести серьезное оздоровление бизнеса, потому что рыночная доля Coca-Cola в Йоханнесбурге последний год сокращалась. Я тут же позвонил Памеле, которая вскоре должна была приехать ко мне в Бостон на День благодарения. Вот это праздник! Я снова возвращался на сторону франчайзинга, в боттлинг, и без каких-либо сожалений.
Мой офис находился на заводе, в промышленной зоне неподалеку от центра Йоханнесбурга. Сидя за столом, я слышал, как работают разливочные линии. В 33 года я руководил двумя заводами и 1700 работниками. Хотя головной офис располагался всего лишь в нескольких километрах, я фактически управлял своим собственным бизнесом. Однако с этим ощущением приходит и чувство одиночества: ты закрываешь дверь кабинета и понимаешь, что ты – руководитель, особенно если некоторые твои сослуживцы, даже старшие по возрасту, теперь стали твоими подчиненными.
Coca-Cola поставляла концентрат на наш завод в галлоновых банках (3,7 литра). Из концентрата мы делали сироп, который затем смешивали с газированной водой и разливали по бутылкам. Сам концентрат составляется секретным образом в нескольких избранных точках мира.
Также я – какая ирония! – формально выступал в роли боттлера Pepsi. Франшиза South African Breweries на выпуск напитков Pepsi закончилась, но Pepsi подала антимонопольный иск в США, и в итоге было заключено соглашение: чтобы обеспечить компании доступ к рынку Йоханнесбурга, мы должны и дальше разливать напитки Pepsi.
Среди множества проектов, доставшихся мне как генеральному менеджеру завода, два были особенно срочными. Первый – интеграция производства Schweppes. Хотя формально это было слияние, Coca-Cola принадлежало 82 % акций новой компании, и менеджеры Coca-Cola занимали практически все ключевые управленческие посты после первого раунда сокращений, направленного на устранение дублирующих должностей. Во время второго раунда я попытался сохранить некоторых менеджеров Schweppes, хотя в паре случаев это были (на мой взгляд) и несколько менее квалифицированные люди, чем сотрудники Coca-Cola. Я считал, что это необходимо, чтобы скорректировать нашу корпоративную предубежденность против опыта другой компании. Большая ошибка. Только один из них продержался больше года, потому что внутренняя культура в Schweppes была совсем иной. Мы действовали, как было принято в Coca-Cola – а не развивали, чему я научился позже, новую культуру производства и отношений, которая учитывала бы практику обеих сторон.
Вторым срочным шагом было внедрение «Кодекса Салливана», на который топ-менеджеры Coca-Cola в Атланте согласились, невзирая на протесты большинства южноафриканских руководителей. Одно из возражений – разумное – состояло в том, что мы нарушим законы ЮАР. Конечно, этого Салливан и добивался.
К примеру, «Кодекс Салливана» предписывал создать общие туалеты и столовые. Теоретически апартеид предусматривал раздельные, но равные бытовые удобства, но в действительности у черных они были хуже. С технической точки зрения выполнить правила Салливана не представляло особого труда, требовалась лишь небольшая перестройка. У нас работало две группы сотрудников: менеджеры, которым платили ежемесячно, и все остальные, которым платили еженедельно. Все сотрудники ниже менеджерского уровня были чернокожими, а в группе менеджеров – поровну белые и представители других рас, включая выходцев из Азии. Законы о расовой классификации в ЮАР оказались настолько сложными, что порой детей в одной семье относили к разным категориям в зависимости от цвета кожи и курчавости волос.
Сложнее было сохранить дух и букву кодекса. Вначале мы заметили, что белые сотрудницы ходят через улицу, чтобы воспользоваться раздельным туалетом другой компании. Я и мои менеджеры пытались показать пример в столовой, сидя вместе с людьми других рас или специально организуя общие столы. Как-то раз начальник отдела персонала пришел ко мне и рассказал, что черные сотрудники столовой получают взятки, чтобы держать определенные тарелки исключительно для одной группы сотрудников (и отдельно мыть их). Сперва я подумал, что тарелки откладывали для белых, но, увидев характерные пометки, сделанные лаком для ногтей снизу тарелок, и отследив использование тарелок, понял, что они предназначались для азиатов.
Затем начались визиты государственных инспекторов. Они требовали встречи со мной, чтобы в деталях расписать нарушенные нами законы об апартеиде и полагающиеся за это санкции, в том числе тюремное заключение для меня. Я соглашался, что закон нарушен, мы пожимали руки и расходились до следующего раза. Апартеид разлагался; арест и заключение в тюрьму топ-менеджера Coca-Cola стал бы инцидентом международного масштаба. Официальная классификация должностей, предназначенных только для белых, тоже трещала по швам. Законы постоянно нарушались как иностранными, так и южноафриканскими компаниями, и поэтому правительство принимало новые законы, легализуя новые обстоятельства задним числом.
Я делал все, что было в моих силах, чтобы изменить расовый расклад, и нанял первого черного менеджера по продажам Coca-Cola в ЮАР, Эрнеста Мкуну. Хотя компания уже брала на работу черных продавцов низового звена, все менеджеры по продажам были белыми, даже те, чья территория включала черные районы. С Эрнестом мы работали в сети магазинов одежды в Йоханнесбурге вскоре после того, как я окончил университет. Я знал, что у него есть управленческий потенциал. После принятия принципов Салливана Coca-Cola назначила Эрнеста менеджером по связям с общественностью, в сущности, сделала его черным лицом своего бизнеса. Он должен был демонстрировать, что в Coca-Cola есть чернокожие руководители, и его должность называлась впечатляюще, однако он не имел ни реальных полномочий, ни подчиненных. Я подумал, что он способен на большее, и нанял его как менеджера по продажам в Соуэто.
Для Эрнеста это было непростое дело. Работая пиар– менеджером, он обедал в лучших ресторанах Йоханнесбурга, встречался с топ-менеджерами Coca-Cola и другими гостями из Атланты. Должность менеджера по продажам означала реальную работу. Поначалу он отклонил мое предложение, и я сказал ему: «Эрнест, тебя используют. Ты хочешь быть черным лицом белого человека или хочешь сделать настоящую карьеру? Если ты не возьмешься за это и не приобретешь опыт сейчас, ты никогда не сможешь дослужиться до руководящей должности». Обсудив все со своей женой, он взялся за работу. К сожалению, после моего отъезда из ЮАР генеральным менеджером стал руководитель старой закалки. Они не поладили, и Эрнест отправился управлять бизнесом Pepsi в Уганде. Там он получил реальный управленческий опыт, сделавший его гораздо более ценным работником отрасли напитков.
В ЮАР я впервые в жизни столкнулся с государственным регулированием цен и воочию наблюдал отстраненные эффекты вмешательства в рыночные отношения.
Правительство ЮАР ввело контроль над ценами, чтобы сдерживать инфляцию. Но ключевая компонента эффективного регулирования цен – это сохранение здоровой конкуренции на рынке. Чтобы поднять цены, компания должна была сначала представить свой бухгалтерский баланс властям. Coca-Cola не выступала в поддержку этой системы, но как ни странно, мы извлекли из нее колоссальную выгоду.
На рынке прохладительных напитков работало множество мелких компаний, каждая из которых имела свою крошечную долю рынка. Одна называлась Goldberg & Zeffert, и ей принадлежала франшиза на выпуск 7UP в ЮАР. У нее была стратегия: продавать свои напитки на 15 % дешевле, чем Coca-Cola, что давало очень низкую маржу. В результате Goldberg & Zeffert всегда одной из первых отправлялась к чиновникам, чтобы получить разрешение поднять цены.
А вот Coca-cola имела вполне приличную маржу, и каждый раз, когда правительство разрешало поднимать цены, оно еще больше увеличивало нашу прибыль. Если же правительство запрещало рост цен, то мелкие операторы вроде Goldberg & Zeffert могли даже уйти с рынка.
Перед бюрократом стоял выбор: или вывести из бизнеса мелкого игрока, или разрешить увеличение цен и тем самым укрепить прибыльность крупнейшего игрока. Это была интересная дилемма, и она показывает, что происходит, когда в естественный рыночный порядок вмешивается государство. А в конечном счете большинству потребителей в ЮАР прохладительные напитки обходились дороже. Вот почему, на мой взгляд, государственное регулирование цен редко приносит пользу.
С самого первого дня в Йоханнесбурге я чувствовал, что нынешняя должность – переходная и что если все пойдет хорошо, то моя карьера может продолжиться на мировой арене. В чем и убедился через год, когда мне позвонил Ян Уилсон, теперь работавший в Атланте и управлявший бизнесом Coca-Cola в Азии. Уилсон стал практически идеальным сотрудником Coca-Cola. Он охотился с патриархом компании Робертом Вудраффом на его плантации «Айчевей» на юге Джорджии. Ко дню рождения Вудрафф посылал Уилсону розы, как и другим топ– менеджерам Coca-Cola из узкого внутреннего круга.
«Невил, ты уже готов работать за пределами Южной Африки?» – спросил Уилсон. Я сказал, что не совсем готов, что хочу получить еще опыт работы на разливочном производстве, прежде чем уезжать. «Будешь готов – позвони мне», – ответил он.
В конце 1979 года по результатам ежегодной аттестации мне предложили серьезное повышение – место руководителя всех боттлинговых предприятий в Южной Африке. Я отклонил предложение. Вот теперь я был готов уехать из ЮАР и получить международный опыт. И я позвонил Уилсону. Он передал информацию на другие этажи башни на Норт-авеню, и весной 1980 года меня вызвали в Атланту. Уилсон предложил мне возглавить австралийское отделение Coca-Cola.
Компании принадлежал в Австралии лишь один разливочный завод – в Сиднее. Он находился бы в моем ведении. Другие же местные боттлеры работали по франшизе. Мне предлагали работу регионального менеджера, но с условием, что через год я стану президентом подразделения и стану отвечать за Австралию, Новую Зеландию и прилегающие острова; это было одно из 18 подразделений в мире. Я полетел из Атланты в Нью-Йорк за визой, затем в Австралию за инструктажем по новой позиции. За неделю я буквально облетел весь мир: из Йоханнесбурга в Атланту, из Атланты в Нью-Йорк, из Нью-Йорка в Сидней, а затем назад в Йоханнесбург.
Мы покидали ЮАР с большой грустью. Это страна, которую я любил и люблю до сих пор, здесь я во многих смыслах по-настоящему повзрослел. Памела тоже печалилась, покидая «наш» континент после 26 лет. Мы все еще каждый год возвращаемся в Африку и поддерживаем там многие некоммерческие организации.
В начале 1980 года мы переехали в Сидней, Каре было всего два года. Сидней внешне напоминал нам ЮАР. По моему мнению, Сидней наряду с Кейптауном – один из красивейших городов мира. Когда мы подыскивали дом, у нас были грандиозные идеи – найти жилище с видом на море, каждое утро отправляться на пляж, плавать и все такое. Но оказалось, что нам не хватает… полумиллиона долларов. Так что мы выбрали дом за $200 тыс. в Кейп-Код, с верандой и бассейном, расположенный на прекрасном поросшем лесом участке в полутора десятках километров к северу от города.
До пляжа было всего 20 минут пути, и мы часто загружали в холодильник креветки, устриц и бутылку вина и отправлялись полюбоваться на закат и поплавать. Мы бывали в опере, на балете, на скачках и на благотворительных балах, где собирали деньги для защиты утконосов. У нас появились новые друзья, самыми близкими из которых стали Лин и Майк Холлы, и обнаружились дальние родственники, проживавшие в Австралии.
Хотя Сидней был весьма красив, мы сочли его изрядно провинциальным и никогда не были по-настоящему счастливы там. Теперь это город международного масштаба, но тогда все было иначе, и было трудно подружиться с кем-то вне офиса. Постоянно случались забастовки, подрывавшие не только бизнес, но и повседневную жизнь. Стоимость жизни – примерно на 10 % выше, чем в ЮАР, а услуги, связанные с личным трудом – работа садовников, нянь, уборка мусора, – обходились еще дороже.
Мою новую работу усложняли и серьезные трения между Coca-Cola Company и австралийскими боттлерами. Управляющий завода в Брисбене, Арч Болл, не отличался высокой культурой, он был резким, грубым.
Прямо перед нашим переездом в Австралию группа австралийских боттлеров, в том числе Болл, нанесли визит в Йоханнесбург. Я устроил для них обед в нашем доме, выставленном на продажу из-за отъезда в Сидней. Болл зажал Памелу в угол и сообщил ей: «Будет чертовской ошибкой продавать дом. Вам он понадобится через шесть месяцев, когда австралийские боттлеры покончат с Невилом». Он говорил совершенно серьезно.
Первым делом в новой стране нужно поездить по окрестностям, нанести визиты боттлерам и клиентам. Это всегда интересное путешествие – никогда нет однообразия, в каждом регионе или городе вы встречаете свою, особенную культуру, определяющуюся историей, местоположением и климатом. Брисбен, столица Квинсленда, – самый дерзкий и шумный из крупных австралийских городов. Традиции Квинсленда, штата, где торговали сахарным тростником, огрубили его, что слегка смягчается лишь развитием туризма. Болл, управляющий заводом, прежде занимался рубкой тростника, гордился этим и, соответственно, демонстрировал весьма обширные познания в области языка и политической некорректности. Когда я в первый раз приехал в Брисбен, он устроил ужин на крыше отеля «Хилтон», в частном зале с прекрасным видом. Присутствовали главные клиенты и оптовики, а также владелец крупнейшей турфирмы и владелец арены, где проводились собачьи бега, – лучший друг Болла. Обильно заливая беседу алкоголем и заедая прекрасными блюдами из морепродуктов (австралийские раки – одни из вкуснейших в мире ракообразных), они без лишних церемоний донесли до меня свои взгляды на мир и то, как они не любят все утонченное, или, как они выражались, мир «педиков».
В каком-то смысле шла игра на выживание, и я попытался заполнить возникшую между нами пустоту обсуждением спорта. В Австралии такие речи действовали как волшебное заклинание, поскольку она была (и остается) одной из самых помешанных на спорте стран. Причина, по-моему, – привычка жить на свежем воздухе и любовь к жизни; потому даже с самыми грубыми австралийцами бывает весело, к тому же я и сам помешан на спорте.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента