Дэвид Майстер. Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно

   Сложность в том, чтобы понять, какие именно действия руководства достаточно ярко и убедительно продемонстрируют разрыв с прошлым и не будут восприняты как очередная показуха. Ответ зависит от ситуации, в которой находится данная компания. Но я часто предлагаю лидерам компании прямо спросить у сотрудников: «Как я могу убедить вас в серьезности своих намерений следить за воплощением нашей стратегии и соблюдением стандартов, которые из нее следуют?»
   К сожалению, люди всегда с недоверием воспринимают известия о том, что кто-то изменился, поэтому самым красноречивым свидетельством изменений служит назначение новых людей на важные посты. Как сказал один из моих клиентов, «единственный способ изменить людей – заменить их другими!»

Мудрость древних

   В книге «Мудрость Конфуция» приводится следующий разговор.
   Цзы-гун спросил Конфуция: «Что можно сказать о человеке, если все в деревне его любят?» – «Это никчемный человек», – ответил Конфуций. «А что можно сказать о человеке, которого все в деревне ненавидят?» – «И это никчемный человек, – сказал Конфуций. – Лучше, когда хорошие люди из этой деревни его любят, а дурные – ненавидят».
   В завершение данной главы я хотел привести эту древнюю мудрость (Конфуций умер в 479 году до н. э.) в качестве резюме. Вы не можете, да и не должны пытаться угодить всем. Сделайте так, чтобы вас любили достойные, а от остальных не ожидайте симпатии. Так устроен мир.

Глава 3
Не так важна квалификация, как желание достичь цели

   В продолжение темы стратегии и толстых курильщиков отмечу крайне важный аспект: нужно всеми силами сопротивляться искушению отступить от стратегии ради краткосрочных выгод. Необходимо стремиться к поставленным стратегическим целям. В этой главе на примере собственной карьеры я рассматриваю уроки, которые организации могут извлечь из опыта отдельных людей, а затем использую эти уроки, чтобы дать некоторые комментарии к стратегиям фирм.
   После окончания колледжа с дипломом статистика я, как и многие выпускники, понятия не имел, чем мне заняться. Сначала я нашел работу по специальности, но скоро обнаружил, что статистика меня не увлекает, да и особого таланта в этой области у меня не было. Я не мог придумать, чем еще заняться, и поэтому опять пошел учиться – на этот раз для получения степени магистра, а на жизнь стал зарабатывать преподаванием.
   И этот выбор оказался удачным! Хотя учиться мне было скучно и я не собирался преподавать, я полюбил эту работу и с радостью занимался ею много лет. Конечно, преподавал я статистику, и это немного умерило мой пыл.
   Я не знал, какая возможность представится следующей, но обдумывал многие пути и внимательно выжидал. Однажды я даже предложил свою кандидатуру на должность радиопродюсера на ВВС (но получил отказ).
   Как оказалось, ждал я не зря: как-то раз мой работодатель послал меня в качестве делегата на курс, который Гарвардская школа бизнеса проводила в Европе. Внезапно передо мной открылась превосходная возможность: поступить на курс для соискания степени доктора в Гарвардской школе бизнеса.
   Я вовсе не был уверен, что этот важный шаг будет мне под силу. Одно дело – преподавать в местном колледже, а другое – выбрать карьеру ученого, обязывающую проводить оригинальные научные исследования. Я никогда не был лучшим учеником или студентом ни по одному предмету (да и сейчас не могу этим похвастаться), но решил, что стоит попробовать себя в новом качестве!
   Имелось и другое препятствие: отсутствие денег, так что мне нужно было выиграть одну из множества щедрых стипендий по ряду специальностей. На мой выбор повлияли два фактора: уважение к преподавателю, который производил прекрасное впечатление и очень мне помог (спасибо, Джим Хескетт!), и самая большая стипендия именно по его предмету.
   Вот так получилось, что следующие шесть лет я специализировался в логистике и транспортировке. Темой моей докторской диссертации стала транспортировка зерна в Канаде. Я даже написал три книги об отрасли грузоперевозок и одну – об отрасли авиаперевозок. Зная мою нынешнюю специализацию, люди всегда с удивлением воспринимают эту часть моей биографии.
   В этом-то все и дело! Разве я с самого начала был уверен, что смогу достичь самореализации в области логистики и транспортировки? Нет! Я старался добиться успеха в этой области? Конечно! А когда стало ясно, что это не мое призвание, стал ли я искать очередной шанс перейти к чему-то новому? Еще бы!
   В итоге я получил возможность вернуться в Гарвардскую школу бизнеса через три года после ее окончания, на этот раз в качестве преподавателя: обучать управлению в сфере услуг и оперативному управлению производством. Да, опять новая область, но ведь надо все время пробовать что-то неизвестное!
   Решиться на этот шаг было нелегко. У меня тогда была хорошая работа в прекрасном университете, в дружном коллективе. Отказ от всего этого ради работы в Гарвардской школе бизнеса был равнозначен переходу в олимпийскую команду. Ведь не было никаких гарантий, что на новом месте я смогу удовлетворять стандартам и требованиям, которые предъявлялись к преподавательскому составу. Иными словами, я шел на риск.
   Но я все-таки решил сменить работу, несмотря на все эти сложности (а может быть, именно из-за них). В итоге, пережив за четырнадцать лет после окончания колледжа целый ряд неожиданных и крутых поворотов в своей карьере, в тридцать пять я наконец начал работу над темой, которой в конце концов по-настоящему увлекся, – профессиональные услуги.
   Прежде чем перейти к полезным урокам, которые можно извлечь из моего опыта, скажу еще одно: я всегда хотел, чтобы мои работы публиковались. Еще в колледже я думал, как было бы здорово, если бы незнакомые люди знакомились с моими идеями и знали мое имя.
   Однако здесь я столкнулся с проблемой: сам процесс написания работы приводит меня в ужас! Когда мне нужно что-то написать, я начинаю волноваться, потеть и всячески уклоняться от выполнения этой задачи. Несмотря на это, моя карьера консультанта началась (и продолжается) благодаря публикации работ. На протяжении своей научной карьеры я написал много книг и статей, но только потому, что иначе было нельзя: они – неотъемлемая часть научной работы. Однако их темы не всегда меня увлекали.
   Мое отношение к написанию работ стало меняться, когда я ушел из научного мира в консультанты. Я пообещал издателю одного журнала, что каждый месяц буду писать по статье. Прекрасно зная, что исполнение этого обязательства далеко не всегда мне будет в радость, я все же понимал, что эти статьи помогут мне добиться желаемого положения.
   Итак, мне пришлось выполнять данное обещание, и вскоре меня стали называть «тем парнем, который написал кучу статей».
   Одни статьи были лучше, другие хуже; мало кому нравились они все, но мои читатели каждый раз привычно ожидали, что я снова сообщу им какую-то новую идею. Я стал получать звонки от потенциальных клиентов – так началась моя карьера консультанта.

Сила и инерция

   Пытаясь выбрать профессию, люди часто слышат совет: «Найдите то, что вас увлекает». Но не всегда это так просто. Если вам крупно не повезет, понадобятся годы на поиск дела, которое вас сможет увлечь по-настоящему и надолго.
   Со стороны кажется, будто карьера многих успешных людей развивается по заранее продуманному плану и каждый ее этап – обдуманная подготовка к следующему шагу. На самом деле большинство людей с успешной карьерой построили ее благодаря умению экспериментировать и использовать подвернувшиеся возможности.
   В этом отношении бизнес отличается, к примеру, от спорта или искусства, где приходится полностью посвятить себя однажды выбранному делу.
   Карьера в бизнесе строится не так. Думал ли начинающий продавец пластинок Ричард Брэнсон, что когда-нибудь он станет основателем авиакомпании и телефонного оператора? А разве Билл Гейтс знал, какую продукцию Microsof станет предлагать через несколько лет?
   Вы должны быть готовы последовать примеру этих (и других) успешных бизнесменов: не отказываться от поиска своего призвания, пока он не увенчается успехом.
   Ведь сейчас вы занимаетесь каким-то делом именно потому, что когда-то захотели себя в нем реализовать. Так что ситуацию, в которой вы сейчас находитесь, вряд ли можно назвать катастрофической. Наверняка ее следует охарактеризовать как «все в порядке».
   Именно здесь человечество разделяется на две группы: одна неспешно идет по пути «все в порядке, зачем что-то менять?», а другая бежит по дороге «все в порядке, поэтому давайте найдем что-то получше!».
   Однажды мой тренер отметил, что тренировки дадут результат, только если вы будете использовать для развития мышцы силу, а не инерцию. То есть мышцы развиваются не тогда, когда тренажер движется по инерции, а когда вы применяете к нему силу.
   Очевидно, что и в бизнесе действует подобное правило. Ваша карьера может довольно долго и успешно развиваться по инерции – благодаря прошлым успехам; но вы приумножите свои способности и достижения, лишь когда начнете применять силу.
   Этот вывод можно развить еще дальше: даже самые волнующие вещи со временем приедаются, поэтому увлеченность и энтузиазм практически неизбежно идут на спад. Потребность в поиске новых интересных задач будет ощущаться всю жизнь. Но помните, что инерцию преодолеть нелегко; это под силу лишь тем, кто полон решимости чего-то достичь.
   Если вы действительно хотите успеха (а многие люди недостаточно его жаждут и поэтому не добиваются), то никогда не останавливайтесь на достигнутом, не сдавайтесь, не двигайтесь по инерции, никогда не довольствуйтесь тем, что имеете, какими бы впечатляющими ни были ваши результаты.
   Если сейчас вы находитесь в ситуации, которая не соответствует вашим нынешним (или прежним) мечтам, то продолжайте поиск, эксперименты и приспосабливайтесь к ситуации. Всегда ищите следующее возможное увлечение, чтобы иметь вескую причину проявить дисциплину и упорство, которые помогут вам выделиться.
   Найдя то, что стоит попробовать, полностью погрузитесь в дело и отдавайте ему все возможные силы, пока не сможете ответить на три вопроса:
   – Я получаю от этого такое удовольствие, какого ожидал?
   – Можно ли это продать на рынке? (Мне за платят за то, чтобы я это делал?)
   – Могу ли я сделать нечто полезное, чего (еще) не делают другие?
   Успех возможен, только если вы ответите утвердительно на все три вопроса. Если есть хоть один отрицательный ответ, идите дальше.
   Конечно, строить карьеру таким образом нелегко. Окружающим кажется, что каждый шаг на моем профессиональном пути удачно поднимал меня на более высокий уровень: сначала я оставил работу статистика, чтобы получить диплом магистра, потом – степень доктора, стал преподавать в Гарвардском университете, а затем ушел оттуда и открыл собственное дело – стал консультантом.
   На самом деле для меня, как и для большинства людей, каждый следующий шаг был ужасающим прыжком в неизвестность: приходилось отказываться от существующего стабильного положения, не имея никаких гарантий или хотя бы уверенности, что все получится.

Решимость

   Почему же я все-таки шел на такие риски в своей карьере? Я могу объяснить это лишь своей решимостью. Именно она заставляет людей идти вперед, несмотря на опасность провала, и это единственный путь к достижениям и успеху. Оглядываясь назад, я изумляюсь тому, на какие риски я шел, и очень радуюсь тому, что они оправдались (хотя далеко не все шло гладко). Срываясь, я всякий раз продолжал упорно карабкаться вверх.
   В жизни нет никаких гарантий, и решимость – необходимое, но не единственное условие успеха. Одни люди пытаются чего-то достичь и порой терпят неудачу, а другие – причем их гораздо больше – никогда не пытаются и поэтому не знают побед.
   Я хочу подчеркнуть, что в условиях свободного рынка вознаграждается то, что в дефиците (относительное предложение и спрос), а не присущая чему-то ценность. Предлагая то же самое, что и многие другие, вы не сможете получить больше денег или выделиться.
   Умственные способности, IQ, сообразительность – все это важно, но встречается чаще, чем упорство и решимость. Два последних качества будут вознаграждаться сполна и определять будущие успехи.
   Но невозможно всю жизнь упорно и решительно стремиться к целям, если они вас не увлекают. Поддерживать дисциплину ради самой дисциплины – бесполезное занятие.
   Главный урок таков: основные составляющие успеха и людей, и организаций – это упорство, решимость и неутолимая жажда новых высот. И так всю жизнь.
   Эти принципы применимы не только к бизнесу, но и к большинству других областей деятельности. Спортсмены и деятели искусства мирового класса работают на пределе своих возможностей, постоянно осваивая что-то новое, тренируясь и репетируя. Независимо от масштабов своего врожденного таланта выделяются они именно благодаря решимости, сопровождающей стремление преуспеть. Самые талантливые исполнители репетируют больше всех.
   Решающий фактор успеха – готовность продолжать попытки в неуклонном стремлении совершенствоваться, даже если вы только что допустили промах. Это нелегко. Но есть и другой фактор, возможно, более важный: успешные люди постоянно поднимают личную планку, притом что выполняют свою работу на «отлично». А это еще труднее!
   Все мы – от недавних выпускников колледжа до ветеранов бизнеса – должны спрашивать себя: не остановились ли мы на достигнутом? есть ли еще миры, которые нам нужно покорить, и знаем ли мы, что это за миры?
   Как сказал Наполеон, «слава мимолетна – неизвестность вечна».

Как пережить неудачи

   Двигаясь вперед исключительно по инерции, мы не сможем развить в себе достаточную энергичность, упорство и силу, чтобы пережить неудачи, которые случаются у всех нас: одного незаслуженно обходят с повышением, у другого – неблагодарное начальство и коллеги, у третьего – клиенты, не оценившие его стараний.
   Возникает вполне понятный соблазн сказать себе: «Я пытался изо всех сил, но эта борьба слишком выматывает. Зачем вообще стараться? Все мои попытки что-то изменить неудачны!» Но мы должны выбрать что-то одно: или сдаться, или возобновить усилия.
   Еще возникает соблазн ругать себя. Мы все иногда не спим по ночам, думая о своих ошибках, о том, что могли бы сделать или сказать иначе. Вместо того чтобы радоваться своим достижениям, люди обычно терзаются из-за упущенных возможностей и неудач. Это не приносит никакой пользы. Конечно, нельзя впадать в другую крайность – всегда обвинять в своих бедах обстоятельства и других людей; но также нет смысла слушать заевшую пластинку с песней самокритики.
   Вам предстоит прожить с самим собой долгую жизнь. Высокая самооценка гораздо важнее мнения посторонних людей. Относитесь к себе с добротой. Найдется немало людей, готовых вас осуждать, – не стоит пополнять их стройные ряды.
   Но есть и хорошая новость: даже после множества провалов в жизни все равно можно преуспеть! Уинстону Черчиллю приписывают следующее высказывание: «Успех – это умение двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма».
   Например, Джордж Вашингтон почти не выигрывал битв в первые годы Войны за независимость. Триумфа он достиг потому, что не проигрывал (и успешно убеждал остальных не сдаваться, несмотря на ужасные поражения и крайне рискованные ситуации). Победы удалось добиться благодаря настойчивости.
   Главное в жизни не способность избегать ошибок (что невозможно), а умение исправлять их и двигаться дальше. Вы сами всегда решаете, как реагировать на происходящее с вами – даже если иногда вам кажется, что это не так. Можно зацикливаться на неприятностях, а можно оставлять их в прошлом: «Да, я сел в лужу. Отряхнулся и иду дальше».

Уроки для фирм

   Если ключ к успеху человека – настроение, эмоциональное состояние, решимость и энтузиазм, то какие выводы могут из этого сделать организации?
   Вот самый важный для них урок: чтобы помочь своим сотрудникам преодолеть «синдром толстого курильщика», руководители должны прежде всего уметь увлечь их какой-то целью и вызвать в них прилив сил, энтузиазм и желание упорно стремиться к этой цели.
   Разве Джек Уэлч, Стив Джобс и многие другие достигли успеха главным образом потому, что превосходили окружающих по IQ? Бесспорно, они очень умные люди. Но своим выдающимся положением и успехом они явно обязаны другому: дисциплине, смелым целям, увлеченности, предприимчивости, преданности делу, энергичности, энтузиазму…
   Возможно, еще более важной оказалась способность этих знаменитых лидеров пробуждать в своих подчиненных те же добродетели: дисциплину, стремление к смелым целям, увлеченность, предприимчивость, энергичность, энтузиазм и преданность делу. Чтобы организация смогла преодолеть «синдром толстого курильщика» – не поддаваться искушениям свернуть на время с выбранного пути и не гоняться за немедленным результатом, а делать то, что для нее полезно, – необходимо умение руководителей добиться от сотрудников решимости и упорства в достижении целей.
   Даже Джек Уэлч, недавно ушедший в отставку председатель и СЕО General Electric, завоевавший репутацию требовательного руководителя, написал в своей книге «Победитель»: «Обязанность каждого лидера – помогать окружающим приобрести уверенность в своих силах. Пусть они почувствуют себя гигантами! Восхищайтесь каждым их достижением, даже самым незначительным, и рассказывайте о нем окружающим. Это намного важнее самой совершенной стратегии».
   К сожалению, слишком часто менеджеры не воодушевляют, а расхолаживают своих людей. Ведь в ходе обучения и работы менеджеров традиционно ориентируют на задачи, действия, результаты и достижения. Их редко учат понимать эмоции отдельных людей и групп и воздействовать на эти эмоции.
   Например, бизнес-стратегии почти никогда не тестируются и не выбираются исходя из того, насколько они смогут мотивировать сотрудников и подразделения фирмы. Линейки продукции, ассортимент услуг и места для представительств до сих пор чаще всего определяются на основании отвлеченной аналитики: «Это привлекательный рынок».
   Обычно считается, что главное в хорошей корпоративной стратегии – аналитика, планирование и логическое рациональное мышление. У многих менеджеров полный порядок с пониманием того, что должны делать их фирмы, и полный бардак с умением мотивировать своих людей к достижению этих целей. Но снова повторю, что главный результат стратегического планирования не глубокомысленные выводы на основе анализа и не обоснованный выбор какого-то варианта, а твердая решимость добиться поставленной цели.
   К сожалению, очень немногие организации и люди воплотили на практике важный вывод: кто добивается большего, тот и выигрывает; большего же добивается тот, кто страстно хочет выйти на следующий уровень достижений. Создание и поддержка такого стремления к смелым целям – основная забота руководства. Это очевидное, но все еще редкое явление.
   Насколько присущи вашей организации следующие действия и установки?
   – Постоянный и активный поиск новых интересных задач.
   – Сотрудники фирмы не надеются прийти к успеху по инерции, но всегда стремятся сами создавать новые возможности.
   – Фирма отличается от основных конкурентов тем, что ее сотрудники неуклонно стремятся к новым достижениям.
   – Фирма требует от сотрудников проявления таких важных навыков, как приспособляемость, гибкость и адекватная реакция на запросы клиентов.
   – Стратегии фирмы создаются путем постоянных и повторяющихся экспериментов.
   – Фирма в ходе работы воспитывает в сотрудниках энергичность, увлеченность, энтузиазм, упорство, решимость и стремление к смелым целям, а не просто нанимает людей, уже обладающих этими качествами.
   – Предлагаемые фирмой услуги, местные представительства и подразделения регулярно оцениваются по трем основным критериям: увлекает ли это нас? Мы зарабатываем на этом деньги? Мы создаем нечто особенное, чего не предлагают другие?
   – Сотрудник и компании никогда не сдаются и не останавливаются на достигнутом.
   – Фирма поддерживает нужный уровень трудоспособности сотрудников и инвестирует в будущее – как при неблагоприятном, так и при относительно благоприятном положении дел.
   – Фирма оценивает свою эффективность не по уровню достижений, а по относительным улучшениям – насколько по сравнению с соперниками она улучшила те характеристики, по которым решила конкурировать.
   – Важнейшая обязанность менеджеров – выявлять и поддерживать в отдельных сотрудниках и группах такие качества, как упорство, энтузиазм, увлеченность и стремление к смелым целям. Тем, кто с ней не справляется, находят замену.
   Да, это суровые стандарты. Но летопись поражений и побед свидетельствует: организация, неспособная вызвать и поддерживать решимость в своих сотрудниках, неизбежно столкнется с серьезными проблемами, даже если сначала сможет преодолевать их благодаря прошлым успехам.

Еще одна личная история

   Когда мне было около 55 лет, я почувствовал страшный упадок сил. Эта черная полоса застала меня врасплох. Я никогда не чувствовал себя таким несчастным, как в этот период апатии, продлившийся больше двух лет.
   В конце концов оказалось, что у меня ночное апноэ, то есть временная остановка дыхания во сне. Это означало, что в течение двух – а то и больше – лет у меня не было полноценного сна, что явилось причиной моего физического и умственного истощения. Лечение быстро восстановило прежний уровень моей энергии, и теперь я опять пишу; моя карьера развивается; в моей жизни происходят замечательные события, и я очень рад всему этому.

Глава 4
Мы готовы действовать сообща?

   Начать и пройти до конца программу самосовершенствования, ставящую смелые цели, – сложная задача даже для одного человека, а для организации это труднее во много раз. Насколько организация уверена, что все ее сотрудники готовы пойти по одному и тому же пути и согласны на одинаковые жертвы, чтобы в будущем вместе достичь заявленных целей? В наши дни люди имеют гораздо больше возможностей менять место работы, а талантливых людей не хватает; поэтому с сотрудниками на всех уровнях организации нужно обращаться, по сути, как с добровольцами, и прежде чем формулировать стратегию, важно в первую очередь убедиться, что сотрудники захотят ее совместно воплощать.
   Строя планы и стратегии, менеджеры исходят из предположения, что их сотрудники готовы и хотят работать в команде – совместно действовать, чтобы создать или достичь чего-либо в будущем.
   На самом деле нельзя принимать такие установки на веру. Во многих фирмах (возможно, даже в большинстве) эти важнейшие для стратегии предпосылки отсутствуют.
   Трудно определить программу действий и убедить «нас» (то есть фирму) ее принять, если среди сотрудников не существует четкого ощущения «нас» – чувства локтя, преданности группе и убеждения в ее сплоченности. Точно так же разговоры о новых инициативах могут оказаться бессмысленными, если не все сотрудники твердо решили идти в будущее одним путем.
   Я отчетливо понял это, когда однажды выступил в роли ведущего дискуссии по стратегии в отрасли, где традиционно нанимают, поощряют и вознаграждают звезд – людей, которым лучше работается в одиночку. Во время обсуждения инвестиций и инициатив для внедрения определенной руководством стратегии один из присутствующих спросил: «А зачем мне это делать? Какая мне от этого польза?»
   Я должен сразу оговориться, что такая мысль – вполне нормальное явление. Необычным было лишь то, что в той отрасли люди могли делать такие заявления вслух (возможно, это было ее позитивным отличием). Представители других отраслей и профессий все время думают об этом, но не говорят!
   Мы разбирали возникавшие вопросы по порядку, и становилось ясно, что между присутствующими есть серьезные разногласия. А ведь это были значимые фигуры в компании, без чьего участия и содействия любую стратегию ожидал крах. Проблема заключалась не в конкретных свойствах предлагаемой стратегии. Стало очевидно, что у присутствующих нет ни твердого намерения поддерживать друг друга, ни стремления сообща строить свое будущее.
   На примере этого и других подобных случаев я понял, что люди различаются как по степени желания участвовать в совместном начинании, которое неизбежно предполагает взаимную зависимость (сотрудничество), так и по временным рамкам своих решений (ориентированность на будущее). Эти различия являются или неотъемлемыми свойствами личности, или, по крайней мере, твердыми предпочтениями.
   Одни предпочитают работать в команде, разделяя с другими ее членами ответственность и вознаграждение. Они хотят участвовать в каком-то общем деле. Но другие охотно признают, что предпочитают и ищут такие ситуации, когда можно проявлять независимость, чтобы их оценивали по собственным заслугам и достижениям, без привязки к эффективности окружающих.
   Другое важное различие между людьми – сроки, на которые они ориентируются. Одни склоняются к ориентированным на будущее стратегиям, требующим больших инвестиций, и готовы при необходимости частично отсрочить удовлетворение, если это может принести им больше выгоды в дальнейшем. Другие инвестируют неохотно, даже в собственное будущее. Они предпочитают сосредоточиться на сегодняшних победах, считая, что завтра все образуется само собой.