Страница:
Я вернулся в Алжир непосредственно перед вторжением союзников в южную Францию в августе 1944 года. Город превратился в тихую заводь, и дел у меня было мало. Я отчаянно хотел перевода и, в конечном счете, в начале октября получил новый приказ о переводе меня на временной основе в подразделение «Т», фронтовую разведывательную часть, приданную 7-й армии генерала Александра Пэтчаа, которая двигалась на север вдоль Роны с тем, чтобы соединиться около Лиона с силами генерала Джорджа Паттона, командовавшего 3-й бронетанковой армией.
Я приехал в часть, находившуюся около Дола, в восточной Франции. Фронт находился на расстоянии всего лишь нескольких миль, и в направлении Рейна шло непрерывное движение людей и материалов, постоянно была слышна артиллерийская канонада.
Подразделение «Т» было творением полковника Джеймса Пампелли, который был заместителем командира JICA в Алжире, когда я впервые приехал туда. Задача подразделения заключалась в том, чтобы двигаться с передовыми боевыми частями и захватывать существенно важную научную и технологическую информацию до того, как враг сможет ее уничтожить. Однако меня полковник собирался использовать по-другому. На него произвела впечатление моя работа в Алжире, и он попросил о моем переводе с тем, чтобы я взял на себя особое задание. Он рассказал мне, что штаб Эйзенхауэра располагает недостаточно надежной информацией об огромной территории к западу от Роны и к югу от Луары, которая была обойдена стороной в ходе быстрого преследования германских армий, отступавших по направлению к Рейну. Были сообщения о немецких частях СС, действовавших на этой территории, и другие данные о том, что движение Сопротивления, руководимое французскими коммунистами, контролирует большие участки территории и может поднять мятеж в подходящее время. Имелись сведения, что вдоль границы с Испанией по-прежнему активны части испанской республиканской армии. По мере того как группы Сопротивления сводили старые счеты, наказывая коллаборационистов с помощью проходящих под барабанный бой военно-полевых судов и массовых расстрелов, существовала опасность, что эта ситуация может переродиться в гражданскую войну.
Полковник Пампелли приказал мне оценить политическую ситуацию, состояние экономики, а также степень, в которой иностранные войска или внутренние радикальные группы представляли угрозу силам союзников или власти нового французского правительства на крайнем юго-западе Франции. Хотя Пампелли дал мне общую идею задачи, мне нужно было самому определить собственные действия.
Полковник Пампелли выделил мне джип и молодого водителя Бадди Кларка, который раньше был кучером, а теперь также выполнял работу стенографиста. Мы взяли на буксир небольшой открытый прицеп, заполненный 20-литровыми канистрами с бензином и большим количеством военных пайков, поскольку на территории, куда мы отправлялись, как горючее, так и продовольствие были в дефиците. Бадди и я должны были рассчитывать исключительно на самих себя на протяжении всего шестинедельного периода. Я не помню никакого другого периода в своей жизни, когда я оказался бы настолько полностью отрезан от остальной части мира в течение столь длительного срока.
Территория, куда мы отправились, включала древние земли Лангедока, Миди и Гаскони. Это была замечательная поездка через некоторые из наиболее красивых мест в Европе. Последний урожай уже был убран, и находившиеся на удалении пики Пиренеев белели первым зимним снегом, когда мы ехали из Перпиньяна в Тулузу. На расстоянии всего лишь нескольких сот миль отсюда миллионы людей схватились в чудовищной битве.
Мы посетили провинциальные столицы Ним, Монпелье, Перпиньян, Тулузу, По и Бордо, и я встретился с новыми префектами, назначенными де Голлем. Меня хорошо принимали, и у меня не было трудности в плане того, чтобы побудить их рассказать о политической и экономической ситуации в их районах. Я также разговаривал со многими людьми, встреченными по пути, которые представляли разные социальные слои и точки зрения. Во многих местах, которые мы посетили, мы были первыми американцами, которых кто-либо видел после 1940 года. Это была интересная и в ряде случаев эмоциональная миссия.
Вернувшись в Ла-Невилль в середине декабря, я продиктовал отчеты по каждому департману, которые были направлены в штаб-квартиру союзных войск и в Вашингтон. Я не нашел никаких данных, которые бы подтверждали сообщения о подрывных элементах, находящихся на этой территории, однако существовала огромная политическая и экономическая неопределенность, а также тревога в отношении дальнейшего хода войны. С учетом приближающейся зимы и скудных запасов продовольствия и топлива, отмечалось мной, ситуация может быстро ухудшиться, если туда не будут направлены дополнительные ресурсы.
Через несколько недель американским военным атташе был назначен генерал Ральф Смит. Генерал Смит служил во Франции во время Первой мировой войны, женился на француженке и хорошо говорил по-французски. Он сражался на Тихом океане и командовал наступательной операцией на остров Макино в 1943 году. В качестве помощника генерал Смит привез с собой капитана Уоррена Т. (Линди) Линдквиста, который за храбрость на Макино получил Серебряную звезду. Линди и я подружились, и мы также хорошо ладили с генералом Смитом, который пригласил нас остановиться в доме на бульваре Сен-Жермен, где он был расквартирован. И в этот раз мои функции как помощника атташе не были четко определенными. Генерал Смит был боевым офицером, опыт разведывательной работы у него был небольшой. Когда я рассказал ему, чем занимался в Северной Африке и юго-западной Франции, он предложил, чтобы я организовал аналогичное подразделение для политической и экономической разведки, подчиняющееся непосредственно ему. Он определил, чтобы Линди работал со мной вместе с двумя лейтенантами, один из которых по имени Ричард Дэйна был моим другом по Нью-Йорку и, как и Линди, стал работать у меня и после войны.
Я создал разведывательное подразделение на основе моих контактов с членами правительства де Голля. Довольно быстро мы были в состоянии получать отчеты о временном правительстве и о внутренних конфликтах. Мы особенно внимательно наблюдали за конкурирующими французскими разведывательными службами, Вторым бюро армии – секретной службой де Голля и остатками разведывательного аппарата Жиро. Мы узнали, что Жак Сустель, руководитель операции у де Голля, был выгнан после «горячих дебатов в кабинете». Его заменил Андре Деваврен, который использовал свой военный псевдоним «полковник Пасси». Считалось, что полковник является членом группы кагуляров, группы правых, которые почти свалили правительство народного фронта Леона Блюма в попытке переворота в 1937 году. Я написал отчет с информацией о Пасси годом раньше, говоря: «В Алжире есть мало людей, которых боятся, не любят или которым не верят больше, чем им… Он открыто выразил желание получить контроль над французской полицией с тем, чтобы устранить те элементы, которые он считает нежелательными».
Несколько наивно я разослал анкету в военные командные инстанции США, запрашивая все материалы о французской разведке. Неудивительно, что полковник Пасси узнал о моих запросах. Хотя этим занимались все, отнюдь не было хорошим тоном быть пойманным на шпионаже в отношении союзников. Через несколько дней полковник Пасси вызвал меня в свой кабинет и пригласил сесть дружеским жестом руки. Казалось, что он в хорошем настроении. Мы дружелюбно разговаривали, а потом он сказал: «Капитан Рокфеллер, мы понимаем, что есть информация, которую вы хотели иметь относительно наших служб». Он посмотрел на меня и поднял брови, как бы говоря: «Разве это не так?» Я кивнул головой. Я мог бы сказать, что он, безусловно, наслаждался моим смущением. «Но, дорогой капитан, – продолжал Пасси, – на самом деле, все это может иметься в вашем распоряжении, просто если вы попросите об этом. Пожалуйста, скажите мне, что вы хотели бы иметь, и мы будем рады предоставить вам эту информацию». Я поблагодарил его за предложение и постарался поскорее уйти.
К счастью, не все наши усилия были столь бездарными. Мы подготовили большую серию отчетов относительно критической экономической ситуации и еще более неустойчивой политической ситуации. Де Голль сталкивался с серьезными трудностями к концу весны 1945 года. Его высокомерие, негибкость и сосредоточенность на чем-то одном – те качества, которые были столь важными для его политического триумфа над Жиро в Алжире, – создали серьезные проблемы, когда французы начали заниматься формированием постоянного правительства и написанием новой конституции. Не прошло и года, как он потерял власть…
Я смотрю на военные годы как на ценнейший период обучения и подготовки и как на испытательный полигон в отношении многого того, чем я стал заниматься позже в своей жизни. Среди прочего я открыл для себя ценность установления контактов с занимающими важное положение людьми для достижения конкретных целей. Это было началом процесса поиска взаимодействия с людьми, чем мне пришлось заниматься на протяжении всей дальнейшей жизни.
«Семейный банк Рокфеллеров»
Я приехал в часть, находившуюся около Дола, в восточной Франции. Фронт находился на расстоянии всего лишь нескольких миль, и в направлении Рейна шло непрерывное движение людей и материалов, постоянно была слышна артиллерийская канонада.
Подразделение «Т» было творением полковника Джеймса Пампелли, который был заместителем командира JICA в Алжире, когда я впервые приехал туда. Задача подразделения заключалась в том, чтобы двигаться с передовыми боевыми частями и захватывать существенно важную научную и технологическую информацию до того, как враг сможет ее уничтожить. Однако меня полковник собирался использовать по-другому. На него произвела впечатление моя работа в Алжире, и он попросил о моем переводе с тем, чтобы я взял на себя особое задание. Он рассказал мне, что штаб Эйзенхауэра располагает недостаточно надежной информацией об огромной территории к западу от Роны и к югу от Луары, которая была обойдена стороной в ходе быстрого преследования германских армий, отступавших по направлению к Рейну. Были сообщения о немецких частях СС, действовавших на этой территории, и другие данные о том, что движение Сопротивления, руководимое французскими коммунистами, контролирует большие участки территории и может поднять мятеж в подходящее время. Имелись сведения, что вдоль границы с Испанией по-прежнему активны части испанской республиканской армии. По мере того как группы Сопротивления сводили старые счеты, наказывая коллаборационистов с помощью проходящих под барабанный бой военно-полевых судов и массовых расстрелов, существовала опасность, что эта ситуация может переродиться в гражданскую войну.
Полковник Пампелли приказал мне оценить политическую ситуацию, состояние экономики, а также степень, в которой иностранные войска или внутренние радикальные группы представляли угрозу силам союзников или власти нового французского правительства на крайнем юго-западе Франции. Хотя Пампелли дал мне общую идею задачи, мне нужно было самому определить собственные действия.
Полковник Пампелли выделил мне джип и молодого водителя Бадди Кларка, который раньше был кучером, а теперь также выполнял работу стенографиста. Мы взяли на буксир небольшой открытый прицеп, заполненный 20-литровыми канистрами с бензином и большим количеством военных пайков, поскольку на территории, куда мы отправлялись, как горючее, так и продовольствие были в дефиците. Бадди и я должны были рассчитывать исключительно на самих себя на протяжении всего шестинедельного периода. Я не помню никакого другого периода в своей жизни, когда я оказался бы настолько полностью отрезан от остальной части мира в течение столь длительного срока.
Территория, куда мы отправились, включала древние земли Лангедока, Миди и Гаскони. Это была замечательная поездка через некоторые из наиболее красивых мест в Европе. Последний урожай уже был убран, и находившиеся на удалении пики Пиренеев белели первым зимним снегом, когда мы ехали из Перпиньяна в Тулузу. На расстоянии всего лишь нескольких сот миль отсюда миллионы людей схватились в чудовищной битве.
Мы посетили провинциальные столицы Ним, Монпелье, Перпиньян, Тулузу, По и Бордо, и я встретился с новыми префектами, назначенными де Голлем. Меня хорошо принимали, и у меня не было трудности в плане того, чтобы побудить их рассказать о политической и экономической ситуации в их районах. Я также разговаривал со многими людьми, встреченными по пути, которые представляли разные социальные слои и точки зрения. Во многих местах, которые мы посетили, мы были первыми американцами, которых кто-либо видел после 1940 года. Это была интересная и в ряде случаев эмоциональная миссия.
Вернувшись в Ла-Невилль в середине декабря, я продиктовал отчеты по каждому департману, которые были направлены в штаб-квартиру союзных войск и в Вашингтон. Я не нашел никаких данных, которые бы подтверждали сообщения о подрывных элементах, находящихся на этой территории, однако существовала огромная политическая и экономическая неопределенность, а также тревога в отношении дальнейшего хода войны. С учетом приближающейся зимы и скудных запасов продовольствия и топлива, отмечалось мной, ситуация может быстро ухудшиться, если туда не будут направлены дополнительные ресурсы.
* * *
Хотя я надеялся на то, что останусь во Франции после завершения своей миссии, у армии были другие планы. Я был отправлен обратно в Алжир и провел там одинокое Рождество, ожидая новое назначение. Наконец, в феврале 1945 года, непосредственно после моего производства в капитаны, я получил приказ явиться в Париж в качестве помощника военного атташе.Через несколько недель американским военным атташе был назначен генерал Ральф Смит. Генерал Смит служил во Франции во время Первой мировой войны, женился на француженке и хорошо говорил по-французски. Он сражался на Тихом океане и командовал наступательной операцией на остров Макино в 1943 году. В качестве помощника генерал Смит привез с собой капитана Уоррена Т. (Линди) Линдквиста, который за храбрость на Макино получил Серебряную звезду. Линди и я подружились, и мы также хорошо ладили с генералом Смитом, который пригласил нас остановиться в доме на бульваре Сен-Жермен, где он был расквартирован. И в этот раз мои функции как помощника атташе не были четко определенными. Генерал Смит был боевым офицером, опыт разведывательной работы у него был небольшой. Когда я рассказал ему, чем занимался в Северной Африке и юго-западной Франции, он предложил, чтобы я организовал аналогичное подразделение для политической и экономической разведки, подчиняющееся непосредственно ему. Он определил, чтобы Линди работал со мной вместе с двумя лейтенантами, один из которых по имени Ричард Дэйна был моим другом по Нью-Йорку и, как и Линди, стал работать у меня и после войны.
Я создал разведывательное подразделение на основе моих контактов с членами правительства де Голля. Довольно быстро мы были в состоянии получать отчеты о временном правительстве и о внутренних конфликтах. Мы особенно внимательно наблюдали за конкурирующими французскими разведывательными службами, Вторым бюро армии – секретной службой де Голля и остатками разведывательного аппарата Жиро. Мы узнали, что Жак Сустель, руководитель операции у де Голля, был выгнан после «горячих дебатов в кабинете». Его заменил Андре Деваврен, который использовал свой военный псевдоним «полковник Пасси». Считалось, что полковник является членом группы кагуляров, группы правых, которые почти свалили правительство народного фронта Леона Блюма в попытке переворота в 1937 году. Я написал отчет с информацией о Пасси годом раньше, говоря: «В Алжире есть мало людей, которых боятся, не любят или которым не верят больше, чем им… Он открыто выразил желание получить контроль над французской полицией с тем, чтобы устранить те элементы, которые он считает нежелательными».
Несколько наивно я разослал анкету в военные командные инстанции США, запрашивая все материалы о французской разведке. Неудивительно, что полковник Пасси узнал о моих запросах. Хотя этим занимались все, отнюдь не было хорошим тоном быть пойманным на шпионаже в отношении союзников. Через несколько дней полковник Пасси вызвал меня в свой кабинет и пригласил сесть дружеским жестом руки. Казалось, что он в хорошем настроении. Мы дружелюбно разговаривали, а потом он сказал: «Капитан Рокфеллер, мы понимаем, что есть информация, которую вы хотели иметь относительно наших служб». Он посмотрел на меня и поднял брови, как бы говоря: «Разве это не так?» Я кивнул головой. Я мог бы сказать, что он, безусловно, наслаждался моим смущением. «Но, дорогой капитан, – продолжал Пасси, – на самом деле, все это может иметься в вашем распоряжении, просто если вы попросите об этом. Пожалуйста, скажите мне, что вы хотели бы иметь, и мы будем рады предоставить вам эту информацию». Я поблагодарил его за предложение и постарался поскорее уйти.
К счастью, не все наши усилия были столь бездарными. Мы подготовили большую серию отчетов относительно критической экономической ситуации и еще более неустойчивой политической ситуации. Де Голль сталкивался с серьезными трудностями к концу весны 1945 года. Его высокомерие, негибкость и сосредоточенность на чем-то одном – те качества, которые были столь важными для его политического триумфа над Жиро в Алжире, – создали серьезные проблемы, когда французы начали заниматься формированием постоянного правительства и написанием новой конституции. Не прошло и года, как он потерял власть…
* * *
Мужчины моего поколения часто говорят о своей военной службе как о хорошей или плохой. Для меня война сложилась хорошо. Вначале у меня не было ясной картины, и я чувствовал опасения, однако вскоре научился адаптироваться и затем понял, как эффективно использовать приобретаемые навыки на благо моей страны.Я смотрю на военные годы как на ценнейший период обучения и подготовки и как на испытательный полигон в отношении многого того, чем я стал заниматься позже в своей жизни. Среди прочего я открыл для себя ценность установления контактов с занимающими важное положение людьми для достижения конкретных целей. Это было началом процесса поиска взаимодействия с людьми, чем мне пришлось заниматься на протяжении всей дальнейшей жизни.
«Семейный банк Рокфеллеров»
Вскоре после возвращения домой я принял предложение моего дяди Уинтропа Олдрича пойти работать в «Чейз-бэнке». Это было нелегким решением, поскольку у меня по-прежнему оставался серьезный интерес к работе в государственном секторе или в какой-либо благотворительной организации. Я обсудил имевшиеся у меня альтернативы с рядом людей, включая Анну Розенберг, которая думала, что работа в «Чейзе» будет для меня хорошей подготовкой на год или два, но что я «не сочту эту работу достаточно интересной, чтобы посвятить ей карьеру». Анна ошиблась. На самом деле, на протяжении следующих 35 лет я погрузился в интересную и богатую жизнь коммерческого банкира. За эти годы мне представилась не одна возможность занять должность в правительстве или стать послом. Я не принял этих привлекательных предложений, однако не сожалею об этом, поскольку моя служба в «Чейз-бэнк» ставила передо мной интересные и трудные задачи и открыла мне иные, но приносившие не меньше удовлетворения, пути к участию в общественных и государственных делах.
Банк, в который я поступил в апреле 1946 года, представлял собой солидную организацию с замечательной историей. «Чейз нэшнл бэнк» был создан в 1870-х годах, вырос за счет ряда слияний в начале XX века и после войны стал крупнейшим коммерческим банком страны. В конце 1945 года «Чейз-бэнк» обладал общими активами на сумму 6,1 млрд. долл., его депозиты составляли 5,7 млрд., и в нем работали 7000 сотрудников, многие из которых, подобно мне, были недавно демобилизованы из армии. «Чейз» особенно гордился тем, что он был самым крупным и лучшим «оптовым» банком в стране, обслуживая потребности в кредитах для крупных корпораций США, служа в качестве «банкирского банка» для тысяч национальных и иностранных корреспондентских банков и финансируя значительную часть внешней торговли. В то же время «Чейз» проявлял малый интерес к «розничной» стороне банковской деятельности и к расширению своих международных операций – двум областям, которые меня особо интересовали и которые я активно развивал на протяжении последующих 30 лет.
«Чейз» часто называли «семейным» банком Рокфеллеров, полагая, что мы владели этим банком или, по крайней мере, контролировали его. Ни то, ни другое не было правдой, хотя на протяжении многих лет наша семья была тесно связана с «Чейзом». В начале столетия дед приобрел акции ряда нью-йоркских банков, включая один из предшественников «Чейза» – «Эквитэбл траст компани». В 1921 году он передал отцу свои акции в «Эквитэбл», составлявшие приблизительно 10 % процентов всех акций этой компании, что сделало его самым крупным акционером этого банка.
Однако никто в нашей семье не играл какой-либо прямой роли в управлении банком до конца 1929 года, и даже тогда такой поворот оказался результатом необычного стечения событий. Юридическая фирма, обслуживавшая «Эквитэбл», а именно «Меррэй и Прентис», на протяжении многих лет занималась корпоративными и трастовыми делами нашей семьи. Мой дядя Уинтроп Олдрич, младший брат матери, поступил в эту фирму в 1918 году и быстро вырос в ней, став одним из старших партнеров. Фирма наряду с другими клиентами обслуживала и «Эквитэбл траст».
После крушения финансового рынка в 1929 году отец и другие акционеры были озабочены вопросом стабильности «Эквитэбл». Короткое время спустя, когда президент «Эквитэбл» внезапно умер, отец предложил, чтобы Уинтроп временно занял его место. Уинтроп неохотно принял это предложение, настаивая, что он займет эту должность только на один год.
После того как Уинтроп стал президентом, он начал искать партнера в банковском мире для укрепления своих позиций и приобретения большего веса на внутреннем рынке. «Чейз-бэнк», один из самых сильных американских банков в стране, оказался таким партнером. В начале 1930 года Уинтроп провел переговоры об объединении с «Чейз-бэнк», создав структуру, которая на тот момент оказалась крупнейшим банком в мире. Отец всемерно поддерживал это объединение и получил два из двадцати пяти мест в совете директоров нового банка. Хотя в результате объединения доля акций, которыми он владел, снизилась примерно до 4 %, отец оставался самым крупным акционером объединенного банка. После слияния Альберт Уигген, известный и добившийся больших успехов председатель правления «Чейза», стал председателем правления объединенного банка, а Уинтроп принял на себя президентские функции.
Мне не потребовалось много времени, чтобы обнаружить что «Чейз», безусловно, имел как очень сильные стороны, так и некоторые серьезные слабости. Как мне виделось, наиболее серьезными среди последних были наши упущения в области управления и наше ограниченное присутствие в международной деятельности. Хотя банк был мощным и влиятельным, во многих отношениях он продолжал оставаться созданием эпохи гораздо более простых отношений. У нас не было ни бюджета, ни подробного бизнес-плана, ни формальной организационной структуры. Иными словами, мы располагали лишь немногими инструментами из числа тех, которые считаются важными для эффективного управления большим и сложным финансовым предприятием. Я вспоминаю, как я пришел к Уинтропу и сказал, что, с учетом тех проблем, которые стояли перед «Чейзом», а именно, медленным ростом и вызывающим беспокойство сокращением депозитов, было необходимо иметь бюджет, поскольку бюджет мог помочь нам в планировании будущего и помочь в более разумном размещении наших активов и персонала. Ответ Уинтропа заключался в том, что у банка никогда не было бюджета и поэтому нет оснований принимать бюджет сейчас.
Еще одной проблемой являлись узкие взгляды и предрассудки корпуса служащих «Чейза». Лишь немногие из них имели университетские степени. Большинство выросло на местах, начав свою карьеру с работы в качестве банковских клерков или кассиров. При наличии некоторых важных исключений они как группа не обладали широтой видения или пониманием тех политических и экономических факторов, которые могут оказывать влияние на банк или на их профессиональную деятельность. Большинство сотрудников «Чейза» придерживалось той мысли, что «науке» банковской деятельности: финансирование, бухгалтерский учет и арбитраж – можно было научиться, однако «искусству» банковской деятельности, ее реальному содержанию можно было научиться только после продолжительного периода ученичества – это мнение, насколько я знал, шло еще со времен Медичи. В свое время такая система давала очень хорошие результаты: от наших сотрудников, ведающих предоставлением кредитов, всегда требовалось соблюдение жестких норм отчетности и кредитного анализа. Однако сотрудники «Чейза» имели тенденцию пренебрежительно относиться к новым дисциплинам управления – работе с кадрами, планированию, маркетингу и связям с общественностью, считая, что эти вопросы недостойны времени и внимания сотрудников, занимающихся предоставлением кредитов. По мнению старой гвардии, которая занимала доминирующее положение в банке даже в 1960-х годах, сотрудник, который выдавал хорошие займы, приносившие прибыль, был образцовым банковским служащим; все прочее оставалось на долю тех, кто обладал меньшими талантами.
В атмосфере, когда ни высшее образование, ни навыки управления не считались важными активами, я отнюдь не рекламировал то, что обладал степенью доктора философии по экономике. Это могло показаться проявлением неспособности к практической работе. Однако я высказал Уинтропу Олдричу мнение, что наличие у меня степени по экономике означало по меньшей мере, что мне было не обязательно проходить отличную программу подготовки в банке по кредитованию, и, к сожалению, он согласился. Мне было тридцать лет, и я хотел расти в карьерном плане; в моей голове было полно более интересных картин, чем анализ балансовых ведомостей и балансов прибыли. Это было решением, о котором я сожалею, и позже, когда я пытался изменить культуру банка, мне конечно же пришлось заплатить за это. Это означало, что я никогда не говорил на языке, который использовали те, которых я пытался убедить. Это обстоятельство только усиливало убеждение многих, что, в любом случае я никогда не был настоящим банкиром.
Выпускники новых курсов по вопросам кредита начинали работать в качестве технических сотрудников и становились банковскими служащими примерно через год, если они показывали хорошие результаты. Я начал работу в качестве ассистента управляющего, что было самой низкой категорией банковского служащего, в иностранном отделе с годовой зарплатой в 3500 долларов. Меня определили за один из двадцати или тридцати деревянных столов в комнате, которая простиралась на всю длину десятого этажа по адресу Пайн-стрит, 18. Около каждого из столов было два стула, по одному с каждой стороны – для клиентов и/или для секретаря группы. Тут я и провел свои первые три года в «Чейзе».
Джером (Пэки) Уэйс, занимавший должность директора по кадрам в нашем департаменте, провел меня путем ротации по 33 географическим и функциональным подразделениям в иностранном отделе. Это было моим первым знакомством с тем, как работает банк, но полной ясности в результате не возникло. Я хотел убедиться, что понимаю роль каждого подразделения, поэтому я делал заметки после завершения ознакомления с каждым из них. Хотя у меня никогда не было систематического образования по организации управления, я не мог понять целесообразность структуры, в которой 33 подразделения подчинялись непосредственно одному лицу. Я предложил в качестве альтернативного варианта сгруппировать подразделения таким образом, чтобы главе отдела Чарльзу Кэйну непосредственно подчинялись только шесть или семь менеджеров. Реакция Чарли была вежливой (я боюсь, что моя фамилия заставила его быть более вежливым, чем он мог быть в другой ситуации), однако в структуре департамента не произошло никаких изменений.
Хотя «Чейз» располагал лишь скромной сетью из девяти отделений, рассеянных по Европе, Карибскому региону и Дальнему Востоку, Уинтроп усматривал для «Чейза» в зарубежных странах реальные возможности. На самом деле именно это было одним из тех моментов, о которых он говорил со мной во время нашей встречи в 1945 году. Его энтузиазм в отношении международного бизнеса был одной из главных причин, почему я решил пойти в «Чейз».
Первой задачей, которую я получил в иностранном отделе, была задача по обеспечению «нового бизнеса» для наших отделений в Лондоне и Париже от находящихся за рубежом дочерних отделений американских корпораций. Хотя я был совершенно несведущ в отношении сложных сторон банковской деятельности, продажи были чем-то таким, что я понимал. Время, проведенное с мэром Ла Гуардиа, научило меня кое-чему, и я обнаружил, что мне нравится встречаться с людьми, проводить с ними деловые переговоры и заключать сделки.
Я работал по этому проекту в течение примерно шести месяцев с опытным молодым банкиром по имени Джеймс Уотте. Мы создали довольно солидный список, состоявший из более чем пятисот фирм, и нашли способы вступления с ними в контакт. Затем в июле 1947 года мы отправились на пароходе в Европу, чтобы привести наш план в действие. (В то время такие путешествия совершались на судах, поскольку воздушный транспорт не был еще достаточно совершенным.)
Значительная часть Лондона была разрушена в результате бомбежек во время войны. Британское правительство по-прежне-му находило необходимым нормирование продуктов питания и топлива, фабрики и конторы оставались закрытыми, и целые кварталы лежали в руинах в результате блицкрига и бомбежек Фау. Лицо Лондона заметно изменилось, однако лондонское отделение «Чейза» застряло в прошлом. В то время как в стране ощущалась острейшая потребность в кредитах для восстановления, «Чейз» не кредитовал компании из страха обидеть своих британских банковских клиентов. Вместо этого он продолжал предоставлять информацию о финансовом рынке в качестве услуги совершающим визиты руководящим сотрудникам американских корпораций, занимался повседневным обменом иностранной валюты и выдавал аккредитивы для туристов. Мы продолжали подавать своим клиентам чай с печеньем, обналичивая их чеки, в то время как наши основные американские конкуренты активно использовали новые деловые возможности, включая предоставление займов дочерним отделениям наших главных клиентов в Соединенных Штатах.
Шотландец, который руководил операциями банка, рассматривал мои усилия по созданию «нового бизнеса», то есть того, чтобы крупные американские компании открыли счета в «его» отделении, с большим скептицизмом. Хотя мне удалось добиться определенных скромных успехов в расширении бизнеса, управляющий отделением счел мои методы неблаговидными; я посещал потенциальных клиентов в их конторах, используя для этого взятый напрокат автомобиль. По его мнению, клиенты всегда должны были приходить к банкиру в его контору, если у них имелись деловые вопросы для обсуждения.
Ситуация в Париже была еще хуже. «Чейз» мало контактировал как с филиалами американских компаний, так и с французскими корпорациями. По существу, мы представляли собой не более чем почтовое отделение для наших американских клиентов. Они использовали нашу контору по адресу ул. Камбон, 41 через дорогу от бара «Ритц» в качестве удобного адреса для переписки. Мы меняли для них деньги и обрабатывали их аккредитивы. Управляющий, американец, который возглавлял отделение в течение 25 лет, так и не научился говорить по-французски; любой желавший встретиться с ним должен был говорить по-английски!
Банк, в который я поступил в апреле 1946 года, представлял собой солидную организацию с замечательной историей. «Чейз нэшнл бэнк» был создан в 1870-х годах, вырос за счет ряда слияний в начале XX века и после войны стал крупнейшим коммерческим банком страны. В конце 1945 года «Чейз-бэнк» обладал общими активами на сумму 6,1 млрд. долл., его депозиты составляли 5,7 млрд., и в нем работали 7000 сотрудников, многие из которых, подобно мне, были недавно демобилизованы из армии. «Чейз» особенно гордился тем, что он был самым крупным и лучшим «оптовым» банком в стране, обслуживая потребности в кредитах для крупных корпораций США, служа в качестве «банкирского банка» для тысяч национальных и иностранных корреспондентских банков и финансируя значительную часть внешней торговли. В то же время «Чейз» проявлял малый интерес к «розничной» стороне банковской деятельности и к расширению своих международных операций – двум областям, которые меня особо интересовали и которые я активно развивал на протяжении последующих 30 лет.
«Чейз» часто называли «семейным» банком Рокфеллеров, полагая, что мы владели этим банком или, по крайней мере, контролировали его. Ни то, ни другое не было правдой, хотя на протяжении многих лет наша семья была тесно связана с «Чейзом». В начале столетия дед приобрел акции ряда нью-йоркских банков, включая один из предшественников «Чейза» – «Эквитэбл траст компани». В 1921 году он передал отцу свои акции в «Эквитэбл», составлявшие приблизительно 10 % процентов всех акций этой компании, что сделало его самым крупным акционером этого банка.
Однако никто в нашей семье не играл какой-либо прямой роли в управлении банком до конца 1929 года, и даже тогда такой поворот оказался результатом необычного стечения событий. Юридическая фирма, обслуживавшая «Эквитэбл», а именно «Меррэй и Прентис», на протяжении многих лет занималась корпоративными и трастовыми делами нашей семьи. Мой дядя Уинтроп Олдрич, младший брат матери, поступил в эту фирму в 1918 году и быстро вырос в ней, став одним из старших партнеров. Фирма наряду с другими клиентами обслуживала и «Эквитэбл траст».
После крушения финансового рынка в 1929 году отец и другие акционеры были озабочены вопросом стабильности «Эквитэбл». Короткое время спустя, когда президент «Эквитэбл» внезапно умер, отец предложил, чтобы Уинтроп временно занял его место. Уинтроп неохотно принял это предложение, настаивая, что он займет эту должность только на один год.
После того как Уинтроп стал президентом, он начал искать партнера в банковском мире для укрепления своих позиций и приобретения большего веса на внутреннем рынке. «Чейз-бэнк», один из самых сильных американских банков в стране, оказался таким партнером. В начале 1930 года Уинтроп провел переговоры об объединении с «Чейз-бэнк», создав структуру, которая на тот момент оказалась крупнейшим банком в мире. Отец всемерно поддерживал это объединение и получил два из двадцати пяти мест в совете директоров нового банка. Хотя в результате объединения доля акций, которыми он владел, снизилась примерно до 4 %, отец оставался самым крупным акционером объединенного банка. После слияния Альберт Уигген, известный и добившийся больших успехов председатель правления «Чейза», стал председателем правления объединенного банка, а Уинтроп принял на себя президентские функции.
Мне не потребовалось много времени, чтобы обнаружить что «Чейз», безусловно, имел как очень сильные стороны, так и некоторые серьезные слабости. Как мне виделось, наиболее серьезными среди последних были наши упущения в области управления и наше ограниченное присутствие в международной деятельности. Хотя банк был мощным и влиятельным, во многих отношениях он продолжал оставаться созданием эпохи гораздо более простых отношений. У нас не было ни бюджета, ни подробного бизнес-плана, ни формальной организационной структуры. Иными словами, мы располагали лишь немногими инструментами из числа тех, которые считаются важными для эффективного управления большим и сложным финансовым предприятием. Я вспоминаю, как я пришел к Уинтропу и сказал, что, с учетом тех проблем, которые стояли перед «Чейзом», а именно, медленным ростом и вызывающим беспокойство сокращением депозитов, было необходимо иметь бюджет, поскольку бюджет мог помочь нам в планировании будущего и помочь в более разумном размещении наших активов и персонала. Ответ Уинтропа заключался в том, что у банка никогда не было бюджета и поэтому нет оснований принимать бюджет сейчас.
Еще одной проблемой являлись узкие взгляды и предрассудки корпуса служащих «Чейза». Лишь немногие из них имели университетские степени. Большинство выросло на местах, начав свою карьеру с работы в качестве банковских клерков или кассиров. При наличии некоторых важных исключений они как группа не обладали широтой видения или пониманием тех политических и экономических факторов, которые могут оказывать влияние на банк или на их профессиональную деятельность. Большинство сотрудников «Чейза» придерживалось той мысли, что «науке» банковской деятельности: финансирование, бухгалтерский учет и арбитраж – можно было научиться, однако «искусству» банковской деятельности, ее реальному содержанию можно было научиться только после продолжительного периода ученичества – это мнение, насколько я знал, шло еще со времен Медичи. В свое время такая система давала очень хорошие результаты: от наших сотрудников, ведающих предоставлением кредитов, всегда требовалось соблюдение жестких норм отчетности и кредитного анализа. Однако сотрудники «Чейза» имели тенденцию пренебрежительно относиться к новым дисциплинам управления – работе с кадрами, планированию, маркетингу и связям с общественностью, считая, что эти вопросы недостойны времени и внимания сотрудников, занимающихся предоставлением кредитов. По мнению старой гвардии, которая занимала доминирующее положение в банке даже в 1960-х годах, сотрудник, который выдавал хорошие займы, приносившие прибыль, был образцовым банковским служащим; все прочее оставалось на долю тех, кто обладал меньшими талантами.
* * *
На протяжении моих первых двенадцати лет работы в «Чейзе», до тех пор пока я не занял в 1957 году пост вице-председателя, я ездил на работу по линии подземки вдоль Лексингтон-авеню. Подобно многим другим пассажирам я стал специалистом по сворачиванию газеты в продольном направлении, чтению в положении стоя, когда одна рука держится за ручку, а портфель зажат между ног.В атмосфере, когда ни высшее образование, ни навыки управления не считались важными активами, я отнюдь не рекламировал то, что обладал степенью доктора философии по экономике. Это могло показаться проявлением неспособности к практической работе. Однако я высказал Уинтропу Олдричу мнение, что наличие у меня степени по экономике означало по меньшей мере, что мне было не обязательно проходить отличную программу подготовки в банке по кредитованию, и, к сожалению, он согласился. Мне было тридцать лет, и я хотел расти в карьерном плане; в моей голове было полно более интересных картин, чем анализ балансовых ведомостей и балансов прибыли. Это было решением, о котором я сожалею, и позже, когда я пытался изменить культуру банка, мне конечно же пришлось заплатить за это. Это означало, что я никогда не говорил на языке, который использовали те, которых я пытался убедить. Это обстоятельство только усиливало убеждение многих, что, в любом случае я никогда не был настоящим банкиром.
Выпускники новых курсов по вопросам кредита начинали работать в качестве технических сотрудников и становились банковскими служащими примерно через год, если они показывали хорошие результаты. Я начал работу в качестве ассистента управляющего, что было самой низкой категорией банковского служащего, в иностранном отделе с годовой зарплатой в 3500 долларов. Меня определили за один из двадцати или тридцати деревянных столов в комнате, которая простиралась на всю длину десятого этажа по адресу Пайн-стрит, 18. Около каждого из столов было два стула, по одному с каждой стороны – для клиентов и/или для секретаря группы. Тут я и провел свои первые три года в «Чейзе».
Джером (Пэки) Уэйс, занимавший должность директора по кадрам в нашем департаменте, провел меня путем ротации по 33 географическим и функциональным подразделениям в иностранном отделе. Это было моим первым знакомством с тем, как работает банк, но полной ясности в результате не возникло. Я хотел убедиться, что понимаю роль каждого подразделения, поэтому я делал заметки после завершения ознакомления с каждым из них. Хотя у меня никогда не было систематического образования по организации управления, я не мог понять целесообразность структуры, в которой 33 подразделения подчинялись непосредственно одному лицу. Я предложил в качестве альтернативного варианта сгруппировать подразделения таким образом, чтобы главе отдела Чарльзу Кэйну непосредственно подчинялись только шесть или семь менеджеров. Реакция Чарли была вежливой (я боюсь, что моя фамилия заставила его быть более вежливым, чем он мог быть в другой ситуации), однако в структуре департамента не произошло никаких изменений.
* * *
Основной функцией иностранного отдела было поддержание связей с нашей глобальной сетью, состоявшей из более чем тысячи корреспондентских банков, тесно связанных с нашим основным бизнесом финансирования международной торговли сырьевыми товарами, такими, как кофе, сахар и металлы. «Чейз» требовал, чтобы эти корреспондентские банки имели достаточные «компенсирующие балансы» на открытых у нас счетах. Это чрезвычайно прибыльные, беспроцентные депозиты, являвшиеся основной частью нашей депозитарной базы. Сотрудники, занимавшиеся кредитными вопросами внутри страны, рассматривали их как единственный ценный аспект нашей международной деловой активности. Мы не осуществляли гарантии и страхования деловых сделок, а также не финансировали объединение компаний и приобретение компаний.Хотя «Чейз» располагал лишь скромной сетью из девяти отделений, рассеянных по Европе, Карибскому региону и Дальнему Востоку, Уинтроп усматривал для «Чейза» в зарубежных странах реальные возможности. На самом деле именно это было одним из тех моментов, о которых он говорил со мной во время нашей встречи в 1945 году. Его энтузиазм в отношении международного бизнеса был одной из главных причин, почему я решил пойти в «Чейз».
Первой задачей, которую я получил в иностранном отделе, была задача по обеспечению «нового бизнеса» для наших отделений в Лондоне и Париже от находящихся за рубежом дочерних отделений американских корпораций. Хотя я был совершенно несведущ в отношении сложных сторон банковской деятельности, продажи были чем-то таким, что я понимал. Время, проведенное с мэром Ла Гуардиа, научило меня кое-чему, и я обнаружил, что мне нравится встречаться с людьми, проводить с ними деловые переговоры и заключать сделки.
Я работал по этому проекту в течение примерно шести месяцев с опытным молодым банкиром по имени Джеймс Уотте. Мы создали довольно солидный список, состоявший из более чем пятисот фирм, и нашли способы вступления с ними в контакт. Затем в июле 1947 года мы отправились на пароходе в Европу, чтобы привести наш план в действие. (В то время такие путешествия совершались на судах, поскольку воздушный транспорт не был еще достаточно совершенным.)
Значительная часть Лондона была разрушена в результате бомбежек во время войны. Британское правительство по-прежне-му находило необходимым нормирование продуктов питания и топлива, фабрики и конторы оставались закрытыми, и целые кварталы лежали в руинах в результате блицкрига и бомбежек Фау. Лицо Лондона заметно изменилось, однако лондонское отделение «Чейза» застряло в прошлом. В то время как в стране ощущалась острейшая потребность в кредитах для восстановления, «Чейз» не кредитовал компании из страха обидеть своих британских банковских клиентов. Вместо этого он продолжал предоставлять информацию о финансовом рынке в качестве услуги совершающим визиты руководящим сотрудникам американских корпораций, занимался повседневным обменом иностранной валюты и выдавал аккредитивы для туристов. Мы продолжали подавать своим клиентам чай с печеньем, обналичивая их чеки, в то время как наши основные американские конкуренты активно использовали новые деловые возможности, включая предоставление займов дочерним отделениям наших главных клиентов в Соединенных Штатах.
Шотландец, который руководил операциями банка, рассматривал мои усилия по созданию «нового бизнеса», то есть того, чтобы крупные американские компании открыли счета в «его» отделении, с большим скептицизмом. Хотя мне удалось добиться определенных скромных успехов в расширении бизнеса, управляющий отделением счел мои методы неблаговидными; я посещал потенциальных клиентов в их конторах, используя для этого взятый напрокат автомобиль. По его мнению, клиенты всегда должны были приходить к банкиру в его контору, если у них имелись деловые вопросы для обсуждения.
Ситуация в Париже была еще хуже. «Чейз» мало контактировал как с филиалами американских компаний, так и с французскими корпорациями. По существу, мы представляли собой не более чем почтовое отделение для наших американских клиентов. Они использовали нашу контору по адресу ул. Камбон, 41 через дорогу от бара «Ритц» в качестве удобного адреса для переписки. Мы меняли для них деньги и обрабатывали их аккредитивы. Управляющий, американец, который возглавлял отделение в течение 25 лет, так и не научился говорить по-французски; любой желавший встретиться с ним должен был говорить по-английски!