Страница:
Ирина Толмачева
Дмитрий Козлов
Как оказывать влияние на людей
Вместо предисловия
Не печалься, что люди не знают тебя, но печалься, что ты не знаешь людей.
КОНФУЦИЙ
Попадали ли вы когда-либо в следующую ситуацию: вы битый час ждете аудиенции у важного лица, а оно, это лицо, выходит из кабинета с вашим конкурентом, тепло прощается с ним, и вы понимаете, что у вас здесь нет ни единого шанса? Если попадали, то вы далеко не одиноки. Но почему это важное лицо предпочло вашего конкурента, а не вас? Приходится признать, что не каждый раз удается достигнуть цели. Но почему? Это просто невезение или дело в чем-то другом? Например, не получается выстраивать теплые отношения с любыми людьми, а не только с теми, кто вам приятен? Так бывает, и эту ситуацию очень хочется изменить.
Как научиться достигать цели? Что необходимо для строительства эффективных отношений с партнером по бизнесу, собственным начальником или подчиненными? Понимаете ли вы, что движет действиями определенного человека, что может его обрадовать или огорчить, какая манера общения для него наиболее комфортна, а какое поведение собеседника может вызывать у него раздражение?
И вообще, так ли уж важно уметь выстраивать эффективные личные отношения с другими людьми?..
За 15 лет работы на руководящих должностях в крупных западных компаниях, действуя методом проб и ошибок, наблюдая за успехами и провалами других управленцев и предпринимателей, мы пришли к выводу, что ключевая составляющая успеха в бизнесе – это отношения с людьми: подчиненными, начальниками, партнерами. Многие известные компании могли бы добиться значительно большей отдачи на вложенный рубль, если бы уделяли внимание такой «мелочи», как строительство доверительных, тесных отношений как внутри компании, так и вне ее.
Сначала это было просто интуитивное ощущение. Позднее, после знакомства с теорией контекстности культур, о которой мы расскажем ниже, оно переросло в уверенность. Личные отношения, атмосфера делового общения имеют важное значение в бизнесе. Умение правильно общаться – это уникальное конкурентное преимущество, которое не требует больших материальных затрат, но приносит огромные дивиденды.
И воспользоваться этим конкурентным преимуществом могут не только компании и корпорации, но и отдельные люди, чтобы достичь своих целей: карьерного роста, создания комфортной рабочей атмосферы или для успешной работы с клиентами. Наверное, вы замечали: что мотивирует одного человека, совершенно неинтересно другому. Или то, что приятно одному, может раздражать и приводить в бешенство другого. Если вы научитесь понимать, что мотивирует каждого конкретного человека и что его раздражает, и сможете корректировать свое поведение в соответствии с этим пониманием, вы добьетесь огромных результатов в своей работе, и не только в работе.
Понятно, что действовать лучше по какой-то системе: научиться правильно оценивать ситуации, партнера и себя, и на основе этого принимать рациональные решения.
Приведем пример из нашей практики:
В середине 1990-х я работала начальником отдела региональных продаж в западной компании, которая торговала довольно дорогой и малоизвестной на российском рынке газированной водой. За год нам удалось создать отдел региональных продаж, объем продаж которого достиг объема продаж московского отдела!!! За счет чего?К сожалению, не всем такой дар дан от Бога. Большинству из нас довольно трудно выстраивать отношения с людьми. Значит ли это, что в партнеры надо выбирать молчаливые бумаги и компьютер и не пытаться расширить круг своего общения и влияния? До знакомства с моделью межличностных различий DISC, которой посвящена эта книга, мы бы сказали: «Да. Вам не стоит занимать делами, связанными с активным взаимодействием с общением с людьми. Если не удастся, сами будете страдать». Но теперь, познакомившись с DISC, мы не видим никакой проблемы. Научиться строить эффективное и результативное общение можно. Просто надо пройти соответствующее обучение. И начать его вы можете с этой книги.
Одним из ключевых конкурентных преимуществ нашей компании перед известными лидерами на рынке газированных напитков заключалось в том, что сотрудники моего отдела смоги установить человеческие отношения с дистрибьюторами. Комната, в которой работали сотрудники нашего отдела, имела прямой выход на пожарную лестницу, где мы поставили ненужный железный шкаф и несколько стульев. Региональные дистрибьюторы, приезжавшие в Москву за товаром, целыми днями бродили по чопорным московским офисам, общались с менеджерами, которые захлебывались от чувства собственной важности. И все же, дистрибьюторы знали, что у них есть прибежище в Москве, где им будут всегда рады, где их примут по-простому, где можно посидеть и пообщаться между собой на пожарной лестнице, покурить, выпить. Железный шкаф служил и почтовым ящиком, и местом хранения общих запасов: туда складывали спиртное, сигареты, оставляли сообщения друг другу. Было единственное условие членства в этом клубе – быть дистрибьютором нашего товара. Очень скоро многие региональные компании уже работали с нами, потому что им хотелось стать членами «клуба железного шкафа», потому что нам доверяли.
Огромное значение для нашего успеха имели и личности моих торговых представителей. Это были интересные, открытые и коммуникабельные люди, которым от Бога было дано располагать к себе других людей.
Что же такое типология DISC?
Всех людей можно поделить на группы по определенным признакам, характерным для их поведения. Поведение – это лишь верхушка айсберга человеческой личности, оно напрямую связано с эмоциями, мотивами, мотиваторами и ценностями человека. Так под конкретную задачу межличностного общения выстраивается типология личности.
Модель DISC – это модель, созданная специально для облегчения делового межличностного общения. Она основана на типологии, разработанной Уильямом Моултоном Марстоном – создателем первой действующей модели «детектора лжи». В отличие от других создателей известных типологий, Марстон был не только психологом-теоретиком и писателем, он был плотно связан с бизнесом, занимаясь пиаром.
Эта модель позволяет диагностировать поведенческий тип человека в течение первых 10-15 минут общения, а затем подбирать инструменты общения и влияния, максимально подходящие для данного типа людей. Модель отчасти можно использовать и для решения задач общения вне работы. Она не является панацеей для исправления человеческих недостатков, не связана с умственными способностями или моральными качествами людей. Эти ограничения очень важно понимать, прежде чем вы возьмете ее на вооружение для решения конкретных задач.
Эта книга – руководство для тех, кто хочет научиться легко вступать в контакт с людьми, поддерживать с ними конструктивные и комфортные для обеих сторон деловые и личные отношения, эффективно влиять на людей, решая свои задачи. Понимая характер и мотивацию другого человека, вы можете дать ему именно то отношение, те услуги, которые ему более всего нужны, и получить от этого максимальную пользу для себя. Используя DISC в общении, мы больше даем и больше получаем!
Сейчас, в условиях кризиса, большее значение приобретает «сухой остаток» любой обучающей модели, то есть те знания, которые прочитавший эту книгу будет регулярно применять в своей бизнес-практике. Поэтому большое место в этой книге мы уделяем областям применения DISC в бизнесе и примерам ее применения. Созданная специально для бизнеса, эта модель поистине универсальна для использования в коммерческих компаниях: это и работа с подчиненными, и коучинг, и работа с клиентами и поставщиками, это – корпоративная культура и атмосфера в коллективе, эта модель незаменима для продаж, на деловых переговорах.
Модель DISC – это модель, созданная специально для облегчения делового межличностного общения. Она основана на типологии, разработанной Уильямом Моултоном Марстоном – создателем первой действующей модели «детектора лжи». В отличие от других создателей известных типологий, Марстон был не только психологом-теоретиком и писателем, он был плотно связан с бизнесом, занимаясь пиаром.
Эта модель позволяет диагностировать поведенческий тип человека в течение первых 10-15 минут общения, а затем подбирать инструменты общения и влияния, максимально подходящие для данного типа людей. Модель отчасти можно использовать и для решения задач общения вне работы. Она не является панацеей для исправления человеческих недостатков, не связана с умственными способностями или моральными качествами людей. Эти ограничения очень важно понимать, прежде чем вы возьмете ее на вооружение для решения конкретных задач.
Эта книга – руководство для тех, кто хочет научиться легко вступать в контакт с людьми, поддерживать с ними конструктивные и комфортные для обеих сторон деловые и личные отношения, эффективно влиять на людей, решая свои задачи. Понимая характер и мотивацию другого человека, вы можете дать ему именно то отношение, те услуги, которые ему более всего нужны, и получить от этого максимальную пользу для себя. Используя DISC в общении, мы больше даем и больше получаем!
Сейчас, в условиях кризиса, большее значение приобретает «сухой остаток» любой обучающей модели, то есть те знания, которые прочитавший эту книгу будет регулярно применять в своей бизнес-практике. Поэтому большое место в этой книге мы уделяем областям применения DISC в бизнесе и примерам ее применения. Созданная специально для бизнеса, эта модель поистине универсальна для использования в коммерческих компаниях: это и работа с подчиненными, и коучинг, и работа с клиентами и поставщиками, это – корпоративная культура и атмосфера в коллективе, эта модель незаменима для продаж, на деловых переговорах.
Как работать с этой книгой?
Эта книга является учебным пособием, позволяющим овладеть навыками эффективного влияния на людей, поэтому при чтении вам потребуется следовать некоторым правилам работы с ней.
Мы рекомендуем вам изучать первые три главы последовательно, не забегая вперед. Начиная с четвертой главы, вы можете выбирать те главы, содержание которых актуально для вас. Здесь последовательность чтения книги уже не имеет принципиального значения.
В книге приведено много примеров из нашей бизнес-практики, иллюстрирующих ту или иную мысль авторов. Они помогают понять теоретические постулаты, поэтому мы рекомендуем не пропускать их.
Каждый теоретический блок завершается рядом самостоятельных упражнений на закрепление понимания материала. Наши варианты ответов на упражнения вы найдете на сайте www.clubdisc.ru. Фиксируйте возникшие по ходу чтения вопросы, ответы на них также можно наййти на сайте.
Мы рекомендуем вам изучать первые три главы последовательно, не забегая вперед. Начиная с четвертой главы, вы можете выбирать те главы, содержание которых актуально для вас. Здесь последовательность чтения книги уже не имеет принципиального значения.
В книге приведено много примеров из нашей бизнес-практики, иллюстрирующих ту или иную мысль авторов. Они помогают понять теоретические постулаты, поэтому мы рекомендуем не пропускать их.
Каждый теоретический блок завершается рядом самостоятельных упражнений на закрепление понимания материала. Наши варианты ответов на упражнения вы найдете на сайте www.clubdisc.ru. Фиксируйте возникшие по ходу чтения вопросы, ответы на них также можно наййти на сайте.
РЕЗЮМЕ
Можно и нужно научиться выстраивать отношения и эффективно взаимодействовать с людьми.
Предлагаемая в этой книге модель DISC позволяет диагностировать поведенческий тип человека в течение первых 10-1 5 минут общения, а затем подбирать инструменты общения и влияния, максимально подходящие для данного типа людей.
Глава 1
ЧТО ВАМ МОЖЕТ ДАТЬ ЭТА КНИГА
1.1. Актуальность DISC для бизнеса
Приведем довольно распространенный пример из практики западных производственно-торговых компаний в России:
Дело в том, что существует такое понятие как «контекстность культур». Вы знаете разницу между текстом и контекстом? Контекст – это то, что остается между строк, не высказывается открыто. В разных национальных культурах исторически сложились свои традиции общения, которые можно охарактеризовать большим или меньшим фокусом на прямой открытый «текст» или субъективный скрытый «контекст». Это и называется контектстностью культур. Наша российская культура, в отличие от западноевропейских бизнес-культур, характеризуется высокой контекстностью. Все культуры можно охарактеризовать степенью выраженности контекстности и условно расположить их вдоль некой «оси контекстности», на одном конце которой будут находиться культуры с низкой контекстностью, на другом – с высокой.
Для культуры с низкой контекстностью важно только объективное содержание делового общения, взаимодействия между людьми ясны и точны, контекст общения не принципиален. Яркий пример такой культуры – немецкая культура.
Культуры с низкой контекстностью характеризуются:
1) прямым и немедленным обращением к задачам и проблемам;
2) приданием большого значения личной компетентности;
3) преобладанием ясных, точных и быстрых взаимодействий.
Для культур с высокой контекстностью, например, индийской и китайской, характерно резкое влияние личных отношений, контекста взаимоотношений на результат общения. Российская культура также характеризуется довольно высокой контекстностью.
Основные характеристики высоко-контекстной культуры:
1) необходимость установления доверия перед вступлением в обсуждение деловых вопросов;
2) придание большого значения личным взаимоотношениям и доброй воле;
3) придание большого значения обстоятельствам, в которых происходит разговор[1].
Поэтому одним из важных факторов достижения успеха в российском бизнесе является установление «правильных» отношений с клиентами, подчиненными или коллегами, создание оптимальной рабочей атмосферы, умение «читать между строк».
Давайте вернемся к нашему молодому человеку и посмотрим, что же он сделал не так. Дело в том, что он проходил стандартный корпоративный тренинг, разработанный в стране с низкоконтекстной культурой, который не обучает торговых представителей принимать во внимание личностные особенности покупателей. Приведенные в табл. 1 особенности поведения торговых представителей в начале деловых переговоров, типичные для разных бизнес-культур, позволяют понять, в чем заключались все невольные ошибки нашего торгового представителя.
Таблица 1
Сравнительный анализ поведения продавца в различных бизнес-культурах
Наш торговый представитель оказался очень сообразительным и коммуникативным человеком, поэтому его визит в тот же магазин через пару месяцев происходил так:
Как эффективно работать в высококонтекстной бизнес культуре?
1. Необходимо научиться быстро оценивать тех людей, с кем вы пересекаетесь по работе, с точки зрения их личностных особенностей, предпочтительного поведения, мотивации. Это необходимо для того, чтобы не делать «ляпов». Грубая поведенческая ошибка в начале делового общения может стоить очень дорого. В высококонтекстной культуре «встречают по одежке (по имиджу, который вы создаете), а провожают по уму (по ценности вашего предложения)». Однако проводы могут случиться и раньше, чем произойдет оценка «ума», если «одежка» окажется совсем не контекстная.
2. Необходимо научиться выстраивать теплые, адекватные задаче отношения со всеми людьми, с которыми вы пересекаетесь в вашей работе. Понятие «нравится – не нравится человек» не приемлемо, если вы хотите добиться успеха в России. Вспомните, в вашем окружении наверняка есть люди, которые всем нравятся, которые со всеми поддерживают прекрасные отношения. Вы заметили, что они непотопляемы, они всегда востребованы?
3. Необходимо научиться создавать вокруг себя, в своем коллективе комфортную для других людей атмосферу. Это должно быть не периодическим усилием в нужный момент, а привычкой, образом жизни в деловом окружении. Вспомните, ведь в вашем окружении есть люди и коллективы, к которым всегда приятно забежать на минутку, а есть места, куда вы заходите только в случае крайней необходимости. Комфортная деловая атмосфера не только делает ваш рабочий день приятнее, но и способствует успеху в делах, так как она является одним их обязательных условий успеха в высококонтекстной бизнес культуре.
Российские программы бизнес-тренингов заимствовали многие инструменты и элементы западных тренингов по коммуникации, переговорам, продажам и т. д. К сожалению, эффективность этих методик в России значительно ниже, чем на Западе. Они не всегда срабатывают, потому что создавались в низкоконтекстной бизнес-культуре. Эти инструменты в российских условиях требуют обязательной адаптации к личности бизнес-партнера. Добиться этого, не имея врожденного таланта, можно только через изучение типологии индивидуальных различий, базовых мотиваторов и поведенческих характеристик различных людей, то есть через изучение модели DISC.
Молодой человек, выпускник института, принят на работу торговым представителем в известную компанию, он счастлив и мотивирован, потому что понимает, что это – прекрасный старт его будущей карьеры. Он прошел корпоративный тренинг по продажам, и вот наступает день его первого выхода «в поле». Он приходит в небольшой магазин у дома, долго пробирается узким коридором подсобных помещений в небольшую темную комнатку, где товаровед и бухгалтер магазина, две дамы средних лет, пьют чай с пряниками. Наш молодой человек в точном соответствии с полученными знаниями, в белой рубашке и галстуке входит в эту подсобку и с порога произносит заготовленную фразу: «Добрый день. Меня зовут так-то, я представляю компанию такую-то. У вас просто замечательный магазин. Я не займу у вас много времени. В течение следующих пятнадцати минут я предлагаю обсудить следующие вопросы...» К этому моменту заведующая полностью замыкается в себе, настроена враждебно и не собирается обсуждать с молодым человеком никакие вопросы.Почему? Ведь молодой человек сделал все абсолютно правильно и в точном соответствии с пройденным тренингом.
Дело в том, что существует такое понятие как «контекстность культур». Вы знаете разницу между текстом и контекстом? Контекст – это то, что остается между строк, не высказывается открыто. В разных национальных культурах исторически сложились свои традиции общения, которые можно охарактеризовать большим или меньшим фокусом на прямой открытый «текст» или субъективный скрытый «контекст». Это и называется контектстностью культур. Наша российская культура, в отличие от западноевропейских бизнес-культур, характеризуется высокой контекстностью. Все культуры можно охарактеризовать степенью выраженности контекстности и условно расположить их вдоль некой «оси контекстности», на одном конце которой будут находиться культуры с низкой контекстностью, на другом – с высокой.
Для культуры с низкой контекстностью важно только объективное содержание делового общения, взаимодействия между людьми ясны и точны, контекст общения не принципиален. Яркий пример такой культуры – немецкая культура.
Культуры с низкой контекстностью характеризуются:
1) прямым и немедленным обращением к задачам и проблемам;
2) приданием большого значения личной компетентности;
3) преобладанием ясных, точных и быстрых взаимодействий.
Для культур с высокой контекстностью, например, индийской и китайской, характерно резкое влияние личных отношений, контекста взаимоотношений на результат общения. Российская культура также характеризуется довольно высокой контекстностью.
Основные характеристики высоко-контекстной культуры:
1) необходимость установления доверия перед вступлением в обсуждение деловых вопросов;
2) придание большого значения личным взаимоотношениям и доброй воле;
3) придание большого значения обстоятельствам, в которых происходит разговор[1].
Поэтому одним из важных факторов достижения успеха в российском бизнесе является установление «правильных» отношений с клиентами, подчиненными или коллегами, создание оптимальной рабочей атмосферы, умение «читать между строк».
Давайте вернемся к нашему молодому человеку и посмотрим, что же он сделал не так. Дело в том, что он проходил стандартный корпоративный тренинг, разработанный в стране с низкоконтекстной культурой, который не обучает торговых представителей принимать во внимание личностные особенности покупателей. Приведенные в табл. 1 особенности поведения торговых представителей в начале деловых переговоров, типичные для разных бизнес-культур, позволяют понять, в чем заключались все невольные ошибки нашего торгового представителя.
Таблица 1
Сравнительный анализ поведения продавца в различных бизнес-культурах
Наш торговый представитель оказался очень сообразительным и коммуникативным человеком, поэтому его визит в тот же магазин через пару месяцев происходил так:
Он заходит в комнатку, где товаровед с бухгалтером пьют чай, в джинсах и футболке, с легкой небритостью на щеках, и говорит: «О, чай пьете? Добрый день! А у меня как раз есть шоколадка к чаю. Мне нальете чайку? Спасибо. Марья Ивановна, как ваша нога? К врачу ходили? Что он сказал? Да ладно, заказ успеем оформить, я никуда не тороплюсь. Пока посижу, чай попью. Рассказывайте». К этому моменту он уже показывает один из лучших результатов по продажам в отделе.С одной стороны, в России работать сложнее, чем на Западе, потому что логика и разумность доводов не всегда срабатывают. Так считают иностранцы, приезжающие сюда вести бизнес. С другой стороны, работать здесь легче, чем на Западе, опять же потому, что логика и разумность доводов не всегда являются ключевым фактором принятия решения. В ситуации, где на Западе у вас не было бы ни единого шанса, в России вы имеете равные шансы с обладателями более конкурентного продукта или услуги, или имеете перед ними преимущество, если очень грамотно построите отношения с покупателем. Высокая или низкая контекстность культуры – это не хорошо и не плохо, это то, с чем нам, живущим в России, просто надо уметь работать.
Как эффективно работать в высококонтекстной бизнес культуре?
1. Необходимо научиться быстро оценивать тех людей, с кем вы пересекаетесь по работе, с точки зрения их личностных особенностей, предпочтительного поведения, мотивации. Это необходимо для того, чтобы не делать «ляпов». Грубая поведенческая ошибка в начале делового общения может стоить очень дорого. В высококонтекстной культуре «встречают по одежке (по имиджу, который вы создаете), а провожают по уму (по ценности вашего предложения)». Однако проводы могут случиться и раньше, чем произойдет оценка «ума», если «одежка» окажется совсем не контекстная.
2. Необходимо научиться выстраивать теплые, адекватные задаче отношения со всеми людьми, с которыми вы пересекаетесь в вашей работе. Понятие «нравится – не нравится человек» не приемлемо, если вы хотите добиться успеха в России. Вспомните, в вашем окружении наверняка есть люди, которые всем нравятся, которые со всеми поддерживают прекрасные отношения. Вы заметили, что они непотопляемы, они всегда востребованы?
3. Необходимо научиться создавать вокруг себя, в своем коллективе комфортную для других людей атмосферу. Это должно быть не периодическим усилием в нужный момент, а привычкой, образом жизни в деловом окружении. Вспомните, ведь в вашем окружении есть люди и коллективы, к которым всегда приятно забежать на минутку, а есть места, куда вы заходите только в случае крайней необходимости. Комфортная деловая атмосфера не только делает ваш рабочий день приятнее, но и способствует успеху в делах, так как она является одним их обязательных условий успеха в высококонтекстной бизнес культуре.
Российские программы бизнес-тренингов заимствовали многие инструменты и элементы западных тренингов по коммуникации, переговорам, продажам и т. д. К сожалению, эффективность этих методик в России значительно ниже, чем на Западе. Они не всегда срабатывают, потому что создавались в низкоконтекстной бизнес-культуре. Эти инструменты в российских условиях требуют обязательной адаптации к личности бизнес-партнера. Добиться этого, не имея врожденного таланта, можно только через изучение типологии индивидуальных различий, базовых мотиваторов и поведенческих характеристик различных людей, то есть через изучение модели DISC.
РЕЗЮМЕ
Для российской культуры характерна высокая контекстность и потому в ней особенно важно:
Уметь правильно оценить партнера с точки зрения личностных особенностей, предпочтительного поведения, мотивации;
Научиться выстраивать теплые, адекватные задаче отношения со всеми людьми;
Научиться создавать вокруг себя, в своем коллективе комфортную для других людей атмосферу.
Хорошие личные отношения и атмосфера общения в российском бизнесе стоят недорого, но приносят реальную прибыль.
1.2. История и цели создания модели DISC
Существует достаточно много типологий индивидуальных различий. Например, такие как четырехфакторная типология Карла Юнга, типология Майерс-Бриггс (тест MBTI), цветовая типология. На их основе было создано много тестов, при помощи которых можно понять, к какому типу относится исследуемый человек. Но большинство типологических тестов могут использовать только профессионалы со специальным образованием. Поэтому такие разработки редко применяются руководителями, менеджерами, сотрудниками, непосредственно взаимодействующими с клиентами и подчиненными.
Но одну из таких методик создал человек с практическим бизнес-опытом специально для бизнеса. Это типология DISC Уильяма Марстона. «Знаем, слышали. Это такие тесты», скажете вы. Мы сразу хотели бы развести те диагностические инструменты, которые были созданы на основе модели DISC через 20-40 лет после ее разработки, и, собственно, саму модель Уильяма Марстона. Кстати, тестирование и диагностические инструменты на основе DISC довольно широко распространены в российском кадровом консалтинге. Но сегодня речь пойдет не о тестах, а об их первоисточнике – модели Уильяма Моултона Марстона.
Интересно, что в отличие от многих создателей известных моделей, Марстон был не только психологом-теоретиком, он был плотно связан с бизнесом, он был писателем, пиарщиком. Это очень яркая личность, о которой хочется рассказать чуть подробнее.
Доктор Уильям Моултон Марстон (William Moulton Marston) был психологом, теоретиком феминистского движения, специалистом по общественным связям, писателем. Он родился в штате Массачусетс. В 1921 г. окончил Гарвард со степенью в области психологии. Еще до окончания Гарварда в 1919 г. он изобрел первую работающую модель детектора лжи. Принцип, на котором базировалась работа детектора, был известен с начала XIX в., но никто до Марстона не реализовал его в работающей модели.
У. М. Марстон (1893-1947)
В процессе сбора данных о физиологических реакциях людей «с нечистой совестью» Марстон заметил, что все испытуемые делились на две антагонистические группы по характеру своих реакций на обман. Продолжив исследования эмоциональных реакций людей, в 1928 г. он опубликовал свой знаменитый труд «Эмоции нормальных людей» (Emotions of healthy people), в котором изложил классификацию людей на основании их первичных эмоций.
Вскоре после публикации книги, в 1929 г. он был приглашен студией Universal Pictures, крупнейшей на тот момент голливудской киностудией, на должность PR-директора для выполнения уникального проекта – перехода от немого к звуковому кинематографу. Это сейчас нам этот переход кажется очевидным и неизбежным. Но в конце 1920-х гг., как в кинематографическом бизнесе, так и среди публики существовало серьезное сопротивление и непонимание целесообразности добавления звука к видеоряду. Задача, поставленная перед Марстоном, заключалась в том, чтобы «переломить» отношение большого количества людей к этому вопросу.
В октябре 1940 г. в интервью журналу «Семейный Круг» (Family Circle) под названием «Не смейтесь над комиксами», Марстон рассказал о том, какой огромный обучающий потенциал заложен в комиксах. Это интервью привлекло внимание издателя комиксов Макса Гейнза, который заказал Марстону создать героя комикса. Так появилась на свет Удивительная Женщина (Wonder Woman). Этот сериал комиксов был одним из самых популярных в США на протяжении многих лет. Также Марстон написал несколько популярных исторических книг, одна из которых была экранизирована.
Марстон был женат на ЭлизабетХолловэй (Elizabeth Holloway), но жил также и с другой женщиной – Олив Бирн (Olive Byrne), своей бывшей студенткой. От каждой из женщин у него было по два ребенка, и трое родителей жили душа в душу. Элизабет даже усыновила детей Олив. Марстон умер 2 мая 1947 г. в Нью-Йорке от рака. После его смерти Элизабет и Олив продолжали жить вместе до смерти Олив в конце 1980-х гг.. Элизабет прожила 100 лет и умерла в 1993 г.
Но давайте вернемся к истории создания DISC. Корни модели Марстона восходят к глубокой древности. Первые варианты четырехфакторной модели поведения разрабатывались еще в 400 г. до н. э. Гиппократом, который выявил четыре типа темперамента (сангвиник, холерик, меланхолик и флегматик). В 1921 г. Карл Юнг предложил классифицировать людей по типам в соответствии с ориентацией на психологические функции: мышление, чувствование, эмоции и интуицию. Далее он поделил эти типы на интровертов и экстравертов.
На этих исследованиях основана система диагностики индивидуальных различий по Майерс-Бригс. Прежде, чем переходить к описанию модели DISC, мы хотели бы ответить на вопрос – «Чем отличается DISC от типологии Майерс-Бриггс?» Типология Майерс-Бриггс разрабатывалась Катариной Бриггс и ее дочерью Изабелью Майерс-Бриггс на основе работы «Психологические типы» К. Юнга. Первые публикации Катарины Бриггс относятся к концу 1920-х, первая версия теста появилась в 1942 г., первая версия руководства по использованию типологии – в 1944 г. Классический тестовый вариант определения типа известен как «опросник Майерс-Бриггс» MBTI (Myers-Briggs Type Indicator).
Диагностическая система Майерс-Бриггс нашла широкое применение в крупнейших западных компаниях, что говорит о ее практической надежности и валидности. Эта система диагностики не только имеет серьезное научное обоснование, она доказала свою эффективность и в реальной практике при многолетнем ее использовании. Например, в США до 70% выпускников средних школ проходят определение поведенческого типа с помощью MBTI, что помогает им сориентироваться в выборе своего профессионального пути. Эта типология фактически интегрирована в систему государственной стандартизации США. В частности, она одобрена Американской Психологической Ассоциацией в качестве способа продолжения образования по Категории 1 для психологов.
Опросник Майерс-Бриггс «Myers-Briggs Type Indicator» (MBTI) предназначен для определения одного из 16 поведенческих типов. Он включает в себя 8 шкал, объединенных попарно. Сочетание шкал дает обозначение одного из 16 типов, например: INFP, ESTJ и т. д. Как мы видим, это достаточно сложный измерительный инструмент. Именно это обстоятельство и является одним из базовых различий в использовании и применении модели DISC и «MBTI» – обучиться использованию DISC намного проще, этой моделью могут эффективно пользоваться люди, не имеющие психологического образования.
Но одну из таких методик создал человек с практическим бизнес-опытом специально для бизнеса. Это типология DISC Уильяма Марстона. «Знаем, слышали. Это такие тесты», скажете вы. Мы сразу хотели бы развести те диагностические инструменты, которые были созданы на основе модели DISC через 20-40 лет после ее разработки, и, собственно, саму модель Уильяма Марстона. Кстати, тестирование и диагностические инструменты на основе DISC довольно широко распространены в российском кадровом консалтинге. Но сегодня речь пойдет не о тестах, а об их первоисточнике – модели Уильяма Моултона Марстона.
Интересно, что в отличие от многих создателей известных моделей, Марстон был не только психологом-теоретиком, он был плотно связан с бизнесом, он был писателем, пиарщиком. Это очень яркая личность, о которой хочется рассказать чуть подробнее.
Доктор Уильям Моултон Марстон (William Moulton Marston) был психологом, теоретиком феминистского движения, специалистом по общественным связям, писателем. Он родился в штате Массачусетс. В 1921 г. окончил Гарвард со степенью в области психологии. Еще до окончания Гарварда в 1919 г. он изобрел первую работающую модель детектора лжи. Принцип, на котором базировалась работа детектора, был известен с начала XIX в., но никто до Марстона не реализовал его в работающей модели.
В процессе сбора данных о физиологических реакциях людей «с нечистой совестью» Марстон заметил, что все испытуемые делились на две антагонистические группы по характеру своих реакций на обман. Продолжив исследования эмоциональных реакций людей, в 1928 г. он опубликовал свой знаменитый труд «Эмоции нормальных людей» (Emotions of healthy people), в котором изложил классификацию людей на основании их первичных эмоций.
Вскоре после публикации книги, в 1929 г. он был приглашен студией Universal Pictures, крупнейшей на тот момент голливудской киностудией, на должность PR-директора для выполнения уникального проекта – перехода от немого к звуковому кинематографу. Это сейчас нам этот переход кажется очевидным и неизбежным. Но в конце 1920-х гг., как в кинематографическом бизнесе, так и среди публики существовало серьезное сопротивление и непонимание целесообразности добавления звука к видеоряду. Задача, поставленная перед Марстоном, заключалась в том, чтобы «переломить» отношение большого количества людей к этому вопросу.
В октябре 1940 г. в интервью журналу «Семейный Круг» (Family Circle) под названием «Не смейтесь над комиксами», Марстон рассказал о том, какой огромный обучающий потенциал заложен в комиксах. Это интервью привлекло внимание издателя комиксов Макса Гейнза, который заказал Марстону создать героя комикса. Так появилась на свет Удивительная Женщина (Wonder Woman). Этот сериал комиксов был одним из самых популярных в США на протяжении многих лет. Также Марстон написал несколько популярных исторических книг, одна из которых была экранизирована.
Марстон был женат на ЭлизабетХолловэй (Elizabeth Holloway), но жил также и с другой женщиной – Олив Бирн (Olive Byrne), своей бывшей студенткой. От каждой из женщин у него было по два ребенка, и трое родителей жили душа в душу. Элизабет даже усыновила детей Олив. Марстон умер 2 мая 1947 г. в Нью-Йорке от рака. После его смерти Элизабет и Олив продолжали жить вместе до смерти Олив в конце 1980-х гг.. Элизабет прожила 100 лет и умерла в 1993 г.
Но давайте вернемся к истории создания DISC. Корни модели Марстона восходят к глубокой древности. Первые варианты четырехфакторной модели поведения разрабатывались еще в 400 г. до н. э. Гиппократом, который выявил четыре типа темперамента (сангвиник, холерик, меланхолик и флегматик). В 1921 г. Карл Юнг предложил классифицировать людей по типам в соответствии с ориентацией на психологические функции: мышление, чувствование, эмоции и интуицию. Далее он поделил эти типы на интровертов и экстравертов.
На этих исследованиях основана система диагностики индивидуальных различий по Майерс-Бригс. Прежде, чем переходить к описанию модели DISC, мы хотели бы ответить на вопрос – «Чем отличается DISC от типологии Майерс-Бриггс?» Типология Майерс-Бриггс разрабатывалась Катариной Бриггс и ее дочерью Изабелью Майерс-Бриггс на основе работы «Психологические типы» К. Юнга. Первые публикации Катарины Бриггс относятся к концу 1920-х, первая версия теста появилась в 1942 г., первая версия руководства по использованию типологии – в 1944 г. Классический тестовый вариант определения типа известен как «опросник Майерс-Бриггс» MBTI (Myers-Briggs Type Indicator).
Диагностическая система Майерс-Бриггс нашла широкое применение в крупнейших западных компаниях, что говорит о ее практической надежности и валидности. Эта система диагностики не только имеет серьезное научное обоснование, она доказала свою эффективность и в реальной практике при многолетнем ее использовании. Например, в США до 70% выпускников средних школ проходят определение поведенческого типа с помощью MBTI, что помогает им сориентироваться в выборе своего профессионального пути. Эта типология фактически интегрирована в систему государственной стандартизации США. В частности, она одобрена Американской Психологической Ассоциацией в качестве способа продолжения образования по Категории 1 для психологов.
Опросник Майерс-Бриггс «Myers-Briggs Type Indicator» (MBTI) предназначен для определения одного из 16 поведенческих типов. Он включает в себя 8 шкал, объединенных попарно. Сочетание шкал дает обозначение одного из 16 типов, например: INFP, ESTJ и т. д. Как мы видим, это достаточно сложный измерительный инструмент. Именно это обстоятельство и является одним из базовых различий в использовании и применении модели DISC и «MBTI» – обучиться использованию DISC намного проще, этой моделью могут эффективно пользоваться люди, не имеющие психологического образования.
РЕЗЮМЕ
Модель DISC, созданная Уильямом Моултоном Марстоном, рассматривает 4основных поведенческих типа людей и их сочетания.
Модель DISC сравнительно проста для обучения и возможности эффективного ее использования людьми без специального психологического образования, в отличие от наиболее популярной среди психологов типологии личности MBTI.
Глава 2
ИЗУЧАЕМ МОДЕЛЬ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ РАЗЛИЧИЙ DISC
Я днями целыми не ел и ночи напролет не спал – все думал, но напрасно, полезнее – учиться.
КОНФУЦИЙ
Итак, давайте перейдем непосредственно к изучению типологии DISC.
2.1. Описание принципов, на которых основывается DISC
«Мы ведем себя по-разному, наслаждаясь успехом, находясь в состоянии стресса и т. д. И все же в большинстве случаев каждый человек действует в соответствии с определенной поведенческой моделью, демонстрируя характерные для нее особенности. Зная тип поведения собеседника, вы повышаете свои шансы на достижение успеха в процессе коммуникации. У вас появляется возможность преподнести информацию в наиболее доступной для собеседника форме. Не забывайте о том, что чем проще будет человеку понять вас, тем благосклоннее он отнесется к вашей точке зрения»[2].