Страница:
Всякому самостоятельному предприятию – наверное, даже «типичному производственному предприятию» господина Файоля – требуется несколько типов организационных структур, существующих параллельно.
Принцип первый: организация, несомненно, должна быть прозрачной. Служащим следует знать и понимать структуру учреждения, в котором они работают. Это утверждение звучит банально, тем не менее сплошь и рядом самым серьезным образом нарушается во многих учреждениях (не исключая и военные).
Второй принцип уже обсуждался: в организации обязательно должно быть лицо, принимающее окончательное решение в сфере своей компетенции, и кто-то, кто берет на себя руководство в кризисной ситуации. Не забудем еще об одном: объем власти должен быть соразмерен объему ответственности.
Третий важный принцип гласит: каждый работающий должен иметь только одного «хозяина». Со времен римского права до нас дошла поговорка о том, что раб, у которого три хозяина, уже не раб, а свободный человек. Согласно библейскому завету, никто не должен «служить двум господам», а наличие нескольких начальников – это и есть «работа на нескольких господ» (в этом, кстати, и кроется причина больших сложностей в работе столь популярных ныне «комплексных бригад»: у каждого из ее участников два начальника: начальник-специалист, например, заведующий конструкторским отделом, и начальник-администратор). Существует еще один важный структурный принцип: количество уровней должно быть минимальным – другими словами, организация должна быть как можно более «плоской» хотя бы потому, что, согласно теории информации, «каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения».
Но все эти принципы не указывают, что надо делать. Они только подсказывают, чего следует избегать. Они не говорят, какой вид организации оптимален для данного, конкретного случая. Эти принципы можно сравнить с теми, которыми руководствуется в работе архитектор: они не диктуют, какое здание строить, а только обозначают ограничения. Принципы построения организационной структуры выполняют примерно ту же функцию.
Этот анализ больше всего необходим, пожалуй, самой «политически корректной» сегодня организационной структуре – коллективу.
Пионеры менеджмента, работавшие сто лет назад, не ошибались в главном: организационная структура крайне необходима. Современное предприятие – будь то коммерческая компания, государственное учреждение, университет, больница, церковь или крупное воинское соединение – так же нуждается в организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень. Но пионеры менеджмента ошибались в другом – в своих предположениях относительно существования некоего единственно правильного типа организации. В природе огромное множество разных видов организации живой материи, так существует и множество видов организации социальной структуры, каковой является любое современное учреждение. Вместо поисков единственно правильного типа организации менеджменту следует поставить перед собой другую задачу: научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам.
III. Единственно правильный способ управления персоналом
IV. Заданность технологии и формы конечного использования продуктов
Компаниям в разных странах мира становится все труднее решать вопросы управления резервами иностранной валюты, хотя этот вид финансовой деятельности начинает играть все более важную роль. Управление иностранной валютой требует полной централизации. Ни одному из подразделений предприятия нельзя предоставлять возможность самостоятельно управлять своими валютными ресурсами. Но при этом некоторым компаниям, обслуживающим конечного потребителя (особенно в области высоких технологий), требуется почти полная – превосходящая традиционный уровень децентрализации – автономия на местном уровне. Каждый из работников, обслуживающих индивидуальных клиентов, должен быть «боссом», а все остальные служащие организации должны работать под его руководством.Некоторые виды исследовательских работ требуют строго функциональной организации, при которой каждый специалист трудится «сам по себе». Другие виды исследовательских работ, в особенности те из них, в которых важнейшие решения принимаются на ранних стадиях разработки продуктов (например, исследования в фармацевтике), настоятельно требуют коллективного принципа организации. Не удивительно, что есть научно-исследовательские учреждения, где оба вида организации существуют параллельно.
Мнение, что должен существовать единственно правильный тип организации, тесно связано с заблуждением, что менеджмент – это менеджмент бизнеса. Если бы первые теоретики менеджмента с самого начала не впали в это заблуждение и обратили бы внимание на менеджмент некоммерческих организаций, то вскоре обнаружили бы, что структуры организаций во многом отличаются, что обусловлено различиями в характере стоящих перед этими организациями задач.При этом разнообразии существуют определенные «принципы» организации.
Организация католической епархии существенно отличается от организации оперного театра. Современная армия организована совсем не так, как больница. Кроме того, во всех перечисленных учреждениях обнаруживаются одновременно несколько организационных структур. В католической церкви, например, епископ в каких-то случаях представляет абсолютную власть, в других – власть ограниченную, сравнимую с властью государя в конституционной монархии (в частности весьма ограничены права епископа в определении наказания духовенству), а в третьих – вовсе никакой власти не имеет (например, без приглашения приходского священника епископ не может посетить его приход). Епископ назначает членов приходского совета, но выбор духовных лиц, подходящих для этой деятельности, в значительной мере предопределен традицией. После того как приходской совет сформирован, его власть во многих сферах превышает власть епископа; в некоторых сферах совет обладает исключительными правами.
Принцип первый: организация, несомненно, должна быть прозрачной. Служащим следует знать и понимать структуру учреждения, в котором они работают. Это утверждение звучит банально, тем не менее сплошь и рядом самым серьезным образом нарушается во многих учреждениях (не исключая и военные).
Второй принцип уже обсуждался: в организации обязательно должно быть лицо, принимающее окончательное решение в сфере своей компетенции, и кто-то, кто берет на себя руководство в кризисной ситуации. Не забудем еще об одном: объем власти должен быть соразмерен объему ответственности.
Третий важный принцип гласит: каждый работающий должен иметь только одного «хозяина». Со времен римского права до нас дошла поговорка о том, что раб, у которого три хозяина, уже не раб, а свободный человек. Согласно библейскому завету, никто не должен «служить двум господам», а наличие нескольких начальников – это и есть «работа на нескольких господ» (в этом, кстати, и кроется причина больших сложностей в работе столь популярных ныне «комплексных бригад»: у каждого из ее участников два начальника: начальник-специалист, например, заведующий конструкторским отделом, и начальник-администратор). Существует еще один важный структурный принцип: количество уровней должно быть минимальным – другими словами, организация должна быть как можно более «плоской» хотя бы потому, что, согласно теории информации, «каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения».
Но все эти принципы не указывают, что надо делать. Они только подсказывают, чего следует избегать. Они не говорят, какой вид организации оптимален для данного, конкретного случая. Эти принципы можно сравнить с теми, которыми руководствуется в работе архитектор: они не диктуют, какое здание строить, а только обозначают ограничения. Принципы построения организационной структуры выполняют примерно ту же функцию.
Еще одно существенное дополнение: каждый отдельный сотрудник должен иметь возможность работать одновременно в различных структурах организации. Одно задание он выполняет в составе коллектива, другое – параллельно первому – в составе руководящего или контролирующего органа. Работник, который является боссом в своем подразделении, может выступать в роли партнера в союзе, объединении и пр. Организационные структуры должны стать частью инструментария менеджера.И вот еще что важно: настала пора изучить сильные и слабые стороны различных организационных структур. Какие структуры больше подходят и для решения каких задач? Какие структуры подходят меньше всего и для каких задач? И следует ли в процессе выполнения задания переходить от одного вида организации к другому?
Этот анализ больше всего необходим, пожалуй, самой «политически корректной» сегодня организационной структуре – коллективу.
Сегодня широко распространено представление о том, что существует один вид коллектива – назовем его «комплексной бригадой», – который годится для выполнения любого задания. На самом же деле существует не меньше десятка очень разных типов коллектива, у каждого из которых своя область применения, свои сильные и слабые места, и каждому требуется свой тип менеджмента. Можно утверждать, что наиболее популярный сегодня тип коллектива – комплексная бригада – довольно неудачен: он максимально затрудняет выполнение работы и отличается самыми значительными ограничениями. Если мы не решим, и как можно скорее, для чего данный тип коллектива подходит, а для чего нет, сама идея коллективного труда будет дискредитирована как очередная «мода», и произойдет это уже в ближайшие несколько лет. А между тем коллектив – важнейший и необходимейший инструмент. Там, где его использование оправданно и уместно, эта организационная структура отличается максимальной эффективностью.Без сомнения, следует изучать и использовать структуры «смешанного типа», вместо того чтобы сосредоточиваться на «чистых» структурах и «единственном правильном типе организационной структуры», в которые по-прежнему верит теория организации (а в значительной степени и практика).
Вот один пример: 10—15 высококвалифицированных врачей должны выполнить операцию на открытом сердце – скажем, коронарное шунтирование. Этот коллектив можно рассматривать как классический – даже несколько утрированный – пример «функциональной организации» Файоля, в которой каждое звено (главный хирург, два ассистента, анестезиолог, две сестры, которые готовят пациента к операции, три операционные сестры, которые помогают в процессе операции, две-три сестры и врач-ординатор, работающие в реанимации и палате интенсивной терапии, специалисты, отвечающие за аппараты «искусственное сердце» и «искусственные легкие», три-четыре сотрудника, отвечающие за электропитание) делает свое дело, выполняет только свое задание и никогда, ни при каких обстоятельствах не берет на себя чужих обязанностей. Все эти люди считают себя командой, и все в больнице воспринимают их именно в этом качестве. Они действительно команда, каждый участник которой – мгновенно, без специальных приказаний и даже подсказки коллег – корректирует свои действия в случае малейших изменений в ритме и ходе операции.Есть область, в которой исследования особенно необходимы, – это организация работы топ-менеджмента.
Фактически забота об организационной структуре началась с первой сознательной попытки систематизировать работу высшего руководства – с создания американской Конституции. В этом проекте впервые была решена та проблема политического общества, которую не могла решить ни одна из прежде существовавших политических систем, – проблема преемственности. Конституция США гарантировала постоянное наличие высшего должностного лица, облеченного законной властью, наделенного властными полномочиями и (будем надеяться) способного к работе – и при этом не представляющего для своего соперника (следующего кандидата на эту должность) опасности, в былые времена грозящей наследникам единоличных правителей. Что касается структуры высшего руководства в неполитических организациях, то и здесь формальной теории организации предшествует практическая деятельность. Мы уже говорили о Георге Сименсе, основателе Deutsche Bank, который с помощью правильно выбранной организационной структуры смог спасти Siemens Electric, компанию своего двоюродного брата. (И Deutsche Bank, и Siemens по сей день занимают лидирующие позиции в своих отраслях.) Так вот, Георг Сименс создал то, что и сегодня остается принятой организационной структурой высшего руководства в Германии (а также в Центральной и Северной Европе – с небольшими изменениями) – команду равноправных партнеров, каждый из которых является экспертом в своей области и практически самостоятельно работает в рамках определенной ему функции; вся группа вместе выбирает спикера, который исполняет роль не босса, а лидера.И все же я сомневаюсь, что найдется хоть один человек, который осмелится утверждать, будто мы действительно знаем все о правильной организации работы топ-менеджмента, будь то менеджмент коммерческого предприятия, университета, больницы и даже современной церкви.
Одно из ярких подтверждений – растущее несоответствие между нашими словами и делами. Мы постоянно говорим о работе в команде – и все исследователи приходят к выводу о том, что работа высшего руководства возможна только на коллективной основе. А на практике мы там и сям наблюдаем – и не только в промышленности – «культ личности» высших должностных лиц в самых крайних его проявлениях. Всеобщее поклонение этим «гигантам мысли и титанам промышленности» наводит на мысль об их бессмертии – во всяком случае возникает ощущение, что никто ни разу не дал себе труда задуматься о том, кто и как придет им на смену. Между тем именно преемственность всегда была и будет самым важным экзаменом для высшего руководства и главной проверкой на прочность любого учреждения.Другими словами, и в теории организации, и на практике нам предстоит еще очень много работы, несмотря на то что это два старейших направления в науке менеджмента.
Пионеры менеджмента, работавшие сто лет назад, не ошибались в главном: организационная структура крайне необходима. Современное предприятие – будь то коммерческая компания, государственное учреждение, университет, больница, церковь или крупное воинское соединение – так же нуждается в организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень. Но пионеры менеджмента ошибались в другом – в своих предположениях относительно существования некоего единственно правильного типа организации. В природе огромное множество разных видов организации живой материи, так существует и множество видов организации социальной структуры, каковой является любое современное учреждение. Вместо поисков единственно правильного типа организации менеджменту следует поставить перед собой другую задачу: научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам.
III. Единственно правильный способ управления персоналом
Нигде в менеджменте традиционные базовые представления не укоренились так прочно (пусть и на уровне подсознания), как в сфере управления персоналом. Ни в какой другой области менеджмента базовые представления не находятся в столь вопиющем противоречии с реальностью и не являются до такой степени непродуктивными.
Существует – или по крайней мере должен существовать – только один правильный способ управления работниками. Этот принцип лежит в основе практически всех книг и статей, посвященных управлению персоналом.
На фундаментальном представлении о том, что существует – или по крайней мере должен существовать, – один и только один правильный способ управления персоналом, базируются все прочие представления о служащих организаций и об управлении ими.
Одно из этих представлений заключается в том, что все люди, работающие на данную организацию, являются ее работниками; они трудятся полный рабочий день и зависят от места работы, поскольку она обеспечивает им средства к существованию и возможность карьерного роста. Второе представление: все служащие, которые работают на организацию, – это подчиненные. Более того, повсеместно распространено мнение, будто подавляющее большинство работников либо не обладают достаточным уровнем квалификации, либо вообще не способны качественно выполнять порученную им работу.
Когда эти представления были сформулированы впервые – а это произошло почти 100 лет назад, во время Первой мировой войны, – они были довольно близки к реальности и могли считаться правильными. Сегодня они безнадежно устарели. Большинство людей, работающих на организацию, действительно являются ее работниками. Но при этом достаточно велико (и постоянно растет) количество работников, которые, работая на организацию, не являются работниками организации в прежнем значении этого слова, не говоря уже о том, что они трудятся неполный рабочий день. Они могут работать по контракту с подрядившей их компанией (например, с независимой компанией, осуществляющей техническое обслуживание данного учреждения – больницы или производственного предприятия), или с компанией, отвечающей за систему обработки данных в государственном учреждении или в частной компании. Это «временно работающие» или «работники, занятые неполный рабочий день». Все шире распространяется практика найма сотрудников по договору на условиях выплаты гонорара или по контракту на определенный период; на таких условиях работают обычно самые опытные, знающие и потому наиболее ценные для организации сотрудники.
Но и те сотрудники, которые работают на условиях полного рабочего дня, далеко не всегда являются «подчиненными» или «неквалифицированными», даже если занимают невысокие должности. Все чаще на этих должностях оказываются работники умственного труда. Но эти люди с огромным багажом знаний никак не подчиненные, а скорее «помощники». Ведь по окончании стадии ознакомления со своими обязанностями помощник просто обязан знать о своей работе больше собственного начальника, иначе от него не будет никакой пользы. Более того, работник умственного труда принимается на работу именно при условии, что он знает о порученном ему деле больше кого бы то ни было в организации.
Может быть, нам всем вместе следует сформулировать задачу иначе и вообще отказаться от управления персоналом. Исходной точкой как теории, так и практики может стать управление, ориентированное на производительность. Исходной точкой может стать определенный результат – как, например, в случае оркестра, управляемого дирижером, или футбольной команды. Для них главное – качество исполнения и победа в игре соответственно.
Производительность работника умственного труда должна, по всей видимости, стать целью управления персоналом, как повышение производительности малоквалифицированного рабочего было целью управления персоналом на протяжении прошедшего столетия, со времен Фредерика Тейлора. Для этого потребуются, помимо всего прочего, совершенно иные подходы к сотрудникам организации и к их работе, а именно:
Существует – или по крайней мере должен существовать – только один правильный способ управления работниками. Этот принцип лежит в основе практически всех книг и статей, посвященных управлению персоналом.
Одна из наиболее цитируемых работ – книга Дугласа Мак-Грегора (1906—1964) «The Human Side of Enterprise» («Гуманистическая сторона предприятия») (1960), в которой утверждается, что руководству приходится выбирать один из двух – поскольку их всего только два! – способов управления персоналом, которым соответствуют две подкрепляющие их теории, теория X и теория Y, причем правильной является только теория Y. (Несколько раньше Мак-Грегора, в 1954 году, я говорил примерно то же самое в своей книге «Практика менеджмента»[4].) Через несколько лет Абрахам Маслоу (1908—1970) в своей книге «Eupsychian Management» (1962 год, новое издание вышло в 1995 году под названием «Маслоу о менеджменте»[5]) высказал мнение о том, что мы оба, Мак-Грегор и я, глубоко заблуждаемся. Он весьма убедительно доказал, что разные люди требуют разного подхода и разного стиля управления.Я немедленно согласился с автором, поскольку господин Маслоу чрезвычайно убедительно аргументировал свою точку зрения. Но пока, к сожалению, мало кто обращает внимание на его теорию.
На фундаментальном представлении о том, что существует – или по крайней мере должен существовать, – один и только один правильный способ управления персоналом, базируются все прочие представления о служащих организаций и об управлении ими.
Одно из этих представлений заключается в том, что все люди, работающие на данную организацию, являются ее работниками; они трудятся полный рабочий день и зависят от места работы, поскольку она обеспечивает им средства к существованию и возможность карьерного роста. Второе представление: все служащие, которые работают на организацию, – это подчиненные. Более того, повсеместно распространено мнение, будто подавляющее большинство работников либо не обладают достаточным уровнем квалификации, либо вообще не способны качественно выполнять порученную им работу.
Когда эти представления были сформулированы впервые – а это произошло почти 100 лет назад, во время Первой мировой войны, – они были довольно близки к реальности и могли считаться правильными. Сегодня они безнадежно устарели. Большинство людей, работающих на организацию, действительно являются ее работниками. Но при этом достаточно велико (и постоянно растет) количество работников, которые, работая на организацию, не являются работниками организации в прежнем значении этого слова, не говоря уже о том, что они трудятся неполный рабочий день. Они могут работать по контракту с подрядившей их компанией (например, с независимой компанией, осуществляющей техническое обслуживание данного учреждения – больницы или производственного предприятия), или с компанией, отвечающей за систему обработки данных в государственном учреждении или в частной компании. Это «временно работающие» или «работники, занятые неполный рабочий день». Все шире распространяется практика найма сотрудников по договору на условиях выплаты гонорара или по контракту на определенный период; на таких условиях работают обычно самые опытные, знающие и потому наиболее ценные для организации сотрудники.
Но и те сотрудники, которые работают на условиях полного рабочего дня, далеко не всегда являются «подчиненными» или «неквалифицированными», даже если занимают невысокие должности. Все чаще на этих должностях оказываются работники умственного труда. Но эти люди с огромным багажом знаний никак не подчиненные, а скорее «помощники». Ведь по окончании стадии ознакомления со своими обязанностями помощник просто обязан знать о своей работе больше собственного начальника, иначе от него не будет никакой пользы. Более того, работник умственного труда принимается на работу именно при условии, что он знает о порученном ему деле больше кого бы то ни было в организации.
Специалист по работе с покупателями не обладает такими знаниями о товаре, какими обладает его начальник. Но о покупателях он знает гораздо больше, и это знание зачастую куда важнее знания товара. Метеоролог на авиабазе по рангу несравненно ниже командира базы. Но от него нет никакой пользы, если он не знает о капризах погоды больше командира. Работник службы технического обслуживания авиалайнеров намного больше знает о техническом состоянии самолета, чем менеджер аэропорта, которому он подчиняется, и т. д.Добавьте сюда то обстоятельство, что сегодняшние «начальники» уже не обязаны владеть всеми знаниями и навыками, которыми владеют их «подчиненные», хотя несколько десятилетий назад это было непременным условием, да и сегодня по традиции требуется очень часто.
Несколько десятилетий назад командир полка должен был уметь выполнять все виды работ, которые выполняют все его подчиненные – командир батальона, командир роты, командир взвода. Единственная разница между обязанностями, возложенными на командиров, начиная с самого низшего ранга и заканчивая самым высшим, заключалась в числе подчиненных; в остальном их работа была, по сути, одинакова. Сегодняшний командир полка тоже командует подразделениями, но лишь на начальном этапе своей карьеры, и обычно в течение очень недолгого времени. К тому же теперь, повышаясь в звании и получая звание капитана, майора и т. д., он работает не в одной и той же, а в разных должностях – с личным составом, в исследовательских отделах, в сфере обучения и подготовки персонала, в качестве военного атташе при посольствах за границей и пр. Ему и в голову не приходит, что он может знать все, что делает или должен делать его «подчиненный», командир взвода, например; разумеется, командир полка тоже был капитаном, но это не означает, что в тот период своей карьеры он тоже командовал взводом.Безусловно, работники умственного труда являются «подчиненными» в том смысле, что они зависят от «босса», который принимает их на работу и увольняет, поощряет и наказывает и т. д. Но руководитель может хорошо работать только в том случае, если так называемые подчиненные принимают на себя ответственность за его обучение, другими словами, если они согласны постоянно подсказывать начальнику, для чего нужны маркетинговые исследования или физиотерапевтические процедуры, как они должны проводиться и какими должны быть результаты деятельности в соответствующих областях. В свою очередь подчиненные зависят от начальника, потому что именно он определяет общее направление деятельности. Они зависят от начальника, потому что он подводит общий итог их работы.
Аналогичным образом, бывает так, что вице-президента маркетинговой компании назначают на эту должность после долгой работы в отделе сбыта. Он знает о продажах все. Но при этом ничего не знает о маркетинговых исследованиях, ценообразовании, послепродажном обслуживании и прогнозировании спроса. Поэтому вице-президент компании по маркетингу не может указывать специалистам из маркетингового отдела, что и как они должны делать. Несмотря на это, они считаются «подчиненными» вице-президента по маркетингу, и он по должности отвечает за производительность их труда и за их вклад в маркетинговую деятельность компании.
То же самое можно сказать и об администраторе или о главном враче больницы и об их отношениях со специалистами из химической лаборатории или кабинета физиотерапии.
Другими словами, в современных условиях взаимоотношения начальника и подчиненных больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и музыкантов, а не традиционную схему «я начальник, ты дурак». Руководитель организации, принимающий на работу специалистов, не в состоянии, как правило, выполнить работу своего подчиненного, так же как дирижер оркестра не обязательно умеет играть на трубе. В свою очередь специалист зависит от начальника, поскольку тот задает направление деятельности и сообщает итог этой деятельности в масштабах всей организации, то есть определяет стандарты, систему ценностей, производительность труда и результаты. И так же как оркестр может свести на нет усилия самого лучшего дирижера – и уж тем более самого деспотичного, работники умственного труда могут саботировать указания даже самого способного руководителя, не говоря уж о руководителе с диктаторскими наклонностями.Вместе с тем растет число штатных сотрудников, нанятых на полный рабочий день «с окладом согласно штатному расписанию», но которым требуется такой стиль руководства, как если бы они работали добровольно. Разумеется, они трудятся не бесплатно. Но хорошие специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться с работы в любой момент. У них есть собственные «средства производства» – их знания. (Подробнее об этом сказано в главе 6.)
Последние 50 лет со всей определенностью показали, что деньги не являются единственным стимулом к труду. Недовольство уровнем оплаты труда, безусловно, влияет на желание трудиться, существенно снижая его. Достойный уровень оплаты, однако, может считаться лишь «фактором гигиены», как сказал около 40 лет назад Фредерик Херцберг (1923—2000) в своей книге «Мотивация к работе»[6], выпущенной в 1959 году. Что же стимулирует работников, в особенности специалистов высокого класса? Оказывается, то же самое, что стимулирует добровольцев. Как мы знаем, добровольцы получают от работы больше удовлетворения, чем служащие, работающие за жалованье, причем как раз потому, что трудятся бесплатно. Прежде всего им нужно видеть задачу, проблему, требующую решения.Какой из всего этого можно сделать вывод? Разными группами работников нужно управлять по-разному; одной и той же группой работников следует управлять по-разному в разных ситуациях. Все чаще «служащими» следует управлять как «партнерами», а партнерство уже исключает «управление», поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг друга. Следовательно, можно сказать, что менеджмент все больше становится похожим на «маркетинговую деятельность». А в маркетинге никто не начинает с вопроса «Чего мы хотим?» Все начинается с вопросов: «Чего хочет другая сторона? Каковы ее ценности? В чем состоят ее цели? Каких результатов она хочет достичь?» И тут уже не подходит ни «теория X», ни «теория Y», ни любая другая теория управления персоналом.
Они должны знать миссию организации и верить в нее. Им необходимо постоянное повышение квалификации. Они должны видеть результат.
Может быть, нам всем вместе следует сформулировать задачу иначе и вообще отказаться от управления персоналом. Исходной точкой как теории, так и практики может стать управление, ориентированное на производительность. Исходной точкой может стать определенный результат – как, например, в случае оркестра, управляемого дирижером, или футбольной команды. Для них главное – качество исполнения и победа в игре соответственно.
Производительность работника умственного труда должна, по всей видимости, стать целью управления персоналом, как повышение производительности малоквалифицированного рабочего было целью управления персоналом на протяжении прошедшего столетия, со времен Фредерика Тейлора. Для этого потребуются, помимо всего прочего, совершенно иные подходы к сотрудникам организации и к их работе, а именно:
Людьми не нужно «управлять».
Задача – направлять людей.
Цель – сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника.
IV. Заданность технологии и формы конечного использования продуктов
Ключевые представления, о которых говорилось выше, всегда составляли основу практики менеджмента – они возникли задолго до того, как появилась теория менеджмента. Представления относительно технологии и конечного использования товаров во многом обусловили подъем современного бизнеса и всей современной экономики. Эти представления зародились в первые дни промышленной революции.