Страница:
• отлаженные гибкие производственные ячейки;
• группы рабочих, занимающиеся решением проблем;
• система поощрений за решение проблем и специально отведенное для этого время;
• учебный центр для сотрудников.
В то время премия Синго вручалась главным образом за улучшение основных показателей производительности и качества. TSSC хотел поработать с Бережливой компанией Икс с целью обмена опытом, поскольку Икс славилась своими успехами. Было решено, что TSSC возьмет одну производственную линию на этом предприятии «мирового уровня» и займется ее преобразованием с применением методов TPS. В конце девятимесячного проекта производственная линия изменилась до неузнаваемости по сравнению тем, что было вначале, и добилась таких показателей бережливости, которые компании и не снились. Эта производственная линия обошла все предприятие по важнейшим показателям эффективности, которые изменились следующим образом:
• на 46 % сокращено время, затрачиваемое на изготовление изделия (с 12 до 6,5 часа);
• на 83 % снижен объем запасов незавершенного производства (с 9 до 1,5 часа);
• на 91 % снижены запасы готовой продукции (с 30 500 до 2890 единиц);
• на 50 % сокращено время сверхурочной работы (с 10 до 5 часов на человека в неделю);
• на 83 % повысилась производительность (с 2,4 до 4,5 изделия в человеко-час).
Читая в разных компаниях лекции о методах менеджмента Toyota, я описываю этот случай и спрашиваю: «О чем это говорит?» Ответ всегда один: «Пределов для совершенствования нет». «Но разве речь шла о медленном и постепенном совершенствовании?» – спрашиваю я. Нет. Это были коренные преобразования. Судя по состоянию этой производственной линии в начале проекта, становится ясно, что на самом деле компания находилась далеко не на мировом уровне: на изготовление датчика уходило 12 дней, запасы незавершенного производства хранились 9 часов, каждый рабочий еженедельно работал сверхурочно по 10 часов. Выводы, которые напрашиваются из этой истории (и других случаев, с которыми я продолжал сталкиваться даже в 2003 году), однозначны и вызывают озабоченность:
• На этом «бережливом предприятии» по стандартам Toyota бережливости не было и в помине, хотя во всей стране не сомневались в выдающихся достижениях этой компании.
• Изменения, которые осуществила компания до того, как за дело взялся TSSC, были весьма поверхностными.
• Визитеры, которые приходили на завод, были убеждены, что перед ними производство «мирового уровня», а значит, они понятия не имели о подлинном мировом уровне.
• Ненамного лучше гостей, приходивших на завод, разбираются в производственной системе Toyota те, кто присудил предприятию премию Сигео Синго. (Правда, с тех пор они стали куда более компетентны в этих вопросах.)
• Большинство компаний безнадежно отстают от Toyota в понимании TPS и философии бережливого производства.
Я посетил сотни компаний и обучал сотрудников более чем тысячи компаний. Я обменивался впечатлениями со многими из тех, кого мне пришлось обучать. Кроме того, я повидал множество американских производственных предприятий, которым выпало счастье работать с TSSC. К сожалению, устойчивая тенденция свидетельствовала о том, что эти компании не в состоянии внедрить TPS и создать бережливое производство. Со временем производственные линии, созданные TSSC, приходили в упадок. При этом лучшие наработки Toyota не становились достоянием остальных производственных линий и участков, которые по-прежнему работали неэффективно. Но вот ячейка, организованная по принципу бережливого производства, создана, система вытягивания действует, время на превращение сырья в конечный продукт сократилось, но на этом сходство с производственной системой Toyota заканчивается. В чем же дело?
США знакомы с TPS не менее двух десятилетий. Основные концепции и инструменты этой системы не новы. (В Toyota эта система в том или ином виде действует более 40 лет.) Полагаю, все дело в том, что американские компании берут на вооружение отдельные инструменты бережливого производства, не понимая, как работает система в целом. Обычно менеджмент использует несколько таких технических инструментов и, стараясь подойти к делу профессионально, создает техническую же систему. Но они не понимают, что на самом деле в основе TPS лежит нечто совсем иное: принципы дао Toyota нуждаются в особой культуре, культуре непрерывного совершенствования. В модели, которая включает четыре группы принципов, о которой мы уже говорили, большинство компаний способны лишь «барахтаться» на уровне «процесса» (см. рис. 1.2). Но если они не применяют остальные три группы принципов, TPS остается для них чем-то вроде хобби, ведь они не вкладывают в нее ни ума, ни души, а только это может обеспечить ее действенность в масштабах компании. По производительности они по-прежнему отстают от тех компаний, которые усвоили культуру непрерывного совершенствования.
Слова президента Toyota мистера Фудзио Тё в начале этой главы – не пустая риторика. Toyota, где все, начиная с администрации и заканчивая производственными рабочими, занимаются последовательным добавлением ценности для потребителя, побуждает людей проявлять инициативу и творческие способности, экспериментируя и обучаясь на собственном опыте. Любопытно, что защитники рабочих и гуманисты годами критиковали работу на сборочных линиях, утверждая, что она представляет собой тяжкий отупляющий труд. Но Toyota отбирает для работы на сборочных линиях лучших и талантливейших рабочих и стимулирует их постоянный профессиональный рост, без которого невозможно решение проблем. Не менее тщательно подбираются люди для продаж, разработки, изготовления запчастей, ведения бухгалтерии, работы с кадрами и прочих видов работ. При этом все сотрудники должны постоянно совершенствовать свою работу, изыскивая пути более полного удовлетворения запросов потребителей. Toyota – организация, которая вот уже более полувека непрерывно учится и развивается. Такие вложения в сотрудников компании отпугивают предприятия, которые ориентируются на традиционное массовое производство и привыкли думать только о количестве изготовленных деталей и квартальных доходах, каждые несколько лет меняя руководителей и организационные структуры.
Рис. 1.2. Четырехкомпонентная модель дао Toyota и ее соотношение с деятельностью большинства «бережливых» компаний
Дао Toyota – путь к успеху в долгосрочной перспективе
Глава 2
Самым выдающимся достижением Toyota, которая стремится к вершинам совершенства, является ее производственная философия, которую называют производственной системой Toyota (TPS). TPS – следующая ступень в развитии эффективного бизнеса после системы массового производства, которую изобрел Генри Форд. TPS описывают, анализируют и применяют в самых разных отраслях компании всего мира. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством (lean production). Этот термин появился и получил распространение благодаря двум книгам, которые стали бестселлерами: The Machine That Changed the World (Womack, Jones, Roos, 1991) и Lean Thinking (Womack, Jones, 1996). (Существующий перевод на русский язык: Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.)
Исследуя бережливое производство, авторы рассказывают прежде всего о TPS – о системе, которая продолжает свое развитие.
Несмотря на то что в разных странах мира на Toyota сейчас работает свыше 240 тыс. человек, во многом компания до сих пор представляет собой крупный «семейный бизнес». Семья Тоёда, которая основала фирму, по-прежнему пользуется значительным влиянием. Чтобы лучше понять сущность TPS и дао Toyota, которые помогли компании стать самым передовым производственным предприятием в мире, полезно ознакомиться с историей этой семьи. Эта история во многом определила культуру Toyota. Дело здесь не только и не столько в том, что власть остается в руках одной семьи (то же самое происходит у Форда). Куда важнее исключительная последовательность руководства и неизменность философии Toyota на протяжении всей ее истории. Основы дао Toyota заложены еще в период становления компании, и «генетический код» Toyota передается ее менеджментом из поколения в поколение, независимо от того, является глава фирмы членом семьи Тоёда или нет.
Семья Тоёда: лидеры с твердыми принципами
Автомобильная компания Toyota
Кийтиро создал Toyota Automotive Company в соответствии с философией своего отца и его подходом к управлению, но добавил кое-что и от себя. Сакити Тоёда первым применил принцип дзидока, одну из важнейших составляющих производственной системы Toyota, а система «точно вовремя» была детищем Кийтиро Тоёда. Эта идея родилась во время поездки на заводы Ford в Мичигане. Там Кийтиро ознакомился не только с автомобильной промышленностью США, но и с системой супермаркетов, где товары появлялись на полках точно вовремя, по мере того, как их разбирали покупатели. Как рассказывается в главе 11, по образу и подобию супермаркета он создал систему канбан. Но прежде всего, как и его отец, он оставил след в истории Toyota как глава фирмы.
Началась Вторая мировая война, Япония потерпела поражение, и американцы, ставшие победителями, могли остановить производство машин. Кийтиро Тоёда очень беспокоился, что послевоенная оккупация приведет к закрытию компании. Но этого не произошло. Американцы понимали, что для восстановления Японии нужны грузовики, и помогли японцам возобновить их производство.
В период оккупации экономика постепенно возрождалась. Заказов на автомобили у Toyota было достаточно, но в стране свирепствовала инфляция, и продукция не окупалась. Инфляция достигла таких масштабов, что в 1948 году долг Toyota в восемь раз превысил ее суммарный капитал (Reingold, 1999). Чтобы избежать банкротства, Toyota ввела политику жесткой экономии, была урезана зарплата менеджерам, которые согласились на это добровольно, и на 10 % сокращена зарплата всем остальным сотрудникам. Кийтиро был принципиальным противником увольнений и рассчитывал избежать их за счет сокращения расходов. Но сокращения зарплаты оказалось недостаточно, и Кийтиро Тоёда был вынужден попросить 1600 рабочих уволиться. Это привело к забастовкам и демонстрациям рабочих, которые в ту пору были в Японии обычным делом.
Компании уходят из бизнеса ежедневно. То и дело мы слышим, как исполнительный директор сражается не на жизнь, а на смерть, чтобы спасти дорогой его сердцу собственный пакет акций, или готов продать компанию, чтобы сохранить хоть какие-то ценные активы. Виноватых в крахе обычно не найти. Кийтиро Тоёда смотрел на вещи иначе. Он взял ответственность за неудачи автомобильной компании на себя и оставил пост президента, несмотря на то, что на самом деле едва ли он или кто-либо другой в сложившихся обстоятельствах мог что-то изменить. Его поступок помог успокоить рабочих. Из компании добровольно уволилось еще некоторое количество рабочих, и мир был восстановлен. Однако этим последствия впечатляющего акта самопожертвования Кийтиро Тоёда не ограничились. Эта отставка наложила отпечаток на всю историю Toyota. Все понимали, что сделал президент и почему. Философия Toyota сегодня предполагает, что благополучие компании в долгосрочной перспективе важнее личных интересов, и нужно быть готовым взять на себя ответственность за происходящее. Пример этому подал Кийтиро Тоёда, совершив этот невероятный поступок.
В таком же духе воспитывались все члены семьи Тоёда. Все они не боялись черной работы, учились на собственном опыте, были готовы к инновациям и считали, что компания должна приносить пользу обществу. Более того, все они считали, что должны создать особую компанию, у которой впереди долгая жизнь. После Кийтиро Тоёда компанию возглавил Ейдзи Тоёда, еще один лидер семьи Тоёда, племянник Сакити Тоёда и двоюродный брат Кийтиро. Ейдзи Тоёда также изучал машиностроение в Токийском Императорском университете, куда он поступил в 1933 году. Когда он окончил университет, его двоюродный брат Кийтиро поручил ему самостоятельно организовать исследовательскую лабораторию в «отеле для машин» («car hotel») в Сибаура (Toyoda, 1987).
«Отелем для машин» Кийтиро называл нечто вроде огромного гаража для парковки. Такими гаражами совместно владели Toyota и другие фирмы, которые помогали стимулировать желание немногочисленных состоятельных японцев приобретать автомашины. Ейдзи Тоёда начал с того, что сам нашел и расчистил место для лаборатории. Там он поставил простую мебель и чертежные доски. Сначала он работал один, потом, примерно за год, набрал еще человек десять. В первую очередь его обязанностью было исследование станков, о которых он до сих пор ничего не знал. Кроме того, он обследовал машины с дефектами, поскольку «отель для машин» обслуживал клиентов Toyota. В свободное время он проверял потенциальных поставщиков комплектующих для автомобилей Toyota. Кроме того, он должен был обеспечить надежных поставщиков деталей для одного из заводов Toyota в районе Токио.
Ейдзи Тоёда, подобно своему дяде и двоюродному брату, был убежден, что все нужно делать своими руками, и не боялся черной работы. Когда перед ним вставала сложная задача, он брался за ее решение и учился на собственном опыте. При такой системе ценностей и убеждений было немыслимо передать компанию сыну, брату или племяннику, который не знает, что такое работать засучив рукава, и не любит автомобили. Так ценностные установки компании определяли отбор очередного поколения руководителей.
В конце концов, Ейдзи Тоёда стал президентом, а потом председателем Toyota Motor Manufacturing. Он руководил компанией в самые трудные годы после войны и позднее, когда она стала превращаться в компанию мирового масштаба. За Ейдзи Тоёда было решающее слово при отборе руководителей, которые занимались разработкой, производством и продажами и, что самое главное, созданием производственной системы Toyota.
• группы рабочих, занимающиеся решением проблем;
• система поощрений за решение проблем и специально отведенное для этого время;
• учебный центр для сотрудников.
В то время премия Синго вручалась главным образом за улучшение основных показателей производительности и качества. TSSC хотел поработать с Бережливой компанией Икс с целью обмена опытом, поскольку Икс славилась своими успехами. Было решено, что TSSC возьмет одну производственную линию на этом предприятии «мирового уровня» и займется ее преобразованием с применением методов TPS. В конце девятимесячного проекта производственная линия изменилась до неузнаваемости по сравнению тем, что было вначале, и добилась таких показателей бережливости, которые компании и не снились. Эта производственная линия обошла все предприятие по важнейшим показателям эффективности, которые изменились следующим образом:
• на 46 % сокращено время, затрачиваемое на изготовление изделия (с 12 до 6,5 часа);
• на 83 % снижен объем запасов незавершенного производства (с 9 до 1,5 часа);
• на 91 % снижены запасы готовой продукции (с 30 500 до 2890 единиц);
• на 50 % сокращено время сверхурочной работы (с 10 до 5 часов на человека в неделю);
• на 83 % повысилась производительность (с 2,4 до 4,5 изделия в человеко-час).
Читая в разных компаниях лекции о методах менеджмента Toyota, я описываю этот случай и спрашиваю: «О чем это говорит?» Ответ всегда один: «Пределов для совершенствования нет». «Но разве речь шла о медленном и постепенном совершенствовании?» – спрашиваю я. Нет. Это были коренные преобразования. Судя по состоянию этой производственной линии в начале проекта, становится ясно, что на самом деле компания находилась далеко не на мировом уровне: на изготовление датчика уходило 12 дней, запасы незавершенного производства хранились 9 часов, каждый рабочий еженедельно работал сверхурочно по 10 часов. Выводы, которые напрашиваются из этой истории (и других случаев, с которыми я продолжал сталкиваться даже в 2003 году), однозначны и вызывают озабоченность:
• На этом «бережливом предприятии» по стандартам Toyota бережливости не было и в помине, хотя во всей стране не сомневались в выдающихся достижениях этой компании.
• Изменения, которые осуществила компания до того, как за дело взялся TSSC, были весьма поверхностными.
• Визитеры, которые приходили на завод, были убеждены, что перед ними производство «мирового уровня», а значит, они понятия не имели о подлинном мировом уровне.
• Ненамного лучше гостей, приходивших на завод, разбираются в производственной системе Toyota те, кто присудил предприятию премию Сигео Синго. (Правда, с тех пор они стали куда более компетентны в этих вопросах.)
• Большинство компаний безнадежно отстают от Toyota в понимании TPS и философии бережливого производства.
Я посетил сотни компаний и обучал сотрудников более чем тысячи компаний. Я обменивался впечатлениями со многими из тех, кого мне пришлось обучать. Кроме того, я повидал множество американских производственных предприятий, которым выпало счастье работать с TSSC. К сожалению, устойчивая тенденция свидетельствовала о том, что эти компании не в состоянии внедрить TPS и создать бережливое производство. Со временем производственные линии, созданные TSSC, приходили в упадок. При этом лучшие наработки Toyota не становились достоянием остальных производственных линий и участков, которые по-прежнему работали неэффективно. Но вот ячейка, организованная по принципу бережливого производства, создана, система вытягивания действует, время на превращение сырья в конечный продукт сократилось, но на этом сходство с производственной системой Toyota заканчивается. В чем же дело?
США знакомы с TPS не менее двух десятилетий. Основные концепции и инструменты этой системы не новы. (В Toyota эта система в том или ином виде действует более 40 лет.) Полагаю, все дело в том, что американские компании берут на вооружение отдельные инструменты бережливого производства, не понимая, как работает система в целом. Обычно менеджмент использует несколько таких технических инструментов и, стараясь подойти к делу профессионально, создает техническую же систему. Но они не понимают, что на самом деле в основе TPS лежит нечто совсем иное: принципы дао Toyota нуждаются в особой культуре, культуре непрерывного совершенствования. В модели, которая включает четыре группы принципов, о которой мы уже говорили, большинство компаний способны лишь «барахтаться» на уровне «процесса» (см. рис. 1.2). Но если они не применяют остальные три группы принципов, TPS остается для них чем-то вроде хобби, ведь они не вкладывают в нее ни ума, ни души, а только это может обеспечить ее действенность в масштабах компании. По производительности они по-прежнему отстают от тех компаний, которые усвоили культуру непрерывного совершенствования.
Слова президента Toyota мистера Фудзио Тё в начале этой главы – не пустая риторика. Toyota, где все, начиная с администрации и заканчивая производственными рабочими, занимаются последовательным добавлением ценности для потребителя, побуждает людей проявлять инициативу и творческие способности, экспериментируя и обучаясь на собственном опыте. Любопытно, что защитники рабочих и гуманисты годами критиковали работу на сборочных линиях, утверждая, что она представляет собой тяжкий отупляющий труд. Но Toyota отбирает для работы на сборочных линиях лучших и талантливейших рабочих и стимулирует их постоянный профессиональный рост, без которого невозможно решение проблем. Не менее тщательно подбираются люди для продаж, разработки, изготовления запчастей, ведения бухгалтерии, работы с кадрами и прочих видов работ. При этом все сотрудники должны постоянно совершенствовать свою работу, изыскивая пути более полного удовлетворения запросов потребителей. Toyota – организация, которая вот уже более полувека непрерывно учится и развивается. Такие вложения в сотрудников компании отпугивают предприятия, которые ориентируются на традиционное массовое производство и привыкли думать только о количестве изготовленных деталей и квартальных доходах, каждые несколько лет меняя руководителей и организационные структуры.
Дао Toyota – путь к успеху в долгосрочной перспективе
Критики порой называют Toyota «скучной компанией». Что касается меня, то такая «скука» мне по душе. Продукция высшего качества из года в год. Постоянный рост продаж. Устойчивая рентабельность. Колоссальные резервы денежных ресурсов. Разумеется, операционная эффективность как таковая таит в себе определенную опасность. Вспомните швейцарские часовые компании, которые добились в производстве механических часов таких успехов, что сегодня остались без работы. Наряду с операционной эффективностью необходимо постоянно совершенствоваться и следить за инновациями, чтобы опережать конкурентов и не допустить морального старения[4]. История достижений Toyota говорит о том, что со всеми этими задачами она справляется с честью.
Между тем, несмотря на мировую славу Toyota, на английском языке до сих пор не вышло ни одной книги, которая рассказала бы читателям об уникальной философии и принципах ведения бизнеса, сделавших торговые марки Toyota и Lexus синонимом качества и надежности. Книга «Дао Toyota» впервые позволит читателям за пределами Японии ознакомиться с этим исключительным подходом. Взяв ее в руки, любой менеджер, руководит он рабочими или инженерно-техническим персоналом или работает в сфере производства или сфере услуг, узнает, каких поразительных перемен можно добиться за счет:
• устранения потерь времени и ресурсов;
• встраивания качества в систему организации рабочего места;
• поиска дешевых и надежных альтернатив новым дорогим технологиям;
• совершенствования технологий бизнеса;
• создания культуры, предполагающей обучение и непрерывное совершенствование.
Книга включает краткие очерки о различных организациях, которые успешно применяют принципы Toyota к повышению качества, эффективности и наращиванию темпов работы. Бытует мнение, что образ мышления Toyota едва ли возможен за пределами Японии, но эту точку зрения опровергает сама Toyota. Она создает обучающиеся структуры в разных странах мира и учит людей подходу Toyota. Значительную часть исследований я провел в США, где Toyota намерена создать самостоятельный филиал компании, которым будут управлять американцы.
Эта книга дает общее представление о философии менеджмента Toyota. Она предлагает конкретные инструменты и методы, которые помогут вам стать лучшими в своей отрасли по затратам, качеству и уровню обслуживания. Дао Toyota – это урок и вдохновляющий пример для любой компании, которая хочет добиться успеха в долгосрочной перспективе.
Между тем, несмотря на мировую славу Toyota, на английском языке до сих пор не вышло ни одной книги, которая рассказала бы читателям об уникальной философии и принципах ведения бизнеса, сделавших торговые марки Toyota и Lexus синонимом качества и надежности. Книга «Дао Toyota» впервые позволит читателям за пределами Японии ознакомиться с этим исключительным подходом. Взяв ее в руки, любой менеджер, руководит он рабочими или инженерно-техническим персоналом или работает в сфере производства или сфере услуг, узнает, каких поразительных перемен можно добиться за счет:
• устранения потерь времени и ресурсов;
• встраивания качества в систему организации рабочего места;
• поиска дешевых и надежных альтернатив новым дорогим технологиям;
• совершенствования технологий бизнеса;
• создания культуры, предполагающей обучение и непрерывное совершенствование.
Книга включает краткие очерки о различных организациях, которые успешно применяют принципы Toyota к повышению качества, эффективности и наращиванию темпов работы. Бытует мнение, что образ мышления Toyota едва ли возможен за пределами Японии, но эту точку зрения опровергает сама Toyota. Она создает обучающиеся структуры в разных странах мира и учит людей подходу Toyota. Значительную часть исследований я провел в США, где Toyota намерена создать самостоятельный филиал компании, которым будут управлять американцы.
Эта книга дает общее представление о философии менеджмента Toyota. Она предлагает конкретные инструменты и методы, которые помогут вам стать лучшими в своей отрасли по затратам, качеству и уровню обслуживания. Дао Toyota – это урок и вдохновляющий пример для любой компании, которая хочет добиться успеха в долгосрочной перспективе.
Глава 2
Как Toyota стала лучшей производственной компанией мира: история семьи Тоёда и производственной системы Toyota
Я намерен свести к минимуму потери времени в технологических процессах и при поставке деталей и материалов. Мой ориентир – подход «точно вовремя». Мое основное правило: продукция должна поставляться не раньше и не позже назначенного срока[5].
Кийтиро Тоёда, основатель Toyota Motor Company, 1938
Самым выдающимся достижением Toyota, которая стремится к вершинам совершенства, является ее производственная философия, которую называют производственной системой Toyota (TPS). TPS – следующая ступень в развитии эффективного бизнеса после системы массового производства, которую изобрел Генри Форд. TPS описывают, анализируют и применяют в самых разных отраслях компании всего мира. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством (lean production). Этот термин появился и получил распространение благодаря двум книгам, которые стали бестселлерами: The Machine That Changed the World (Womack, Jones, Roos, 1991) и Lean Thinking (Womack, Jones, 1996). (Существующий перевод на русский язык: Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.)
Исследуя бережливое производство, авторы рассказывают прежде всего о TPS – о системе, которая продолжает свое развитие.
Несмотря на то что в разных странах мира на Toyota сейчас работает свыше 240 тыс. человек, во многом компания до сих пор представляет собой крупный «семейный бизнес». Семья Тоёда, которая основала фирму, по-прежнему пользуется значительным влиянием. Чтобы лучше понять сущность TPS и дао Toyota, которые помогли компании стать самым передовым производственным предприятием в мире, полезно ознакомиться с историей этой семьи. Эта история во многом определила культуру Toyota. Дело здесь не только и не столько в том, что власть остается в руках одной семьи (то же самое происходит у Форда). Куда важнее исключительная последовательность руководства и неизменность философии Toyota на протяжении всей ее истории. Основы дао Toyota заложены еще в период становления компании, и «генетический код» Toyota передается ее менеджментом из поколения в поколение, независимо от того, является глава фирмы членом семьи Тоёда или нет.
Семья Тоёда: лидеры с твердыми принципами
История компании начинается с Сакити Тоёда, мастера на все руки и изобретателя, чем-то похожего на Генри Форда. Он родился в конце XIX века в сельской общине под Нагоя. В то время наиболее развитой отраслью было ткачество, и правительство Японии, поддерживая развитие мелкого предпринимательства, поощряло надомное производство по всей стране. Крохотные мастерские и фабрики, на которых трудилась горстка людей, были обычным делом. Домашние хозяйки, работая в мастерской или на дому, зарабатывали на таких предприятиях немного денег на текущие расходы. Еще мальчиком Тоёда выучился у отца плотницкому делу. Позднее эти навыки пригодились ему при конструировании и создании деревянных прядильных машин. В 1894 году он начал изготавливать ручные ткацкие станки дешевле и лучше тех, что были раньше.
Тоёда был доволен своими станками, но его огорчало, что мать, бабушка и их подруги, занимаясь прядением и ткачеством, по-прежнему должны трудиться не покладая рук. Он хотел избавить их от изнурительной работы и решил сконструировать приводной деревянный ткацкий станок.
В то время изобретателю приходилось все делать самому. Огромных отделов, которые занимались опытно-конструкторскими разработками, не существовало, и помочь конструктору было некому. Когда Тоёда создал первый приводной станок, он не знал, с помощью какого источника энергии приводить его в действие. Самым распространенным источником энергии были паровые машины, поэтому он купил подержанную паровую машину и стал экспериментировать, пытаясь приспособить ее для привода ткацкого станка. Методом проб и ошибок, постепенно набираясь опыта, он решил эту задачу – впоследствии этот метод станет одним из основных принципов дао Toyota – генти генбуцу. В 1926 году он создал Toyoda Automatic Loom Works, фирму, которая положила начало созданию Toyota Group и которая по сей день играет первую скрипку в кейрецу Toyota.
Неустанная изобретательская деятельность Тоёда привела в результате к созданию сложных автоматических приводных станков, которые «славились не меньше жемчужин Микимото и скрипок Судзуки» (Toyoda, 1987). Среди его изобретений был специальный механизм, который останавливал станок, если нить обрывалась. Это изобретение положило начало созданию целой системы, которая стала краеугольным камнем производственной системы Toyota и получила название дзидока (автоматизация с человеческим интеллектом). По сути, дзидока означает встраивание качества в процесс производства, или «предупреждение ошибок». Кроме того, этот принцип означает, что рабочие не привязаны к машинам и могут заниматься созданием добавленной ценности.
Сакити Тоёда был великим инженером, и позднее в Японии его стали называть «королем изобретателей». Однако главным его вкладом в создание компании Toyota были его философия и подход к работе – стремление к непрерывному совершенствованию. Любопытно, что на эту философию, а в конечном счете и на дао Toyota, оказала заметное влияние книга Сэмюэля Смайлза Self-Help (Smiles, 2002), изданная в Англии в 1859 году. Она воспевает такие добродетели, как трудолюбие, бережливость и самосовершенствование, и ее наставления проиллюстрированы историями о великих изобретателях, в частности Джеймсе Уатте, создателе паровой машины. Эта книга так воодушевила Сакити Тоёда, что ее экземпляр хранится под стеклом в музее на его родине.
Прочитав книгу Сэмюэля Смайлза, я понял, почему она оказала на Тоёда такое влияние. Прежде всего Смайлз написал ее в благотворительных целях. Он хотел помочь бедным молодым людям, которые стремились к самосовершенствованию, то есть книга была написана не ради денег. Во-вторых, книга рассказывает о людях, которых природная любознательность привела к великим изобретениям, изменившим судьбу человечества. Смайлз убежден, что многие из этих людей, в частности Джеймс Уатт, добились успеха не потому, что природа одарила их способностями и талантом, а благодаря трудолюбию, упорству и внутренней дисциплине. Именно эти качества проявил Сакити Тоёда, создавая свои ткацкие станки с паровыми двигателями. Смайлз приводит множество примеров того, как люди «преодолевают обстоятельства», говорит, как важно быть чутким и восприимчивым, – именно это характерно для подхода Toyota к решению проблем на основе генти генбуцу.
Тоёда был доволен своими станками, но его огорчало, что мать, бабушка и их подруги, занимаясь прядением и ткачеством, по-прежнему должны трудиться не покладая рук. Он хотел избавить их от изнурительной работы и решил сконструировать приводной деревянный ткацкий станок.
В то время изобретателю приходилось все делать самому. Огромных отделов, которые занимались опытно-конструкторскими разработками, не существовало, и помочь конструктору было некому. Когда Тоёда создал первый приводной станок, он не знал, с помощью какого источника энергии приводить его в действие. Самым распространенным источником энергии были паровые машины, поэтому он купил подержанную паровую машину и стал экспериментировать, пытаясь приспособить ее для привода ткацкого станка. Методом проб и ошибок, постепенно набираясь опыта, он решил эту задачу – впоследствии этот метод станет одним из основных принципов дао Toyota – генти генбуцу. В 1926 году он создал Toyoda Automatic Loom Works, фирму, которая положила начало созданию Toyota Group и которая по сей день играет первую скрипку в кейрецу Toyota.
Неустанная изобретательская деятельность Тоёда привела в результате к созданию сложных автоматических приводных станков, которые «славились не меньше жемчужин Микимото и скрипок Судзуки» (Toyoda, 1987). Среди его изобретений был специальный механизм, который останавливал станок, если нить обрывалась. Это изобретение положило начало созданию целой системы, которая стала краеугольным камнем производственной системы Toyota и получила название дзидока (автоматизация с человеческим интеллектом). По сути, дзидока означает встраивание качества в процесс производства, или «предупреждение ошибок». Кроме того, этот принцип означает, что рабочие не привязаны к машинам и могут заниматься созданием добавленной ценности.
Сакити Тоёда был великим инженером, и позднее в Японии его стали называть «королем изобретателей». Однако главным его вкладом в создание компании Toyota были его философия и подход к работе – стремление к непрерывному совершенствованию. Любопытно, что на эту философию, а в конечном счете и на дао Toyota, оказала заметное влияние книга Сэмюэля Смайлза Self-Help (Smiles, 2002), изданная в Англии в 1859 году. Она воспевает такие добродетели, как трудолюбие, бережливость и самосовершенствование, и ее наставления проиллюстрированы историями о великих изобретателях, в частности Джеймсе Уатте, создателе паровой машины. Эта книга так воодушевила Сакити Тоёда, что ее экземпляр хранится под стеклом в музее на его родине.
Прочитав книгу Сэмюэля Смайлза, я понял, почему она оказала на Тоёда такое влияние. Прежде всего Смайлз написал ее в благотворительных целях. Он хотел помочь бедным молодым людям, которые стремились к самосовершенствованию, то есть книга была написана не ради денег. Во-вторых, книга рассказывает о людях, которых природная любознательность привела к великим изобретениям, изменившим судьбу человечества. Смайлз убежден, что многие из этих людей, в частности Джеймс Уатт, добились успеха не потому, что природа одарила их способностями и талантом, а благодаря трудолюбию, упорству и внутренней дисциплине. Именно эти качества проявил Сакити Тоёда, создавая свои ткацкие станки с паровыми двигателями. Смайлз приводит множество примеров того, как люди «преодолевают обстоятельства», говорит, как важно быть чутким и восприимчивым, – именно это характерно для подхода Toyota к решению проблем на основе генти генбуцу.
Автомобильная компания Toyota
Станок с «защитой от ошибок» стал одной из самых популярных моделей Тоёда, и в 1929 году он послал своего сына, Кийтиро, в Англию для переговоров о продаже патентных прав Platt Brothers, ведущему производителю прядильного и ткацкого оборудования. Его сын договорился о переуступке прав за 100 000 английских фунтов, и в 1930 году Тоёда использовал эти деньги в качестве стартового капитала для создания Toyota Motor Corporation (Fujimoto, 1999).По иронии судьбы основатель Toyota Motor Company, Кийтиро Тоёда, был хрупким и болезненным мальчиком, и многие считали, что он слишком слаб здоровьем, чтобы стать лидером. Но его отец думал иначе, и Кийтиро Тоёда упорно добивался своего. Когда Сакити Тоёда поставил перед сыном задачу создать автомобильное предприятие, он сделал это не ради того, чтобы увеличить семейное состояние. Для этого он мог просто передать сыну семейное предприятие по изготовлению ткацких станков. Сакити Тоёда понимал: мир меняется, приводные станки скоро станут вчерашним днем, а автомобили – это технология будущего. Кроме того, он оставил след в мировой индустрии, делая ткацкие станки, и хотел, чтобы сын имел возможность сделать что-то свое. Он сказал Кийтиро так:
Каждый должен хотя бы раз в жизни взяться за большое и трудное дело. Я посвятил бо́льшую часть своей жизни изобретению ткацких станков. Настал твой черед. Пришла пора сделать то, что принесет пользу людям (Reingold, 1999).Отец Кийтиро отправил его в престижный Токийский Императорский университет изучать машиностроение. Специализацией Кийтиро стали двигатели. Богатейший опыт литья и обработки металлических деталей он приобрел на Toyoda Automatic Loom Works. Несмотря на инженерное образование, Кийтиро Тоёда шел по стопам отца, изучая свое дело на практике. Сойтиро Тоёда, его сын, рассказывал, что отец был «настоящим инженером», который:
…редко полагался на интуицию, предпочитая проверять все на практике. Он любил собирать фактические данные. Когда нужно было принять решение об изготовлении автомобильного двигателя, он делал маленький двигатель. Труднее всего было отлить блок цилиндров, но в этой области он накопил колоссальный опыт, который давал ему уверенность и позволял идти дальше (Reingold, 1999).К обучению и созиданию Кийтиро подходил так же, как его отец. После Второй мировой войны Кийтиро Тоёда написал: «Если бы наши инженеры были из тех, кто может сесть за стол, не помыв руки, едва ли Японии удалось бы восстановить свою промышленность».
Кийтиро создал Toyota Automotive Company в соответствии с философией своего отца и его подходом к управлению, но добавил кое-что и от себя. Сакити Тоёда первым применил принцип дзидока, одну из важнейших составляющих производственной системы Toyota, а система «точно вовремя» была детищем Кийтиро Тоёда. Эта идея родилась во время поездки на заводы Ford в Мичигане. Там Кийтиро ознакомился не только с автомобильной промышленностью США, но и с системой супермаркетов, где товары появлялись на полках точно вовремя, по мере того, как их разбирали покупатели. Как рассказывается в главе 11, по образу и подобию супермаркета он создал систему канбан. Но прежде всего, как и его отец, он оставил след в истории Toyota как глава фирмы.
Началась Вторая мировая война, Япония потерпела поражение, и американцы, ставшие победителями, могли остановить производство машин. Кийтиро Тоёда очень беспокоился, что послевоенная оккупация приведет к закрытию компании. Но этого не произошло. Американцы понимали, что для восстановления Японии нужны грузовики, и помогли японцам возобновить их производство.
В период оккупации экономика постепенно возрождалась. Заказов на автомобили у Toyota было достаточно, но в стране свирепствовала инфляция, и продукция не окупалась. Инфляция достигла таких масштабов, что в 1948 году долг Toyota в восемь раз превысил ее суммарный капитал (Reingold, 1999). Чтобы избежать банкротства, Toyota ввела политику жесткой экономии, была урезана зарплата менеджерам, которые согласились на это добровольно, и на 10 % сокращена зарплата всем остальным сотрудникам. Кийтиро был принципиальным противником увольнений и рассчитывал избежать их за счет сокращения расходов. Но сокращения зарплаты оказалось недостаточно, и Кийтиро Тоёда был вынужден попросить 1600 рабочих уволиться. Это привело к забастовкам и демонстрациям рабочих, которые в ту пору были в Японии обычным делом.
Компании уходят из бизнеса ежедневно. То и дело мы слышим, как исполнительный директор сражается не на жизнь, а на смерть, чтобы спасти дорогой его сердцу собственный пакет акций, или готов продать компанию, чтобы сохранить хоть какие-то ценные активы. Виноватых в крахе обычно не найти. Кийтиро Тоёда смотрел на вещи иначе. Он взял ответственность за неудачи автомобильной компании на себя и оставил пост президента, несмотря на то, что на самом деле едва ли он или кто-либо другой в сложившихся обстоятельствах мог что-то изменить. Его поступок помог успокоить рабочих. Из компании добровольно уволилось еще некоторое количество рабочих, и мир был восстановлен. Однако этим последствия впечатляющего акта самопожертвования Кийтиро Тоёда не ограничились. Эта отставка наложила отпечаток на всю историю Toyota. Все понимали, что сделал президент и почему. Философия Toyota сегодня предполагает, что благополучие компании в долгосрочной перспективе важнее личных интересов, и нужно быть готовым взять на себя ответственность за происходящее. Пример этому подал Кийтиро Тоёда, совершив этот невероятный поступок.
В таком же духе воспитывались все члены семьи Тоёда. Все они не боялись черной работы, учились на собственном опыте, были готовы к инновациям и считали, что компания должна приносить пользу обществу. Более того, все они считали, что должны создать особую компанию, у которой впереди долгая жизнь. После Кийтиро Тоёда компанию возглавил Ейдзи Тоёда, еще один лидер семьи Тоёда, племянник Сакити Тоёда и двоюродный брат Кийтиро. Ейдзи Тоёда также изучал машиностроение в Токийском Императорском университете, куда он поступил в 1933 году. Когда он окончил университет, его двоюродный брат Кийтиро поручил ему самостоятельно организовать исследовательскую лабораторию в «отеле для машин» («car hotel») в Сибаура (Toyoda, 1987).
«Отелем для машин» Кийтиро называл нечто вроде огромного гаража для парковки. Такими гаражами совместно владели Toyota и другие фирмы, которые помогали стимулировать желание немногочисленных состоятельных японцев приобретать автомашины. Ейдзи Тоёда начал с того, что сам нашел и расчистил место для лаборатории. Там он поставил простую мебель и чертежные доски. Сначала он работал один, потом, примерно за год, набрал еще человек десять. В первую очередь его обязанностью было исследование станков, о которых он до сих пор ничего не знал. Кроме того, он обследовал машины с дефектами, поскольку «отель для машин» обслуживал клиентов Toyota. В свободное время он проверял потенциальных поставщиков комплектующих для автомобилей Toyota. Кроме того, он должен был обеспечить надежных поставщиков деталей для одного из заводов Toyota в районе Токио.
Ейдзи Тоёда, подобно своему дяде и двоюродному брату, был убежден, что все нужно делать своими руками, и не боялся черной работы. Когда перед ним вставала сложная задача, он брался за ее решение и учился на собственном опыте. При такой системе ценностей и убеждений было немыслимо передать компанию сыну, брату или племяннику, который не знает, что такое работать засучив рукава, и не любит автомобили. Так ценностные установки компании определяли отбор очередного поколения руководителей.
В конце концов, Ейдзи Тоёда стал президентом, а потом председателем Toyota Motor Manufacturing. Он руководил компанией в самые трудные годы после войны и позднее, когда она стала превращаться в компанию мирового масштаба. За Ейдзи Тоёда было решающее слово при отборе руководителей, которые занимались разработкой, производством и продажами и, что самое главное, созданием производственной системы Toyota.