Итак, корреляционный анализ свидетельствует о взаимосвязи показателей синдрома психического выгорания и акцентуаций характера. Общим для обеих групп выступает взаимосвязь между интегральным показателем выгорания и смешанным типом акцентуаций, а также между гипертимностью и деперсонализацией. Выявленные различия между менеджерами и специалистами (инструкторами) службы занятости по взаимосвязям показателей выгорания и акцентуаций характера связаны, очевидно, с различными функциональными обязанностями определенных специалистов, а также с различиями по полу и возрасту.
Список литературы
Организационный стресс ведет к выгоранию
Список литературы
Организационная культура и выгорание персонала
Типы культуры и выгорание
Система оплаты труда, качество жизни и выгорание
Список литературы
Личко А. Е. Патохарактерологический диагностический опросник – метод определения типов акцентуированного характера, психопатологий у подростков // Психологические проблемы психогигиены, психопрофилактики в медицинской дионтологии / Под ред. М. М. Кабанова. Л., 1976.
Тест К. Леонгарда—Н. Шмишека (определение акцентуированного выражения человека) // Рабочая книга практического психолога. Технология эффективной профессиональной деятельности. М., 1996.
Тест К. Леонгарда—Н. Шмишека (определение акцентуированного выражения человека) // Рабочая книга практического психолога. Технология эффективной профессиональной деятельности. М., 1996.
Организационный стресс ведет к выгоранию
В статье «Правда о „выгорании“» К. Маслач отметила, что выгорание конкретного человека больше говорит о состоянии его работы, чем о нем лично. Продолжая эту мысль, следует акцентировать внимание на организационных условиях, в которых работают люди.
По мнению американских специалистов,[30] особую группу производственных стресс-факторов составляют организационные проблемы и изменения. Эта группа факторов имеет непосредственное отношение к развитию так называемого организационного стресса. К причинам такового авторы относят:
переход к новым технологиям и освоение их;
реорганизацию и нововведения в организации;
переподготовку персонала;
изменения требований к персоналу;
повышение требований к оперативности и интенсивности работы;
новые маркетинговые технологии;
изменения организационной структуры.
Организационный стресс– психическое напряжение, связанное с преодолением несовершенства организационных условий труда, с высокими нагрузками при выполнении профессиональных обязанностей на рабочем месте в конкретной организационной структуре (в организации или в ее подразделении, фирме, корпорации), а также с поиском новых неординарных решений при форс-мажорных обстоятельствах.
Согласно психофизиологическому подходу, организационный стресс представляет собой многомерный феномен, детерминированный внутриорганизационными факторами трех уровней (индивидуальные характеристики персонала, групповое взаимодействие, организационная среда) и внешними (макросредовыми) стресс-факторами, зависящими от качества и успешности взаимодействия организации (фирмы) с микро– и макробизнес-средой. Другими словами, организационный стресс проявляется в напряжении адаптационных механизмов в ответ на определенную организационно-производственную ситуацию. По мнению американских специалистов, при комплексном изучении организационного стресса целесообразно выделять три подструктуры на личностном уровне: работу, карьеру, жизнь.
Чем выше привлекательность работы в данной конкретной организации, больше уверенность в карьерном росте или стабильности и удовлетворенность профессиональной самореализацией и качеством жизни, которую обеспечивает работа, тем меньше вероятность переживания дистресса. Оптимальный уровень рабочей напряженности, стимулирующий работников к профессиональному и личностному росту, способствует их лояльности по отношению к своей организации.
Общим признаком и причиной организационного стресса выступает наличие внутреннего конфликта между требованиями со стороны организации, привлекательностью работы в ней, ожиданиями и реальными возможностями работника.
Несоответствие между личностью и организационной средой может проявляться на нескольких уровнях: субъективном, поведенческом, когнитивном, физиологическом, организационном.
К субъективным причинам и проявлениям организационного стресса, как считают немецкие психологи В. Зигерт (Sigert) и Л. Ланг (Lang), относятся следующие страхи у работников:
страх не справиться с работой;
страх допустить ошибку;
страх быть обойденным другими;
страх потерять работу;
страх потерять собственное «Я».
Е. С. Кузьмин[31] выделил следующие причины организационного стресса:
нарушение чувства комфорта и безопасности труда;
дефицит времени для завершения плановых заданий;
трудные и ранее незнакомые производственные задачи;
чрезвычайные происшествия, стихийные бедствия, несчастные случаи;
конфликты с вышестоящими руководителями, с подчиненными, потеря руководителем своего авторитета и управляющего влияния на коллектив;
длительная работа без отдыха, переутомление;
несправедливые наказания, незаслуженное осуждение или пристрастная критика, лишение вознаграждения.
К организационным стрессам относятся также ролевые конфликты, высокие профессиональные требования, экстремальные условия деятельности для определенных профессий (летчик, космонавт, полярник, диспетчер АС и др.).
Особую категорию организационных стрессов составляет фактор высокой личной ответственности за коллег и подчиненных, за общее дело. Например, современные исследования показывают, что лица с высокой ответственностью в большой степени подвержены развитию синдрома профессионального выгорания.
К организационным стрессам относится также отстранение от активного участия в принятии решений. В том случае, если служащие не привлечены к этому процессу, они чувствуют себя «неучтенными». Данное обстоятельство выступает как негативный опыт и способствует развитию эмоционального стресса. Если работники не имеют возможности повлиять на важные события, касающиеся их работы, то они испытывают чувство беспомощности и потери контроля над ситуациями. Это ведет к развитию неудовлетворенности самореализацией и качеством жизни и, как следствие, к снижению (редукции) уверенности в профессиональной самоэффективности.
В. Дибшлаг (Debshlag, 1989)[32] выделил шесть групп организационных стрессов:
интенсивность работы;
доминирование фактора времени;
недостаточность или высокая интенсивность общения;
монотония;
различные внешние воздействия;
резкое нарушение обычной системы (порядка) работы.
Значимыми причинами организационного стресса выступают слабости руководства и неудовлетворительный психологический климат. В последнем случае нарушается профессиональная взаимоподдержка коллег. В результате ограничена возможность обсудить профессиональные проблемы, получить одобрение, поддержку и успокоения от осознания того, что коллеги переживают те же трудности.
Негативные последствия организационных и профессиональных стрессов таковы: снижение трудовой мотивации и волевого контроля, текучесть кадров, увеличение числа несчастных случает на производстве, увеличение конфликтности в коллективе, снижение производительности, переживания депрессии и переутомления, переживание одиночества и неудовлетворенности жизнью и многие другие комплексные переживания, называемые стресс-синдромами.
Обобщение эмпирических фактов зарубежных исследований показывает, что последствием длительного организационного стресса может быть «профессиональное выгорание» как совокупность негативных переживаний, связанных с работой, коллективом и всей организацией в целом (Maslach, Leiter 1997; Schaufeli, Schaufeli, Dieren-donck, 1995; Anderson, 1999).
По нашим данным, в группе российских продавцов крупных торговых центров (50 человек, средний возраст 38 лет) обнаружены положительные корреляции между эмоциональным истощением, фрустрированностью и организационным стрессом. Все данные показатели отрицательно связаны с эффективностью работы: чем сильнее эмоциональное выгорание, фрустрированость и психическая напряженность (организационный стресс), тем больше неудовлетворенность работой и ниже качество обслуживания покупателей.
У мужчин-продавцов организационный стресс и неудовлетворенность работой связаны с деперсонализацией. У женщин-продавцов неудовлетворенность работой коррелирует с величиной организационного стресса и эмоциональным истощением, а фрустрированность – с мотивационно-установочным выгоранием (редукцией персональных достижений) (Водопьянова, 2001).
Обобщение эмпирических данных о факторах, способствующих выгоранию, представлено в табл. 2.3.
Таблица 2.3
Некоторые организационные переменные, значимо связанные с выгоранием
Важнейшая задача в сохранении стабильности организации и ее человеческих ресурсов – профилактика и преодоление негативных последствий организационных стрессов. В свете современных представлений о социально-психологической природе стресса, профилактика выгорания должна охватывать широкий спектр мероприятий, с одной стороны, смягчающих действие организационных стресс-факторов, с другой – позволяющих активизировать личностные ресурсы персонала, чтобы эффективно преодолеть негативные последствия профессиональных и организационных стрессов в условиях жесткой рыночной конкуренции (см. гл. 7).
Разработка профилактических и реабилитационных программ, снижающих риск выгорания, должна опираться на результаты анализа стресс-факторов организационной среды, психодиагностику личностных характеристик стрессоустойчивости персонала и осуществляться специалистами-психологами. Внедрение данных программ – забота руководства о кадровом потенциале своей компании и ее стабильности.
По мнению американских специалистов,[30] особую группу производственных стресс-факторов составляют организационные проблемы и изменения. Эта группа факторов имеет непосредственное отношение к развитию так называемого организационного стресса. К причинам такового авторы относят:
переход к новым технологиям и освоение их;
реорганизацию и нововведения в организации;
переподготовку персонала;
изменения требований к персоналу;
повышение требований к оперативности и интенсивности работы;
новые маркетинговые технологии;
изменения организационной структуры.
Организационный стресс– психическое напряжение, связанное с преодолением несовершенства организационных условий труда, с высокими нагрузками при выполнении профессиональных обязанностей на рабочем месте в конкретной организационной структуре (в организации или в ее подразделении, фирме, корпорации), а также с поиском новых неординарных решений при форс-мажорных обстоятельствах.
Согласно психофизиологическому подходу, организационный стресс представляет собой многомерный феномен, детерминированный внутриорганизационными факторами трех уровней (индивидуальные характеристики персонала, групповое взаимодействие, организационная среда) и внешними (макросредовыми) стресс-факторами, зависящими от качества и успешности взаимодействия организации (фирмы) с микро– и макробизнес-средой. Другими словами, организационный стресс проявляется в напряжении адаптационных механизмов в ответ на определенную организационно-производственную ситуацию. По мнению американских специалистов, при комплексном изучении организационного стресса целесообразно выделять три подструктуры на личностном уровне: работу, карьеру, жизнь.
Чем выше привлекательность работы в данной конкретной организации, больше уверенность в карьерном росте или стабильности и удовлетворенность профессиональной самореализацией и качеством жизни, которую обеспечивает работа, тем меньше вероятность переживания дистресса. Оптимальный уровень рабочей напряженности, стимулирующий работников к профессиональному и личностному росту, способствует их лояльности по отношению к своей организации.
Общим признаком и причиной организационного стресса выступает наличие внутреннего конфликта между требованиями со стороны организации, привлекательностью работы в ней, ожиданиями и реальными возможностями работника.
Несоответствие между личностью и организационной средой может проявляться на нескольких уровнях: субъективном, поведенческом, когнитивном, физиологическом, организационном.
К субъективным причинам и проявлениям организационного стресса, как считают немецкие психологи В. Зигерт (Sigert) и Л. Ланг (Lang), относятся следующие страхи у работников:
страх не справиться с работой;
страх допустить ошибку;
страх быть обойденным другими;
страх потерять работу;
страх потерять собственное «Я».
Е. С. Кузьмин[31] выделил следующие причины организационного стресса:
нарушение чувства комфорта и безопасности труда;
дефицит времени для завершения плановых заданий;
трудные и ранее незнакомые производственные задачи;
чрезвычайные происшествия, стихийные бедствия, несчастные случаи;
конфликты с вышестоящими руководителями, с подчиненными, потеря руководителем своего авторитета и управляющего влияния на коллектив;
длительная работа без отдыха, переутомление;
несправедливые наказания, незаслуженное осуждение или пристрастная критика, лишение вознаграждения.
К организационным стрессам относятся также ролевые конфликты, высокие профессиональные требования, экстремальные условия деятельности для определенных профессий (летчик, космонавт, полярник, диспетчер АС и др.).
Особую категорию организационных стрессов составляет фактор высокой личной ответственности за коллег и подчиненных, за общее дело. Например, современные исследования показывают, что лица с высокой ответственностью в большой степени подвержены развитию синдрома профессионального выгорания.
К организационным стрессам относится также отстранение от активного участия в принятии решений. В том случае, если служащие не привлечены к этому процессу, они чувствуют себя «неучтенными». Данное обстоятельство выступает как негативный опыт и способствует развитию эмоционального стресса. Если работники не имеют возможности повлиять на важные события, касающиеся их работы, то они испытывают чувство беспомощности и потери контроля над ситуациями. Это ведет к развитию неудовлетворенности самореализацией и качеством жизни и, как следствие, к снижению (редукции) уверенности в профессиональной самоэффективности.
В. Дибшлаг (Debshlag, 1989)[32] выделил шесть групп организационных стрессов:
интенсивность работы;
доминирование фактора времени;
недостаточность или высокая интенсивность общения;
монотония;
различные внешние воздействия;
резкое нарушение обычной системы (порядка) работы.
Значимыми причинами организационного стресса выступают слабости руководства и неудовлетворительный психологический климат. В последнем случае нарушается профессиональная взаимоподдержка коллег. В результате ограничена возможность обсудить профессиональные проблемы, получить одобрение, поддержку и успокоения от осознания того, что коллеги переживают те же трудности.
Негативные последствия организационных и профессиональных стрессов таковы: снижение трудовой мотивации и волевого контроля, текучесть кадров, увеличение числа несчастных случает на производстве, увеличение конфликтности в коллективе, снижение производительности, переживания депрессии и переутомления, переживание одиночества и неудовлетворенности жизнью и многие другие комплексные переживания, называемые стресс-синдромами.
Обобщение эмпирических фактов зарубежных исследований показывает, что последствием длительного организационного стресса может быть «профессиональное выгорание» как совокупность негативных переживаний, связанных с работой, коллективом и всей организацией в целом (Maslach, Leiter 1997; Schaufeli, Schaufeli, Dieren-donck, 1995; Anderson, 1999).
По нашим данным, в группе российских продавцов крупных торговых центров (50 человек, средний возраст 38 лет) обнаружены положительные корреляции между эмоциональным истощением, фрустрированностью и организационным стрессом. Все данные показатели отрицательно связаны с эффективностью работы: чем сильнее эмоциональное выгорание, фрустрированость и психическая напряженность (организационный стресс), тем больше неудовлетворенность работой и ниже качество обслуживания покупателей.
У мужчин-продавцов организационный стресс и неудовлетворенность работой связаны с деперсонализацией. У женщин-продавцов неудовлетворенность работой коррелирует с величиной организационного стресса и эмоциональным истощением, а фрустрированность – с мотивационно-установочным выгоранием (редукцией персональных достижений) (Водопьянова, 2001).
Обобщение эмпирических данных о факторах, способствующих выгоранию, представлено в табл. 2.3.
Таблица 2.3
Некоторые организационные переменные, значимо связанные с выгоранием
Разработка профилактических и реабилитационных программ, снижающих риск выгорания, должна опираться на результаты анализа стресс-факторов организационной среды, психодиагностику личностных характеристик стрессоустойчивости персонала и осуществляться специалистами-психологами. Внедрение данных программ – забота руководства о кадровом потенциале своей компании и ее стабильности.
Список литературы
Борневассер М. Стресс в условиях труда // Иностранная психология. 1994. Т. 2. № 1(3).
З игерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
Кузьмин Е. С. Основы социальной психологии. Л., 1967.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
Питерс Р., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 1987.
Психология – производству и воспитанию / Под ред. Е. С. Кузьмина. Л.,1977.
Свенцицкий А. Л. / Социальная психология управления. Л., 1986. Anderson V. The effects of mediation on teacher perceived occupational stress, state, and trait anxiety, and burnout // School Psychology Quarterly. 14 (1).1999.
З игерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
Кузьмин Е. С. Основы социальной психологии. Л., 1967.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
Питерс Р., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 1987.
Психология – производству и воспитанию / Под ред. Е. С. Кузьмина. Л.,1977.
Свенцицкий А. Л. / Социальная психология управления. Л., 1986. Anderson V. The effects of mediation on teacher perceived occupational stress, state, and trait anxiety, and burnout // School Psychology Quarterly. 14 (1).1999.
Организационная культура и выгорание персонала
Растущий интерес к проблемам организационной культуры в современном бизнесе объясняется тем, что она (культура) представляет не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективные организацию и управление работниками.[33]
Организационная, или корпоративная, культура – это система коллективных базовых представлений, материальных и духовных ценностей, душевных и поведенческих проявлений, которые взаимодействуют между собой; они присущи данной организации/корпорации, отражают ее индивидуальное самовосприятие и восприятие других в социальной и вещественной средах. Эта культура проявляется в поведении, взаимодействии, восприятии себя во внутренней среде и по отношению к субъектам окружающей среды.
Культура выполняет в организации две важнейшие функции:
внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов коллектива таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;
внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.
К. Камерон и Р. Куинн считают, что «культура организации обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том, как определяется успех. Другими словами, все то, что определяет уникальность характера организации».[34]
Организационная культура показывает типичный для данной организации подход к решению проблем.
Современные знания свидетельствуют о том, что тип организационной культуры оказывает опосредующее влияние на склонность работников к психическому выгоранию.
Важнейшими элементами культуры организации признаны:
Наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: язык, используемый ими; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.
Групповые нормы: такие свойственные рабочим группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов, как, например, конкретная норма «полноценной дневной выработки за полноценную дневную зарплату».
Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится группа, такие как «качество продукции» или «лидерство в ценах».
Формальная философия: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются действия группы по отношению к служащим, клиентам или посредникам.
Правила игры: правила поведения при работе в организации; «ограничения», которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».
Климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.
Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.
Склад мышления, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы: принятые когнитивные (связанные с познанием) системы, определяющие восприятие, мышление и язык, используемые членами группы и передаваемые новым ее членам на этапе первичной социализации.
Принятые значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимодействии представителей группы друг с другом.
«Базовые метафоры», или интеграционные символы: идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, которые не всегда оцениваются на сознательном уровне, но находят воплощение в зданиях, офисной структуре и других материальных аспектах существования группы. Этот уровень культуры отражает не когнитивные, или оценочные, а эмоциональные и эстетические реакции членов группы (Э. Шейн).
Все эти аспекты составляют три уровня организационной культуры, которые охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, которые составляют сущность культуры.
Уровень артефактов. Самый поверхностный уровень, содержащий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие как: архитектура ее материального окружения; ее язык; технология и продукты деятельности; ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией; описание принятых ценностей; внешние ритуалы и церемонии. В этот уровень входят также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы.
Провозглашаемые ценности. Следующий по глубине уровень, основанный на представлениях группы о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Весь опыт группы отражает понятия, которые касаются того, чем же именно то, что должно быть, отличается от существующего. Набор ценностей, находящий реальное воплощение в идеологии или в организационной философии, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях. Соответствующие взгляды и моральные/этические правила остаются осознанными и четко сформулированными, они выполняют нормативную или моральную функцию, регулируя поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях и приучая новых ее участников к тем или иным моделям поведения.
Базовые представления. Самый глубокий уровень организационной культуры, включающий неосознанные представления, которые трудно объяснить даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей в организации, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организацию.
Все три уровня взаимосвязаны (рис. 2.1). Каждый из них представляет собой сложную интегративную систему, состоящую из отдельных элементов. Каждый уровень оказывает влияние на остальные и в тоже время сам находится под их влиянием (Э. Шейн).
Рис. 2.1.Модель организационной культуры Э. Шейн
Наряду с уровнями и элементами культуры организационными психологами выделены типы организационной культуры. Одна из популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном (рис. 2.2), в ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности:
гибкость,
стабильность,
внутренний фокус,
внешний фокус.
Рис. 2.2. Конкурирующие ценности и типы культуры (К. Камерон, Р. Куинн)
Клановая культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Адхократическая[35] культура: динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
Бюрократическая культура: очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Рыночная культура: организация, ориентированная на результаты. Ее главная забота – выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Организационная, или корпоративная, культура – это система коллективных базовых представлений, материальных и духовных ценностей, душевных и поведенческих проявлений, которые взаимодействуют между собой; они присущи данной организации/корпорации, отражают ее индивидуальное самовосприятие и восприятие других в социальной и вещественной средах. Эта культура проявляется в поведении, взаимодействии, восприятии себя во внутренней среде и по отношению к субъектам окружающей среды.
Культура выполняет в организации две важнейшие функции:
внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов коллектива таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;
внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.
К. Камерон и Р. Куинн считают, что «культура организации обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том, как определяется успех. Другими словами, все то, что определяет уникальность характера организации».[34]
Организационная культура показывает типичный для данной организации подход к решению проблем.
Современные знания свидетельствуют о том, что тип организационной культуры оказывает опосредующее влияние на склонность работников к психическому выгоранию.
Важнейшими элементами культуры организации признаны:
Наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: язык, используемый ими; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.
Групповые нормы: такие свойственные рабочим группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов, как, например, конкретная норма «полноценной дневной выработки за полноценную дневную зарплату».
Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится группа, такие как «качество продукции» или «лидерство в ценах».
Формальная философия: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются действия группы по отношению к служащим, клиентам или посредникам.
Правила игры: правила поведения при работе в организации; «ограничения», которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».
Климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.
Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.
Склад мышления, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы: принятые когнитивные (связанные с познанием) системы, определяющие восприятие, мышление и язык, используемые членами группы и передаваемые новым ее членам на этапе первичной социализации.
Принятые значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимодействии представителей группы друг с другом.
«Базовые метафоры», или интеграционные символы: идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, которые не всегда оцениваются на сознательном уровне, но находят воплощение в зданиях, офисной структуре и других материальных аспектах существования группы. Этот уровень культуры отражает не когнитивные, или оценочные, а эмоциональные и эстетические реакции членов группы (Э. Шейн).
Все эти аспекты составляют три уровня организационной культуры, которые охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, которые составляют сущность культуры.
Уровень артефактов. Самый поверхностный уровень, содержащий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие как: архитектура ее материального окружения; ее язык; технология и продукты деятельности; ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией; описание принятых ценностей; внешние ритуалы и церемонии. В этот уровень входят также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы.
Провозглашаемые ценности. Следующий по глубине уровень, основанный на представлениях группы о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Весь опыт группы отражает понятия, которые касаются того, чем же именно то, что должно быть, отличается от существующего. Набор ценностей, находящий реальное воплощение в идеологии или в организационной философии, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях. Соответствующие взгляды и моральные/этические правила остаются осознанными и четко сформулированными, они выполняют нормативную или моральную функцию, регулируя поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях и приучая новых ее участников к тем или иным моделям поведения.
Базовые представления. Самый глубокий уровень организационной культуры, включающий неосознанные представления, которые трудно объяснить даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей в организации, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организацию.
Все три уровня взаимосвязаны (рис. 2.1). Каждый из них представляет собой сложную интегративную систему, состоящую из отдельных элементов. Каждый уровень оказывает влияние на остальные и в тоже время сам находится под их влиянием (Э. Шейн).
Наряду с уровнями и элементами культуры организационными психологами выделены типы организационной культуры. Одна из популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном (рис. 2.2), в ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности:
гибкость,
стабильность,
внутренний фокус,
внешний фокус.
Клановая культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Адхократическая[35] культура: динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
Бюрократическая культура: очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Рыночная культура: организация, ориентированная на результаты. Ее главная забота – выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Типы культуры и выгорание
В исследованиях 2001–2003 гг. были обнаружены связи между типами организационной культуры и параметрами выгорания работников. Так, по результатам исследования, проведенного В. Кирокозовой (2002) в крупной автомобильной компании, рост эмоционального истощения у менеджеров высшего и среднего звена повышает их предпочтение кланового типа культуры. Рыночный тип культуры способствует развитию выгорания по параметрам эмоционального истощения и редукции личных достижений.
Аналогичные результаты обнаружены также в группе менеджеров и продавцов строительного супермаркета (Тимо, 2003). Чем сильнее выражена рыночная культура в организации с жесткими конкурирующими отношениями, тем большее количество продавцов переживают высокую степень эмоционального истощения. Низкие показатели эмоционального истощения связаны с преобладанием элементов адхократической и иерархической культур в организации.
Сотрудники с низкими показателями эмоционального истощения воспринимают культуру в своей компании как адхократическую, акцентирующую готовность к изменениям, творчеству, в то же время лояльно относятся к контролируемой – иерархической – культуре. Их восприятие культуры организации больше основано на логике, чем на эмоциях, по сравнению с теми, кто имеет высокое эмоциональное истощение.
В результате корреляционного анализа обнаружена положительная связь между степенью выраженности реальной рыночной культуры и деперсонализацией продавцов. При рыночном типе культура организации рассматривается ими как способствующая напряженным и конфликтным отношениям в коллективе. Данная закономерность прослеживается также и при сопоставлении показателей деперсонализации и предпочитаемого типа культуры: чем выше деперсонализация торгового персонала, тем меньше он предпочитает рыночную культуру.
Последняя также способствует выгоранию по фактору «редукция персональных достижений» (r = –0,44). Продавцы, отличающиеся высокой редукцией личных достижений, связывают свои неудачи со слишком жесткими требованиями фирмы, затрудняющими успешность их работы.
Учитывая, что восприятие организационной культуры – весьма субъективный параметр, можно предположить следующее: работники, переживающие выгорание, склонны преувеличивать долю реальной рыночной организационной культуры и в идеальном плане желают менее напряженных конкурирующих отношений для уменьшения организационного стресса и негативных переживаний выгорания.
Связь психического выгорания и восприятия организационной культуры у менеджеров проявляется в том, что при повышенном эмоциональном истощении эти работники становятся более консервативными и меньше стремятся к адхократическому типу организационной культуры по сравнению с менеджерами, у которых отмечаются более низкие показатели выгорания.
Во взаимосвязи выгорания и организационной культуры еще много невыясненных аспектов, однако предварительные результаты позволяют считать, что снижение риска выгорания персонала возможно через управление элементами культуры организации.
Аналогичные результаты обнаружены также в группе менеджеров и продавцов строительного супермаркета (Тимо, 2003). Чем сильнее выражена рыночная культура в организации с жесткими конкурирующими отношениями, тем большее количество продавцов переживают высокую степень эмоционального истощения. Низкие показатели эмоционального истощения связаны с преобладанием элементов адхократической и иерархической культур в организации.
Сотрудники с низкими показателями эмоционального истощения воспринимают культуру в своей компании как адхократическую, акцентирующую готовность к изменениям, творчеству, в то же время лояльно относятся к контролируемой – иерархической – культуре. Их восприятие культуры организации больше основано на логике, чем на эмоциях, по сравнению с теми, кто имеет высокое эмоциональное истощение.
В результате корреляционного анализа обнаружена положительная связь между степенью выраженности реальной рыночной культуры и деперсонализацией продавцов. При рыночном типе культура организации рассматривается ими как способствующая напряженным и конфликтным отношениям в коллективе. Данная закономерность прослеживается также и при сопоставлении показателей деперсонализации и предпочитаемого типа культуры: чем выше деперсонализация торгового персонала, тем меньше он предпочитает рыночную культуру.
Последняя также способствует выгоранию по фактору «редукция персональных достижений» (r = –0,44). Продавцы, отличающиеся высокой редукцией личных достижений, связывают свои неудачи со слишком жесткими требованиями фирмы, затрудняющими успешность их работы.
Учитывая, что восприятие организационной культуры – весьма субъективный параметр, можно предположить следующее: работники, переживающие выгорание, склонны преувеличивать долю реальной рыночной организационной культуры и в идеальном плане желают менее напряженных конкурирующих отношений для уменьшения организационного стресса и негативных переживаний выгорания.
Связь психического выгорания и восприятия организационной культуры у менеджеров проявляется в том, что при повышенном эмоциональном истощении эти работники становятся более консервативными и меньше стремятся к адхократическому типу организационной культуры по сравнению с менеджерами, у которых отмечаются более низкие показатели выгорания.
Во взаимосвязи выгорания и организационной культуры еще много невыясненных аспектов, однако предварительные результаты позволяют считать, что снижение риска выгорания персонала возможно через управление элементами культуры организации.
Система оплаты труда, качество жизни и выгорание
Материальное благополучие имеет большое значение для удовлетворенности работой и качеством жизни. Как связаны оплата труда, качество жизни и выгорание? Знание взаимосвязи данных аспектов очень важно для профилактики выгорания персонала.
Замечено, что работа в бюджетной сфере чаще сопровождается выгоранием сотрудников, чем аналогичная деятельность в коммерческой структуре. Так, руководители бюджетных организаций в большей мере подвержены эмоциональному истощению и мотивационно-установочному выгоранию по сравнению с менеджерами коммерческих фирм. Поскольку те и другие выполняют управленческие функции и имеют примерно одинаковую интенсивность общения с подчиненными, очевидно, что причиной выгорания оказывается не только коммуникативная нагрузка (интенсивность, продолжительность и когнитивная сложность ситуаций служебного общения), но и система материального вознаграждения. Более низкая оплата труда в бюджетных организациях ведет к неудовлетворенности качеством жизни и выгоранию как следствию переживания социальной несправедливости.
В проведенном нами исследовании изучалась взаимосвязь выгорания, показателей «качества жизни» и заработной платы у 80 менеджеров среднего звена: одни работали по системе комиссионной оплаты, другие – по системе должностных окладов (фиксированная оплата). Проверялось предположение о том, что при комиссионных выплатах, стимулирующих интеллектуальные и личностные потенциалы, менеджеры чаще удовлетворены качеством жизни и реже переживают выгорание, нежели те, чей труд оплачивается по системе должностных окладов.[36]
Было обнаружено, что менеджеры с фиксированным окладом (группа А) чаще имеют высокую степень выгорания по всем трем показателям, чем менеджеры с комиссионной оплатой (группа Б). В группе А высокое эмоциональное истощение встречается в 3 раза, а высокая деперсонализация – в 2 раза чаще по сравнению с менеджерами, которые работают по комиссионной системе оплаты труда. Обратная картина наблюдается у менеджеров с низким уровнем выгорания (табл. 2.4). Таков он у большинства менеджеров с комиссионной оплатой.
Почти у половины опрошенных менеджеров этой группы не наблюдалось выгорания по фактору эмоционального истощения, у1/3– по фактору деперсонализации. Однако низкий уровень редукции личных достижений встречается в 2 раза реже, чем среди менеджеров с фиксированным окладом (группа А). Очевидно, стабильность оклада снижает уровень стресса и для некоторой категории лиц способствует устойчивости позитивной оценки своих достижений и уверенности в собственных силах.
Таблица 2.4
Количество лиц с высоким и низким уровнями выгорания[37] у менеджеров групп А и Б,%
Хотя обе выборки менеджеров не имели достоверных различий по возрасту, полу и величине зарплаты, у менеджеров с комиссионной оплатой показатели удовлетворенности качеством жизни были достоверно выше, чем у их коллег, работающих на должностных окладах.
В результате корреляционного анализа (табл. 2.5) было обнаружено следующее.
1. Эмоциональное истощение отрицательно связано с такими показателями качества жизни, как положительное оценивание личных достижений, здоровье, оптимистичность, напряженность в работе.
2. Уверенность в собственных достижениях и положительная рабочая мотивация (низкая редукция) способствуют повышению субъективного восприятия жизни по следующим показателям: чувство удовлетворенности работой, положительное оценивание личных достижений, удовлетворенность здоровьем и самоконтролем, поддержкой со стороны коллег, родных и друзей, отсутствие ощущения напряженности в работе и разрушающих негативных переживаний, связанных с работой.
3. Чем выше степень выгорания по интегральному показателю (фаза выгорания), тем меньше удовлетворенность работой и своим здоровьем, ниже уверенность в личных достижениях, меньше удовлетворенность поддержкой со стороны коллег, ниже оптимистичность, сильнее переживания рабочей напряженности (рабочего стресса).
4. Успешность профессиональной деятельности положительно связана с уверенностью в личных достижениях, с оптимистичностью, с низкой напряженностью негативных переживаний на работе, с удовлетворенностью самоконтролем.
Таблица 2.5
Корреляционные связи между параметрами качества жизни и выгорания
5. Экзистенциональная удовлетворенность положительно связана с удовлетворенностью личными достижениями, поддержкой, оптимистичностью и рабочей напряженностью.
6. Обращает на себя внимание отсутствие корреляции между деперсонализацией и показателями качества жизни. Это может свидетельствовать о том, что моральное истощение (выгорание) обусловлено не качеством жизни, а определенными ценностными и нравственными категориями.
Сравнение обеих групп по интегральному показателю степени выгорания (его фазы) позволило установить, что среди менеджеров с комиссионной оплатой высокая степень выгорания встречается значительно реже, чем в группе менеджеров с должностными окладами (табл. 2.6, рис. 2.3). В группе Б достоверно выше удовлетворенность качеством жизни по показателям удовлетворенности работой, личными достижениями, общения, оптимистичности и самоконтроля, чем у менеджеров группы А.
Таблица 2.6
Количество лиц с различной степенью выгорания в группах менеджеров с разной системой оплаты труда, %
Рис. 2.3. Количество лиц с высокой, средней и низкой степенями выгорания в группе менеджеров: а – с должностным окладом; б – с комиссионной системой оплаты
Замечено, что работа в бюджетной сфере чаще сопровождается выгоранием сотрудников, чем аналогичная деятельность в коммерческой структуре. Так, руководители бюджетных организаций в большей мере подвержены эмоциональному истощению и мотивационно-установочному выгоранию по сравнению с менеджерами коммерческих фирм. Поскольку те и другие выполняют управленческие функции и имеют примерно одинаковую интенсивность общения с подчиненными, очевидно, что причиной выгорания оказывается не только коммуникативная нагрузка (интенсивность, продолжительность и когнитивная сложность ситуаций служебного общения), но и система материального вознаграждения. Более низкая оплата труда в бюджетных организациях ведет к неудовлетворенности качеством жизни и выгоранию как следствию переживания социальной несправедливости.
В проведенном нами исследовании изучалась взаимосвязь выгорания, показателей «качества жизни» и заработной платы у 80 менеджеров среднего звена: одни работали по системе комиссионной оплаты, другие – по системе должностных окладов (фиксированная оплата). Проверялось предположение о том, что при комиссионных выплатах, стимулирующих интеллектуальные и личностные потенциалы, менеджеры чаще удовлетворены качеством жизни и реже переживают выгорание, нежели те, чей труд оплачивается по системе должностных окладов.[36]
Было обнаружено, что менеджеры с фиксированным окладом (группа А) чаще имеют высокую степень выгорания по всем трем показателям, чем менеджеры с комиссионной оплатой (группа Б). В группе А высокое эмоциональное истощение встречается в 3 раза, а высокая деперсонализация – в 2 раза чаще по сравнению с менеджерами, которые работают по комиссионной системе оплаты труда. Обратная картина наблюдается у менеджеров с низким уровнем выгорания (табл. 2.4). Таков он у большинства менеджеров с комиссионной оплатой.
Почти у половины опрошенных менеджеров этой группы не наблюдалось выгорания по фактору эмоционального истощения, у1/3– по фактору деперсонализации. Однако низкий уровень редукции личных достижений встречается в 2 раза реже, чем среди менеджеров с фиксированным окладом (группа А). Очевидно, стабильность оклада снижает уровень стресса и для некоторой категории лиц способствует устойчивости позитивной оценки своих достижений и уверенности в собственных силах.
Таблица 2.4
Количество лиц с высоким и низким уровнями выгорания[37] у менеджеров групп А и Б,%
В результате корреляционного анализа (табл. 2.5) было обнаружено следующее.
1. Эмоциональное истощение отрицательно связано с такими показателями качества жизни, как положительное оценивание личных достижений, здоровье, оптимистичность, напряженность в работе.
2. Уверенность в собственных достижениях и положительная рабочая мотивация (низкая редукция) способствуют повышению субъективного восприятия жизни по следующим показателям: чувство удовлетворенности работой, положительное оценивание личных достижений, удовлетворенность здоровьем и самоконтролем, поддержкой со стороны коллег, родных и друзей, отсутствие ощущения напряженности в работе и разрушающих негативных переживаний, связанных с работой.
3. Чем выше степень выгорания по интегральному показателю (фаза выгорания), тем меньше удовлетворенность работой и своим здоровьем, ниже уверенность в личных достижениях, меньше удовлетворенность поддержкой со стороны коллег, ниже оптимистичность, сильнее переживания рабочей напряженности (рабочего стресса).
4. Успешность профессиональной деятельности положительно связана с уверенностью в личных достижениях, с оптимистичностью, с низкой напряженностью негативных переживаний на работе, с удовлетворенностью самоконтролем.
Таблица 2.5
Корреляционные связи между параметрами качества жизни и выгорания
6. Обращает на себя внимание отсутствие корреляции между деперсонализацией и показателями качества жизни. Это может свидетельствовать о том, что моральное истощение (выгорание) обусловлено не качеством жизни, а определенными ценностными и нравственными категориями.
Сравнение обеих групп по интегральному показателю степени выгорания (его фазы) позволило установить, что среди менеджеров с комиссионной оплатой высокая степень выгорания встречается значительно реже, чем в группе менеджеров с должностными окладами (табл. 2.6, рис. 2.3). В группе Б достоверно выше удовлетворенность качеством жизни по показателям удовлетворенности работой, личными достижениями, общения, оптимистичности и самоконтроля, чем у менеджеров группы А.
Таблица 2.6
Количество лиц с различной степенью выгорания в группах менеджеров с разной системой оплаты труда, %
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента