Страница:
Народ говорит: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Эти слова как нельзя лучше подходят к аттестационному мероприятию. Ведь так сложно заставить себя что-то учить, постоянно возникает уверенность, что «все это» давно известно. Поэтому задача комиссии – не вынесение успокаивающего решения «у нас все в порядке», а выявление пробелов в знаниях сотрудников и совершаемых ими принципиальных ошибок. И уже далее, собравшись за круглым столом, члены комиссии обсуждают каждого участника аттестации, выявляя его сильные и слабые стороны.
Принимая окончательное решение, необходимо учитывать то, каким человек пришел в ресторан, насколько он изменился и даже, возможно, сделал рывок вперед. В итоге получится некая таблица наиболее сильных, средних и откровенно слабых сотрудников. Но предавать огласке можно лишь статистические данные, некий рейтинг смен. Огласка персональных оценок недопустима, это строго конфиденциальная информация.
При подведении итогов вы неожиданно обнаружите, что сверхзадача, поставленная в самом начале, – расшевелить сотрудников, привлечь их к обучению, которая казалась абсолютно нереальной, выполнена. А сотрудники, которые казались необучаемыми, неинтересными, неожиданно проявили себя с положительной стороны.
Рекомендация: проводите аттестацию не чаще одного-двух раз в год, и лучше после новогодних праздников.
Создайте атмосферу команды
Мотивационная программа
Принимая окончательное решение, необходимо учитывать то, каким человек пришел в ресторан, насколько он изменился и даже, возможно, сделал рывок вперед. В итоге получится некая таблица наиболее сильных, средних и откровенно слабых сотрудников. Но предавать огласке можно лишь статистические данные, некий рейтинг смен. Огласка персональных оценок недопустима, это строго конфиденциальная информация.
При подведении итогов вы неожиданно обнаружите, что сверхзадача, поставленная в самом начале, – расшевелить сотрудников, привлечь их к обучению, которая казалась абсолютно нереальной, выполнена. А сотрудники, которые казались необучаемыми, неинтересными, неожиданно проявили себя с положительной стороны.
Рекомендация: проводите аттестацию не чаще одного-двух раз в год, и лучше после новогодних праздников.
Создайте атмосферу команды
Начинаем работать, создаем главное – команду предприятия. Вести дискуссии об эффективных методах формирования команды можно долго – их великое множество. Каждый из дискутирующих будет хвалить себя и свой метод (и самое главное – не голословно: успех его предприятия известен городу, персонал доволен, количество счастливых гостей говорит само за себя).
Примите мои добавления.
1. Персонал очень любит, когда его «пиарят». К примеру, кому-то из сотрудников вы рассказываете, какой молодец Иванов, – он вчера так грамотно обслужил проблемных гостей и за вечер «откатал» двадцать пять столов. Будьте уверены – Иванову доложат об этом разговоре, и его рейтинг поднимется. Вы в итоге получите хорошего и преданного сотрудника.
2. Устраивайте иногда письменный бесфамильный опрос, делайте акценты на исследовании и оценке мнений сотрудников о работе и предприятии.
3. Самостоятельно составляйте «персональные характеристики» работников (к сожалению, иногда люди вводят своих работодателей в заблуждение подделанными резюме и рекомендациями).
4. Будьте внимательны и недоверчивы к информации, проникающей «с черного хода». Например, новичок рассказывает про своего коллегу с бывшего места работы что-то не очень хорошее, а последний, оказывается, уже работает у вас в другой смене. Или вам горячо рекомендуют «хорошего мастера», а его не то чтобы на работу брать, но и подпускать к заведению нельзя близко.
5. При первой беседе с потенциальным членом команды нужно правильно ориентировать его на отношения, принятые в вашем коллективе, и на цели компании.
6. Разрешайте иногда особо отличившимся сотрудникам приходить в ресторан со своей семьей или с родителями. Выйдите к ним зал и скажите несколько приятных фраз. Поверьте, будет приятно всем.
7. Готовьте и воплощайте программы свободного времени для персонала. Ничто так не укрепляет корпоративный дух команды, как проведенное вместе время (только не путайте это с пьянками корпоративных вечеринок). Это может быть, к примеру, самый настоящий выездной семинар-тренинг по тимбилдингу для усиления сплоченности сотрудников организации.
8. Проводите внутренние семинары или мастер-классы по повышению квалификации для персонала. Вывешивайте сертификаты и копии дипломов на рабочих местах персонала. Тем, кому, как вам кажется, недостает имеющихся знаний, ставьте в пример сотрудников, которым от накопленных знаний и навыков лучше не только материально.
9. Организуйте библиотеку. Но это не означает, что в ней должны быть «Три мушкетера» или «Двадцать тысяч лье под водой». Собирайте книги с рецептами, популярные издания по психологии, книги по маркетингу ресторанов и вообще все публикации, связанные с ресторанным бизнесом (ведь неизвестно, как повернется жизнь; в мою бытность работы шеф-поваром у нас работал парень – менеджер клуба, на работе бывал только ночью, а сейчас он совладелец крупной ресторанной сети).
10. Приобщайте сотрудников к планированию и проведению пиар-мероприятий. Эти мероприятия внутри ресторана преследуют две цели: создание позитивных отношений среди сотрудников и установление доверительных отношений между менеджерами ресторана и его работниками. Кроме того, разместите где-нибудь в подсобке «почтовый ящик», чтобы каждый сотрудник имел возможность поделиться своими предложениями (или принимайте их лично). Обязательно фиксируйте самые ценные идеи.
11. Если вы размещаете рекламные фотографии ресторана в журналах, можно запечатлеть на них и своих сотрудников. Вы даже не представляете, какая для них радость видеть себя в глянцевом журнале. Если вы составляете рекламный текст, упомяните в нем мнения сослуживцев – люди увидят, что вы цените их слова.
12. Требуйте, чтобы ваши сотрудники были всегда готовы к участию в различных кулинарных соревнованиях или выступлениях барменов или официантов.
1. Персоналу должна быть известна общая цель, а также план достижения этой цели. Без осознания этого люди не понимают, куда они двигаются и для чего.
2. Люди, работающие в ресторанном бизнесе, очень мнительные и творчески ранимые. Поддерживайте в себе и в них веру в возможность достижения цели.
3. В команде должно быть четкое распределение ролей. Каждый должен знать, чем он занимается в организации.
4. В каждой группе людей есть свой лидер; это может быть и администратор, и так называемый неформальный лидер (он может являться потенциальным руководителем смены).
5. Поощряйте взаимопомощь. Сами подавайте пример сотрудникам. Особенно ценна помощь во время «запарки», если поможете – они это оценят, а в следующий раз постараются успевать сами (неудобно все-таки, когда директор таскает тарелки или картошку).
6. Поддерживайте открытость отношений, пусть сотрудники не боятся к вам подходить и о чем-то с вами разговаривать.
7. Налаживайте общение людей из разных отделов вашего ресторана. Люди должны знать друг друга и уметь помогать.
Производственное совещание, проводимое до начала обслуживания. Незадолго до того как придут первые посетители и после того как завершена подготовительная работа, в ресторанах проводятся производственные совещания с целью информирования персонала об особенностях предстоящего рабочего дня (к примеру, говорится о наличии или отсутствии блюд, продуктов на кухне, о введении специального меню, проведении каких-либо акций). Нужно настроить всю смену на положительную работу. Наряду с этим на производственном совещании необходимо вспомнить опыт прошлых дней, наметить условия работы в будущем. Проведение производственных совещаний предполагает дальнейшее совершенствование служащих и их лучшую ориентацию в профессии, вырабатываются методы корректного поведения, умение сотрудничать с друзьями по профессии и проявлять в необходимом случае волю. Все эти качества должны стоять у работников сервиса на первом месте.
Хорошо проведенное производственное совещание:
♦ дает возможность сэкономить время и определить план работы на день;
♦ повышает эффективность работы и способствует улучшению ее качества;
♦ дает возможность определить необходимый товарооборот;
♦ содействует возникновению коллективного энтузиазма.
Тренинг командообразования. Однажды наша компания получила заказ на серьезное обучение персонала ресторанного комплекса. Мы некоторое время совещались с заказчиком и в итоге выработали четырехшаговую систему проведения занятий с персоналом. Одним из последних этапов был тренинг командообразования. В своих разработках мы частично использовали материал книги «Тренинги персонала в ресторане» Кадрины Айситулиной (2007 г.). Наш сотрудник разработал новый тренинг, с которым мы и выступили на занятии. Теперь суть самого тренинга.
♦ доброжелательность;
♦ предупредительность;
♦ тактичность.
Именно в таком порядке. Официанту полезно помнить и повторять себе в качестве правила такие слова: «У меня два уха и один рот. Исходя из этого и будет строиться мое общение с гостем: два раза слушаю, один раз говорю». А вот если вам, рестораторам, хочется самим поделиться своими мыслями, поговорить о доброжелательности, предупредительности и тактичности, то продумайте тренинг или пригласите тренеров.
Ценность улыбки. Однажды я читал откровения одного ресторанного менеджера. Он пишет: «У меня внутри все кипит, но я выхожу в зал, и я улыбаюсь, улыбаюсь и улыбаюсь…» Настаивайте на том, чтобы ваши люди улыбались красивой широкой и доброжелательной улыбкой. Повесьте в раздевалке персонала зеркало, пусть люди чаще видят свои лица. Сами всегда улыбайтесь, подавайте пример. Кроме того, распечатайте небольшие плакаты и развесьте в рабочих помещениях:
Примите мои добавления.
1. Персонал очень любит, когда его «пиарят». К примеру, кому-то из сотрудников вы рассказываете, какой молодец Иванов, – он вчера так грамотно обслужил проблемных гостей и за вечер «откатал» двадцать пять столов. Будьте уверены – Иванову доложат об этом разговоре, и его рейтинг поднимется. Вы в итоге получите хорошего и преданного сотрудника.
2. Устраивайте иногда письменный бесфамильный опрос, делайте акценты на исследовании и оценке мнений сотрудников о работе и предприятии.
3. Самостоятельно составляйте «персональные характеристики» работников (к сожалению, иногда люди вводят своих работодателей в заблуждение подделанными резюме и рекомендациями).
4. Будьте внимательны и недоверчивы к информации, проникающей «с черного хода». Например, новичок рассказывает про своего коллегу с бывшего места работы что-то не очень хорошее, а последний, оказывается, уже работает у вас в другой смене. Или вам горячо рекомендуют «хорошего мастера», а его не то чтобы на работу брать, но и подпускать к заведению нельзя близко.
5. При первой беседе с потенциальным членом команды нужно правильно ориентировать его на отношения, принятые в вашем коллективе, и на цели компании.
6. Разрешайте иногда особо отличившимся сотрудникам приходить в ресторан со своей семьей или с родителями. Выйдите к ним зал и скажите несколько приятных фраз. Поверьте, будет приятно всем.
7. Готовьте и воплощайте программы свободного времени для персонала. Ничто так не укрепляет корпоративный дух команды, как проведенное вместе время (только не путайте это с пьянками корпоративных вечеринок). Это может быть, к примеру, самый настоящий выездной семинар-тренинг по тимбилдингу для усиления сплоченности сотрудников организации.
8. Проводите внутренние семинары или мастер-классы по повышению квалификации для персонала. Вывешивайте сертификаты и копии дипломов на рабочих местах персонала. Тем, кому, как вам кажется, недостает имеющихся знаний, ставьте в пример сотрудников, которым от накопленных знаний и навыков лучше не только материально.
9. Организуйте библиотеку. Но это не означает, что в ней должны быть «Три мушкетера» или «Двадцать тысяч лье под водой». Собирайте книги с рецептами, популярные издания по психологии, книги по маркетингу ресторанов и вообще все публикации, связанные с ресторанным бизнесом (ведь неизвестно, как повернется жизнь; в мою бытность работы шеф-поваром у нас работал парень – менеджер клуба, на работе бывал только ночью, а сейчас он совладелец крупной ресторанной сети).
10. Приобщайте сотрудников к планированию и проведению пиар-мероприятий. Эти мероприятия внутри ресторана преследуют две цели: создание позитивных отношений среди сотрудников и установление доверительных отношений между менеджерами ресторана и его работниками. Кроме того, разместите где-нибудь в подсобке «почтовый ящик», чтобы каждый сотрудник имел возможность поделиться своими предложениями (или принимайте их лично). Обязательно фиксируйте самые ценные идеи.
11. Если вы размещаете рекламные фотографии ресторана в журналах, можно запечатлеть на них и своих сотрудников. Вы даже не представляете, какая для них радость видеть себя в глянцевом журнале. Если вы составляете рекламный текст, упомяните в нем мнения сослуживцев – люди увидят, что вы цените их слова.
12. Требуйте, чтобы ваши сотрудники были всегда готовы к участию в различных кулинарных соревнованиях или выступлениях барменов или официантов.
Однажды владельцы одного успешного ресторана пригласили меня на консультацию. По их словам, в заведении все шло складно и хорошо, но в последнее время они стали замечать, что уходит какая-то общая душевность, атмосфера в заведении становится «прохладнее». Сообразили, что проблема скрыта внутри, стали ее искать. Самостоятельный поиск не дал результатов (ведь в разных документах про душевность ничего не пишут, а про атмосферу – только то, что это смесь газов).Какие действия необходимо предпринять, чтобы работа в команде была продуктивной?
Мы провели согласованный раунд тестов персонала, как устных, так и письменных. Начали разматывать создавшийся клубок. Выяснилось, что администрация ресторана четко разграничила отношения внутри коллектива: «Вы – линейный персонал и не более. Винтик в машине. Думать запрещено: всем работать, выполнять свои обязанности».
Это провальный подход. Люди, чувствующие, что их не ценят, будут работать плохо и без души. Понятие «человеческий фактор» играет главную роль, и беда тем управленцам, которые считают, что успех предприятия зависит только от них.
1. Персоналу должна быть известна общая цель, а также план достижения этой цели. Без осознания этого люди не понимают, куда они двигаются и для чего.
2. Люди, работающие в ресторанном бизнесе, очень мнительные и творчески ранимые. Поддерживайте в себе и в них веру в возможность достижения цели.
3. В команде должно быть четкое распределение ролей. Каждый должен знать, чем он занимается в организации.
4. В каждой группе людей есть свой лидер; это может быть и администратор, и так называемый неформальный лидер (он может являться потенциальным руководителем смены).
5. Поощряйте взаимопомощь. Сами подавайте пример сотрудникам. Особенно ценна помощь во время «запарки», если поможете – они это оценят, а в следующий раз постараются успевать сами (неудобно все-таки, когда директор таскает тарелки или картошку).
6. Поддерживайте открытость отношений, пусть сотрудники не боятся к вам подходить и о чем-то с вами разговаривать.
7. Налаживайте общение людей из разных отделов вашего ресторана. Люди должны знать друг друга и уметь помогать.
Производственное совещание, проводимое до начала обслуживания. Незадолго до того как придут первые посетители и после того как завершена подготовительная работа, в ресторанах проводятся производственные совещания с целью информирования персонала об особенностях предстоящего рабочего дня (к примеру, говорится о наличии или отсутствии блюд, продуктов на кухне, о введении специального меню, проведении каких-либо акций). Нужно настроить всю смену на положительную работу. Наряду с этим на производственном совещании необходимо вспомнить опыт прошлых дней, наметить условия работы в будущем. Проведение производственных совещаний предполагает дальнейшее совершенствование служащих и их лучшую ориентацию в профессии, вырабатываются методы корректного поведения, умение сотрудничать с друзьями по профессии и проявлять в необходимом случае волю. Все эти качества должны стоять у работников сервиса на первом месте.
Хорошо проведенное производственное совещание:
♦ дает возможность сэкономить время и определить план работы на день;
♦ повышает эффективность работы и способствует улучшению ее качества;
♦ дает возможность определить необходимый товарооборот;
♦ содействует возникновению коллективного энтузиазма.
Тренинг командообразования. Однажды наша компания получила заказ на серьезное обучение персонала ресторанного комплекса. Мы некоторое время совещались с заказчиком и в итоге выработали четырехшаговую систему проведения занятий с персоналом. Одним из последних этапов был тренинг командообразования. В своих разработках мы частично использовали материал книги «Тренинги персонала в ресторане» Кадрины Айситулиной (2007 г.). Наш сотрудник разработал новый тренинг, с которым мы и выступили на занятии. Теперь суть самого тренинга.
ДЛЯ ЧЕГО НУЖНА КОМАНДНАЯ РАБОТА?Скажу пару слов о тренинге «Основы сервиса». Как известно, качественный ресторанный сервис держится на трех китах:
Для ресторана слово «команда» не пустой звук, это один из факторов успешной работы. Плохо функционирующая команда препятствует развитию ресторана, в то время как сплоченная команда продвигает предприятие вперед.
Большинство людей предпочитает благожелательные отношения – это факт. Вряд ли кто-то из вас добровольно выберет такой тип отношений (в работе или в личной жизни), при котором придется погрузить себя в атмосферу агрессии, лжи и постоянного стресса. Мы стремимся общаться в коллективе, мы стремимся дружить. К сожалению, человек – существо не всесильное и жизнь вносит свои коррективы, особенно в момент, когда у человека расстроены чувства.
Перед нами сейчас стоит задача – создание команды. Или тимбил-динг, по-модному.
В течение всего времени, отведенного на тренинг, мы будем делать разные по сути упражнения, но особенностью занятия является выработка способности всех вместе, а не поодиночке, грамотно решить поставленные задачи.
Чаще всего конфликты в ресторанной команде случаются по двум направлениям.
Первое направление – смена на смену.
Второе направление – контактная граница «персонал – кухня».
Известно, что, если мы хотим понять другого человека, нужно использовать простой принцип: встать на его место.
Первое задание – «пойми коллегу» – заключается в том, чтобы на некоторое время «поменяться местами» друг с другом.
Необходимо организовать игру: официанта – на кухню, повара – в зал, другого официанта – на место метрдотеля. Чем чаще будут проводиться подобные тренинги, тем скорее разовьется понимание между людьми в коллективе. В идеале каждый сотрудник должен пройти в этой игре весь ролевой круг, очерченный технологическим процессом предприятия, чтобы испытать на себе положение коллег в коллективе, их чувства.
Итак, план тренинга:
1. Познавательная лекция «Про диких гусей».
2. Упражнение «Поймай волну».
3. Задание «Сказать, увидеть, повторить».
4. Упражнение «Паровозик».
5. Тест «Нарисуй круг, подпиши цвет».
1. Учеными установлено, что перелетные птицы, и особенно дикие гуси, обладают высокой степенью интеллекта. По некоторым данным, даже более высоким, чем дельфины. Степень организационной структуры стаи настолько высока, что нам, говоря о командообразовании, стоит на ее примере поучится. Кроме того, известен факт, что птицы, летящие клином, способны преодолевать вдвое большие расстояния, чем птицы, летящие поодиночке. Это объясняется тем, что в начале клина летят самые выносливые птицы, а при каждом взмахе крыла образуются восходящие потоки воздуха, которые ловят птицы, летящие сзади. Такой полет позволяет всей стае дружно и без потерь добраться до цели.
Цель нашего ресторана – предоставление высококачественного сервиса. Сможем ли мы добиться этого поодиночке? Конечно нет. Нам нужен человек, координирующий полет (это, как правило, администратор или метрдотель). Человек, являющийся самым сильным и помогающий взмахами своих сильных крыльев нашей команде без потерь добраться до цели, в нашем случае – старший официант. И сама команда! Мы все связаны и зависимы друг от друга. Мы должны помогать друг другу.
Вернемся к аналогии с птицами. Когда одного гуся из стаи подстреливают, два других спускаются с ним на землю и остаются до тех пор, пока он либо не погибнет, либо не сможет снова лететь. Нам стоит поучиться у гусей, не правда ли? Взаимодействие – великая вещь! И для того чтобы предоставить высококачественный сервис, нужно быть одной командой, дышать одним воздухом.
Все мы люди, мы делаем ошибки. Часто я наблюдаю такую ситуацию: официант перепутал заказы (неважно сейчас, по какой причине это произошло, – так случилось). Он бежит на кухню и умоляюще просит повара переделать заказ как можно скорее. Повар из вредности или из важности отказывается это сделать в максимально короткий срок, поскольку занят другими заказами, и любезно – в кавычках – выставляет официанта из кухни или просит соблюсти какие-то формальности (взять подпись на новый заказ у управляющего, которого нет на месте, или еще что-нибудь в этом роде). А проблему нужно решить, и скорее. В итоге гость взвинчен и недоволен, официант злится на повара, при этом его переполняет ужас от того, что его могут уволить из-за этой истории. Это командная работа? Нет!
А что можно было сделать в этой ситуации для максимально быстрого решения проблемы? Спокойно подумать. Повар, если он действительно был очень занят другими заказами, мог предложить сделать для гостя, ожидающего свой заказ, небольшой, быстро готовящийся комплемент и пообещать официанту, что он постарается как можно скорее приготовить заказанное гостем блюдо. В свою очередь, официант, воодушевленный пониманием повара, с ясными глазами и нетрясущимися руками выйдет в зал, вынесет комплемент, спокойно извинится, и проблема будет практически улажена.
Рассмотрим ситуацию и с другой стороны. Всем известно, что в ресторанной жизни случаются цейтноты – гостей много, лента марок вывалилась на кухне длинной змеей. Повар не успевает выполнить какой-то заказ и просит официанта чем-то отвлечь гостя или сделать ему комплемент от бара, чтобы обеспечить себе немного времени на приготовление заказанного гостем блюда. Представьте, что официант на это отвечает: «Да иди ты… Мне что, бегать за метром или управляющим для получения задания для бармена? Нет, ты сам выкручивайся и готовь в срок!» Согласитесь, неприятно.
Отвратительна и такая ситуация, при которой официант говорит гостю: «Ну вы же понимаете, это не я готовил», если последнему не нравится приготовленное блюдо. На самом-то деле гостю все равно, кто готовил. Ресторан – это не театр одного актера, это работа многих и многих людей, выполняющих разные функции. Поэтому о том, чтобы переваливать ответственность с себя на кого-то, придется забыть. Ну а что же можно сделать в описанной ситуации, если работает настоящая команда? Унести блюдо и пообещать незамедлительно приготовить новое или предложить гостю выбрать в меню что-нибудь другое.
2. Упражнение «Поймай волну». Для чего мы будем делать это упражнение? Для того, чтобы понять, насколько развито наше интуитивное восприятие друг друга в команде и умеем ли мы «ловить волны», исходящие от коллег.
Проводим упражнение следующим образом: встаем в круг, беремся за руки, и ведущий пускает волну – рукой вверх и вниз. Цель человека справа – поймать эту волну и передать ее следующему; как только волна передана, руки отпускаем. Посмотрите, как у вас это получается. В конце тренинга скажите себе: «У нас все получилось прекрасно. Вместе с волнами мы передавали друг другу положительную энергетику, которая, приумножаясь, возвращается к нам снова и снова. Крайне важно ее сохранять. И если вдруг случится что-то непредвиденное, то мы можем рассчитывать на помощь своих коллег. Мы будем успешными, только если мы в команде».
3. Теперь задание, которое называется «Сказать, увидеть, повторить». Суть сводится к следующему: всем выдается по листку бумаги, на котором в течение пяти минут каждый пишет свою историю, связанную с рестораном (собственный случай, что-то из истории гастрономии, ресторанные байки и т. д.). Затем сидящие рядом друг с другом участники через одного переворачивают свои листки. Теперь те, чьи листки остались неперевернутыми, должны рассказать каждый своему соседу описанную ими историю, а задача слушающих – запомнить рассказ соседа, без подсказок его записать, затем пересказать. Цель – настроиться на одну волну с собеседником, выслушать и сконцентрировать внимание, несмотря на отвлекающие моменты.
В конце тренинга выясняем: тяжело ли было правильно понять собеседника? Что было самым трудным – писать, слушать, воспроизводить услышанное?
4. Упражнение «Паровозик». Немного разомнемся. Встаем в две команды. Друг за другом. Выбираем машиниста. В одной команде машинистом будет А, в другой команде – Б. Они поворачиваются спиной к шеренге. Теперь все, кроме машинистов, закрывают глаза. Основное условие – не подглядывать. Машиниста держать нельзя, держимся только друг за друга и точно выполняем команды машиниста.
Далее машинистам дается задание – обозначается «место прибытия» паровозиков. Побеждает та команда, которая приходит к финишу первой.
Данное упражнение формирует доверие людей друг к другу и позволяет добиться сплоченности в команде.
Легко ли было выполнить данное упражнение? Были ли указания машинистов понятными?
Каждый из участников выполнял определенные действия, но при этом у всех была одна и та же цель. От каждого зависел результат. Важно верить в человека, который ведет команду, и стараться быть в связке с ним.
Это упражнение хорошо прижилось в одном очень известном ресторане. Я предложил администрации и персоналу проводить такие занятия каждое утро для укрепления морального духа команды. Людям, которым лишь однажды показали, как нужно правильно работать, и после этого оставили без внимания, тяжело сохранить приобретенные знания, любой человек постепенно расслабляется. Ведь даже когда в жизни вдруг появляется увлекательная и новая тема, то и она постепенно «сращивается» с мыслями человека, ее новизна пропадает. Чтобы этого не происходило в коллективе, нужна ежедневная тренировка. Теперь в этом ресторане люди приходят по утрам, переодеваются в форму, выходят в зал и играют в «паровозик» (в торговом зале несколько уровней, и поэтому идти «паровозиком» сложнее, чем обычно, но от этого и гораздо веселее: «Вау!», «Ой!», «Даешь кассу!»). Такая психоэнергетическая практика дает очень хорошие результаты. И если раньше существовала какая-то доля скептицизма (типа: «Дети! Ну ладно, пусть балуются»), то теперь отношение к этим тренировкам в корне изменилось.
5. Существуют тесты, по которым можно быстро определить тип человека и его возможности, используя рисунок, выполненный испытуемым, и анализируя выбранные им цвета. К таковым относится и тест, называемый «Нарисуй круг, подпиши цвет». Однако для интерпретации результатов лучше прибегать к помощи специалистов – психологов.
Тренинг командообразования является основой для тренингов по сервису.
♦ доброжелательность;
♦ предупредительность;
♦ тактичность.
Именно в таком порядке. Официанту полезно помнить и повторять себе в качестве правила такие слова: «У меня два уха и один рот. Исходя из этого и будет строиться мое общение с гостем: два раза слушаю, один раз говорю». А вот если вам, рестораторам, хочется самим поделиться своими мыслями, поговорить о доброжелательности, предупредительности и тактичности, то продумайте тренинг или пригласите тренеров.
Ценность улыбки. Однажды я читал откровения одного ресторанного менеджера. Он пишет: «У меня внутри все кипит, но я выхожу в зал, и я улыбаюсь, улыбаюсь и улыбаюсь…» Настаивайте на том, чтобы ваши люди улыбались красивой широкой и доброжелательной улыбкой. Повесьте в раздевалке персонала зеркало, пусть люди чаще видят свои лица. Сами всегда улыбайтесь, подавайте пример. Кроме того, распечатайте небольшие плакаты и развесьте в рабочих помещениях:
Улыбка ничего не стоит, но может создать многое. Тот, кто получает ее, становится богаче, а тот, кто отдает, не становится беднее.
Улыбка длится мгновение, а память может иногда хранить ее вечно. Как бы вы ни были богаты, вам не обойтись без нее. Как бы вы ни были бедны, она сделает вас богаче.
Улыбка создает счастье в доме, благожелательность, учит добросовестности в делах и служит паролем в дружеских отношениях.
Улыбка восстанавливает силы усталого человека, взбадривает отчаявшегося, веселит опечаленного и является лучшим природным противоядием от неприятностей.
Улыбку нельзя купить, выпросить, одолжить или украсть, потому что она не принесет никакой пользы, если не будет отдана добровольно и бескорыстно.
Если кто-нибудь из ваших коллег или знакомых забудет улыбнуться вам, пожалуйста, подарите свою улыбку первым.
Никто так не нуждается в улыбке больше тех, кто не может дать вам ничего, кроме нее!
Мотивационная программа
Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Позитивное изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. В течение всего времени работы я постоянно собирал в книгах и статьях описания различных методов повышения мотивации сотрудников. Сейчас я не претендую на статус лучшего специалиста в вопросах мотивации, я лишь обобщил изученное мной за многие годы и подогнал определенные критерии под ресторанный бизнес. Свою мотивационную схему-модель предлагаю вам. Эти несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников хорошо зарекомендовали себя на практике.
1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, у них есть хобби или другое дело, не имеющее отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.
Признайте, что они – живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.
2. Научите подчиненных оценивать успешность проделанной ими работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, неравнодушны и к росту собственного профессионализма.
Как этого добиться? Можно, к примеру, ввести рабочие таблицы оценок деятельности, где руководитель со своими сотрудниками отмечали бы свои победы и поражения. Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.
3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель. Периодически проводите измерения мотивации сотрудников.
4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.
Один из способов это сделать – делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ – предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.
5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.
1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, у них есть хобби или другое дело, не имеющее отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.
Признайте, что они – живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.
2. Научите подчиненных оценивать успешность проделанной ими работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, неравнодушны и к росту собственного профессионализма.
Как этого добиться? Можно, к примеру, ввести рабочие таблицы оценок деятельности, где руководитель со своими сотрудниками отмечали бы свои победы и поражения. Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.
3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель. Периодически проводите измерения мотивации сотрудников.
4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.
Один из способов это сделать – делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ – предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.
5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.