Ирина Васильевна Нефедова. Бизнес-планирование. Шпаргалка

   Миссию необходимо выполнить в срок, который должен быть обязательно обозрим и незначителен (обычно – 5 лет) для того, чтобы современное поколение работников могло увидеть плоды своего труда. Так же, как видение, миссия подает общее направление деятельности организации. Миссия – это комплексная цель, для достижения которой организация работает и которую необходимо выполнить вовремя, по плану. Миссия состоит из внутренних и внешних ориентиров деятельности организации.
   Для организации миссия имеет особое значение.
   Во-первых, миссия – это точка опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего установления целей и задач.
   Во-вторых, миссия формирует уверенность в том, что организация преследует непротиворечивые, понятные, сравнимые цели.
   В-третьих, миссия ориентирует работников на концентрацию их усилий на найденном ими направлении, соединяет их действия.
   В-четвертых миссия формирует осмысление и помощь среди внешних участников организации, тех, кто заинтересован в ее успехе (акционеров, финансовых фирм и т. д.).
   Содержание миссии содержит в себя следующие главные аспекты:
   1) философию: необходимо сформулировать базовые точки зрения и ценности организации, являющиеся основанием для создания системы мотивации;
   2) внутреннюю концепцию, при которой организация обрисовывает собственные слабости, уровень конкурентоспособности, причины выживания;
   3) подробное описание товаров и (или) услуг, предлагаемых организацией;
   4) характеристику рынка – организация находит своих новых потребителей, клиентов, пользователей;
   5) цели организации, сформулированные в терминах выживания, роста, доходности;
   6) технологию, т. е. характеристики оборудования, технологических процессов, инноваций в технологии;
   7) внешний образ организации, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность ее перед партнерами, потребителями и обществом в целом. В этой части миссии необходимо передать впечатление, которое организация желает произвести на внешний мир.
   Содержательные пункты отображаются в положении о миссии; их очередность и комбинирование могут быть многообразными в зависимости от решения конкретной организации.
   В российской экономике в современное время формированием миссии стали заниматься вновь образованные частные фирмы, достигшие определенного роста и успеха.

11. ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

   Цели организации выражают определенные направления деятельности для данной организации. Они очень важны, потому что:
   1) являются основой для ведения корпоративного менеджмента в целом (планирование, маркетинг, организация, координация и контроль);
   2) определяют возможности увеличения эффективности бизнеса;
   3) могут быть руководством при принятии делового решения;
   4) служат руководством для получения плановых показателей.
   Цели могут классифицироваться в зависимости от времени их достижения на кратко-, средне– и долгосрочные.
   Долгосрочные цели могут быть выражены четкими количественными характеристиками и чаще взаимодействуют с миссией организации.
   Организация любой сферы деятельности по своему составу очень разнообразна, поэтому она не может сосредоточиться на одной конкретной цели, а должна найти несколько наиболее эффективных направлений своих действий.
   Существует 8 основных пространств, в рамках которых предприятие должно определить свои цели.
   1. Положение на рынке. Организация определяет позицию по отношению к конкурентам, при этом успех должен выражаться в показателях конкурентоспособности.
   2. Инновации. Организация выявляет новые способы ведения бизнеса (например, произ
   водство новых товаров, внедрение на новые рынки, применение новых технологий, использование новых методов организации производства и т. п.).
   3. Производительность. Более эффективно работает та организация, у которой для производства определенного количества товаров будет затрачено меньше экономических ресурсов. Предприятие при этом должно определить цели использования этих ресурсов в хозяйственной деятельности.
   4. Ресурсы. Организация должна провести учет и оценку всего своего имущества (ресурсов, материально-производственных запасов, оборудования и наличности). Также она должна сравнить имеющийся уровень ресурсов с требуемым и определить потребность в них в ближайшем будущем.
   5. Доходность (прибыльность). Организация должна иметь способность получать доходы сверх затрат.
   6. Управленческие аспекты организации отображаются через менеджмент посредством шкалы достижений каждого из менеджеров, работающих в данной организации.
   7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе (предоставление более интересного и насыщенного содержания работы, более высокой заработной платы и т. д.).
   8. Социальная ответственность. Сегодня общепризнано, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь, не только увеличивать возможности для материального роста, но и обеспечивать общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т. д.

12. ПОКАЗАТЕЛИ ПРИБЫЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

   Анализ прибыльности организации необходим для оценки ее способности получать доход на вложенные средства. Он выполняется на основании отчета о финансовых результатах.
   Показатели прибыльности могут иметь различные названия и формы расчета.
   Коэффициент чистой прибыли (чистый предельный доход – ЧПД) рассчитывается как отношение величины чистой прибыли к величине дохода, полученного от продажи товаров и услуг.
   Оборот на вложенный капитал (прибыльность вложенного капитала (инвестиции) – ОВК) рассчитывается как отношение величины чистой прибыли к величине общих активов организации.
   Чистый доход на акционерный капитал (ЧДАК) показывает величину чистой прибыли в сравнении с акционерным капиталом (или разницей между активами и пассивами или обязательствами организации).
   При анализе прибыльности особую значимость имеет величина показателя маржинальной прибыли.
   Если маржинальная прибыль организации в течение всего периода анализа прибыльности организации обладала высокими показателями, то это указывает на высокую возможность прибыльной продажи товаров или услуг. Наличие маржинальной прибыли при нерентабельной работе организации свидетельствует о том, что у организации есть возможность получения рентабельной работы либо посредством уменьшения затрат, либо путем увеличения объемов производства продукции.
   Ценовой коэффициент находится как отношение маржинальной прибыли к выручке от реализации и характеризует соотношение цен на изготовленные товары или услуги и цен на потребляемые в процессе производства сырье и материалы.
   Прибыльность переменных затрат – это показатель, который позволяет оценить, насколько изменится прибыль от основной деятельности при изменении переменных затрат на 1 рубль.
   Прибыльность постоянных затрат позволяет оценить степень отдаления организации от точки безубыточности.
   Прибыльность всех затрат показывает, сколько прибыли от основной деятельности приходится на 1 рубль общих текущих затрат.
   Прибыльность продаж по основной деятельности показывает долю прибыли от основной деятельности в выручке от реализации (без НДС).
   Балансовая прибыльность затрат – это отношение балансовой прибыли к общей величине текущих затрат периода.
   Чистая прибыльность затрат показывает, сколько рублей чистой прибыли приходится на 1 рубль текущих затрат.
   Производственный рычаг показывает, на сколько изменится прибыль от основной деятельности организации при изменении выручки на 1 %.
   Точка безубыточности в денежном выражении – это произведение выручки от реализации и постоянных затрат, деленное на сумму маржинальной прибыли.

13. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

   Стратегический анализ – средство преобразования баз данных, полученных в результате анализа среды, в альтернативные стратегические планы развития организации.
   К инструментам стратегического анализа относятся:
   1) формальные модели и количественные методы, которые наиболее широко применялись в 1970–1980 гг. организациями развитых стран;
   2) самостоятельный творческий анализ, который основан на специфике определенной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков. Стратегический анализ можно поделить
   на 2 основные части:
   1) сравнение намеченных организацией ориентиров и реальных возможностей, которые создавались деловой средой, анализ разрыва между ними;
   2) анализ возможных вариантов будущего состояния организации, определение стратегических альтернатив.
   При условии, что стратегические альтернативы уже определены предприятием, оно может перейти к последнему этапу разработки стратегии – выбору конкретного способа стратегии и подготовке стратегического плана.
   Применение анализа разрыва может означать:
   1) определение главного интереса организации, который необходимо выразить в терминах стратегического планирования;
   2) получение реальных возможностей организации по текущему состоянию деловой среды и предполагаемому в будущем (через 3 или 5 лет);
   3) определение конкретных показателей стратегического плана, которые соответствуют главному интересу организации;
   4) выявление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, получаемыми в связи с реальным положением организации;
   5) разработку специальных программ и способов действий, которые могут потребоваться для заполнения разрыва. Следующим способом анализа разрыва
   является получение разницы между наиболее высокими и самыми низкими прогнозами. Это возможно благодаря нескольким методам (например, за счет увеличения производительности труда или за счет отказа от более амбициозных планов в пользу более реальных).
   Другие методы стратегического анализа – анализ динамики издержек и кривая опыта. Определяется стратегия организации при достижении преимущества в издержках, т. е. при удвоении объема производства расходы на получение 1 единицы продукции необходимо уменьшить на 20 %.
   Данное снижение расходов может быть из-за:
   1) преимуществ в технологии, которые возникают в связи с расширением производства;
   2) обучения на опыте наиболее эффективным способам организации производства;
   3) эффекта экономии на масштабе.

14. АНАЛИЗ ДИНАМИКИ РЫНКА, МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКТА

   В основе анализа динамики рынка любого товара лежит известная модель жизненного цикла товара, которую можно считать аналогией жизненного цикла биологического существа. Жизнь товара на рынке делится на несколько главных стадий, каждой из которых соответствуют свой уровень сбыта и иные маркетинговые характеристики:
   1) рождение и внедрение на рынок – незначительный сбыт и стратегия, направленная на рост производства и сбыта;
   2) стадия роста – значительное увеличение сбыта и стратегия стремительного роста;
   3) стадия зрелости – стабильный сбыт и стратегия, направленная на стабильность;
   4) стадия насыщения рынка и упадка – понижение сбыта и стратегия сокращения.
   Цель модели жизненного цикла состоит в верном определении стратегии бизнеса для всех этапов пребывания товара на рынке. Имеется масса вариантов жизненных циклов в зависимости от типов товара. Однако нельзя слишком тесно привязать стратегию к модели жизненного цикла.
   В рамках модели жизненного цикла достаточно трудно предсказать продолжительность всех стадий, тем более что отдельные товары проходят одну или даже несколько стадий весьма стремительно. Если это так, то модель жизненного цикла товара не играет большой роли как инструмент прогнозирования, поскольку не позволяет с достаточным уровнем определенности предсказать результат. Иное острое замечание в отношении понятия жизненного цикла состоит в том, что оно не действует на все продукты, потому что имеются продукты-заменители с аналогичными признаками. Внезапное появление этих заменителей на рынке, возможно, существенно исказит прохождение товара через стадии жизненного цикла.
   Модели кривой опыта и жизненного цикла являются наиболее элементарными методами стратегического анализа, поскольку объединяют разработку стратегии развития лишь с одним из факторов деятельности организации. Иные модели могут иметь комплексный характер, они проходят по пути согласования разнообразных компонентов внутренней и внешней среды организации.
   Модель «продукт – рынок» – это матрица, которая содержит классификацию рынков и классификацию продуктов на:
   1) существующие;
   2) новые, но связанные с существующими;
   3) абсолютно новые продукты.
   Матрица представляет уровни риска и, соответственно, степень возможности успеха при разнообразных сочетаниях модели «продукт – рынок».
   Данная модель применяется для:
   1) нахождения вероятности удачной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;
   2) выбора между многообразными видами бизнеса, в том числе при нахождении соотношения инвестиций для всевозможных бизнес-единиц, т. е. при формировании портфеля ценных бумаг организации.

15. ПОРТФЕЛЬНЫЕ МОДЕЛИ АНАЛИЗА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

   Портфельные модели анализа стратегии организации показывают состояние организации через конкурентоспособность и через свою привлекательность на рынке.
   Классической портфельной моделью считается матрица Бостонской консультационной группы (БКГ).
   Матрица БКГ указывает на 4 основные позиции бизнеса:
   1) высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – это считается идеальным положением («звезда»);
   2) высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, не подверженных застою рынках – это хороший источник наличности для организации («дойные коровы», или «денежные мешки»);
   3) бизнес, не имеющий хороших конкурентных позиций, но действующий на перспективных рынках – будущее не определено («знаки вопроса»);
   4) сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя – отверженные бизнесом («собаки»). Виды стратегий в пределах матрицы БКГ:
   1) рост и увеличение доли рынка, что ведет к преобразованию «знака вопроса» в «звезду»;
   2) сохранение доли рынка, успешный вид стратегии для представителей «дойных коров», прибыль необходима для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;
   3) «сбор урожая», стратегия приобретения краткосрочной части прибыли в максимально возможных размерах – стратегия для слабых «коров», которые лишены будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»; 4) ликвидация бизнеса или отказ от него с применением полученных средств в других отраслях – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», у которых нет возможности для улучшения своего положения.
   Достоинства этой модели стратегии:
   1) применение для исследования взаимодействия между деловыми единицами, а также их долгосрочные цели;
   2) возможность стать основой для изучения разных этапов развития организации и анализа различия ее потребностей;
   3) предоставление доступного для понимания подхода к образованию портфеля бизнес-проектов организации.
   Недостатки модели следующие:
   1) оценка возможности бизнеса может быть неверной;
   2) возможна сконцентрированность на потоках наличности, хотя не менее важны показатели эффективности инвестиций. Матрица Мак-Кинси. Ее достоинством является учет большого числа основных показателей внутренней и внешней среды организации. Но использование этой модели ограничено при отсутствии определенных рекомендаций по поведению на рынке.
   Модель ПИМС (PIMS) предоставляет более подробный материал для принятия стратегических решений, дает возможность проведения комплексного делового изучения.

16. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

   Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Который включает в себя 2 этапа:
   1) определение главных конкурентных сил в отрасли;
   2) формирование основных вариантов конкурентных стратегий.
   Пять сил конкуренции по М. Портеру.
   Часть (доля) рынка, уровень прибыли организации определяется из эффективного противодействия некоторым конкурентным силам.
   1. Появление новых конкурентов, которые производят схожую продукцию.
   2. Производство товаров-заменителей (субститутов) конкурентами.
   3. Конкурентная борьба с сильными организациями, которые уже основательно закрепились на отраслевом рынке.
   4. Воздействие продавцов (поставщиков).
   5. Воздействие покупателей (клиентов).
   Новые конкуренты, их появление на рынке могут ограничить некоторые входные барьеры, как то:
   1) экономия на масштабе и опыте производства организаций сдерживает затраты на производство новой продукции на том уровне, который не могут позволить себе новоиспеченные организации;
   2) дифференциация продуктов и услуг, т. е. возможность использования раскрученных торговых марок, которые подтверждают уникальность продукции и ее выбор у покупателей;
   3) потребность в капитале. При высокоэффективной конкуренции нужны большие первоначальные инвестиции. Этот барьер во взаимодействии с экономией на масштабе и опыте производства ставит препятствия для новых инвестиций в российскую металлургию;
   4) издержки переориентации, которые связаны со сменой поставщиков, повышением квалификации работников, научными и проектными разработками вновь образованной продукции и т. д.;
   5) обязательное образование новой системы каналов распределения;
   6) политика государства (правительства), которая не помогает просачиванию на рынок новых организаций.
   Товары-заменители. Конкуренция усилится при возникновении продукции, которая удовлетворяет одни и те же запросы (потребности) покупателей, только другими методами. Например, конкуренцию организациям, производящим батон столовый, могут составить предприятия, производящие батон отрубной, у которого имеются свои конкурентные преимущества: это диетический продукт.
   При проникновении на рынок товаров-субститутов имеются некоторые сложности:
   1) использование ценовой конкуренции, применение которой дает возможность обратить внимание потребителей на низкие цены, а не на проблему качества продукции;
   2) рекламные атаки на покупателей;
   3) появление на рынке совершенно новой продукции и др.

17. ВНУТРИОТРАСЛЕВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ И ЕЕ ИНТЕНСИВНОСТЬ

   Конкуренция может быть как спокойная и мирная, так и жестокая.
   Конкуренция наиболее сильно показывает себя в отраслях, в которых продукция однородная, конкурентов много, выходные барьеры высокие, барьеры снижения издержек присутствуют, имеется насыщенность рынков.
   Методом уменьшения давления внутриотраслевой конкуренции считается способ использования сравнительных преимуществ. Данный метод был открыт российским экономистом А. Юдановым.
   Сущность данного метода заключается в том, что множество конкурентных стратегий организации, которые взаимодействуют между собой на одном рынке, подразделяются на 4 группы.
   1. Коммутанты («серые мыши») – небольшие, эластичные, легко изменяющиеся по отношению к спросу и предложению на данном рынке организации. Они обычно предоставляют покупателям товары-подделки и товары-имитаторы. Такие организации в одной области производства обычно не работают, имеют невысокую устойчивость, легко проникают из одного рынка в другой.
   2. Патиенты («хитрые лисы») – это организации, которые работают в одной отрасли рынка и специализируются на производстве определенных товаров. Чаще это небольшие предприятия, которые производят товары определенного вида. Их конкурентная стратегия – это узкая специализация, невысокие затраты на производство продукции, но при этом высокое качество.
   3. Виоленты («слоны», «львы» – в зависимости от мобильности) – это огромные предприятия, способные контролировать большую часть рынка. Конкурентная стратегия – низкие затраты за счет экономии на масштабе и удовлетворения массового спроса потребителей.
   4. Эксплеренты («мотыльки») – это организации, которые в качестве преимущества в конкуренции используют инновации, новую продукцию и технологии, чаще это венчурные (рисковые) подразделения крупных организаций или их дочерние предприятия.
   Организация конкурирует как с такими похожими организациями, так и с поставщиками-контрагентами. Поставщики воздействуют на результаты деятельности организации как с положительной, так и с отрицательной стороны. Например, контрагенты-поставщики имеют право увеличивать цену на свою продукции и при этом снижать их качество.
   Контрагенты могут оказывать влияние: присутствием крупных организаций-поставщиков; отсутствием заменителей предоставляемой продукции; определяющим значением поставляемой продукции в ряде необходимых ресурсов; способностью объединить фирмы-покупателей посредством вертикальной интеграции.
   Мощность воздействия потребителя определяется в давлении на цены в целях их понижения; в требованиях более высокого качества и лучшего обслуживания.

18. ОБЩИЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

   Экономист М. Портер делит конкурентные стратегии на три основных вида, которые имеют универсальный характер и используются для любой конкурентной силы. Проанализируем данные стратегии.
   1. Преимущество в издержках предлагает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при установлении уровня доходности. Стратегия снижения издержек стала использоваться на ранних стадиях развития рынка, в конце XIX – начале XX в. На сегодняшний день она получила новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вошли в так называемую эпоху инфляции, которая представляет собой общее снижение цен на товары и услуги.