Страница:
2. В современном банке функции работника настолько усложняются и интеллектуализируются, что управлять им с помощью команд и распоряжений малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером.
Таким образом, от прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь заставляет перейти к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая служить делу. При этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все перечисленные выше функции управления, но только более активно, компетентно и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций. ПОСТРОЕНИЕ АДАПТИВНОЙ СТРУКТУРЫ БАНКА
Стержневым понятием, "пронизывающим" весь процесс создания и функционирования гибких, приспосабливающихся структур является понятие "команда". В это слово менеджмент вкладывает не привычный для нас смысл "группа профессионалов", а гораздо более глубокое содержание. Команда означает особым образом сформированный и управляемый коллектив, самоорганизующийся и перестраивающийся, реагирующий на любую ситуацию и задачу как единое целое.
Принципы построения команды следующие:
1. Каждый член команды хорошо знает конечную цель, стоящую перед командой; еще лучше, если эту цель команда формулирует самостоятельно.
2. Команда работает как единая "семья", ответственность она несет коллективную, а не персональную.
3. Каждый член команды обладает универсальными профессиональными и управленческими знаниями, навыками и умениями, позволяющими ему действовать не только в своей индивидуальной "нише", но и понимать действия других членов команды, работающих в соседних "нишах", гибко взаимодействовать с ними.
4. Каждый член команды на равных правах участвует в планировании ее деятельности в целом, планировании своей личной работы, а также работы каждого члена команды. Иными словами, " все планируют деятельность каждого, каждый планирует деятельность всех".
5. Роли, функции, обязанности среди членов команды распределяются не жестко, а приблизительно, каждому остается значительная самостоятельность. В ходе планирования распределение функций регулярно пересматривается.
6. Должна быть психологическая совместимость членов команды.
7. Все функции управления команда осуществляет коллективно. Руководителю остаются лишь функции лидерства, координации и выражения ее интересов за пределами команды.
Только таким образом построенная команда способна быть организмом, чутко реагирующим на любые изменения и проблемы.
Сколько же команд должно работать в банке? Много! Как команды должны действовать: банк в целом, совет банка, правление банка, каждое его управление и отдел.
Построить эффективно действующие команды сложно, это требует больших усилий и времени. Лучше переходить к ним постепенно, через промежуточное звено - так называемые матричные структуры. Суть их заключается в создании временных групп для решения новых задач и включающих в себя специалистов из разных подразделений и отделов банка. Например, банк начинает внедрять пластиковые кредитные карточки. Можно идти традиционным путем - набрать новых специалистов и создать соответствующий отдел. Сколько при этом возникнет труднейших проблем - всем известно. А можно создать матричную структуру - группу, в которую войдут специалисты кредитного управления, аналитического, юридического, маркетингового подразделений, бухгалтерии, рекламной службы и т.д. При этом работа в группе должна рассматриваться не как дополнительная нагрузка на специалиста, включенного в нее, а как главная. Значительная часть функций по месту основной его деятельности снимается, но связь со своим подразделением не прерывается. Рабочая группа должна не просто участвовать в создании нового подразделения, то есть, подбирать кадры, консультировать, разрабатывать концепцию деятельности и т.д., а реально работать как подразделение банка до тех пор, пока не образуется ядро команды, не определится лидер, не сформируется жизнеспособная стратегия работы. Создание такой группы позволяет решить многие задачи, оставшиеся "за бортом" при традиционных подходах:
1. Новое подразделение начинает работу не с нуля, а с довольно высокого уровня, концентрируя опыт всего коллектива банка и знание конкретных условий его работы. Это необходимо, поскольку любая проблема, даже такая "узкая" на первый взгляд, как внедрение пластиковых карточек, - проблема комплексная, затрагивающая все стороны деятельности банка: кредитную и депозитную политику, выявление новых сегментов рынка, приспособление к действующему законодательству, создание новых информационных потоков, изменение форм взаимодействия с клиентами, вопросы безопасности, рекламу и т.д.
2. Обеспечивается необходимое качество взаимодействия нового подразделения с остальными управлениями и отделами банка. Таким образом, на любую проблему банк реагирует не отдельным своим подразделением, "ответственным за решение данной проблемы", а всеми подразделениями одновременно, как целое, учитывая комплексность любой задачи.
СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ БАНКОМ
Современные представления об управлении организациями, банками в частности, вобрали в себя опыт западной практики. В настоящее время самым продуктивным считается так называемый ситуационный подход, вобравший в себя все положительное из достигнутого менеджментом. Суть его проста - все в организации определяется конкретной ситуацией: методы управления, цели и средства, стиль работы. Ситуационный подход не отвергает ничего, что было сделано ранее, в частности, идеи пирамидального построения организаций, приказные методы управления, жесткое закрепление функций и т.д. Не существует плохих или хороших методов управления, существует лишь соответствие или несоответствие метода конкретной ситуации. Поэтому не стоит торопиться полностью отказываться от приемов и подходов, перечисленных в разделе "Мифы управленческого сознания". Их недостаток заключается, прежде всего, в их абсолютизации, односторонности. Но в совокупности с другими, в частности описанными в настоящей статье, подходами они могут быть еще очень полезны. Ведь российская действительность сегодня чрезвычайно динамична и противоречива, и руководители банков должны владеть всем набором управленческих приемов и "секретов".
Один из таких "секретов" следует отметить особо. Он известен любому опытному руководителю, хотя в специальной литературе по менеджменту сформулирован сравнительно недавно: управление не только наука, но и искусство, в котором огромную роль играет интуиция, опыт, человеческие чувства. Поэтому не следует полностью доверяться " точным" технологиям управления, научным рекомендациям, компьютерным системам. Их нужно, конечно, изучать и использовать, но все-таки главным инструментом управления следует считать опыт и разум коллектива банка и его руководителей. Постоянно анализировать происходящее, советоваться с коллективом и снова анализировать - единственно надежная основа эффективного управления банком. СЛАГАЕМЫЕ УСПЕХА
Перечислить все составляющие успеха современного банка трудно пришлось бы перечислять все компоненты его внутренней и внешней среды, начиная от интерьера офиса и кончая степенью его известности в международных деловых кругах. Вместе с тем среди них можно выделить ряд основных, определяющих все остальные. На наш взгляд, это гибкая, реалистичная стратегия банка; хорошо подобранный персонал; оптимальная система управления; современные технологии банковской деятельности.
Можно ли среди них вычленить главный элемент от которого зависят все остальные? Да! Такой элемент - оптимальная система управления. Если она существует и эффективно функционирует, то с ее помощью можно и гибкие стратегии строить, и персонал подбирать, и создавать новые банковские технологии, Если же такой системы нет, или она построена по консервативно-бюрократическим принципам, то банк обречен на прозябание и его не спасут ни обученные кадры, ни современные технологии.
Важно подчеркнуть, что слагаемые успеха банка - не только в нем самом, но и за его пределами: в выгодной макроэкономической ситуации; в наличии разных социальных слоев, из которых банк может "черпать" свои кадры; в образовании принципиально новых учреждений, помогающих банку функционировать и развиваться: консалтинговых, информационных, аналитических, учебных и т.д. Как же следует действовать банку, чтобы все эти условия сделать факторами своего успеха? Создавать оптимальную систему управления! В конечном итоге только она, объединяя различные подразделения банка в единый организм, способна успешно встроить его во внешнюю среду. Эта среда для всех отечественных банков одинакова, однако к одним она "поворачивается" своей агрессивной стороной, а к другим - благоприятной. Но здесь "секрет" успеха не в среде, а в самом банке, его внутренней структуре, способности улавливать малейшие изменения обстоятельств и приспосабливаться к ним. Все это обеспечивает именно система управления! СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ
Часто под системой управления банком понимают совокупность органов управления. Это неверный, упрощенный подход, приводящий к серьезным проблемам на практике. Банком должны управлять не отдельные органы управления, а взаимодействующая, взаимосвязанная их совокупность, то есть система. Рациональная, продуманная связь между органами управления важнейшее требование современного менеджмента. Его невыполнение в конечном итоге ведет к противоречиям между органами управления, их борьбе друг с другом, нервозной атмосфере в коллективе, снижению эффективности в целом. Такие противоречия часто возникают в отечественных банках, например, между пайщиками или акционерами банка и его Советом; между Советом банка и его председателем; между Советом и правлением банка; между правлением и персоналом банка; между руководителями подразделений банка и т.д. Сами по себе эти противоречия склонны к углублению и ведут банк лишь к кризисам и застою.
Существует два приема, позволяющих "управлять противоречиями". Первый из них - реализация идеи системности управления с момента создания и организации банка. Второй прием - это осуществление процесса постоянного сознательного выявления противоречий между органами управления банком и целенаправленного их устранения. Как реализовать эти приемы на практике?
Связями, объединяющими органы управления, являются: общая стратегия банка, его устав, общая профессионально-нравственная культура его руководителей и персонала, единая информационная система и целостная система принятия решений. Все эти компоненты нуждаются в рациональном проектировании, построении, контроле и внесении постоянных коррективов исходя из требований практики. Для этого нужны особые специалисты системные проектировщики и аналитики. Такие специалисты очень ценятся на Западе. Есть они и у нас. Однако парадокс нашей ситуации в том, что потребность в них хотя и назрела, но еще не осознана руководителями отечественных банков, и поэтому такие специалисты не привлекаются к их работе.
Второй прием требует постоянного внимания, особо выделенного времени, специальной функции, осуществляемой руководителями банка и его подразделений, специалистами по системному проектированию и анализу. Суть этого вида функций сводится к выявлению интересов каждого органа управления и их гармонизации вместе с интересами остальных органов управления. БАНК КАК СРЕДСТВО ГАРМОНИЗАЦИИ ИНТЕРЕСОВ
В деятельности банка пересекаются многочисленные индивидуальные и групповые интересы. Традиционный подход описывал неоправданно узкий круг групп, имеющих специфический интерес. Когда-то банк рассматривался лишь как средство, приносящее прибыль его хозяевам. С развитием межбанковской конкуренции стала осознаваться значимость интересов клиентов, вкладчиков. Усложнение, интеллектуализация банковской деятельности заставили принять во внимание и интересы персонала банка.
Для полноты картины следует подчеркнуть, что любая из названных групп это не однородная безликая масса. Она состоит из индивидов, обладающих интересами в чем-то совпадающими, в чем-то противоположными. Для подлинной гармонизации интересов следует выделить интересы всех значимых групп и индивидов. Поэтому наряду с клиентами, вкладчиками, персоналом банка, обществом в целом необходимо в качестве носителей интересов принимать во внимание Совет банка и его председателя, правление банка и его председателя, каждого члена Совета и правления, руководство подразделений и служб банка, руководителей организации, являющихся учредителями и клиентами банка, специалистов, играющих ключевую роль в работе персонала банка и т.д. И все эти многообразные и многочисленные интересы необходимо гармонизировать! Пренебрежение этой согласующей функцией ослабляет банк.
Средством приведения всех интересов к согласию является сам банк, его деятельность. Носителей противоречивых интересов нужно не "мирить", не призывать к терпимости. Таким путем противоречие лишь загоняется внутрь, а затем вызревает и выплескивается в виде конфликта. Рычагом подлинного разрешения противоречий является перестройка работы банка, создание таких форм и методов его работы, которые позволяют удовлетворять интересы всех значимых групп и индивидов. Понятно, что в большинстве случаев речь может идти не о полной, а лишь о частичной реализации интересов каждой группы. Значит, для разрешения противоречий следует искать компромиссные варианты работы банка, обеспечивать взаимные уступки. Это невозможно сделать, когда варианты разрабатываются лишь руководством банка. Любые руководители, даже с очень широким кругозором, пользующиеся помощью консультантов и экспертов, не в состоянии охватить все многообразие интересов перечисленных групп и индивидов. Да и войти в положение индивида со стороны очень сложно. Выход заключается в привлечении к разработке модели банка, его стратегии и тактики, политики и структуры представителей всех заинтересованных групп.
Необходимо учитывать изменчивость интересов во времени, следовательно, существует потребность постоянного пересмотра концепции банка, регулярной переоценки его способности удовлетворять тот или иной интерес.
Механизм осуществления идеи всесторонней гармонизации интересов довольно сложен, но суть его проста: концепцию банка, формы его работы должны разрабатывать и систематически пересматривать все вместе - не только акционеры банка и его руководители, но и представители населения, действующих и потенциальных клиентов, органов местной власти, банков-корреспондентов, дочерних фирм, подразделений банка, общества потребителей, благотворительных фондов, страховых, инвестиционных, консалтинговых, информационно-аналитических фирм и т.д. ПРОБЛЕМЫ РУКОВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ
Для выражения интересов каждой группы должен существовать специальный орган. В противном случае интересы выражаются не полностью и искажаются, что чревато конфликтами. Так интересы акционеров, пайщиков банка призваны выразить Совет и Правление банка. Интересы общества выражают общественно-политические организации и органы власти. Интересы персонала банка призваны выражать профессиональные союзы. Интересы клиентов банка, его вкладчиков выражают общества, союзы потребителей.
Все органы, осуществляющие выражение интересов, влияют на деятельность банка и этим осуществляют функцию, называемую руководством. А реализовывать эти интересы призваны специалисты, которые хорошо представляют себе собственно банковскую деятельность. Они осуществляют другой процесс. Он называется управлением.
В описанных процессах персонал банка занимает особое место. Он играет двойную роль: с одной стороны он является носителем собственный интересов, а с другой - инструментом, средством реализации своих интересов и интересов других групп, связанных с банком.
На первый взгляд выразить интересы коллектива банка могут и должны профсоюз или совет трудового коллектива (что по сути одно и тоже). Однако в идее профсоюза наряду с очевидными положительными сторонами кроются и недостатки. Нередко активными деятелями профессиональных союзов становятся не профессионалы высокого класса, а работники, чувствующие себя ущемленными из-за недостатков своего образования и опыта, обладающие завышенной самооценкой в сочетании с такими чертами характера, как черезмерная эмоциональность, обидчивость, мнительность. По этим причинам порой профсоюзы видят в руководителях учереждений, хозяевах, акционерах компании только противников, с которыми нужно бороться, отвоевывать права трудящихся. В современных условиях такой подход мало продуктивен. Конечно в тех компаниях, где интересы сотрудников полностью игнорируются или учитываются слабо, появление таких профсоюзов практически неизбежно. В большинстве же предприятий развитых стран произошло заметное сближение профсоюзов и руководителей компаний, поскольку дано уже было осознанно, что делают они общее дело. Из оппонентов они превратились в партнеров. Этот процесс сближения продолжается и переходит в новое качество. Например, в Японии сам коллектив фирмы начинает играть роль профсоюза, роль общественной организации, выражая интересы всех работников и каждого из них в отдельности.
В отечественных банках ситуация в этом смысле пока неопределенная. Уровень оплаты труда персонала таков, что сотрудники готовы мириться со многими трудностями и недостатками. Однако уже сейчас можно заметить процесс некоторой миграции специалистов из банков, где удовлетворяется лишь материальный интерес сотрудников. В лучших наших банках стали активно перенимать опыт западных стран: правления таких банков стремятся выражать интересы не только акционеров, но и сотрудников. Это трудная задача, поскольку упомянутые интересы во многом противоречивы. На первый взгляд их даже невозможно гармонизировать: акционерам нужны максимальные дивиденды, а значит - полная подчиненность персонала этой задаче, а сотрудники банка хотят противоположного - не очень обременительной, творческой работы и большой зарплаты. Где же выход? ГАРМОНИЗАЦИЯ ИНТЕРЕСОВ
Существуют три основные группы лиц, чьи интересы необходимо гармонизировать: акционеры банка, персонал и клиенты. Почти во всем их интересы расходятся. И это действительно так, если интересы каждой группы понимать узко, сиюминутно, с точки зрения группового эгоизма. Однако в современных представлениях идеи эгоизма, борьбы за свои интересы давно уже преодолены. Сейчас господствующим становится противоположный взгляд: сотрудничество полезнее, выгоднее борьбы, каждый выигрывает тогда, когда выигрывает его партнер. В свете этих представлений, как показал выдающийся представитель американского менеджмента Р. Акофф, гармонизирующей идеей, приводящей все интересы к подлинному согласию, является идея развития. Действительно, только быстро развивающийся банк может удовлетворить динамичные, постоянно меняющиеся, растущие потребности клиентов. Только такой банк способен давать стабильную и растущую прибыль, реализуя тем самым цели его акционеров. Именно такой банк соответствует и интересам его сотрудников, создавая им условия для профессионального и должностного роста, материального благополучия, повышения самооценки и самоуважения, усиления чувства стабильности и защищенности. ИННОВАЦИОННЫЙ ПОДХОД В БАНКЕ
Идея развития очень привлекательна, но труднореализуема. Все новое, непривычное люди воспринимают обычно без энтузиазма. Западные менеджеры хорошо знают эффект так называемого сопротивления изменениям. В этом смысле отечественный опыт еще "ярче". Долгие годы у нас господствовала идея "внедрения" нового, то есть введения новшеств как бы со стороны, извне. Само понятие "внедрение" предполагает наличие сопротивляющейся среды, отторгающей это новое. Так оно и было, когда проекты, созданные учеными и руководителями, почти насильственно внедрялись в работу предприятий. В развитых странах распространена иная точка зрения. Известный американский ученый П. Дракер считает, что новое нецелесообразно внедрять в коллектив извне, даже если это идеи, разработанные и одобренные прогрессивной наукой. Новое должно рождаться в недрах самого коллектива - тогда оно не отторгается, а воспринимается естественно, как свое. Но этого условия недостаточно. Самое главное - должны быть сильные стимулы, побуждающие коллектив искать новое, экспериментировать, стремиться к творчеству. Такие стимулы необходимо создать в каждой сфере жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Во-первых, каждый сотрудник, стремящийся найти и предложить нечто действительно полезное и новое в деятельности банка, своего отдела, в своей собственной работе, должен поощряться премиями, продвигаться по службе, посылаться на дополнительную учебу. Во-вторых, должен быть организован во всех подразделениях банка, на всех уровнях управления процесс коллективного обсуждения наиболее значимых проблем, поиск их решения с привлечением вышестоящих руководителей, ученых, аналитиков, с опорой на опыт соседних подразделений, банков-конкурентов, зарубежных партнеров. Тогда в коллективном сознании и поведении образ новатора будет носить выраженную положительную окраску, обладать привлекательностью, вызывать особое уважение и желание подражать.
Создание нового в работе банка - не единовременный акт. Стать действительно конкурентоспособным может лишь такой банк, который создание инноваций сделал нормой, девизом своего существования. ГЛАВНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА
Что же создается в ходе инновационного процесса? Ведь он не самоцель, а только средство. В результате этого процесса создаются новые цели и средства деятельности банка, новая стратегия и тактика, повышается уровень знаний и умений персонала банка, вводятся новые технологии банковской деятельности, приходят новые кадры. Но за всем этим скрывается иной результат, по своей значимости едва ли не превышающий перечисленные. Это создание новых ценностей и норм профессионально-психологической культуры коллектива банка. В первую очередь, это желание и умение работать вместе, коллективно, удовлетворение от совместной работы, ощущение личной защищенности, надежности своего положения, связанного с принадлежностью к данному коллективу, данному банку. Это возвышение личности в коллективе, переход от привычного отношения к сотруднику как к средству к новому пониманию его как цели. Это также культивирование творчества в работе, создание условий для развития каждого сотрудника, создание и развитие фирменного стиля и качества в работе, одежде, поведении, обслуживании клиентов, рекламе, отношениях с партнерами и друг с другом. Отождествление себя и фирмы не превращает работников в безликие шестеренки. Наоборот, как свидетельствует японский опыт, это способствует становлению работника как личности и профессионала, процветанию самого предприятия.
Понятие профессионально-психологической культуры предприятия, в частности банка, невозможно изобразить наглядно или измерить. Поэтому во многих банках или не знают о его существовании, или считают несущественным, мало влияющим на конкретные результаты работы. Вместе с тем эфемерность этого понятия обманчива. В развитых странах вопросам профессионально-психологической культуры придают исключительное значение, затрачивают огромные финансовые ресурсы на ее совершенствование. Ясно, что это является весомым доказательством ее ведущей роли.
На наш взгляд, в развитии отечественных банков наступает момент, когда возникает острая необходимость повернуться лицом ко всем этим проблемам: созданию систем управления, согласованию различных интересов, разворачиванию инновационного процесса, формированию новой культуры. Других путей подлинного совершенствования не существует!
***
В нашей книге, посвященной проблемам банковского менеджмента, излагались в основном теоретические представления о путях совершенствования управленческих процессов. В последующих главах предполагается сделать упор на практические рекомендации. Для этого была предпринята попытка проанализировать ситуацию, сложившуюся в российских банках с позиций современного менеджмента.
Исследования показывают, что управленческим процессам во многих отечественных банках свойственна положительная динамика: структура банков постепенно приспосабливается к новым потребностям внешней среды, банки все более гибко реагируют на конъюнктуру финансового рынка, осваивают новые направления и инструменты своей деятельности. Совершенствуются стиль и приемы управления, расширяется набор методов работы с персоналом, возникают новые формы поиска, отбора, обучения и продвижения кадров.
Таким образом, от прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь заставляет перейти к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая служить делу. При этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все перечисленные выше функции управления, но только более активно, компетентно и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций. ПОСТРОЕНИЕ АДАПТИВНОЙ СТРУКТУРЫ БАНКА
Стержневым понятием, "пронизывающим" весь процесс создания и функционирования гибких, приспосабливающихся структур является понятие "команда". В это слово менеджмент вкладывает не привычный для нас смысл "группа профессионалов", а гораздо более глубокое содержание. Команда означает особым образом сформированный и управляемый коллектив, самоорганизующийся и перестраивающийся, реагирующий на любую ситуацию и задачу как единое целое.
Принципы построения команды следующие:
1. Каждый член команды хорошо знает конечную цель, стоящую перед командой; еще лучше, если эту цель команда формулирует самостоятельно.
2. Команда работает как единая "семья", ответственность она несет коллективную, а не персональную.
3. Каждый член команды обладает универсальными профессиональными и управленческими знаниями, навыками и умениями, позволяющими ему действовать не только в своей индивидуальной "нише", но и понимать действия других членов команды, работающих в соседних "нишах", гибко взаимодействовать с ними.
4. Каждый член команды на равных правах участвует в планировании ее деятельности в целом, планировании своей личной работы, а также работы каждого члена команды. Иными словами, " все планируют деятельность каждого, каждый планирует деятельность всех".
5. Роли, функции, обязанности среди членов команды распределяются не жестко, а приблизительно, каждому остается значительная самостоятельность. В ходе планирования распределение функций регулярно пересматривается.
6. Должна быть психологическая совместимость членов команды.
7. Все функции управления команда осуществляет коллективно. Руководителю остаются лишь функции лидерства, координации и выражения ее интересов за пределами команды.
Только таким образом построенная команда способна быть организмом, чутко реагирующим на любые изменения и проблемы.
Сколько же команд должно работать в банке? Много! Как команды должны действовать: банк в целом, совет банка, правление банка, каждое его управление и отдел.
Построить эффективно действующие команды сложно, это требует больших усилий и времени. Лучше переходить к ним постепенно, через промежуточное звено - так называемые матричные структуры. Суть их заключается в создании временных групп для решения новых задач и включающих в себя специалистов из разных подразделений и отделов банка. Например, банк начинает внедрять пластиковые кредитные карточки. Можно идти традиционным путем - набрать новых специалистов и создать соответствующий отдел. Сколько при этом возникнет труднейших проблем - всем известно. А можно создать матричную структуру - группу, в которую войдут специалисты кредитного управления, аналитического, юридического, маркетингового подразделений, бухгалтерии, рекламной службы и т.д. При этом работа в группе должна рассматриваться не как дополнительная нагрузка на специалиста, включенного в нее, а как главная. Значительная часть функций по месту основной его деятельности снимается, но связь со своим подразделением не прерывается. Рабочая группа должна не просто участвовать в создании нового подразделения, то есть, подбирать кадры, консультировать, разрабатывать концепцию деятельности и т.д., а реально работать как подразделение банка до тех пор, пока не образуется ядро команды, не определится лидер, не сформируется жизнеспособная стратегия работы. Создание такой группы позволяет решить многие задачи, оставшиеся "за бортом" при традиционных подходах:
1. Новое подразделение начинает работу не с нуля, а с довольно высокого уровня, концентрируя опыт всего коллектива банка и знание конкретных условий его работы. Это необходимо, поскольку любая проблема, даже такая "узкая" на первый взгляд, как внедрение пластиковых карточек, - проблема комплексная, затрагивающая все стороны деятельности банка: кредитную и депозитную политику, выявление новых сегментов рынка, приспособление к действующему законодательству, создание новых информационных потоков, изменение форм взаимодействия с клиентами, вопросы безопасности, рекламу и т.д.
2. Обеспечивается необходимое качество взаимодействия нового подразделения с остальными управлениями и отделами банка. Таким образом, на любую проблему банк реагирует не отдельным своим подразделением, "ответственным за решение данной проблемы", а всеми подразделениями одновременно, как целое, учитывая комплексность любой задачи.
СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ БАНКОМ
Современные представления об управлении организациями, банками в частности, вобрали в себя опыт западной практики. В настоящее время самым продуктивным считается так называемый ситуационный подход, вобравший в себя все положительное из достигнутого менеджментом. Суть его проста - все в организации определяется конкретной ситуацией: методы управления, цели и средства, стиль работы. Ситуационный подход не отвергает ничего, что было сделано ранее, в частности, идеи пирамидального построения организаций, приказные методы управления, жесткое закрепление функций и т.д. Не существует плохих или хороших методов управления, существует лишь соответствие или несоответствие метода конкретной ситуации. Поэтому не стоит торопиться полностью отказываться от приемов и подходов, перечисленных в разделе "Мифы управленческого сознания". Их недостаток заключается, прежде всего, в их абсолютизации, односторонности. Но в совокупности с другими, в частности описанными в настоящей статье, подходами они могут быть еще очень полезны. Ведь российская действительность сегодня чрезвычайно динамична и противоречива, и руководители банков должны владеть всем набором управленческих приемов и "секретов".
Один из таких "секретов" следует отметить особо. Он известен любому опытному руководителю, хотя в специальной литературе по менеджменту сформулирован сравнительно недавно: управление не только наука, но и искусство, в котором огромную роль играет интуиция, опыт, человеческие чувства. Поэтому не следует полностью доверяться " точным" технологиям управления, научным рекомендациям, компьютерным системам. Их нужно, конечно, изучать и использовать, но все-таки главным инструментом управления следует считать опыт и разум коллектива банка и его руководителей. Постоянно анализировать происходящее, советоваться с коллективом и снова анализировать - единственно надежная основа эффективного управления банком. СЛАГАЕМЫЕ УСПЕХА
Перечислить все составляющие успеха современного банка трудно пришлось бы перечислять все компоненты его внутренней и внешней среды, начиная от интерьера офиса и кончая степенью его известности в международных деловых кругах. Вместе с тем среди них можно выделить ряд основных, определяющих все остальные. На наш взгляд, это гибкая, реалистичная стратегия банка; хорошо подобранный персонал; оптимальная система управления; современные технологии банковской деятельности.
Можно ли среди них вычленить главный элемент от которого зависят все остальные? Да! Такой элемент - оптимальная система управления. Если она существует и эффективно функционирует, то с ее помощью можно и гибкие стратегии строить, и персонал подбирать, и создавать новые банковские технологии, Если же такой системы нет, или она построена по консервативно-бюрократическим принципам, то банк обречен на прозябание и его не спасут ни обученные кадры, ни современные технологии.
Важно подчеркнуть, что слагаемые успеха банка - не только в нем самом, но и за его пределами: в выгодной макроэкономической ситуации; в наличии разных социальных слоев, из которых банк может "черпать" свои кадры; в образовании принципиально новых учреждений, помогающих банку функционировать и развиваться: консалтинговых, информационных, аналитических, учебных и т.д. Как же следует действовать банку, чтобы все эти условия сделать факторами своего успеха? Создавать оптимальную систему управления! В конечном итоге только она, объединяя различные подразделения банка в единый организм, способна успешно встроить его во внешнюю среду. Эта среда для всех отечественных банков одинакова, однако к одним она "поворачивается" своей агрессивной стороной, а к другим - благоприятной. Но здесь "секрет" успеха не в среде, а в самом банке, его внутренней структуре, способности улавливать малейшие изменения обстоятельств и приспосабливаться к ним. Все это обеспечивает именно система управления! СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ
Часто под системой управления банком понимают совокупность органов управления. Это неверный, упрощенный подход, приводящий к серьезным проблемам на практике. Банком должны управлять не отдельные органы управления, а взаимодействующая, взаимосвязанная их совокупность, то есть система. Рациональная, продуманная связь между органами управления важнейшее требование современного менеджмента. Его невыполнение в конечном итоге ведет к противоречиям между органами управления, их борьбе друг с другом, нервозной атмосфере в коллективе, снижению эффективности в целом. Такие противоречия часто возникают в отечественных банках, например, между пайщиками или акционерами банка и его Советом; между Советом банка и его председателем; между Советом и правлением банка; между правлением и персоналом банка; между руководителями подразделений банка и т.д. Сами по себе эти противоречия склонны к углублению и ведут банк лишь к кризисам и застою.
Существует два приема, позволяющих "управлять противоречиями". Первый из них - реализация идеи системности управления с момента создания и организации банка. Второй прием - это осуществление процесса постоянного сознательного выявления противоречий между органами управления банком и целенаправленного их устранения. Как реализовать эти приемы на практике?
Связями, объединяющими органы управления, являются: общая стратегия банка, его устав, общая профессионально-нравственная культура его руководителей и персонала, единая информационная система и целостная система принятия решений. Все эти компоненты нуждаются в рациональном проектировании, построении, контроле и внесении постоянных коррективов исходя из требований практики. Для этого нужны особые специалисты системные проектировщики и аналитики. Такие специалисты очень ценятся на Западе. Есть они и у нас. Однако парадокс нашей ситуации в том, что потребность в них хотя и назрела, но еще не осознана руководителями отечественных банков, и поэтому такие специалисты не привлекаются к их работе.
Второй прием требует постоянного внимания, особо выделенного времени, специальной функции, осуществляемой руководителями банка и его подразделений, специалистами по системному проектированию и анализу. Суть этого вида функций сводится к выявлению интересов каждого органа управления и их гармонизации вместе с интересами остальных органов управления. БАНК КАК СРЕДСТВО ГАРМОНИЗАЦИИ ИНТЕРЕСОВ
В деятельности банка пересекаются многочисленные индивидуальные и групповые интересы. Традиционный подход описывал неоправданно узкий круг групп, имеющих специфический интерес. Когда-то банк рассматривался лишь как средство, приносящее прибыль его хозяевам. С развитием межбанковской конкуренции стала осознаваться значимость интересов клиентов, вкладчиков. Усложнение, интеллектуализация банковской деятельности заставили принять во внимание и интересы персонала банка.
Для полноты картины следует подчеркнуть, что любая из названных групп это не однородная безликая масса. Она состоит из индивидов, обладающих интересами в чем-то совпадающими, в чем-то противоположными. Для подлинной гармонизации интересов следует выделить интересы всех значимых групп и индивидов. Поэтому наряду с клиентами, вкладчиками, персоналом банка, обществом в целом необходимо в качестве носителей интересов принимать во внимание Совет банка и его председателя, правление банка и его председателя, каждого члена Совета и правления, руководство подразделений и служб банка, руководителей организации, являющихся учредителями и клиентами банка, специалистов, играющих ключевую роль в работе персонала банка и т.д. И все эти многообразные и многочисленные интересы необходимо гармонизировать! Пренебрежение этой согласующей функцией ослабляет банк.
Средством приведения всех интересов к согласию является сам банк, его деятельность. Носителей противоречивых интересов нужно не "мирить", не призывать к терпимости. Таким путем противоречие лишь загоняется внутрь, а затем вызревает и выплескивается в виде конфликта. Рычагом подлинного разрешения противоречий является перестройка работы банка, создание таких форм и методов его работы, которые позволяют удовлетворять интересы всех значимых групп и индивидов. Понятно, что в большинстве случаев речь может идти не о полной, а лишь о частичной реализации интересов каждой группы. Значит, для разрешения противоречий следует искать компромиссные варианты работы банка, обеспечивать взаимные уступки. Это невозможно сделать, когда варианты разрабатываются лишь руководством банка. Любые руководители, даже с очень широким кругозором, пользующиеся помощью консультантов и экспертов, не в состоянии охватить все многообразие интересов перечисленных групп и индивидов. Да и войти в положение индивида со стороны очень сложно. Выход заключается в привлечении к разработке модели банка, его стратегии и тактики, политики и структуры представителей всех заинтересованных групп.
Необходимо учитывать изменчивость интересов во времени, следовательно, существует потребность постоянного пересмотра концепции банка, регулярной переоценки его способности удовлетворять тот или иной интерес.
Механизм осуществления идеи всесторонней гармонизации интересов довольно сложен, но суть его проста: концепцию банка, формы его работы должны разрабатывать и систематически пересматривать все вместе - не только акционеры банка и его руководители, но и представители населения, действующих и потенциальных клиентов, органов местной власти, банков-корреспондентов, дочерних фирм, подразделений банка, общества потребителей, благотворительных фондов, страховых, инвестиционных, консалтинговых, информационно-аналитических фирм и т.д. ПРОБЛЕМЫ РУКОВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ
Для выражения интересов каждой группы должен существовать специальный орган. В противном случае интересы выражаются не полностью и искажаются, что чревато конфликтами. Так интересы акционеров, пайщиков банка призваны выразить Совет и Правление банка. Интересы общества выражают общественно-политические организации и органы власти. Интересы персонала банка призваны выражать профессиональные союзы. Интересы клиентов банка, его вкладчиков выражают общества, союзы потребителей.
Все органы, осуществляющие выражение интересов, влияют на деятельность банка и этим осуществляют функцию, называемую руководством. А реализовывать эти интересы призваны специалисты, которые хорошо представляют себе собственно банковскую деятельность. Они осуществляют другой процесс. Он называется управлением.
В описанных процессах персонал банка занимает особое место. Он играет двойную роль: с одной стороны он является носителем собственный интересов, а с другой - инструментом, средством реализации своих интересов и интересов других групп, связанных с банком.
На первый взгляд выразить интересы коллектива банка могут и должны профсоюз или совет трудового коллектива (что по сути одно и тоже). Однако в идее профсоюза наряду с очевидными положительными сторонами кроются и недостатки. Нередко активными деятелями профессиональных союзов становятся не профессионалы высокого класса, а работники, чувствующие себя ущемленными из-за недостатков своего образования и опыта, обладающие завышенной самооценкой в сочетании с такими чертами характера, как черезмерная эмоциональность, обидчивость, мнительность. По этим причинам порой профсоюзы видят в руководителях учереждений, хозяевах, акционерах компании только противников, с которыми нужно бороться, отвоевывать права трудящихся. В современных условиях такой подход мало продуктивен. Конечно в тех компаниях, где интересы сотрудников полностью игнорируются или учитываются слабо, появление таких профсоюзов практически неизбежно. В большинстве же предприятий развитых стран произошло заметное сближение профсоюзов и руководителей компаний, поскольку дано уже было осознанно, что делают они общее дело. Из оппонентов они превратились в партнеров. Этот процесс сближения продолжается и переходит в новое качество. Например, в Японии сам коллектив фирмы начинает играть роль профсоюза, роль общественной организации, выражая интересы всех работников и каждого из них в отдельности.
В отечественных банках ситуация в этом смысле пока неопределенная. Уровень оплаты труда персонала таков, что сотрудники готовы мириться со многими трудностями и недостатками. Однако уже сейчас можно заметить процесс некоторой миграции специалистов из банков, где удовлетворяется лишь материальный интерес сотрудников. В лучших наших банках стали активно перенимать опыт западных стран: правления таких банков стремятся выражать интересы не только акционеров, но и сотрудников. Это трудная задача, поскольку упомянутые интересы во многом противоречивы. На первый взгляд их даже невозможно гармонизировать: акционерам нужны максимальные дивиденды, а значит - полная подчиненность персонала этой задаче, а сотрудники банка хотят противоположного - не очень обременительной, творческой работы и большой зарплаты. Где же выход? ГАРМОНИЗАЦИЯ ИНТЕРЕСОВ
Существуют три основные группы лиц, чьи интересы необходимо гармонизировать: акционеры банка, персонал и клиенты. Почти во всем их интересы расходятся. И это действительно так, если интересы каждой группы понимать узко, сиюминутно, с точки зрения группового эгоизма. Однако в современных представлениях идеи эгоизма, борьбы за свои интересы давно уже преодолены. Сейчас господствующим становится противоположный взгляд: сотрудничество полезнее, выгоднее борьбы, каждый выигрывает тогда, когда выигрывает его партнер. В свете этих представлений, как показал выдающийся представитель американского менеджмента Р. Акофф, гармонизирующей идеей, приводящей все интересы к подлинному согласию, является идея развития. Действительно, только быстро развивающийся банк может удовлетворить динамичные, постоянно меняющиеся, растущие потребности клиентов. Только такой банк способен давать стабильную и растущую прибыль, реализуя тем самым цели его акционеров. Именно такой банк соответствует и интересам его сотрудников, создавая им условия для профессионального и должностного роста, материального благополучия, повышения самооценки и самоуважения, усиления чувства стабильности и защищенности. ИННОВАЦИОННЫЙ ПОДХОД В БАНКЕ
Идея развития очень привлекательна, но труднореализуема. Все новое, непривычное люди воспринимают обычно без энтузиазма. Западные менеджеры хорошо знают эффект так называемого сопротивления изменениям. В этом смысле отечественный опыт еще "ярче". Долгие годы у нас господствовала идея "внедрения" нового, то есть введения новшеств как бы со стороны, извне. Само понятие "внедрение" предполагает наличие сопротивляющейся среды, отторгающей это новое. Так оно и было, когда проекты, созданные учеными и руководителями, почти насильственно внедрялись в работу предприятий. В развитых странах распространена иная точка зрения. Известный американский ученый П. Дракер считает, что новое нецелесообразно внедрять в коллектив извне, даже если это идеи, разработанные и одобренные прогрессивной наукой. Новое должно рождаться в недрах самого коллектива - тогда оно не отторгается, а воспринимается естественно, как свое. Но этого условия недостаточно. Самое главное - должны быть сильные стимулы, побуждающие коллектив искать новое, экспериментировать, стремиться к творчеству. Такие стимулы необходимо создать в каждой сфере жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Во-первых, каждый сотрудник, стремящийся найти и предложить нечто действительно полезное и новое в деятельности банка, своего отдела, в своей собственной работе, должен поощряться премиями, продвигаться по службе, посылаться на дополнительную учебу. Во-вторых, должен быть организован во всех подразделениях банка, на всех уровнях управления процесс коллективного обсуждения наиболее значимых проблем, поиск их решения с привлечением вышестоящих руководителей, ученых, аналитиков, с опорой на опыт соседних подразделений, банков-конкурентов, зарубежных партнеров. Тогда в коллективном сознании и поведении образ новатора будет носить выраженную положительную окраску, обладать привлекательностью, вызывать особое уважение и желание подражать.
Создание нового в работе банка - не единовременный акт. Стать действительно конкурентоспособным может лишь такой банк, который создание инноваций сделал нормой, девизом своего существования. ГЛАВНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА
Что же создается в ходе инновационного процесса? Ведь он не самоцель, а только средство. В результате этого процесса создаются новые цели и средства деятельности банка, новая стратегия и тактика, повышается уровень знаний и умений персонала банка, вводятся новые технологии банковской деятельности, приходят новые кадры. Но за всем этим скрывается иной результат, по своей значимости едва ли не превышающий перечисленные. Это создание новых ценностей и норм профессионально-психологической культуры коллектива банка. В первую очередь, это желание и умение работать вместе, коллективно, удовлетворение от совместной работы, ощущение личной защищенности, надежности своего положения, связанного с принадлежностью к данному коллективу, данному банку. Это возвышение личности в коллективе, переход от привычного отношения к сотруднику как к средству к новому пониманию его как цели. Это также культивирование творчества в работе, создание условий для развития каждого сотрудника, создание и развитие фирменного стиля и качества в работе, одежде, поведении, обслуживании клиентов, рекламе, отношениях с партнерами и друг с другом. Отождествление себя и фирмы не превращает работников в безликие шестеренки. Наоборот, как свидетельствует японский опыт, это способствует становлению работника как личности и профессионала, процветанию самого предприятия.
Понятие профессионально-психологической культуры предприятия, в частности банка, невозможно изобразить наглядно или измерить. Поэтому во многих банках или не знают о его существовании, или считают несущественным, мало влияющим на конкретные результаты работы. Вместе с тем эфемерность этого понятия обманчива. В развитых странах вопросам профессионально-психологической культуры придают исключительное значение, затрачивают огромные финансовые ресурсы на ее совершенствование. Ясно, что это является весомым доказательством ее ведущей роли.
На наш взгляд, в развитии отечественных банков наступает момент, когда возникает острая необходимость повернуться лицом ко всем этим проблемам: созданию систем управления, согласованию различных интересов, разворачиванию инновационного процесса, формированию новой культуры. Других путей подлинного совершенствования не существует!
***
В нашей книге, посвященной проблемам банковского менеджмента, излагались в основном теоретические представления о путях совершенствования управленческих процессов. В последующих главах предполагается сделать упор на практические рекомендации. Для этого была предпринята попытка проанализировать ситуацию, сложившуюся в российских банках с позиций современного менеджмента.
Исследования показывают, что управленческим процессам во многих отечественных банках свойственна положительная динамика: структура банков постепенно приспосабливается к новым потребностям внешней среды, банки все более гибко реагируют на конъюнктуру финансового рынка, осваивают новые направления и инструменты своей деятельности. Совершенствуются стиль и приемы управления, расширяется набор методов работы с персоналом, возникают новые формы поиска, отбора, обучения и продвижения кадров.