Страница:
Мы должны работать тогда, когда они хотят, а не тогда, когда хотим мы.
Мы именно так и поступаем. Мы счастливы доставлять машины (иногда – перевязанные ленточками с бантиками) к домам наших клиентов в их дни рождения, годовщины, вечера перед Рождеством – даже если это выходные или праздничные дни.
Мы будем счастливы встретить кого-то в нашем автоцентре в воскресенье утром и показать ему наши машины. Даже если он придет в пижаме, мы не будем протестовать.
Вы можете приехать только в девять, а мы закрываемся в восемь? Не проблема. Мы подождем.
Некоторые могут подумать, что такой принцип нашей компании может быть болезненным для ее сотрудников. Но мы так не думаем. Ведь мы собираемся продать клиенту машину, и, возможно, не одну, если рассматривать это в долгосрочной перспективе. Ради этого можно подстроиться под его график.
Может ли это быть неудобным для нас? Конечно. Но должен ли клиент беспокоиться о том, что мы можем опоздать на ужин? Нет, нас волнует только то, чего хочет клиент.
Мы хотим сделать его жизнь как можно проще. Давайте рассмотрим, например, как обстоят дела в нашем автоцентре Cadillac.
Мы установили правило, что все наши продавцы и мастера дают клиентам номер своего домашнего телефона – на случай, если потребуется помощь. Но даже если у вас по каким-то причинам в нужный момент не оказалось под рукой этого номера, не беда. Звоните в автоцентр. После того как мы закрыли его на ночь, там остается охранник, который поможет связаться с нужным человеком.
Скажем, сейчас пять часов утра. Вы собираетесь выехать из дому – и обнаруживаете, что у вас проколото колесо. (Мы получаем массу таких звонков!) Вы звоните в автоцентр; наш охранник связывается с дежурным техником – кто-то из них доступен 24 часа в сутки каждый день; тот выезжает на Chevy Suburban, который мы превратили в машину техпомощи, и решает вашу проблему. (На Suburban есть компрессор, станок для изготовления ключей и вообще все, что вы только можете себе вообразить.) Техник ставит вам «запаску» и, как мы уже сказали, не выставляет за это счет. Все, вы можете ехать.
И одновременно – парадокс! – наибольшая проблема состоит в том, что клиенты забывают или не верят, что мы поможем им в любой момент, хотя мы повторяем им это каждый день и раздаем наклейки с номером нашего круглосуточного телефона.
Могут ли люди злоупотреблять нашей готовностью помочь? Конечно, но это случается нечасто. Как правило, тот, кто звонит нам в нерабочее время, действительно нуждается в немедленной помощи. Мы можем оказать ее независимо от времени суток. Это дает возможность поддержать отношения с клиентом, сделав что-то важное для него, и людям нравится такой подход.
Глава 4
II. Как всегда оказывать хорошие услуги
Глава 5
Мы именно так и поступаем. Мы счастливы доставлять машины (иногда – перевязанные ленточками с бантиками) к домам наших клиентов в их дни рождения, годовщины, вечера перед Рождеством – даже если это выходные или праздничные дни.
Мы будем счастливы встретить кого-то в нашем автоцентре в воскресенье утром и показать ему наши машины. Даже если он придет в пижаме, мы не будем протестовать.
Вы можете приехать только в девять, а мы закрываемся в восемь? Не проблема. Мы подождем.
Некоторые могут подумать, что такой принцип нашей компании может быть болезненным для ее сотрудников. Но мы так не думаем. Ведь мы собираемся продать клиенту машину, и, возможно, не одну, если рассматривать это в долгосрочной перспективе. Ради этого можно подстроиться под его график.
Может ли это быть неудобным для нас? Конечно. Но должен ли клиент беспокоиться о том, что мы можем опоздать на ужин? Нет, нас волнует только то, чего хочет клиент.
Мы хотим сделать его жизнь как можно проще. Давайте рассмотрим, например, как обстоят дела в нашем автоцентре Cadillac.
Мы установили правило, что все наши продавцы и мастера дают клиентам номер своего домашнего телефона – на случай, если потребуется помощь. Но даже если у вас по каким-то причинам в нужный момент не оказалось под рукой этого номера, не беда. Звоните в автоцентр. После того как мы закрыли его на ночь, там остается охранник, который поможет связаться с нужным человеком.
Скажем, сейчас пять часов утра. Вы собираетесь выехать из дому – и обнаруживаете, что у вас проколото колесо. (Мы получаем массу таких звонков!) Вы звоните в автоцентр; наш охранник связывается с дежурным техником – кто-то из них доступен 24 часа в сутки каждый день; тот выезжает на Chevy Suburban, который мы превратили в машину техпомощи, и решает вашу проблему. (На Suburban есть компрессор, станок для изготовления ключей и вообще все, что вы только можете себе вообразить.) Техник ставит вам «запаску» и, как мы уже сказали, не выставляет за это счет. Все, вы можете ехать.
Мы хотим, чтобы люди нам звонили, не обращая внимания на часы. Мы всегда готовы прийти на помощь.Вне зависимости от того, каким бизнесом вы занимаетесь, клиентам хотелось бы на всякий случай иметь телефонный номер, по которому они могут позвонить в нерабочее время.
И одновременно – парадокс! – наибольшая проблема состоит в том, что клиенты забывают или не верят, что мы поможем им в любой момент, хотя мы повторяем им это каждый день и раздаем наклейки с номером нашего круглосуточного телефона.
Могут ли люди злоупотреблять нашей готовностью помочь? Конечно, но это случается нечасто. Как правило, тот, кто звонит нам в нерабочее время, действительно нуждается в немедленной помощи. Мы можем оказать ее независимо от времени суток. Это дает возможность поддержать отношения с клиентом, сделав что-то важное для него, и людям нравится такой подход.
Основные выводы
– Вы не можете просто предоставлять услуги с 9 до 20. Если вы собираетесь оказывать хорошие услуги, вы должны делать это круглосуточно.
– Одного звонка должно быть достаточно. Сделайте так, чтобы клиенту было легко воспользоваться вашими услугами. Они не должны звонить по всем имеющимся номерам в три часа ночи – должно быть достаточно одного телефонного звонка. Вы не обязаны давать свой домашний телефон (хотя многим клиентам это понравится) или оставлять кого-то на рабочем телефоне на все 24 часа. Лучше наймите операторский центр – пусть он принимает звонки в нерабочее время и передает информацию тому, кто находится на дежурстве.
– Не бойтесь, что кто-то попытается эксплуатировать вас. Как правило, люди звонят только тогда, когда на самом деле нуждаются в помощи.
Глава 4
Обещайте меньше, делайте больше
Каждый раз, когда вы пригоняете к нам свою машину, мы даем вам гарантированную предварительную калькуляцию стоимости ремонта. Но некоторые мастера стараются занизить ее. Они думают, что мы потеряем клиента, если цена работы покажется ему слишком высокой.
Но мы не хотим, чтобы наши мастера беспокоились об этом. Более того, мы просим их добавлять к каждой смете «подушку» в размере 10 %. А окончательный счет всегда оказывается меньше калькуляции – хотя бы на один доллар. Результат? Счастливый клиент!
Не следует обдирать людей. Могли бы мы получить дополнительные 10 долларов? Конечно! Один раз или два. Но как говорит мой кузен Джон Сьюэлл, который руководит нашим автоцентром Cadillac: «Шерсть с овцы можно стричь много лет, но вот шкуру содрать – только один раз». Клиент рано или поздно поймет, что с него сдирают шкуру, и вы его никогда больше не увидите.
Мы уже говорили, что иногда мастера боятся выдавать калькуляцию на 100 долларов, опасаясь отказа клиента, и предпочитают указывать 90. Но если окончательный счет составит, к примеру, 91 доллар, клиенту это не понравится. А вот если мы указали 100 долларов, можно не беспокоиться. Мы по-прежнему укладываемся в смету. Таким образом, этот подход дает нам еще и возможность подстраховаться на тот случай, когда работа оказывается чуть дороже, чем рассчитывали.
Более того, мы получаем возможность сделать для клиента что-то дополнительно, не беря за это отдельной платы. Скажем, выполняя нашу работу за 90 долларов, мы обнаружили, что «дворники» на ветровом стекле нуждаются в замене. Обычно это стоит 7 долларов. Ну так мы можем заменить их и тем не менее вернуть машину со счетом, который будет меньше первоначально названной суммы. Теперь у клиента уже две причины быть счастливым: мы сделали дополнительную работу и все-таки попросили оплату меньшую, чем называли ранее. (В нашем случае мы выставим счет на 97 долларов, из которых 90 – это фактическая цена работы и плюс 7 за «дворники».)
Конечно, при таком подходе существует риск того, что найдутся клиенты, которые решат, что первоначальная калькуляция в 100 долларов – это слишком дорого, и отправятся искать более дешевое место. Но таких людей всего один или два процента. И если они на самом деле этим озабочены, значит, мы действительно не те, с кем они должны иметь дело.
Некоторые люди говорят нам, что наша цена на масло и фильтр на 9 долларов больше, чем им пришлось бы заплатить, если бы они поехали в фирму Quickie Lube и подождали бы там. Это правда. Мы не самые дешевые, но мы лучшие. Вы знаете, что, если вы приедете к нам, вы не только заплатите меньше, чем будет назначено сначала, но и работа будет сделана наилучшим образом.
Наша ценовая политика устраивает большинство людей: они знают, что мы никогда не берем больше, чем назначили сначала. Людям нравится иметь дело с теми, кто держит свое слово.
Но мы не хотим, чтобы наши мастера беспокоились об этом. Более того, мы просим их добавлять к каждой смете «подушку» в размере 10 %. А окончательный счет всегда оказывается меньше калькуляции – хотя бы на один доллар. Результат? Счастливый клиент!
Одна из самых неприятных вещей – когда вы просите заплатить больше, чем предварительно рассчитали. Добавляйте «подушку», чтобы всегда иметь возможность попросить меньше.Вот как это работает. Если вы приезжаете сделать ремонт, который, по нашему мнению, будет стоить 90 долларов, мы делаем калькуляцию на 100 долларов. Когда вы приедете забирать свою машину и обнаружите, что надо платить всего 90, вы будете просто счастливы!
Не следует обдирать людей. Могли бы мы получить дополнительные 10 долларов? Конечно! Один раз или два. Но как говорит мой кузен Джон Сьюэлл, который руководит нашим автоцентром Cadillac: «Шерсть с овцы можно стричь много лет, но вот шкуру содрать – только один раз». Клиент рано или поздно поймет, что с него сдирают шкуру, и вы его никогда больше не увидите.
Мы уже говорили, что иногда мастера боятся выдавать калькуляцию на 100 долларов, опасаясь отказа клиента, и предпочитают указывать 90. Но если окончательный счет составит, к примеру, 91 доллар, клиенту это не понравится. А вот если мы указали 100 долларов, можно не беспокоиться. Мы по-прежнему укладываемся в смету. Таким образом, этот подход дает нам еще и возможность подстраховаться на тот случай, когда работа оказывается чуть дороже, чем рассчитывали.
Более того, мы получаем возможность сделать для клиента что-то дополнительно, не беря за это отдельной платы. Скажем, выполняя нашу работу за 90 долларов, мы обнаружили, что «дворники» на ветровом стекле нуждаются в замене. Обычно это стоит 7 долларов. Ну так мы можем заменить их и тем не менее вернуть машину со счетом, который будет меньше первоначально названной суммы. Теперь у клиента уже две причины быть счастливым: мы сделали дополнительную работу и все-таки попросили оплату меньшую, чем называли ранее. (В нашем случае мы выставим счет на 97 долларов, из которых 90 – это фактическая цена работы и плюс 7 за «дворники».)
Конечно, при таком подходе существует риск того, что найдутся клиенты, которые решат, что первоначальная калькуляция в 100 долларов – это слишком дорого, и отправятся искать более дешевое место. Но таких людей всего один или два процента. И если они на самом деле этим озабочены, значит, мы действительно не те, с кем они должны иметь дело.
Некоторые люди говорят нам, что наша цена на масло и фильтр на 9 долларов больше, чем им пришлось бы заплатить, если бы они поехали в фирму Quickie Lube и подождали бы там. Это правда. Мы не самые дешевые, но мы лучшие. Вы знаете, что, если вы приедете к нам, вы не только заплатите меньше, чем будет назначено сначала, но и работа будет сделана наилучшим образом.
Наша ценовая политика устраивает большинство людей: они знают, что мы никогда не берем больше, чем назначили сначала. Людям нравится иметь дело с теми, кто держит свое слово.
Основные выводы
– Используйте «подушку». Всегда оценивайте свою работу на 10 % больше, чем она может, по вашему мнению, стоить. Таким образом, ваш окончательный счет может быть с легкостью уменьшен по сравнению с предварительной оценкой. Делая это, вы получаете и дополнительный фактор безопасности на тот случай, если работа окажется немного дороже. Но даже если вы просчитались, все равно выставляйте счет хотя бы на один доллар меньше первоначальной калькуляции.
– Никаких неожиданных мелких прибылей. Если настоящая цена меньше калькуляции, выставьте счет на меньшую сумму. Точка. Удержание разницы не даст такой же прибыли, как удержание клиента.
– Сделайте что-то дополнительное. Раз уж вы добавили «подушку», вы можете сделать дополнительную работу (если она нужна, конечно!), не требуя за нее платы.
II. Как всегда оказывать хорошие услуги
Глава 5
Системы, а не улыбки
Когда люди думают об обслуживании клиентов, обычно им приходят на ум слова «пожалуйста», «спасибо», «да, конечно», «нет, извините» и, как верх любезности, звонок на склад или в ближайший магазин с вопросом о наличии желаемой вещи.
Конечно, это часть хорошего сервиса. Но только очень небольшая часть. Если бы сервис был пирогом, то вежливость, улыбки и готовность пройти лишнюю милю были бы только глазурью. А собственно пирогом была бы система, позволяющая делать хорошую работу.
Хорошая работа подразумевает следующее:
– правильное выполнение с первого раза;
– наличие плана действий для тех случаев, когда что-то идет неправильно.
Системный подход, позволяющий сделать все это, намного важнее, чем просто вежливость и готовность прийти на помощь. В конце концов, нашим клиентам нет никакой разницы, насколько мы были с ними вежливы, если работу для них мы сделали неправильно.
Это похоже на посещение ресторана. Официанты могут улыбаться, пока у них не сведет челюсти, придерживать кресло, когда вы в него садитесь, и менять салфетки каждый раз, когда вы встаете из-за стола. Но если еда вам не понравится, вы туда никогда не вернетесь.
И ресторанам, и автоцентрам, и универмагам – всем нужны системы, которые гарантируют хороший сервис. Эти системы должны работать слаженно, создавая эффективный и гибкий процесс.
Системы всегда были составной частью производства. Без тщательного планирования и постоянных измерений невозможно эффективное производство.
Люди с процессно-ориентированным мышлением обычно становятся инженерами и, как правило, стремятся заниматься либо дизайном, либо производством. Это они изобрели складские системы, статистический контроль и теории производственных процессов (применяемые и в автомобильном бизнесе).
Сервисные компании также должны применять системное мышление, однако большинство консультантов по обслуживанию по-прежнему тратят слишком много времени на «улыбки» – потому что те, кто может хорошо заниматься сервисом или продажами, очень редко имеют технический склад ума. Они никогда не изучали такие предметы, как обработка материалов или статистический контроль процессов, и вряд ли могут со знанием дела обсудить последний вариант теории управления запасами.
Лучший пример разработки удачной системы – история про McDonald's и картофель фри.
Когда McDonald's начал искать способ готовить хороший картофель фри, в Штатах не существовало национального стандарта на этот продукт. У департамента сельского хозяйства просто не было определения сортов картофеля, чтобы различать картошку отличную, хорошую и ужасную.
Кроме того, никто не знал, до какой температуры надо разогреть масло во фритюрнице, как гарантировать постоянную температуру в течение всего процесса и даже как хранить картошку так, чтобы она не портилась.
Исследования McDonald's в итоге помогли установить стандарты качества для департамента сельского хозяйства США. Теперь специалистам известно, на какой почве надо выращивать картофель, чтобы его качество всегда соответствовало требуемому. А для того, чтобы картошка жарилась одинаково хорошо каждый раз, было разработано специальное жарочное оборудование.
Это можно считать образцом клиентского сервиса. Посвятив столько времени изучению того, как картофель растет, хранится и жарится, McDonald's гарантировал то, что всякий раз, когда вам подают жареную картошку, она будет неизменно высокого качества – потому что практически все причины, которые могут его снизить, устранены. Как говорит Тагучи: «Чем больше отклонений вы можете исключить, тем лучше будет ваш продукт или услуга». В случае McDonald's пришлось начать с почвы, на которой картошка растет, и определения того, какую кислотность она должна иметь.
Во всей стране люди, занимающиеся лучшим сервисом, начали думать как McDonald's. Возьмите управление запасами. В его основе лежит простой принцип: если у вас на складе нет того, что нужно клиенту, то вы не сможете предоставить ему это. А раз вы не можете дать клиенту желаемое, значит, ваш сервис нельзя считать хорошим. Но как сделать так, чтобы на складе было все, что может понадобиться вашим клиентам, причем в достаточном, но не избыточном количестве? Ответ: ваши поставщики должны владеть информацией о продажах, а это можно сделать только с помощью детально продуманных технологий и автоматизации всех возможных процессов.
Проиллюстрируем примерами. Обычно магазины периодически делают заказы у производителей. Между этими заказами поставщик не имеет никакого представления о том, как идут продажи, и не может быстро среагировать на изменение спроса.
И сравните такой подход с подходом Wal-Mart, который в этом плане имеет отличный сервис: у него самая лучшая складская система в американской розничной торговле. Каждая вещь на складе имеет штрихкод, и, когда она продается, этот факт записывается в кассовом счетчике. В конце дня данные из всех кассовых аппаратов отправляются не только на склады Wal-Mart, но и поставщикам. Так что производители всегда в курсе дел и, когда запас какого-то товара уменьшается, могут поставить его на следующий же день. Таким образом, в системе Wal-Mart и склад, и поставщик знают, сколько товаров продается каждый день, что надо заказать повторно, а с чем можно повременить. Все это потрясающе снижает складские расходы.
Но Wal-Mart идет еще дальше. Здесь поставщиков просят упаковывать товары так, чтобы продавец мог логично и функционально расставить их на полках. (Например, свитера пакуются вместе с рубашками.) Кроме того, продавец проверяет комплектность при помощи аппарата для считывания штрихкодов. Ему не надо ничего считать и записывать. Так как все товары регистрируются автоматически, нет никакой возможности что-то перепутать.
Я бы хотел иметь возможность сказать это и про наши автомобили. Большинство из них имеют 17-значный VIN-код.
И есть шанс, что, если вам надо переписать 100 таких номеров в день, вы ошибетесь как минимум в одном. Таким образом, у нас 1700 шансов сделать ошибку (17 знаков, умноженные на 100 машин), и даже если вы работаете с точностью 99,9 %, вы будете совершать 2 ошибки на 100 машин. Очевидно, что штрихкодирование Wal-Mart намного лучше.
Знаете, кто мне объяснил, как работает складская система Wal-Mart? Дэвид Гласс, президент этой компании. Это демонстрирует значение, которое в Wal-Mart придают своей складской системе, действительно являющейся формой клиентского сервиса. Сам президент фирмы вовлечен в ее разработку и поддержание ее работоспособности.
Системный подход составляет 80 % обслуживания. Он позволяет каждый раз давать именно то, что необходимо клиенту, – и это важнее улыбок и «спасибо».
Конечно, это часть хорошего сервиса. Но только очень небольшая часть. Если бы сервис был пирогом, то вежливость, улыбки и готовность пройти лишнюю милю были бы только глазурью. А собственно пирогом была бы система, позволяющая делать хорошую работу.
Хорошая работа подразумевает следующее:
– правильное выполнение с первого раза;
– наличие плана действий для тех случаев, когда что-то идет неправильно.
Системный подход, позволяющий сделать все это, намного важнее, чем просто вежливость и готовность прийти на помощь. В конце концов, нашим клиентам нет никакой разницы, насколько мы были с ними вежливы, если работу для них мы сделали неправильно.
Это похоже на посещение ресторана. Официанты могут улыбаться, пока у них не сведет челюсти, придерживать кресло, когда вы в него садитесь, и менять салфетки каждый раз, когда вы встаете из-за стола. Но если еда вам не понравится, вы туда никогда не вернетесь.
И ресторанам, и автоцентрам, и универмагам – всем нужны системы, которые гарантируют хороший сервис. Эти системы должны работать слаженно, создавая эффективный и гибкий процесс.
Системы всегда были составной частью производства. Без тщательного планирования и постоянных измерений невозможно эффективное производство.
Люди с процессно-ориентированным мышлением обычно становятся инженерами и, как правило, стремятся заниматься либо дизайном, либо производством. Это они изобрели складские системы, статистический контроль и теории производственных процессов (применяемые и в автомобильном бизнесе).
Сервисные компании также должны применять системное мышление, однако большинство консультантов по обслуживанию по-прежнему тратят слишком много времени на «улыбки» – потому что те, кто может хорошо заниматься сервисом или продажами, очень редко имеют технический склад ума. Они никогда не изучали такие предметы, как обработка материалов или статистический контроль процессов, и вряд ли могут со знанием дела обсудить последний вариант теории управления запасами.
Любезное обращение с людьми – это только 20 % хорошего обслуживания. Более важная часть – это разработка технологий и систем, которые позволяют сделать работу хорошо с первого раза. Никакие улыбки не помогут вам, если ваш продукт или услуга не устраивают вашего клиента.Предотвращение любых возможных отклонений – наиболее эффективный способ улучшения вашего сервиса. Книги Эдвардса Деминга, Элияху М. Голдратта (книга «Цель»), Тайити Оно (это человек, построивший производственную систему Toyota[2]) и Геничи Тагучи могут служить отличными источниками для создания эффективных систем обслуживания.
Лучший пример разработки удачной системы – история про McDonald's и картофель фри.
Когда McDonald's начал искать способ готовить хороший картофель фри, в Штатах не существовало национального стандарта на этот продукт. У департамента сельского хозяйства просто не было определения сортов картофеля, чтобы различать картошку отличную, хорошую и ужасную.
Кроме того, никто не знал, до какой температуры надо разогреть масло во фритюрнице, как гарантировать постоянную температуру в течение всего процесса и даже как хранить картошку так, чтобы она не портилась.
Исследования McDonald's в итоге помогли установить стандарты качества для департамента сельского хозяйства США. Теперь специалистам известно, на какой почве надо выращивать картофель, чтобы его качество всегда соответствовало требуемому. А для того, чтобы картошка жарилась одинаково хорошо каждый раз, было разработано специальное жарочное оборудование.
Это можно считать образцом клиентского сервиса. Посвятив столько времени изучению того, как картофель растет, хранится и жарится, McDonald's гарантировал то, что всякий раз, когда вам подают жареную картошку, она будет неизменно высокого качества – потому что практически все причины, которые могут его снизить, устранены. Как говорит Тагучи: «Чем больше отклонений вы можете исключить, тем лучше будет ваш продукт или услуга». В случае McDonald's пришлось начать с почвы, на которой картошка растет, и определения того, какую кислотность она должна иметь.
Во всей стране люди, занимающиеся лучшим сервисом, начали думать как McDonald's. Возьмите управление запасами. В его основе лежит простой принцип: если у вас на складе нет того, что нужно клиенту, то вы не сможете предоставить ему это. А раз вы не можете дать клиенту желаемое, значит, ваш сервис нельзя считать хорошим. Но как сделать так, чтобы на складе было все, что может понадобиться вашим клиентам, причем в достаточном, но не избыточном количестве? Ответ: ваши поставщики должны владеть информацией о продажах, а это можно сделать только с помощью детально продуманных технологий и автоматизации всех возможных процессов.
Проиллюстрируем примерами. Обычно магазины периодически делают заказы у производителей. Между этими заказами поставщик не имеет никакого представления о том, как идут продажи, и не может быстро среагировать на изменение спроса.
И сравните такой подход с подходом Wal-Mart, который в этом плане имеет отличный сервис: у него самая лучшая складская система в американской розничной торговле. Каждая вещь на складе имеет штрихкод, и, когда она продается, этот факт записывается в кассовом счетчике. В конце дня данные из всех кассовых аппаратов отправляются не только на склады Wal-Mart, но и поставщикам. Так что производители всегда в курсе дел и, когда запас какого-то товара уменьшается, могут поставить его на следующий же день. Таким образом, в системе Wal-Mart и склад, и поставщик знают, сколько товаров продается каждый день, что надо заказать повторно, а с чем можно повременить. Все это потрясающе снижает складские расходы.
Но Wal-Mart идет еще дальше. Здесь поставщиков просят упаковывать товары так, чтобы продавец мог логично и функционально расставить их на полках. (Например, свитера пакуются вместе с рубашками.) Кроме того, продавец проверяет комплектность при помощи аппарата для считывания штрихкодов. Ему не надо ничего считать и записывать. Так как все товары регистрируются автоматически, нет никакой возможности что-то перепутать.
Я бы хотел иметь возможность сказать это и про наши автомобили. Большинство из них имеют 17-значный VIN-код.
И есть шанс, что, если вам надо переписать 100 таких номеров в день, вы ошибетесь как минимум в одном. Таким образом, у нас 1700 шансов сделать ошибку (17 знаков, умноженные на 100 машин), и даже если вы работаете с точностью 99,9 %, вы будете совершать 2 ошибки на 100 машин. Очевидно, что штрихкодирование Wal-Mart намного лучше.
Знаете, кто мне объяснил, как работает складская система Wal-Mart? Дэвид Гласс, президент этой компании. Это демонстрирует значение, которое в Wal-Mart придают своей складской системе, действительно являющейся формой клиентского сервиса. Сам президент фирмы вовлечен в ее разработку и поддержание ее работоспособности.
Системный подход составляет 80 % обслуживания. Он позволяет каждый раз давать именно то, что необходимо клиенту, – и это важнее улыбок и «спасибо».
Основные выводы
– Что может пойти неправильно? Этот вопрос вы должны задавать, разрабатывая свою систему. Проверьте каждый шаг, который вы делаете при предоставлении своих товаров или услуг, и рассмотрите все возможности для ошибок или отклонений. Потом разработайте способы их предотвращения.
– Что может быть автоматизировано? Используя компьютеры где только возможно, вы не только увеличите скорость любого действия, но и уменьшите вероятность человеческой ошибки.
– Присмотритесь к производителям, если вы хотите оказывать хорошие услуги. Именно производственные, а не сервисные компании строят свою работу наиболее рационально. Они должны быть для вас образцом.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента