Страница:
Истоки программы Work-Out
Разработка этой программы GE снискала аплодисменты корпоративного сообщества как инновационная идея. В действительности, подобно большинству идей менеджмента, это то самое новое, которое на самом деле хорошо забытое старое. В данном случае речь идет об идее активизации обучения (Action Learning). Эта идея – детище оригинального британского академика Реджа Реванса. Реванс создал простую формулу:L = P + Q, где
L – обучение (learning) – происходит с помощью комбинации программных знаний (Р – programmed knowledge) и возможности задавать откровенные вопросы (Q – questions). По мнению Реванса, «суть идеи активизации обучения сводится к тому, чтобы выяснить, что может быть сделано в принципе, и проследить причины, по которым может быть предпринят тот или другой шаг, а также последствия этих действий».
В то время как программные знания – это нечто последовательное и жестко установленное, возможность задавать вопросы открывает нам другие грани реальности и дает возможность свободно размышлять. Реванс говорит о том, что образовательные учреждения дают фиксированные, запрограммированные знания, вместо того чтобы поощрять студентов учиться ставить вопросы и свободно рассуждать о предмете.
Структурно связать эти два элемента может небольшая группа или команда единомышленников. По этому поводу Реванс пишет в своей книге «Action Learning»: «Центральная идея такого подхода к развитию личности на всех уровнях, в любых культурах и для любых целей состоит в следующем – обучение в группах и небольших командах товарищей и единомышленников предполагает, что они не только вместе обучаются, но и учатся друг у друга, разделяя при этом как свои неудачи, так и победы».
Активизация обучения – антитеза традиционной форме подхода к обучению менеджеров. Реванс далее пишет: «Вы должны стремиться понимать проблемы друг друга и развивать чувство ответственности друг за друга с помощью работы в малых группах». Обширные границы понятия «активное обучение» и эклектичные рассуждения Реванса дают основание предполагать, что для рас пространения этого способа обучения потребуются фундаментальные изменения в человеческом мышлении. Однако имеются определенные основания предположить, что активное обучение приобретет популярность. Среди тех, кто его поддерживает, можно назвать лорда Вайнстока и сэра Питера Паркера. Программа GE Work-out – это одна из форм активного обучения. Она использует небольшие активные группы для решения специфических проблем – при этом предполагается, что члены этих групп совсем не обязательно осознают, чему их обучают.
Резюме: Учитесь и руководите
• Человеческий фактор. Обращаясь к управляющим своих фабрик, промышленник девятнадцатого столетия Роберт Оуэн сказал: «Многие из вас знают о преимуществах работы хорошо налаженного механизма по сравнению с ручным трудом. Подумайте – если машины, требующие тщательного ухода, приносят вам такую большую выгоду, то почему бы не относиться с таким же вниманием и к людям – ведь сам по себе человек гораздо более совершенное создание, чем машина». Человеческий фактор является центральным в любом стиле лидерства. Организация, мотивация и загрузка работой каждого сотрудника является одним из важных моментов работы руководителя. У Джека Уэлча нет проблем с человеческим фактором.• Никогда не прекращайте учиться. Сэр Уинстон Черчилль говорил: «Я всегда готов учиться, хотя мне не всегда нравится, когда меня поучают». Обучение сегодня является составной частью руководства. Руководитель, который не стремится обучаться, не выживет.
• Определяйте направление и выстраивайте приоритеты. Лидеру необходимо идти на разумный риск. Он (или она) должен определять долговременные перспективы существования организации. Руководитель должен также быть в «контакте» с сотрудниками своей фирмы. Всегда существует опасность увязнуть в каких-то мелких, незначительных проблемах организации или, как другая крайность, попасть в изоляцию. Как-то Гарольда Макмиллана спросили, что является самым трудным в работе премьер-министра. «События, мой мальчик» – таков был ответ.
В прошлом предполагалось, что топ-менеджер должен быть полностью погружен во все аспекты деятельности компании. Времена изменились. Роберт Хаас, президент и генеральный директор компании Levi-Strauss, говорит: «Если ваши сотрудники действительно значимы и являются ключом к успеху фирмы, то работа менеджера состоит в том, чтобы помогать этим работникам. Это, конечно, идет вразрез с традиционным представлением о менеджере как контролирующем органе компании. В прошлом считалось, что менеджер должен знать все, что происходит в фирме, и быть глубоко вовлеченным в деятельность всех своих подчиненных».
Руководитель, таким образом, задает тон, расставляет приоритеты и подает личный пример. «Хвост следует за головой. Если голова движется быстрее, то и хвост поддерживает заданный темп. И если голова замедляет движение, то хвост непременно поникнет», – так высказывается японский промышленник Коносуке Мацусита.
• Не бойтесь перемен. «Руководитель должен помочь своим сотрудникам увидеть, что под ними горит земля, – даже если пламени еще и не видно. Процесс перемен начинается тогда, когда сотрудники решают серьезно отнестись к этому пламени и справиться с ним. Вам необходимо определить, в чем состоит реальность, чтобы знать, что же вам стоит изменить», – говорит Лэрри Боссиди из AlliedSignal. Руководитель – это провокатор, раздувающий пламя перемен и подталкивающий сотрудников к новым временам. «Руководство предполагает стремление к переменам. Это первостепенная функция лидера», – говорит Джон Коттер из Бизнес-школы Гарварда.
• Создавайте завтрашних лидеров. Ральф Нейдер говорил по этому поводу: «Основная функция руководства – растить не столько последователей своего дела, сколько лидеров». И, как мы уже видели, Джек Уэлч тратит много времени и денег на подготовку и развитие будущих лидеров.
Глава 7
Не надо усложнять
«Для нашей компании очень важно, что все ее менеджеры работают как настоящие лидеры, демонстрируя способность эффективно управлять как внутренними, так и внешними связями компании».
Лорд Маршалл, глава British Airways
Будь проще
«Будь проще» – это очень полезный принцип, особенно в менеджменте, где постоянно царит путаница и нелепости растут как снежный ком. Джек Уэлч именно так и действует. «Это ведь не ракетостроение; мы с вами выбрали одну из самых простых профессий в мире, – говорит он. – Большинство компаний мирового масштаба имеют что-то около трех или четырех настоящих конкурентов, и все они прекрасно известны. Управлять бизнесом совсем не сложно. Вам не нужно делать выбор из двух тысяч вариантов решения».
Многие могут с ним не согласиться. Для них менеджмент и бизнес, по-видимому, ужасающе сложны. Но Уэлч обладает удивительной способностью упрощать сложное. Эта способность к упрощения распространяется и на область коммуникации. В представлении Джона Уэлча, в современном бизнесе общение не является больше жестким формальным процессом. Процесс общения становится динамичным, активным и непосредственным. «Если мы можем что-то упростить, мы упрощаем. Потому что тогда нам легче общаться с сотрудниками. Работники улавливают, чего от них хотят, и принимают активную роль в программе», – говорит Джон Кахилл, генеральный директор конгломерата BTR.
Непосредственность такого рода очень важна для успешного общения. Джек Уэлч всегда выражается просто. Лопата есть лопата, как ее ни назовешь. «Уэлч рассказывает, что мать научила его трем важным вещам: общаться чистосердечно, смотреть в лицо реальности и управлять своей собственной судьбой» – так пишет Джанет Лоу в книге «Jack Welch Speaks».
Уэлч не изъясняется на жаргоне менеджеров. Он говорит напрямик. Выступая на ежегодной конференции топ-менеджеров NBC в 1987 г., он сказал: «Мы намерены ждать от вас роста доходов каждый год. И нечего пожимать плечами. Таковы правила выбранного пути… Вы взяли на себя ответственность за собственную судьбу. Если вы это не сделаете, тогда мы сделаем».
Многие могут с ним не согласиться. Для них менеджмент и бизнес, по-видимому, ужасающе сложны. Но Уэлч обладает удивительной способностью упрощать сложное. Эта способность к упрощения распространяется и на область коммуникации. В представлении Джона Уэлча, в современном бизнесе общение не является больше жестким формальным процессом. Процесс общения становится динамичным, активным и непосредственным. «Если мы можем что-то упростить, мы упрощаем. Потому что тогда нам легче общаться с сотрудниками. Работники улавливают, чего от них хотят, и принимают активную роль в программе», – говорит Джон Кахилл, генеральный директор конгломерата BTR.
Непосредственность такого рода очень важна для успешного общения. Джек Уэлч всегда выражается просто. Лопата есть лопата, как ее ни назовешь. «Уэлч рассказывает, что мать научила его трем важным вещам: общаться чистосердечно, смотреть в лицо реальности и управлять своей собственной судьбой» – так пишет Джанет Лоу в книге «Jack Welch Speaks».
Уэлч не изъясняется на жаргоне менеджеров. Он говорит напрямик. Выступая на ежегодной конференции топ-менеджеров NBC в 1987 г., он сказал: «Мы намерены ждать от вас роста доходов каждый год. И нечего пожимать плечами. Таковы правила выбранного пути… Вы взяли на себя ответственность за собственную судьбу. Если вы это не сделаете, тогда мы сделаем».
Постоянно общайтесь
Джек Уэлч общается постоянно. Он говорит и пишет. Он знает, что несколько его неразборчиво написанных слов имеют огромный смысл – например, что человек, к которому он обращается, является значимой фигурой. Уэлч часто повторяется, как кандидат в президенты, который в своих кратких выступлениях твердит одно и то же, чтобы его идеи достигли адресата. Но Уэлч никогда не кажется скучным.
Перси Барневик из ABB утверждает, что тратит лишь одну десятую часть своего времени на определение стратегии, а все остальное уходит на общение. Такое соотношение свидетельствует об огромном значении коммуникации в бизнесе. Это не потворство своим желаниям и не развлечение, а насущная необходимость для любого менеджера в любой ситуации. Уэлч посвящает этому большую часть своего времени.
В 1987 г. Уэлч говорил сотрудникам GE: «Теперь вы знаете, что не является полноценным общением. Общение – это не просто произнесение речи или просмотр видеокассеты. Это не заводская газета. Реальное общение – это обмен мнениями, это самый интерактивный процесс из всех существующих. Он требует колоссального количества времени, проводимого с человеком с глазу на глаз. При общении слушать важнее, чем говорить. Это непрерывный, интерактивный процесс, направленный на достижение согласия».
По мнению Уэлча, общение – это очень личностный процесс. Он признает, что один случайный разговор может быть более ценным, чем несколько абзацев в информационном бюллетене компании. «Общение – это неотъемлемый элемент роли руководителя. Я часто разговариваю с инженерами, пилотами, командами самолетов и клиентами. Если член команды самолета говорит мне, что какой-то пассажир чем-то недоволен, я обязательно поговорю с ним», – говорит сэр Колин Маршалл.
Джек Уэлч не только говорит, он умеет и слушать. Общение – как требует программа Work-Out – должно быть двухсторонним. «Харизматический лидер, в противоположность распространенному мнению, вовсе не является залогом успеха компании. Наоборот, ценными свойствами лидера являются не только умение быть прямым и решительным, но и умение слушать. Очевидно, что качество – это абсолютная категория, которая не является предметом торга, и что обслуживанию клиентов отдается приоритет. В то же время руководитель не только вдохновляет сотрудников на развитие лучших форм работы, на улучшение качества, но и активно прислушивается к мнению своих работников, привлекает знания и опыт штата работников на всех его уровнях». Это был один из выводов Джорджа Биннея, который проанализировал программы качества 46 компаний по всей Европе. Только если имеется взаимный контакт, процесс может быть определенно назван общением.
Такое двустороннее общение важно для реализации любой подобной программы. Участие, доверительность и энтузиазм – все вращается вокруг общения.
• Умение поставить себя на место другого. Менеджер должен понять значение и смысл того, что ему говорят и что делают его коллеги, сотрудники, служащие, клиенты, и вообще понимать их поведение. Но способность сочувствовать, ставить себя на место другого, понимать людей резко снижается, когда менеджеры вынуждены действовать за пределами своей иерархической империи.
• Если менеджерам приходится поддерживать общение в смешанных группах, они должны найти, установить и выразить общий знаменатель для группы, с которой они работают. Их обязанность – создать единство, солидарность в коллективе. При возрастающей интернационализации различия в культурах создают еще больше трудностей в создании подобных обязательств и эффективного общения. Однако строить такие взаимоотношения необходимо.
• Замысел и убеждение. Если руководитель не умеет убеждать, тогда не поможет и способность ставить себя на место собеседника. Импульс к действию основывается на создании сильного посыла, исходящего от лидера, способного влиять на мнение других. Умение поставить себя в положение другого и замысел не обязательно должны совпадать, точно так же, как они не обязательно автоматически подействуют, если обра титься к помощи высоких технологий. На самом деле есть опасность, что высокие технологии приведут к монологу, так как менеджеры будут охотнее использовать разные технологические уловки, чем возможность общения с аудиторией. Так, многочасовая демонстрация слайдов глушит интерес аудитории. Доказано, что общение лицом к лицу на 90% эффективнее по сравнению с написанным или напечатанным обращением.
Перси Барневик из ABB утверждает, что тратит лишь одну десятую часть своего времени на определение стратегии, а все остальное уходит на общение. Такое соотношение свидетельствует об огромном значении коммуникации в бизнесе. Это не потворство своим желаниям и не развлечение, а насущная необходимость для любого менеджера в любой ситуации. Уэлч посвящает этому большую часть своего времени.
В 1987 г. Уэлч говорил сотрудникам GE: «Теперь вы знаете, что не является полноценным общением. Общение – это не просто произнесение речи или просмотр видеокассеты. Это не заводская газета. Реальное общение – это обмен мнениями, это самый интерактивный процесс из всех существующих. Он требует колоссального количества времени, проводимого с человеком с глазу на глаз. При общении слушать важнее, чем говорить. Это непрерывный, интерактивный процесс, направленный на достижение согласия».
По мнению Уэлча, общение – это очень личностный процесс. Он признает, что один случайный разговор может быть более ценным, чем несколько абзацев в информационном бюллетене компании. «Общение – это неотъемлемый элемент роли руководителя. Я часто разговариваю с инженерами, пилотами, командами самолетов и клиентами. Если член команды самолета говорит мне, что какой-то пассажир чем-то недоволен, я обязательно поговорю с ним», – говорит сэр Колин Маршалл.
Джек Уэлч не только говорит, он умеет и слушать. Общение – как требует программа Work-Out – должно быть двухсторонним. «Харизматический лидер, в противоположность распространенному мнению, вовсе не является залогом успеха компании. Наоборот, ценными свойствами лидера являются не только умение быть прямым и решительным, но и умение слушать. Очевидно, что качество – это абсолютная категория, которая не является предметом торга, и что обслуживанию клиентов отдается приоритет. В то же время руководитель не только вдохновляет сотрудников на развитие лучших форм работы, на улучшение качества, но и активно прислушивается к мнению своих работников, привлекает знания и опыт штата работников на всех его уровнях». Это был один из выводов Джорджа Биннея, который проанализировал программы качества 46 компаний по всей Европе. Только если имеется взаимный контакт, процесс может быть определенно назван общением.
Такое двустороннее общение важно для реализации любой подобной программы. Участие, доверительность и энтузиазм – все вращается вокруг общения.
Правила игры общения
Гуру коммуникации Хайнц Голдманн определяет мастерство общения как:• Умение поставить себя на место другого. Менеджер должен понять значение и смысл того, что ему говорят и что делают его коллеги, сотрудники, служащие, клиенты, и вообще понимать их поведение. Но способность сочувствовать, ставить себя на место другого, понимать людей резко снижается, когда менеджеры вынуждены действовать за пределами своей иерархической империи.
• Если менеджерам приходится поддерживать общение в смешанных группах, они должны найти, установить и выразить общий знаменатель для группы, с которой они работают. Их обязанность – создать единство, солидарность в коллективе. При возрастающей интернационализации различия в культурах создают еще больше трудностей в создании подобных обязательств и эффективного общения. Однако строить такие взаимоотношения необходимо.
• Замысел и убеждение. Если руководитель не умеет убеждать, тогда не поможет и способность ставить себя на место собеседника. Импульс к действию основывается на создании сильного посыла, исходящего от лидера, способного влиять на мнение других. Умение поставить себя в положение другого и замысел не обязательно должны совпадать, точно так же, как они не обязательно автоматически подействуют, если обра титься к помощи высоких технологий. На самом деле есть опасность, что высокие технологии приведут к монологу, так как менеджеры будут охотнее использовать разные технологические уловки, чем возможность общения с аудиторией. Так, многочасовая демонстрация слайдов глушит интерес аудитории. Доказано, что общение лицом к лицу на 90% эффективнее по сравнению с написанным или напечатанным обращением.
Положительный конфликт
«Там, где есть желание учиться, обязательно будут споры и разнообразие мнений; ведь иметь свое мнение и знать, как действовать, – это не одно и то же», – писал английский поэт Джон Милтон. При огромном диапазоне вариантов выбора и ограниченных средствах их реализации, которыми мы располагаем, несогласие является неизбежным и даже необходимым.
Пока Джек Уэлч вкладывается в людей, ему не грозит опасность стать руководителем, который боится конфронтации. Он не получил бы прозвище Нейтронный Джек, если бы был мягким и добродушным человеком. В действительности он не переносит тупиц и весьма нетерпелив, если результат по какой-то причине не был достигнут вовремя. Он постоянно понуждает людей двигаться вперед, даже если им это не нравится.
Интересно, что Уэлч создал в GE климат конструктивной конфронтации. Программа Work-Out целиком строилась на том, чтобы люди не боялись сталкиваться с проблемой и всегда стремились найти ее решение. Его вера в людей и в прямое общение означает, что он желает выслушивать возражения своих сотрудников, даже если они не согласуются с его собственными представлениями о том, что надо делать.
«Почему на этом собрании нет никакого конфликта? Если нет столкновения мнений, значит, что-то не так», – заявил Майкл Эйснер из Disney на конференции своих топ-менеджеров. В деловом мире, где царит постоянная неопределенность, пребывать в согласии означает топтаться на месте.
В менеджменте, где всегда существует определенное напряжение между реальностью – тем, что уже устоялось и приносит результат, и перспективой – неким более высоким положением, которого можно достигнуть, если пойти на определенный риск, лидер нового типа должен целенаправленно искать области конфликта. Менеджер говорит «да», а затем уже спрашивает «почему?».
Стремление к неопределенности противоречит самой нашей природе. Мы испытываем потребность в уверенности так же, как кандидат в президенты – в пресс-конференциях. Это, по крайней мере, верный путь к желаемому результату. Творческий поиск, стремление к неопределенности и конфронтации опасны и не всегда приятны, но только они могут привести к прогрессу.
В своем исследовании Ричард Паскаль натолкнулся на закон из области кибернетики, известный как «закон необходимого разнообразия» (the Low of Requisite Variety). Закон гласит, что для любого организма, который должен адаптироваться к экстремальным условиям окружающей среды, необходимо «разнообразие». Если вы сокращаете «разнообразие» внутри себя, вы становитесь уязвимы и не можете справиться с тем «разнообразием», которое приходит извне. «Как же разнообразие проявляется в социальной системе? – спрашивает Паскаль. – Оно проявляется как отклонение от нормы или, другими словами, в виде конфликта. Проблема в том, что большинство компаний не расположены к конфликту. Для многих предприятий конфликт ассоциируется с подрывом авторитета, испорченными отношениями и внутренними войнами. Разногласия часто ошибочно понимаются как индикаторы неправильного управления. Фокус состоит в том, чтобы научиться спорить, не разрушая хороших отношений, и использовать разногласия как средство постановки вопросов и сохранения организации в состоянии „постоянной готовности“».
На деле, считает Паскаль, когда на предприятии возникает конфликт, 50% времени уходит на то, чтобы как-то смягчить его или просто от него уйти.
Еще 30% идет на безрезультатные споры, и только 20% дают истинную конфронтацию и положительный результат. «Ирония в том, – замечает Паскаль, – что опасность, которую все ощущают, но о которой никто не говорит вслух, гораздо сильнее подрывает силы организации, чем опасность, которая была названа по имени. С такой опасностью уже можно бороться». Другие аналитики, такие как Манфред Кетс де Врие из INSEAD, тоже упоминают о подобном феномене. В 1993 г. в своей книге «Knowledge for Action» Крис Аргирис из Гарварда исследовал истоки межличностных проблем в одной из консультационных групп. Напряженность возникла, когда семь успешных консультантов решили создать свою собственную компанию. В своей организации они надеялись избежать тех бессмысленных интриг, с которыми часто сталкивались в других фирмах. Естественно, их мечта не осуществилась. К тому времени, когда был призван на помощь Аргирис, внутренние распри поглощали большую часть их времени и сил.
Анонимные консультанты, описанные в книге «Knowledge for Action», потерпели неудачу из-за того, что Аргирис называет «привычкой замалчивать проблемы». Сталкиваясь с потенциально опасным для них вопросом, руководители либо закрывали эту тему, либо полностью ее игнорировали. На встречах правления они обычно обсуждали тривиальные темы – всегда находился кто-то, кто боялся коснуться больного вопроса первым. Но после совещания эти важные вопросы обсуждались в кулуарах, вина перекладывалась с одного на другого, и разногласия среди основателей компании неуклонно росли. Такой подход влиял на поведение других сотрудников организации: они сознательно сводили новую информацию к минимуму, чтобы, не дай бог, администраторы не столкнулись с чем-нибудь незнакомым и опасным.
То, что клиентом Аргириса является группа, которая сама консультирует менеджеров, – еще один аргумент, подтверждающий важность его исследования. Если хорошо обученные, умные руководители попадают в такую ловушку, то что можно говорить о простых смертных? Для начала простым смертным необходимо честно взглянуть в лицо проблемам. Они должны отказаться от консенсуса и вступить на путь разногласий.
Преуспевать с помощью конфликтов – это легче сказать, чем сделать. Всем нам нравятся люди, которые с нами соглашаются, разделяют наши взгляды, опасения и пристрастия. Вот почему, когда менеджер нанимает сотрудников, он стремится брать на работу единомышленников. Таким образом, инстинктивно делается все, чтобы избежать конфликта.
Прошлое учит нас, что рамки общепринятого поведения должны быть установлены достаточно жестко. Иначе мы окажемся в окружении непред сказуемых и неконтролируемых нонконформистов. Сейчас нам нужно расширять круг приемлемого поведения. Как заметил Дон Хэмбрик в своей статье 1987 г., руководители должны окружать себя такими людьми, которые противостоят их слабостям и компенсируют их своими сильными сторонами. Примечательно, что Джек Уэлч собрал группу волевых руководителей – людей, разделяющих корпоративные ценности, но не подхалимов.
• Общение – это прямой путь к инновациям. Уэлч говорит: «Бюрократия часто препятствует нормальному общению и тормозит новаторов. Ее место должна занять новая, более гибкая среда, в которой яркие творческие личности будут чувствовать себя свободнее».
• Ясность в переговорах порождает ясность в ожиданиях. Опасность искажения или потери информации должна быть сведена до минимума. Работники в GE знают, чего от них ждут.
• Общение делает жизнь проще. Джек Уэлч обладает даром делать сложное простым. Люди спрашивают: «Джек, как ты можешь работать в NBC, ты не знаешь ничего ни о драме, ни о комедии…» Уэлч объясняет: «Я не могу построить ни реактивный самолет, ни турбину. Наша работа в GE состоит в том, чтобы изыскивать ресурсы – человеческие и финансовые. Философия менеджмента в GE состоит в том, что мы ищем таланты, даем им поддержку и позволяем свободно творить, касается ли это турбин, реактивных двигателей или Интернета».
• Будьте прямолинейны. «Говорите правду – во-первых, потому, что это правильно, а во-вторых, все равно правда откроется», – говорит Пол Гэлвин из Motorola. Если вы хотите строить долгие отношения с клиентами и поставщиками, без честности вам не обойтись.
Пока Джек Уэлч вкладывается в людей, ему не грозит опасность стать руководителем, который боится конфронтации. Он не получил бы прозвище Нейтронный Джек, если бы был мягким и добродушным человеком. В действительности он не переносит тупиц и весьма нетерпелив, если результат по какой-то причине не был достигнут вовремя. Он постоянно понуждает людей двигаться вперед, даже если им это не нравится.
Интересно, что Уэлч создал в GE климат конструктивной конфронтации. Программа Work-Out целиком строилась на том, чтобы люди не боялись сталкиваться с проблемой и всегда стремились найти ее решение. Его вера в людей и в прямое общение означает, что он желает выслушивать возражения своих сотрудников, даже если они не согласуются с его собственными представлениями о том, что надо делать.
«Почему на этом собрании нет никакого конфликта? Если нет столкновения мнений, значит, что-то не так», – заявил Майкл Эйснер из Disney на конференции своих топ-менеджеров. В деловом мире, где царит постоянная неопределенность, пребывать в согласии означает топтаться на месте.
В менеджменте, где всегда существует определенное напряжение между реальностью – тем, что уже устоялось и приносит результат, и перспективой – неким более высоким положением, которого можно достигнуть, если пойти на определенный риск, лидер нового типа должен целенаправленно искать области конфликта. Менеджер говорит «да», а затем уже спрашивает «почему?».
Стремление к неопределенности противоречит самой нашей природе. Мы испытываем потребность в уверенности так же, как кандидат в президенты – в пресс-конференциях. Это, по крайней мере, верный путь к желаемому результату. Творческий поиск, стремление к неопределенности и конфронтации опасны и не всегда приятны, но только они могут привести к прогрессу.
В своем исследовании Ричард Паскаль натолкнулся на закон из области кибернетики, известный как «закон необходимого разнообразия» (the Low of Requisite Variety). Закон гласит, что для любого организма, который должен адаптироваться к экстремальным условиям окружающей среды, необходимо «разнообразие». Если вы сокращаете «разнообразие» внутри себя, вы становитесь уязвимы и не можете справиться с тем «разнообразием», которое приходит извне. «Как же разнообразие проявляется в социальной системе? – спрашивает Паскаль. – Оно проявляется как отклонение от нормы или, другими словами, в виде конфликта. Проблема в том, что большинство компаний не расположены к конфликту. Для многих предприятий конфликт ассоциируется с подрывом авторитета, испорченными отношениями и внутренними войнами. Разногласия часто ошибочно понимаются как индикаторы неправильного управления. Фокус состоит в том, чтобы научиться спорить, не разрушая хороших отношений, и использовать разногласия как средство постановки вопросов и сохранения организации в состоянии „постоянной готовности“».
На деле, считает Паскаль, когда на предприятии возникает конфликт, 50% времени уходит на то, чтобы как-то смягчить его или просто от него уйти.
Еще 30% идет на безрезультатные споры, и только 20% дают истинную конфронтацию и положительный результат. «Ирония в том, – замечает Паскаль, – что опасность, которую все ощущают, но о которой никто не говорит вслух, гораздо сильнее подрывает силы организации, чем опасность, которая была названа по имени. С такой опасностью уже можно бороться». Другие аналитики, такие как Манфред Кетс де Врие из INSEAD, тоже упоминают о подобном феномене. В 1993 г. в своей книге «Knowledge for Action» Крис Аргирис из Гарварда исследовал истоки межличностных проблем в одной из консультационных групп. Напряженность возникла, когда семь успешных консультантов решили создать свою собственную компанию. В своей организации они надеялись избежать тех бессмысленных интриг, с которыми часто сталкивались в других фирмах. Естественно, их мечта не осуществилась. К тому времени, когда был призван на помощь Аргирис, внутренние распри поглощали большую часть их времени и сил.
Анонимные консультанты, описанные в книге «Knowledge for Action», потерпели неудачу из-за того, что Аргирис называет «привычкой замалчивать проблемы». Сталкиваясь с потенциально опасным для них вопросом, руководители либо закрывали эту тему, либо полностью ее игнорировали. На встречах правления они обычно обсуждали тривиальные темы – всегда находился кто-то, кто боялся коснуться больного вопроса первым. Но после совещания эти важные вопросы обсуждались в кулуарах, вина перекладывалась с одного на другого, и разногласия среди основателей компании неуклонно росли. Такой подход влиял на поведение других сотрудников организации: они сознательно сводили новую информацию к минимуму, чтобы, не дай бог, администраторы не столкнулись с чем-нибудь незнакомым и опасным.
То, что клиентом Аргириса является группа, которая сама консультирует менеджеров, – еще один аргумент, подтверждающий важность его исследования. Если хорошо обученные, умные руководители попадают в такую ловушку, то что можно говорить о простых смертных? Для начала простым смертным необходимо честно взглянуть в лицо проблемам. Они должны отказаться от консенсуса и вступить на путь разногласий.
Преуспевать с помощью конфликтов – это легче сказать, чем сделать. Всем нам нравятся люди, которые с нами соглашаются, разделяют наши взгляды, опасения и пристрастия. Вот почему, когда менеджер нанимает сотрудников, он стремится брать на работу единомышленников. Таким образом, инстинктивно делается все, чтобы избежать конфликта.
Прошлое учит нас, что рамки общепринятого поведения должны быть установлены достаточно жестко. Иначе мы окажемся в окружении непред сказуемых и неконтролируемых нонконформистов. Сейчас нам нужно расширять круг приемлемого поведения. Как заметил Дон Хэмбрик в своей статье 1987 г., руководители должны окружать себя такими людьми, которые противостоят их слабостям и компенсируют их своими сильными сторонами. Примечательно, что Джек Уэлч собрал группу волевых руководителей – людей, разделяющих корпоративные ценности, но не подхалимов.
Резюме: Не надо усложнять
• Вкладывайтесь в человеческие взаимоотношения. Время и деньги, вложенные в общение со служащими и коллегами, – это лучшее вложение в корпоративную деятельность.• Общение – это прямой путь к инновациям. Уэлч говорит: «Бюрократия часто препятствует нормальному общению и тормозит новаторов. Ее место должна занять новая, более гибкая среда, в которой яркие творческие личности будут чувствовать себя свободнее».
• Ясность в переговорах порождает ясность в ожиданиях. Опасность искажения или потери информации должна быть сведена до минимума. Работники в GE знают, чего от них ждут.
• Общение делает жизнь проще. Джек Уэлч обладает даром делать сложное простым. Люди спрашивают: «Джек, как ты можешь работать в NBC, ты не знаешь ничего ни о драме, ни о комедии…» Уэлч объясняет: «Я не могу построить ни реактивный самолет, ни турбину. Наша работа в GE состоит в том, чтобы изыскивать ресурсы – человеческие и финансовые. Философия менеджмента в GE состоит в том, что мы ищем таланты, даем им поддержку и позволяем свободно творить, касается ли это турбин, реактивных двигателей или Интернета».
• Будьте прямолинейны. «Говорите правду – во-первых, потому, что это правильно, а во-вторых, все равно правда откроется», – говорит Пол Гэлвин из Motorola. Если вы хотите строить долгие отношения с клиентами и поставщиками, без честности вам не обойтись.
Глава 8
Уничтожить бюрократию
«Структура бюрократических организаций следует принципу иерархии, то есть каждый нижестоящий контролируется и управляется вышестоящим».
Макс Вебер
Великое наваждение Уэлча
Смена программ и корпоративные революции требуют своих лозунгов. В конце 1980-х – начале 90-х гг. Джек Уэлч бросил клич – разрушить границы между отделами и их функциями. «Наша мечта 90-х гг. – это компания без границ, компания, где разрушены стены, которые отделяют нас друг от друга, – говорит Уэлч. – В компании без границ, по нашим представлениям, исчезнут помехи для общения между инженерами, производителями, маркетологами, службой продаж и обслуживанием клиентов. Исчезнут и различия между внутренним и международным бизнесом – нам будет так же удобно работать в Будапеште и Сеуле, как в США. В подобной компании будут уничтожены групповые ярлыки, такие как «менеджмент», «производство» и другие, которые мешают работающим вместе людям. Будут стерты и внешние границы – например, между компанией и ее главными поставщиками, и они вместе с нами станут частью единого процесса, цель которого – благо клиента».
Победа над бюрократией стала настоящим наваждением Уэлча и GE. Много раз он провозглашал лозунг: «Бороться с бюрократией, уничтожить иерархию». Фактически, к этой мысли он возвращался в каждом своем интервью.
Теперь коснемся важного вопроса: где проходит граница между наваждением и концентрацией? Многие руководители одержимы демонами навязчивых идей. Одни одержимы ростом продаж, другие – обновлением технологий или корпоративной политикой, третьи носятся с новейшими рекламными тактиками и т. п.
Одержимость – одна из скрытых сторон деловой жизни. Менеджеры всегда в той или иной степени одержимы идеей успеха. Однако навязчивые идеи распространяются не только на деловой мир. Система образования также настраивает детей на исключительный успех. А спорт целиком находится во власти одержимости. Спортсмены не думают ни о чем, кроме того, как первым прийти к финишу, прыгнуть как можно выше или дальше метнуть ядро. Тренеры поощряют эти формы одержимости (хотя они называют это концентрацией). Так же и босс полностью одобряет одержимость молодого менеджера, который работает 16 часов в сутки и живет только бизнесом.
«Есть культурно приемлемые формы одержимости – например, когда музыканты занимаются по 12 часов в сутки, – а есть и неприемлемые, – говорит Фил Ходжсон. – В деловом мире мы одобрительно относимся к одержимости младших менеджеров. Однако позже, когда они делают карьеру и занимают более высокий пост, одержимость уже не поощряется. Мы считаем, что босс должен иметь более широкий взгляд на вещи».
Принято считать, что одержимость босса – положительное качество, во многом потому, что она побуждает к работе подчиненных. Руководитель предприятия работает день и ночь семь дней в неделю – и не только для того, чтобы выполнить работу, а потому, что это дает мотивацию другим сотрудникам поступать так же. Руководство в манере одержимости означает, что менеджеры работают день и ночь. Однако эксперты редко задаются вопросом, делают ли работу более продуктивной эти cверхурочные часы.
Впрочем, иногда одержимость может иметь огромное значение. Если, например, вы начинаете свое собственное дело, то умеренного энтузиазма недостаточно. Вам придется жить и дышать своей идеей. Ваша вера в собственный успех на этом этапе должна быть фанатичной и непоколебимой. Другой пример – некоторые компании, такие как McDonald’s и Marks & Spencer, строят работу с клиентами, развивая у своих служащих навязчивое желание обслуживать покупателей как можно лучше.
Одержимость Уэлча борьбой с бюрократией и иерархическими структурами – не единственное его наваждение. Одной из его навязчивых идей было желание уничтожить разделение персонала по функциям. В некой компании главный менеджер был одержим похожей идеей. Чтобы доказать свою точку зрения, он прогуливался возле фабрики этой компании и спрашивал всех, кого встречал, как они относятся к «этому бесполезному разделению». Ответы, которые он получил, были весьма агрессивными. Его рвение натолкнулось на отрицательную реакцию сотрудников.
Беда в том, что навязчивые мысли могут привести бизнес к упадку. Если идея была неудачной, то менеджер, потратив массу времени и сил, приведет компанию в тупик. Генри Форд горячо верил, что все люди стремятся иметь недорогие однотипные машины. Он восторженно пропагандировал свои идеи, пока не появилась General Motors, которая выпустила несколько моделей разных цветов, и оказалось, что Форд был не прав. Одержимость Форда была слишком несгибаемой, чтобы способствовать успеху его компании. Точно так же компания IBM культивировала веру в торжество своих компьютеров, а затем с удивлением наблюдала, как чужие новинки, как ржавчина, разъедают ее рынки.
Победа над бюрократией стала настоящим наваждением Уэлча и GE. Много раз он провозглашал лозунг: «Бороться с бюрократией, уничтожить иерархию». Фактически, к этой мысли он возвращался в каждом своем интервью.
Теперь коснемся важного вопроса: где проходит граница между наваждением и концентрацией? Многие руководители одержимы демонами навязчивых идей. Одни одержимы ростом продаж, другие – обновлением технологий или корпоративной политикой, третьи носятся с новейшими рекламными тактиками и т. п.
Одержимость – одна из скрытых сторон деловой жизни. Менеджеры всегда в той или иной степени одержимы идеей успеха. Однако навязчивые идеи распространяются не только на деловой мир. Система образования также настраивает детей на исключительный успех. А спорт целиком находится во власти одержимости. Спортсмены не думают ни о чем, кроме того, как первым прийти к финишу, прыгнуть как можно выше или дальше метнуть ядро. Тренеры поощряют эти формы одержимости (хотя они называют это концентрацией). Так же и босс полностью одобряет одержимость молодого менеджера, который работает 16 часов в сутки и живет только бизнесом.
«Есть культурно приемлемые формы одержимости – например, когда музыканты занимаются по 12 часов в сутки, – а есть и неприемлемые, – говорит Фил Ходжсон. – В деловом мире мы одобрительно относимся к одержимости младших менеджеров. Однако позже, когда они делают карьеру и занимают более высокий пост, одержимость уже не поощряется. Мы считаем, что босс должен иметь более широкий взгляд на вещи».
Принято считать, что одержимость босса – положительное качество, во многом потому, что она побуждает к работе подчиненных. Руководитель предприятия работает день и ночь семь дней в неделю – и не только для того, чтобы выполнить работу, а потому, что это дает мотивацию другим сотрудникам поступать так же. Руководство в манере одержимости означает, что менеджеры работают день и ночь. Однако эксперты редко задаются вопросом, делают ли работу более продуктивной эти cверхурочные часы.
Впрочем, иногда одержимость может иметь огромное значение. Если, например, вы начинаете свое собственное дело, то умеренного энтузиазма недостаточно. Вам придется жить и дышать своей идеей. Ваша вера в собственный успех на этом этапе должна быть фанатичной и непоколебимой. Другой пример – некоторые компании, такие как McDonald’s и Marks & Spencer, строят работу с клиентами, развивая у своих служащих навязчивое желание обслуживать покупателей как можно лучше.
Одержимость Уэлча борьбой с бюрократией и иерархическими структурами – не единственное его наваждение. Одной из его навязчивых идей было желание уничтожить разделение персонала по функциям. В некой компании главный менеджер был одержим похожей идеей. Чтобы доказать свою точку зрения, он прогуливался возле фабрики этой компании и спрашивал всех, кого встречал, как они относятся к «этому бесполезному разделению». Ответы, которые он получил, были весьма агрессивными. Его рвение натолкнулось на отрицательную реакцию сотрудников.
Беда в том, что навязчивые мысли могут привести бизнес к упадку. Если идея была неудачной, то менеджер, потратив массу времени и сил, приведет компанию в тупик. Генри Форд горячо верил, что все люди стремятся иметь недорогие однотипные машины. Он восторженно пропагандировал свои идеи, пока не появилась General Motors, которая выпустила несколько моделей разных цветов, и оказалось, что Форд был не прав. Одержимость Форда была слишком несгибаемой, чтобы способствовать успеху его компании. Точно так же компания IBM культивировала веру в торжество своих компьютеров, а затем с удивлением наблюдала, как чужие новинки, как ржавчина, разъедают ее рынки.