Он постоянно отвлекал внимание мистера Джэксона делами малозначительными, которые ему казались срочными, настаивая, чтобы начальство немедленно ими занялось. Кроме того, Андерсен был крайне нерешителен и был не в состоянии принять собственное решение. Во время своих частых визитов он упорно пересказывал множество ненужных деталей каждого дела, хотя мистер Джэксон не нуждался в них для того, чтобы принять решение.
В целом Андерсен был неплохим работником, и мистер Джэксон не хотел задевать его откровенным требованием, чтобы он перестал его тревожить по пустякам. Наконец, мистер Джэксон решил, что постоянное общество Андерсона — это недопустимая для него роскошь. Или же Андерсон будет действовать самостоятельно, или же его придется заменить кем-то, кто не будет так безжалостно отнимать у мистера Джэксона его время. При всем его хорошем отношении к Андерсону, Джэксон не мог больше терять на него столько времени.
В конечном счете Андерсон был перемещен в другой отдел, в котором он чувствовал себя более уверенно, хотя эта работа не была столь уж захватывающей.
Учет, который вел другой начальник, мистер Фрэнк, позволил вскрыть другие проблемы. Каждые две-три минуты его беспокоил один из его многочисленных сотрудников. Он принял решение перестроить работу таким образом, чтобы передать больше ответственности своим заместителям, и стал постоянно предлагать сотрудникам обращаться к ним по всем вопросам. Раз в неделю он стал проводить собрания сотрудников, потому что сделанные им записи убедили его в том, что многие из них обращались к нему для того, чтобы узнать кто чем занимается. Кроме того, мистер Фрэнк стал рассылать памятные записки всем сотрудникам по текущим делам, так как он понял, что нехватка информации ведет к ненужным перерывам в его работе.
В целом Андерсен был неплохим работником, и мистер Джэксон не хотел задевать его откровенным требованием, чтобы он перестал его тревожить по пустякам. Наконец, мистер Джэксон решил, что постоянное общество Андерсона — это недопустимая для него роскошь. Или же Андерсон будет действовать самостоятельно, или же его придется заменить кем-то, кто не будет так безжалостно отнимать у мистера Джэксона его время. При всем его хорошем отношении к Андерсону, Джэксон не мог больше терять на него столько времени.
В конечном счете Андерсон был перемещен в другой отдел, в котором он чувствовал себя более уверенно, хотя эта работа не была столь уж захватывающей.
Учет, который вел другой начальник, мистер Фрэнк, позволил вскрыть другие проблемы. Каждые две-три минуты его беспокоил один из его многочисленных сотрудников. Он принял решение перестроить работу таким образом, чтобы передать больше ответственности своим заместителям, и стал постоянно предлагать сотрудникам обращаться к ним по всем вопросам. Раз в неделю он стал проводить собрания сотрудников, потому что сделанные им записи убедили его в том, что многие из них обращались к нему для того, чтобы узнать кто чем занимается. Кроме того, мистер Фрэнк стал рассылать памятные записки всем сотрудникам по текущим делам, так как он понял, что нехватка информации ведет к ненужным перерывам в его работе.
Когда в вашу работу вторгается четырехлетний человек
Миссис Джоунс не надо было вести учет своего времени для того, чтобы догадаться, что в ее ежедневные планы постоянно вмешивалась ее четырехлетняя дочь Мелинда. Когда миссис Джоунс хотела найти время, чтобы закончить чтение увлекательного романа, она уходила в спальню, закрывала за собой дверь и начинала читать. Через две минуты Мелинда оказывалась рядом с мамой. Хотя миссис Джоунс огорчалась, она успокаивала себя, что, если Мелинда будет получать внимание своей мамы в ранний период ее развития, она станет лучше приспособленной к жизни. Одновременно она мечтала о том времени, когда через год Мелинда будет полдня находиться в детском саду и ее мама получит это время в свое распоряжение.
Наконец, миссис Джоунс решила, что Мелинда будет столь же приспособленной к жизни, если она будет заниматься ребенком с искренней заинтересованностью, а не вымученно, как всегда бывает, когда родители не могут ни на минуту оставить детей без наблюдения. В конце концов, если миссис Джоунс будет в хорошем настроении, когда она будет с Мелиндой, она сможет проявлять больше веселья и изобретательности в своих играх и других занятиях с дочкой.
Однажды она набралась мужества и повесила замок на дверь, ведущую в спальню, завела будильник на кухне на тридцать минут и сказала Мелинде, что идет в спальню почитать на полчаса. Она обещала поиграть с ней в ее любимую игру, как только зазвонит будильник. До этого времени Мелинда должна была играть в своей комнате одна.
Надо себе представить, какие вопли издавала Мелинда после того, как дверь в спальню закрылась на замок. Однако миссис Джоунс решила проявить выдержку и не открыла дверь. В этот день она не смогла прочитать ни одной строчки, потому что слишком волновалась по поводу последствий своего эксперимента. Зато с тех пор каждый день миссис Джоунс в 10.30 утра удалялась в спальню, предварительно поставив будильник на 11 часов. К концу недели дочка привыкла к этим получасовым затворничествам своей мамы и спокойно играла одна, пока миссис Джоунс не завершила читать роман, а затем приступила к другому.
Наконец, миссис Джоунс решила, что Мелинда будет столь же приспособленной к жизни, если она будет заниматься ребенком с искренней заинтересованностью, а не вымученно, как всегда бывает, когда родители не могут ни на минуту оставить детей без наблюдения. В конце концов, если миссис Джоунс будет в хорошем настроении, когда она будет с Мелиндой, она сможет проявлять больше веселья и изобретательности в своих играх и других занятиях с дочкой.
Однажды она набралась мужества и повесила замок на дверь, ведущую в спальню, завела будильник на кухне на тридцать минут и сказала Мелинде, что идет в спальню почитать на полчаса. Она обещала поиграть с ней в ее любимую игру, как только зазвонит будильник. До этого времени Мелинда должна была играть в своей комнате одна.
Надо себе представить, какие вопли издавала Мелинда после того, как дверь в спальню закрылась на замок. Однако миссис Джоунс решила проявить выдержку и не открыла дверь. В этот день она не смогла прочитать ни одной строчки, потому что слишком волновалась по поводу последствий своего эксперимента. Зато с тех пор каждый день миссис Джоунс в 10.30 утра удалялась в спальню, предварительно поставив будильник на 11 часов. К концу недели дочка привыкла к этим получасовым затворничествам своей мамы и спокойно играла одна, пока миссис Джоунс не завершила читать роман, а затем приступила к другому.
Время общаться и время размышлять
Если данные вашего учета свидетельствуют о том, что 80 процентов вторжений в вашу жизнь осуществляют незнакомые для вас и каждый раз различные люди, то вы не сможете решить эту проблему, поговорив с ними. Если ваша работа требует постоянного общения с людьми, то вам лучше всего отвечать на все телефонные звонки и принимать всех посетителей. Но если вы выполняете две роли, при этом одна из них связана с общением, а другая — с обдумыванием проблем наедине, то вам надо каким-то образом уравновесить требования этих двух ролей таким образом, чтобы ваше общение не мешало вашим размышлениям.
Хотя мистер Бин постоянно твердил себе, что ему надо сосредоточиться над разработкой новой системы инвентаризации, он всякий раз беседовал с посетителем, даже если визит был связан с малозначительным вопросом, который мог легко разрешить любой его подчиненный.
Мистер Бин знал, что пересмотр системы инвентаризации — это важное и нужное дело «А-1», и каждый вечер по дороге домой он огорчался из-за того, что мало продвинулся в своей работе. Он винил в этом задержки, вызываемые посетителями и телефонными звонками. На самом же деле мистер Бин неадекватно реагировал на эти помехи. Иногда он сам их провоцировал, иногда же у него вызывали раздражение даже важные встречи и звонки. Если ему звонил очень важный клиент, мистер Бин не думал: «Это мне звонит моя работа». Вместо этого он злился и заявлял: «Я так вообще ничего не смогу сделать!» Вместо того, чтобы найти разумный компромисс между двумя ролями, мистер Бин метался между ними, мешая нормальному выполнению и той, и другой роли.
Можно ли было придумать иной, более продуктивный выход?
Мистер Бин решил не отвечать на звонки и не принимать посетителей. Так он получил время для размышлений, и дело инвентаризации двинулось с места.
Но чем он рисковал, прячась ото всех? Он мог обидеть других людей, которые захотели бы поговорить с ним. Его сотрудники, лишившись руководства, могли наделать немало ошибок. Так как он вовремя мог не узнать о склоках и жалобах, то напряжения в коллективе могли достигнуть кризисной стадии.
Тогда он принял другое плохое решение. Он разрешал всем заходить к нему в любое время. Однако вместо того, чтобы заниматься проблемами посетителей или собеседников по телефону, мистер Бин продолжал думать над системой инвентаризации. Во время этих бесед он слушал собеседников вполуха, нервничал, а его собеседники это видели и жалели, что связались с ним.
Хотя мистер Бин постоянно твердил себе, что ему надо сосредоточиться над разработкой новой системы инвентаризации, он всякий раз беседовал с посетителем, даже если визит был связан с малозначительным вопросом, который мог легко разрешить любой его подчиненный.
Мистер Бин знал, что пересмотр системы инвентаризации — это важное и нужное дело «А-1», и каждый вечер по дороге домой он огорчался из-за того, что мало продвинулся в своей работе. Он винил в этом задержки, вызываемые посетителями и телефонными звонками. На самом же деле мистер Бин неадекватно реагировал на эти помехи. Иногда он сам их провоцировал, иногда же у него вызывали раздражение даже важные встречи и звонки. Если ему звонил очень важный клиент, мистер Бин не думал: «Это мне звонит моя работа». Вместо этого он злился и заявлял: «Я так вообще ничего не смогу сделать!» Вместо того, чтобы найти разумный компромисс между двумя ролями, мистер Бин метался между ними, мешая нормальному выполнению и той, и другой роли.
Можно ли было придумать иной, более продуктивный выход?
Мистер Бин решил не отвечать на звонки и не принимать посетителей. Так он получил время для размышлений, и дело инвентаризации двинулось с места.
Но чем он рисковал, прячась ото всех? Он мог обидеть других людей, которые захотели бы поговорить с ним. Его сотрудники, лишившись руководства, могли наделать немало ошибок. Так как он вовремя мог не узнать о склоках и жалобах, то напряжения в коллективе могли достигнуть кризисной стадии.
Тогда он принял другое плохое решение. Он разрешал всем заходить к нему в любое время. Однако вместо того, чтобы заниматься проблемами посетителей или собеседников по телефону, мистер Бин продолжал думать над системой инвентаризации. Во время этих бесед он слушал собеседников вполуха, нервничал, а его собеседники это видели и жалели, что связались с ним.
Определите часы приема
Я предложил мистеру Бину выделить специальные «часы приема». Нам известны такие объявления: «Прием по вторникам и четвергам от 1 до 4 часов дня», или «Врач принимает больных только в понедельник, вторник и среду».
«Часы приема» — это то время, когда к вам могут прийти ваши коллеги и другие посетители, не договариваясь о встрече заранее. В это время посетители могут получить «зеленую улицу» и обсуждать свои дела, будучи уверены, что они будут внимательно выслушаны. Мистер Бин решил назначить «часы приема» с 8 до 9.30 и с 11 до 12 в первой половине дня, зарезервировав время от 9.30 до 11 для работы над своим проектом. Он попросил секретаря не соединять его ни с кем в течение этих полутора часов, за исключением чрезвычайных и очень важных телефонных звонков.
«Часы приема» — это то время, когда к вам могут прийти ваши коллеги и другие посетители, не договариваясь о встрече заранее. В это время посетители могут получить «зеленую улицу» и обсуждать свои дела, будучи уверены, что они будут внимательно выслушаны. Мистер Бин решил назначить «часы приема» с 8 до 9.30 и с 11 до 12 в первой половине дня, зарезервировав время от 9.30 до 11 для работы над своим проектом. Он попросил секретаря не соединять его ни с кем в течение этих полутора часов, за исключением чрезвычайных и очень важных телефонных звонков.
Капканы, в которые вы можете угодить в «тихие часы»
К счастью мистер Бий помнил случай со своим заместителем, мистером Кентом, который неожиданно и в одностороннем порядке провозгласил, что никто не смеет его беспокоить в «тихие часы»: так он назвал время от 8 утра до полудня. В течение некоторого времени мистер Кент получал поздравления от начальства, так как он успешно справлялся со многими его заданиями, выполнение которых зависело исключительно от его индивидуальных усилий.
Казалось, что все идет прекрасно. Катастрофические последствия одностороннего выхода заместителя главы фирмы из коллектива в течение половины каждого рабочего дня сначала не были очевидны. Однако, лишившись указаний крупного начальника фирмы, подчиненные совершали большее количество ошибок. Отсутствие же его контроля за их деятельностью способствовало ухудшению общей обстановки в фирме и организационной неразберихе. В конечном счете мистер Кент был уволен из-за своего неумения достичь равновесия между «тихими часами» и «часами приема».
Поэтому мистер Бин обсудил свои предложения по изменению своего распорядка дня со всеми ведущими руководителями фирмы и осуществил их, приняв во внимание их соображения. Некоторые из них решили последовать примеру мистера Бина, потому что они страдали от бесконечных помех. Мистер Бин попросил их, чтобы они сообщали ему о всех негативных последствиях для работы от его нового порядка приема посетителей.
Каким образом вы можете добиться соблюдения «тихих часов» и устранить помехи?
Если вы занимаете крупное руководящее положение, то это не составит большого труда: вы просто скажете своему секретарю, что ей надо отвечать тем, кто вас спрашивает, и предложите направлять все срочные дела вашему заместителю. Дверь же в ваш кабинет будет закрыта на замок.
Если же у вас нет секретаря, вы можете заблокировать звонки к вам, набрав ваш номер телефона и положив трубку рядом с телефонным аппаратом; все, кто будут вам звонить решат, что «номер занят».
Вам необходимо еще сделать так, чтобы другие не приходили поболтать с вами во время ваших «тихих часов».
Коллеги Бина часто направлялись к нему, когда видели его в одиночестве и явно «не занятого чем-либо важным». Но потом он рассказал им о своей идее «тихих часов» и поставил на свой письменный стол картонку с надписью: «Просьба не беспокоить до 11.30». Когда кто-нибудь приходил к нему во время «тихих часов», он указывал посетителю на картонку, спрашивал его, не может ли он подождать до 11.30, и обещал прийти к нему сразу же после этого срока.
Когда же ему было особенно необходимо уединение, он искал свободную комнату или пустующий конференц-зал. Иногда он направлялся в городскую библиотеку. (Один из крупных руководителей признался мне в том, что для «тихих часов» он прятался в небольшом кафе, расположенном в двух кварталах от здания его корпорации).
Казалось, что все идет прекрасно. Катастрофические последствия одностороннего выхода заместителя главы фирмы из коллектива в течение половины каждого рабочего дня сначала не были очевидны. Однако, лишившись указаний крупного начальника фирмы, подчиненные совершали большее количество ошибок. Отсутствие же его контроля за их деятельностью способствовало ухудшению общей обстановки в фирме и организационной неразберихе. В конечном счете мистер Кент был уволен из-за своего неумения достичь равновесия между «тихими часами» и «часами приема».
Поэтому мистер Бин обсудил свои предложения по изменению своего распорядка дня со всеми ведущими руководителями фирмы и осуществил их, приняв во внимание их соображения. Некоторые из них решили последовать примеру мистера Бина, потому что они страдали от бесконечных помех. Мистер Бин попросил их, чтобы они сообщали ему о всех негативных последствиях для работы от его нового порядка приема посетителей.
Каким образом вы можете добиться соблюдения «тихих часов» и устранить помехи?
Если вы занимаете крупное руководящее положение, то это не составит большого труда: вы просто скажете своему секретарю, что ей надо отвечать тем, кто вас спрашивает, и предложите направлять все срочные дела вашему заместителю. Дверь же в ваш кабинет будет закрыта на замок.
Если же у вас нет секретаря, вы можете заблокировать звонки к вам, набрав ваш номер телефона и положив трубку рядом с телефонным аппаратом; все, кто будут вам звонить решат, что «номер занят».
Вам необходимо еще сделать так, чтобы другие не приходили поболтать с вами во время ваших «тихих часов».
Коллеги Бина часто направлялись к нему, когда видели его в одиночестве и явно «не занятого чем-либо важным». Но потом он рассказал им о своей идее «тихих часов» и поставил на свой письменный стол картонку с надписью: «Просьба не беспокоить до 11.30». Когда кто-нибудь приходил к нему во время «тихих часов», он указывал посетителю на картонку, спрашивал его, не может ли он подождать до 11.30, и обещал прийти к нему сразу же после этого срока.
Когда же ему было особенно необходимо уединение, он искал свободную комнату или пустующий конференц-зал. Иногда он направлялся в городскую библиотеку. (Один из крупных руководителей признался мне в том, что для «тихих часов» он прятался в небольшом кафе, расположенном в двух кварталах от здания его корпорации).
Как вести себя с любителями «пообщаться»
Анализируя причины помех в своей работе, мистер Бин пришел к выводу, что многие люди мешали ему просто потому, что хотели поболтать. Стол мистера Бина был расположен на пути к курилке, и все, кто убегал от тяжелой работы, ожидавшей их за письменными столами, видел в нем удобного партнера для «разговора по душам». Бин переставил свой стол под другим углом, чтобы любители «поговорить по душам» проходили мимо него. Он убрал лишний стул, стоявший возле его письменного стола, так как обнаружил, что два собеседника затягивают разговор и беседа длится минимум двадцать минут. Наконец, он понял, что если он будет держать голову ниже, то он сможет не видеть проходящих мимо людей и не отвечать им.
Мистер Бин столкнулся и с другой проблемой: в «тихие часы» он стал ощущать одиночество. Он привык к общению с людьми и стал тайно надеяться, что кто-нибудь будет мешать его одиноким размышлениям. Всякий раз, когда звонил телефон, он, зная о том, что за него трубку возьмет секретарь, начинал раздумывать, кто бы это мог к нему обращаться и что ему было нужно.
Лишь большим усилием воли он преодолевал порыв поднять самому трубку.
Ему было трудно отказывать в помощи всем, кто просил его об этом. Хотя его секретарь умела сдерживать поток посетителей, многие из его коллег не обращали на нее внимание и проходили к его столу со словами: «У тебя есть свободная минутка?», или, говоря что-то вроде этого. В таких случаях он обычно вступал в разговор.
Мистеру Бину было все еще трудно говорить «нет» любому посетителю. Но когда он попробовал отказать, к его удивлению ничего страшного не произошло.
Он обнаружил, что большинство из тех, кто ему мешал, просто привыкли его навещать, но их дела не были срочными и могли быть отложены. Также можно было отложить и удовлетворение его потребности в общении с людьми. Он стал проявлять большую твердость в характере, старался показать своим видом и тоном, что ничего не имеет против посетителя, но настаивает на соблюдении его «тихих часов».
Чередование «тихих часов» и «часов приема» помогло мистеру Бину и может также помочь и вам.
Мистер Бин столкнулся и с другой проблемой: в «тихие часы» он стал ощущать одиночество. Он привык к общению с людьми и стал тайно надеяться, что кто-нибудь будет мешать его одиноким размышлениям. Всякий раз, когда звонил телефон, он, зная о том, что за него трубку возьмет секретарь, начинал раздумывать, кто бы это мог к нему обращаться и что ему было нужно.
Лишь большим усилием воли он преодолевал порыв поднять самому трубку.
Ему было трудно отказывать в помощи всем, кто просил его об этом. Хотя его секретарь умела сдерживать поток посетителей, многие из его коллег не обращали на нее внимание и проходили к его столу со словами: «У тебя есть свободная минутка?», или, говоря что-то вроде этого. В таких случаях он обычно вступал в разговор.
Мистеру Бину было все еще трудно говорить «нет» любому посетителю. Но когда он попробовал отказать, к его удивлению ничего страшного не произошло.
Он обнаружил, что большинство из тех, кто ему мешал, просто привыкли его навещать, но их дела не были срочными и могли быть отложены. Также можно было отложить и удовлетворение его потребности в общении с людьми. Он стал проявлять большую твердость в характере, старался показать своим видом и тоном, что ничего не имеет против посетителя, но настаивает на соблюдении его «тихих часов».
Чередование «тихих часов» и «часов приема» помогло мистеру Бину и может также помочь и вам.
Глава 13.
Задайте себе «вопрос Лакейна»
* * *
Декларация о Ваших Жизненных Целях, ваш список «Что надо сделать» и ваше расписание позволят вам поставить под контроль расходование вами своего времени. Каждое из них является ценным средством в планировании вашей жизни.
Однако они не подходят для ежеминутных решений, которые приходится постоянно принимать.
Кто может тратить по пятнадцать минут десяток раз в день для планирования своих действий? Никто. Вы ничего не сумеете сделать. Поэтому я хочу предложить вам новый прием для того, чтобы пользоваться им быстро и эффективно столько раз в течение дня, сколько вам нужно. Этот прием называется «вопрос Лакейна», который звучит так: «Как сейчас можно потратить время с наибольшей пользой?» Сначала вы должны постоянно задавать себе этот вопрос всякий раз, как только вы не уверены в том, правильно ли вы используете свое время. В последующем этот вопрос превратится в вашу привычку.
Если сначала вы отвечаете на «вопрос Лакейна»: «Не знаю», то тогда самым лучшим способом использования вами имеющегося времени является повторение этого вопроса. Если вы вновь получили ответ: «Не знаю», скажите: «Это я уже слышал. Мне нужен ответ получше».
Я не хочу навязывать вам глупую игру. Просто я хочу привлечь ваше внимание к тому, что если вы не знаете, как использовать ваше время наилучшим образом, то самым главным делом для вас является решение этой проблемы. Поэтому продолжайте задавать себе «вопрос Лакейна», пока не получите какой-то разумный ответ. Остановитесь, как только вы получите первый ответ. Почти всегда первый (интуитивный) ответ на «вопрос Лакейна» является наилучшим, и вы должны принять его. Но, разумеется, всегда существует возможность ошибки. Поэтому, прежде чем приступать к действию, подождите несколько секунд. Возможно, что сегодня ваша интуиция взяла выходной. Если вы чувствуете, что нельзя действовать на основе первого решения, лучше немедленно подыскать ему подходящую альтернативу.
Как и все новые привычки, правило задавать себе «вопрос Лакейна» требует известной практики. По мере приобретения опыта вы обнаружите, что ваша уверенность в себе возрастет и вы постоянно будете придумывать хорошие ответы.
Задавайте себе «Вопрос Лакейна» всегда!
Очень кстати задать себе «вопрос Лакейна», когда вашу работу прерывает посетитель или телефонный звонок (будем исходить из того, что этот перерыв является для вас желанным и необходимым). Когда этот перерыв в вашей работе закончился, проверьте: собираетесь ли вы вернуться к вашему прерванному занятию или начать какое-то новое дело.
Задавайте себе «вопрос Лакейна» и в том случае, если вы замечаете, что вы отвлекаетесь от дела. Прислушиваетесь ли вы к разговору, который идет в соседней комнате? Задумались ли вы над тем, кто сейчас вошел в переднюю? Не мечтаете ли вы о будущих каникулах? Немедленно задавайте себе «вопрос Лакейна»!
Также задавайте себе этот вопрос, когда подозреваете, что вы используете ваше время не самым лучшим образом. Или же вы обнаружили у себя склонность к затягиванию дела. Или же в том случае, если вы остановились в середине дела «А-1». Или же тогда, когда вы заметили, что просто перебираете бумаги, а не работаете над ними.
Задавайте себе этот вопрос, когда вы стоите перед выбором между двумя делами, когда вы выдохлись, когда вам надо совершить переход к какому-то другому делу.
Для того, чтобы вы не забывали задать себе «вопрос Лакейна», поставьте вокруг себя таблички с надписями: «Как сейчас можно потратить время с наибольшей пользой?» и «Задай себе вопрос Лакейна». Можно прикрепить большой плакат с такой надписью прямо напротив вашего рабочего места. Можно развесить плакаты с такими надписями по стенам вашего дома. Если вы не хотите, чтобы эти призывы бросались всем в глаза, вы можете хранить записки с такими надписями у вас в ящике стола или в записной книжке. (Я даже одно время выпускал для моих клиентов карандаши, на которых был написан «вопрос Лакейна»).
Даже если вы знаете, какое занятие является для вас делом «А-1» и вы начали его, все равно задайте себе «вопрос Лакейна», но постарайтесь уточнить его: «Как сейчас можно потратить время с наибольшей пользой, работая над делом „А-1“? „Какую часть этого дела мне следует выполнить сейчас и каким образом?“ Постарайтесь упростить задачу. Попытайтесь осуществить ее быстрее и сделать ее более легкой для вас. Следует ли вам позвонить или навестить тугодума из другого отдела? Не лучше ли вам написать письмо многословному клиенту, чтобы он не отнимал у вас целый час на длинный монолог по телефону, или же вам все же следует побеседовать с ним, чтобы достичь быстрого решения на основе согласовывания взаимных интересов?
Умение работать очень быстро и хорошо — это гарантия успеха. Возможно вам мешает бремя мелочей, оставшихся от прошлой недели. Если это так, то постарайтесь от них избавиться, периодически задавая себе «вопрос Лакейна».
Возможно, что вы впустую тратите свое время на дела, которые некогда были делами «А-1», но уже перестали быть таковыми. Не стоит ли отменить этот большой заказ? Не изменились ли сроки исполнения проекта? Такие ли уж трудности вызовет увольнение главного счетовода? Бывшее дело «А» может обесцениться и превратиться в «Б», а затем в «ВЯ» не только с течением времени, но и по мере его завершения. Правило 80/20 предполагает, что 80 процентов ценности часто достигается в течение первых 20 процентов вашей работы над тем или иным проектом. Стремление к совершенству может приводить к тому, что вы вкладываете слишком много сил, получая взамен лишь минимум отдачи.
Однако они не подходят для ежеминутных решений, которые приходится постоянно принимать.
Кто может тратить по пятнадцать минут десяток раз в день для планирования своих действий? Никто. Вы ничего не сумеете сделать. Поэтому я хочу предложить вам новый прием для того, чтобы пользоваться им быстро и эффективно столько раз в течение дня, сколько вам нужно. Этот прием называется «вопрос Лакейна», который звучит так: «Как сейчас можно потратить время с наибольшей пользой?» Сначала вы должны постоянно задавать себе этот вопрос всякий раз, как только вы не уверены в том, правильно ли вы используете свое время. В последующем этот вопрос превратится в вашу привычку.
Если сначала вы отвечаете на «вопрос Лакейна»: «Не знаю», то тогда самым лучшим способом использования вами имеющегося времени является повторение этого вопроса. Если вы вновь получили ответ: «Не знаю», скажите: «Это я уже слышал. Мне нужен ответ получше».
Я не хочу навязывать вам глупую игру. Просто я хочу привлечь ваше внимание к тому, что если вы не знаете, как использовать ваше время наилучшим образом, то самым главным делом для вас является решение этой проблемы. Поэтому продолжайте задавать себе «вопрос Лакейна», пока не получите какой-то разумный ответ. Остановитесь, как только вы получите первый ответ. Почти всегда первый (интуитивный) ответ на «вопрос Лакейна» является наилучшим, и вы должны принять его. Но, разумеется, всегда существует возможность ошибки. Поэтому, прежде чем приступать к действию, подождите несколько секунд. Возможно, что сегодня ваша интуиция взяла выходной. Если вы чувствуете, что нельзя действовать на основе первого решения, лучше немедленно подыскать ему подходящую альтернативу.
Как и все новые привычки, правило задавать себе «вопрос Лакейна» требует известной практики. По мере приобретения опыта вы обнаружите, что ваша уверенность в себе возрастет и вы постоянно будете придумывать хорошие ответы.
Задавайте себе «Вопрос Лакейна» всегда!
Очень кстати задать себе «вопрос Лакейна», когда вашу работу прерывает посетитель или телефонный звонок (будем исходить из того, что этот перерыв является для вас желанным и необходимым). Когда этот перерыв в вашей работе закончился, проверьте: собираетесь ли вы вернуться к вашему прерванному занятию или начать какое-то новое дело.
Задавайте себе «вопрос Лакейна» и в том случае, если вы замечаете, что вы отвлекаетесь от дела. Прислушиваетесь ли вы к разговору, который идет в соседней комнате? Задумались ли вы над тем, кто сейчас вошел в переднюю? Не мечтаете ли вы о будущих каникулах? Немедленно задавайте себе «вопрос Лакейна»!
Также задавайте себе этот вопрос, когда подозреваете, что вы используете ваше время не самым лучшим образом. Или же вы обнаружили у себя склонность к затягиванию дела. Или же в том случае, если вы остановились в середине дела «А-1». Или же тогда, когда вы заметили, что просто перебираете бумаги, а не работаете над ними.
Задавайте себе этот вопрос, когда вы стоите перед выбором между двумя делами, когда вы выдохлись, когда вам надо совершить переход к какому-то другому делу.
Для того, чтобы вы не забывали задать себе «вопрос Лакейна», поставьте вокруг себя таблички с надписями: «Как сейчас можно потратить время с наибольшей пользой?» и «Задай себе вопрос Лакейна». Можно прикрепить большой плакат с такой надписью прямо напротив вашего рабочего места. Можно развесить плакаты с такими надписями по стенам вашего дома. Если вы не хотите, чтобы эти призывы бросались всем в глаза, вы можете хранить записки с такими надписями у вас в ящике стола или в записной книжке. (Я даже одно время выпускал для моих клиентов карандаши, на которых был написан «вопрос Лакейна»).
Даже если вы знаете, какое занятие является для вас делом «А-1» и вы начали его, все равно задайте себе «вопрос Лакейна», но постарайтесь уточнить его: «Как сейчас можно потратить время с наибольшей пользой, работая над делом „А-1“? „Какую часть этого дела мне следует выполнить сейчас и каким образом?“ Постарайтесь упростить задачу. Попытайтесь осуществить ее быстрее и сделать ее более легкой для вас. Следует ли вам позвонить или навестить тугодума из другого отдела? Не лучше ли вам написать письмо многословному клиенту, чтобы он не отнимал у вас целый час на длинный монолог по телефону, или же вам все же следует побеседовать с ним, чтобы достичь быстрого решения на основе согласовывания взаимных интересов?
Умение работать очень быстро и хорошо — это гарантия успеха. Возможно вам мешает бремя мелочей, оставшихся от прошлой недели. Если это так, то постарайтесь от них избавиться, периодически задавая себе «вопрос Лакейна».
Возможно, что вы впустую тратите свое время на дела, которые некогда были делами «А-1», но уже перестали быть таковыми. Не стоит ли отменить этот большой заказ? Не изменились ли сроки исполнения проекта? Такие ли уж трудности вызовет увольнение главного счетовода? Бывшее дело «А» может обесцениться и превратиться в «Б», а затем в «ВЯ» не только с течением времени, но и по мере его завершения. Правило 80/20 предполагает, что 80 процентов ценности часто достигается в течение первых 20 процентов вашей работы над тем или иным проектом. Стремление к совершенству может приводить к тому, что вы вкладываете слишком много сил, получая взамен лишь минимум отдачи.
Когда стремление к совершенству помогает, а когда — нет
Стремление к совершенству полезно, когда 80 процентов ценности можно получить лишь из последних 20 процентов работы. Такими делами являются, например, сооружение плотины, доставка на дом купленных продуктов, починка протекавшей раковины.
Стремление к совершенству превращается в пустую трату времени в таких делах, как выглаживание малейшей морщинки на простыне, или многократное вычитывание письма, не имеющего существенного значения. Подобное увлечение трудовым процессом часто приводит к тому, что утрачивается представление о его цели.
Одним из способов остановить ваш дрейф по течению дела является самоконтроль над вашей работой. Проверяйте себя каждые пятнадцать минут, или каждые полчаса, или работайте до 15.30, а потом проверьте ваши достижения.
Для этого можете использовать будильник. Если вы увидите, что ваши усилия не приносят вам успеха — остановитесь и займитесь чем-либо другим.
Будильник поможет вам выполнять дела в срок. Если вы хотите сделать что-либо за полчаса, поставьте будильник на определенный срок. Если вас раздражает его тиканье, поставьте его в нижний ящик стола; оттуда вы услышите лишь звонок. Допустим, вы услыхали звонок, а ваша работа все еще не завершена. Поставьте будильник еще на двадцать минут, но не на полчаса.
Вполне возможно, что через двадцать минут вы пересмотрите ваше решение о значимости вашего дела и поймете, что больше не стоит вкладывать в него силы и время.
Не возникают ли у вас подозрения в том, что ваши дальнейшие усилия не оправдываются? Задайте себе «вопрос Лакейна». Если вы не уверены в том, следует ли заканчивать начатое дело (или продолжать его), я предлагаю вам остановиться. Если вы не вернетесь к этому делу, то это значит, что вы его завершили. А если на другой день вам станет неприятно, что вы вчера не закончили дело и вы захотите его продолжить, вернитесь к нему. Но вскоре... задайте себе «вопрос Лакейна».
Стремление к совершенству превращается в пустую трату времени в таких делах, как выглаживание малейшей морщинки на простыне, или многократное вычитывание письма, не имеющего существенного значения. Подобное увлечение трудовым процессом часто приводит к тому, что утрачивается представление о его цели.
Одним из способов остановить ваш дрейф по течению дела является самоконтроль над вашей работой. Проверяйте себя каждые пятнадцать минут, или каждые полчаса, или работайте до 15.30, а потом проверьте ваши достижения.
Для этого можете использовать будильник. Если вы увидите, что ваши усилия не приносят вам успеха — остановитесь и займитесь чем-либо другим.
Будильник поможет вам выполнять дела в срок. Если вы хотите сделать что-либо за полчаса, поставьте будильник на определенный срок. Если вас раздражает его тиканье, поставьте его в нижний ящик стола; оттуда вы услышите лишь звонок. Допустим, вы услыхали звонок, а ваша работа все еще не завершена. Поставьте будильник еще на двадцать минут, но не на полчаса.
Вполне возможно, что через двадцать минут вы пересмотрите ваше решение о значимости вашего дела и поймете, что больше не стоит вкладывать в него силы и время.
Не возникают ли у вас подозрения в том, что ваши дальнейшие усилия не оправдываются? Задайте себе «вопрос Лакейна». Если вы не уверены в том, следует ли заканчивать начатое дело (или продолжать его), я предлагаю вам остановиться. Если вы не вернетесь к этому делу, то это значит, что вы его завершили. А если на другой день вам станет неприятно, что вы вчера не закончили дело и вы захотите его продолжить, вернитесь к нему. Но вскоре... задайте себе «вопрос Лакейна».
Глава 14.
Используйте метод швейцарского сыра
* * *
Хотя хорошо составленный план, в котором четко определены цели и приоритеты, является гигантским шагом вперед в установлении контроля над вашим временем (и над вашей жизнью), даже хорошие плановики забывают одну деталь: план, как всякий инструмент, полезен лишь тогда, когда он находит применение. Лучшие планы остаются грезами наяву до тех пор, пока вы не воплотите их в жизнь через действие.
Когда речь идет о большинстве обычных дел, таких как еда или чистка зубов, планирование непосредственно приводит к действию. Даже когда вы занимаетесь более сложными делами, подготовка планов и их реализация могут быть настолько связаны вместе, что могут казаться частями одного и того же целого. Хороший план, то есть такой план, который вам кажется правильным, обладает способностью втянуть вас в действие, потому что он представляет единственную ясную перспективу вашей дальнейшей жизни и деятельности.
Порой переход от планирования к действию происходит менее гладко.
Представим себе, что в результате вашего планирования (составление списка жизненных целей, определение приоритетов, ответ на «вопрос Лакейна») вы сосредоточились на выполнении задачи, которая стала для вас делом «А-1»: вымыть все окна в доме. Однако вместо того, чтобы действовать по плану, вы начинаете проявлять колебания. Возможно, что вам хочется заняться менее важным делом, или отдохнуть и пойти в кино, или просто чертить полосы пальцем по грязным окнам. Очевидно, что в отношении дела «А-1» вы не руководствуетесь принципом «сделать его сейчас», а предпочитаете отложить его.
Я беседовал с тысячами людей, обсуждая их попытки взять свое время и свою жизнь под надежный контроль. Снова и снова я слышал знакомые слова: «Много лет я собирался сделать это дело, но постоянно его откладывал», или «Я знаю, что я хочу сделать, но у меня никогда не хватает времени это начать».
Промедление! Это — одно из главных препятствий, с которыми все сталкиваются, пытаясь решить краткосрочные и долгосрочные цели. Вместо того, чтобы позволить промедлению овладеть вами, почему бы не дать ему отпор активными действиями»?
Когда речь идет о большинстве обычных дел, таких как еда или чистка зубов, планирование непосредственно приводит к действию. Даже когда вы занимаетесь более сложными делами, подготовка планов и их реализация могут быть настолько связаны вместе, что могут казаться частями одного и того же целого. Хороший план, то есть такой план, который вам кажется правильным, обладает способностью втянуть вас в действие, потому что он представляет единственную ясную перспективу вашей дальнейшей жизни и деятельности.
Порой переход от планирования к действию происходит менее гладко.
Представим себе, что в результате вашего планирования (составление списка жизненных целей, определение приоритетов, ответ на «вопрос Лакейна») вы сосредоточились на выполнении задачи, которая стала для вас делом «А-1»: вымыть все окна в доме. Однако вместо того, чтобы действовать по плану, вы начинаете проявлять колебания. Возможно, что вам хочется заняться менее важным делом, или отдохнуть и пойти в кино, или просто чертить полосы пальцем по грязным окнам. Очевидно, что в отношении дела «А-1» вы не руководствуетесь принципом «сделать его сейчас», а предпочитаете отложить его.
Я беседовал с тысячами людей, обсуждая их попытки взять свое время и свою жизнь под надежный контроль. Снова и снова я слышал знакомые слова: «Много лет я собирался сделать это дело, но постоянно его откладывал», или «Я знаю, что я хочу сделать, но у меня никогда не хватает времени это начать».
Промедление! Это — одно из главных препятствий, с которыми все сталкиваются, пытаясь решить краткосрочные и долгосрочные цели. Вместо того, чтобы позволить промедлению овладеть вами, почему бы не дать ему отпор активными действиями»?
Правилен ли ваш выбор цели «А-1»?
Когда вы избрали себе цель «А-1», но испытываете нежелание «сделать это дело сейчас», попытайтесь еще раз проверить правильность вашего выбора.
Возможно ваше нежелание заниматься этим делом вызвано интуитивным ощущением того, что «А-1» — это не лучшее использование вашего времени. Часто бывает, что интуиция вас не подводит. Бегство от «А-1» может быть более верным решением, чем ваш выбор «А-1». Допустим, ваша цель «А-1» — это научиться управлять парусной лодкой, но вы узнали, что инструктор берет за уроки гораздо больше, чем вы сможете себе позволить. Возможно, самым разумным решением будет отказ от вашего плана.
Возможно, ваш выбор «А-1» был правильным в то время, но сейчас ваши приоритеты неожиданно изменились. Вы узнаете о том, что вам следует начать весеннюю уборку дома на этой неделе потому, что тетя Мэри из Бостона прибудет на три дня раньше своего обычного ежегодного визита. Или вы сидите за письменном столом, оформляя разные счета, когда почтальон приносит вам письмо из банка, в котором вам сообщают, что вы перерасходовали средства и ваш текущий счет временно закрыт. Очевидно, что уплата по счетам (дело «А-1», которое вы наметили) должна подождать, пока вы не распутаете ваши отношения с банком.
Отсрочка движения к цели «А-1» может быть разумной также и в том случае, если вы не сумели предвидеть всех последствий намеченного вами плана. Руководитель рекламного агентства решил, что наилучшим использованием его времени могло бы стать принятие предложения одной промышленной корпорации, которая желала начать мощную рекламную кампанию. Предложение сулило огромные прибыли агентству. Руководитель агентства был встревожен, потому что по необъяснимой причине он ничего не делал в связи с этим предложением в течение нескольких недель.
Размышляя о причинах своей неактивности он, наконец, понял, что сдерживало его. Хотя руководитель агентства был очень заинтересован в таком заказе, он знал, что в случае его принятия, ему придется в течение нескольких месяцев заниматься организацией рекламной кампании и начинать ее с нуля. Но он уже заработался до предела. Поэтому он испытывал сильное нежелание начать свое дело «А-1».
Как только руководитель рекламного агентства понял это, ему стали ясны причины, по которым он уклонялся от работы над выгодным заказом. Его настоящая цель «А-1» состояла в том, чтобы снять чрезмерное напряжение в работе, а не усугублять его. Поэтому он посвятил следующую неделю подготовке одного сотрудника с тем, чтобы тот мог выполнять вместо него ряд обязанностей. Только после этого он вернулся к рассмотрению вопроса о заказе промышленной фирмы. Теперь, не будучи обремененный мыслями о непосильной перегрузке, он охотно включился в работу над рекламным проектом.
Как следует из этого примера, ваше нежелание выполнять намеченный план может быть вызвано не промедлением, а стремлением гибко несвоевременно реагировать на изменившуюся обстановку. В подобных случаях лучше не пытаться реализовать ваш первоначальный план, а передвинуть главное дело «А-1» на более низкое место в вашей иерархии целей. Подумайте, какая цель «А-1» стала более подходящей вследствие изменений приоритетов и постарайтесь «сделать ее сейчас».
Возможно ваше нежелание заниматься этим делом вызвано интуитивным ощущением того, что «А-1» — это не лучшее использование вашего времени. Часто бывает, что интуиция вас не подводит. Бегство от «А-1» может быть более верным решением, чем ваш выбор «А-1». Допустим, ваша цель «А-1» — это научиться управлять парусной лодкой, но вы узнали, что инструктор берет за уроки гораздо больше, чем вы сможете себе позволить. Возможно, самым разумным решением будет отказ от вашего плана.
Возможно, ваш выбор «А-1» был правильным в то время, но сейчас ваши приоритеты неожиданно изменились. Вы узнаете о том, что вам следует начать весеннюю уборку дома на этой неделе потому, что тетя Мэри из Бостона прибудет на три дня раньше своего обычного ежегодного визита. Или вы сидите за письменном столом, оформляя разные счета, когда почтальон приносит вам письмо из банка, в котором вам сообщают, что вы перерасходовали средства и ваш текущий счет временно закрыт. Очевидно, что уплата по счетам (дело «А-1», которое вы наметили) должна подождать, пока вы не распутаете ваши отношения с банком.
Отсрочка движения к цели «А-1» может быть разумной также и в том случае, если вы не сумели предвидеть всех последствий намеченного вами плана. Руководитель рекламного агентства решил, что наилучшим использованием его времени могло бы стать принятие предложения одной промышленной корпорации, которая желала начать мощную рекламную кампанию. Предложение сулило огромные прибыли агентству. Руководитель агентства был встревожен, потому что по необъяснимой причине он ничего не делал в связи с этим предложением в течение нескольких недель.
Размышляя о причинах своей неактивности он, наконец, понял, что сдерживало его. Хотя руководитель агентства был очень заинтересован в таком заказе, он знал, что в случае его принятия, ему придется в течение нескольких месяцев заниматься организацией рекламной кампании и начинать ее с нуля. Но он уже заработался до предела. Поэтому он испытывал сильное нежелание начать свое дело «А-1».
Как только руководитель рекламного агентства понял это, ему стали ясны причины, по которым он уклонялся от работы над выгодным заказом. Его настоящая цель «А-1» состояла в том, чтобы снять чрезмерное напряжение в работе, а не усугублять его. Поэтому он посвятил следующую неделю подготовке одного сотрудника с тем, чтобы тот мог выполнять вместо него ряд обязанностей. Только после этого он вернулся к рассмотрению вопроса о заказе промышленной фирмы. Теперь, не будучи обремененный мыслями о непосильной перегрузке, он охотно включился в работу над рекламным проектом.
Как следует из этого примера, ваше нежелание выполнять намеченный план может быть вызвано не промедлением, а стремлением гибко несвоевременно реагировать на изменившуюся обстановку. В подобных случаях лучше не пытаться реализовать ваш первоначальный план, а передвинуть главное дело «А-1» на более низкое место в вашей иерархии целей. Подумайте, какая цель «А-1» стала более подходящей вследствие изменений приоритетов и постарайтесь «сделать ее сейчас».