Джордж Гилдер «Дух предпринимательства»
Настоящий инноватор в области бытовой
"Сони” – наиболее известная торговая японская марка в Америке, и основатель “Сони” Акио Морита шляется наиболее известным японским бизнесменом в Америке” (Московиц, 1991).
Влечение Мориты к музыке привело “Сони” и Мориту к несравненным достижениям, достойным всяческих похвал. Морита добился для “Сони” статуса мирового лидера в области бытовой электроники, благодаря горячему стремлению превратить имидж торговой марки “Сделано в Японии” в знак качества. Морита и “Сони” внесли больший вклад, чем кто-либо иной, в утверждении японской технологии. Любопытно, что Америка сейчас пытается скопировать “Японский Путь”, для того чтобы вновь завоевать потерянные рынки.
Морита был первым ребенком мужского пола в семье, которая в течение 15 поколений занималась производством сакэ. Другими словами, он был воплощением пропитанного традициями японского мелкопоместного дворянства (“джентри”). На Мориту возлагались надежды по продолжению семейного бизнеса – производства сакэ, – но он отказался от этой роли для того, чтобы стать всемирно известным ярким бизнесменом. Являясь руководителем фирмы, занимающейся бытовой электроникой, он стремился к утверждению роли Японии на мировых рынках с начала 50-х до 80-х. Инновационная и оригинальная продукция “Сони” сделала Мориту одним из самых богатых и известных японцев на Западе.
Роль продавца, предназначенная Морите в “Сони”, послужила причиной того, что в Японии его сочли диссидентом. Японцы создали “Торговую компанию”, чтобы нивелировать неприязнь к торговле и маркетингу. Они благоговели перед научно-техническим имиджем общества. Торговля и маркетинг отвергались из-за того, что были дискредитированы мелкими торговцами Гонконга и Ближнего Востока, японцы боялись “потерять лицо” в торговом окружении. Интересно то, что Акио Морита, став самым успешным торговцем в мире, сделал для японской экономики и имиджа продукции больше, чем все национальные технические компании вместе взятые. Он помог Японии стать всемирным техническим лидером, производя и распространяя высокотехнологичную продукцию, что всегда подталкивает промышленность к новым разработками и интенсификации. Он совмещал это со способностями бизнесмена, которые обычно приписываются бизнесменам западного мира, таким, как Яккока, Перо и Тернер.
"Сони” принадлежит ведущая роль в процессе стремительного расцвета деловой активности в Японии в послевоенный период. Ее роль – как катализатора – связана с развитием производства первого транзисторного радиоприемника в середине 50-х.
"Сони” не была фирмой, занимавшей лучшие позиции для создания этой инновации в 1955 г. Многие другие фирмы в Японии (“Тошиба”, “Кэнон” и “Мацушита”) и в Америке (“Техас Инструменте”, “Дженерал Электрик”, “Э-Эс-Эй” и “Уэстингхаус”) занимали более прочное положение в производстве и распространении бытовой электронной техники. “Эм-Ай-Ти-АД” – Японский государственный комитет по торговле – не предполагал, что “Сони” сможет конкурировать с промышленными гигантами, которое доминировали на внешних и внутренних рынках. “Эм-Ай-Ти-Ай” отказалась утвердить лицензионное соглашение “Сони” с “Белл Лабс” на сумму 25000 дол. на импорт новой транзисторной технологии в Японию. Морита и Ибука в течение целого года пытались убедить “Эм-Ай-Ти-Ай”, что они способны эффективно действовать на высококонкурентных мировых рынках. “Эм-Ай-Ти-Ай” не дала согласия и предложила компании работать над менее амбициозными проектами.
"Эм-Ай-Ти-Ай” была, вероятно, права в своей оценке неспособности “Сони” конкурировать с гигантами бытовой электроники. Однако Морита и Ибука не знали этого, как и промышленные лидеры. Гиганты американской промышленности занимали 98 процентов мирового рынка бытовой электроники в середине 50-х. В течение следующих двух десятилетий 90 процентов его они потеряли в основном благодаря действиям выскочки “Сони”. “Сони” была фирмой-неофитом, которую не смогли победить “Уэстингхауз”, “Техас Инструмент” и “Дженерал Электрик” в своем собственном бизнесе, в своей стране.
Морита и его партнер Ибука добились своего в борьбе с “Эм-Ай-Ти-Ай”. В 1954 году “Эм-Ай-Ти-Ай”, наконец, одобрила их лицензионное соглашение по транзисторам. В “Белл Лабс” этим настойчивым новичкам сказали, что транзистор будет функционировать только для вспомогательного усиления звуков и имеет недостаточную мощность, чтобы использоваться в радиоприемнике. Снова “Сони” не стала слушать мнение специалистов, которые создали эту технологию и приступила к созданию своего собственного транзистора для радиоприемника.
В середине 50-х фирма называлась “Токио Телекоммьюникэйшнс Инжиниринг Корпорэйшн” (Токийская техническая корпорация телекоммуникаций). Это название не соответствовало задачам “Сони”, заключавшимся в создании всемирно известного имиджа, и, по мнению Мориты и Ибуки, звучало совсем не по-западному. Они хотели стать намного значительнее, чем просто токийской компанией, так как верили, что станут мировыми лидерами по производству аудиоэлектроники. Звук был и остается страстью Мориты. Эта страсть стала причиной того, что он назвал свою компанию “Сони”, что по-латыни значит “звук”. Западная этимология не случайна. Это имело немаловажное значение для их долгосрочных широкомасштабных планов, для их “звуковой” продукции. Многие люди все еще считают, что “Сони” – это западная компания, потому что ее название звучит по-западному.
"Сони” продолжала разработку портативного “радиоприемника, который работает”, и начала производить его в 1955 году. Это был высококачественный продукт, продаваемый дороже “Редженси”, производимого фирмой “Техас Инструмент”, но дешевле в сравнении с продукцией других фирм. Ранний опыт “Сони” – записывающий магнитофон, который не пользовался спросом, – оказал позитивное влияние на другие радиопроекты. Морита сказал: “Вы не можете продать, если люди не хотят покупать”. Он совершенно правильно оценил свою первую неудачу, что имело важное значение в длительном успехе “Сони”. Портативный радиоприемник был революционным продуктом. Он доминировал на рынке портативных радиоприемников с самого начала, даже несмотря на то, что был импортным продуктом и стоил 29,95 дол., что на 50 процентов дороже, чем популярная модель “Редженси”.
После первого продукта “Сони”, в 1957 году, последовал первый карманный радиоприемник. Миниатюрный карманный радиоприемник был олицетворением традиций “Сони” по созданию малогабаритной высококачественной техники. Это устройство дало возможность Морите проявить свои торговые способности. Он находил очень важным демонстрацию размера модели, показывая, что ее можно положить в кармане сорочки. Первый экземпляр не помещался в карман, тогда Морита придумал сделать сорочки с очень большими карманами, для того чтобы эффективно демонстрировать небольшие размеры устройства.
Малогабаритность и высокое качество стали традиционными в последующие три десятилетия. Большинство историков и экономистов считают, что эти первые устройства обозначили старт беспримерной японской послевоенной экспансии на мировые рынки. Писатель-экономист Джордж Гилдер – один из тех, кто верит, что инновации “Сони” явились катализатором, который привел к тому, что Япония стала доминировать на мировых рынках потребительских товаров:
Все основные достижения в транзисторных радиоприемниках, от карманных до многоканальных, и первых транзисторных телевизоров – и большинство коммерческих успехов – исходят от “Сони". Успех “Сони” оставил позади «Хитачи» и “Мацушита" на три года позади (Гилдер, 1984).
В “Духе предпринимательства” (1984) Гилдер описывает невероятный успех “Сони” на рынке электронных товаров массового потребления:
С 1950 г. Япония превзошла любую другую страну в истории человечества… “Сони” более чем «Эм-Ай-Ти-Aй» или «Ниппон Стил» является образцом духа предпринимательства, который и составляет чудо экономического расцвета Японии.
«Сони” имела целый ряд успехов после транзисторного радиоприемника. По данным “Форбс”, она занимает 47-е место среди крупнейших фирм мира и 25-е в Японии (1990 год). Объем продаж “Сони” в 1992 году исчислялся 29 млрд. дол. Компания достигла такого успеха, разработав первый транзисторный телевизор (1959), первый телевизор на жидких кристаллах (1962), видеомагнитофон (1964), телевизионную трубку “Тринитрон” (1968), видеокамеру (“Бетамакс”, 1976), 8-миллиметровый рикодер (1983), портативный телевизор (1984) и портативный проигрыватель компакт-дисков (1986). Вдобавок, “Сони” создала и стала производить первые высокоемкие флоппи-диски для персональных компьютеров. Страсть Мориты к музыке привела к тому, что “Сони” стала основным производителем модной потребительской “звуковой” продукции. Кульминация успеха “Сони” достигла в 1977 году, когда Морита приобрел “Си-Би-Эс рекорде” за 2 миллиарда, а два года спустя – “Коламбиа Пикчерс” за 4,9 млрд. дол. Эти приобретения сделали “Сони» доминирующей силой в индустрии развлечений, с большой коллекцией аудио-, кпно– и ТВ-записей.
Благодаря многочисленным технологическим прорывам, “Сопи” прочно заняла место фаворита электронной промышленности. “Сони” создала первые гранзпсторные радиоприемник и телевизор, первой пришла к малогабаритным размерам и сделала первый “Уолкмен” (плейер). Она первой коммерцилизировала бытовой видеомагнитофон, с его системой “Бетамакс”, выпущенный в 1976 году. Когда американские компании, такие как “Эр-Си-Эй”, “Зенит” и “Адмирал”, стремились снизить затраты на рабочую силу при производстве продукции путем перемещения производственных мощностей за границу в начале 70-х, “Сони” выбрала этот момент для того, чтобы проникнуть в Америку. Какая ирония!
На вопрос о его намерениях в связи с открытием производственного комплекса в Сан-Диего для производства телевизоров “Тринитрон”, Морита ответил, что сделал это не в целях получения доходов в короткие сроки, не для того, чтобы иметь немедленную прибыль.. Он подчеркнул, что его действия связаны с желанием расположить производство там, где есть рынок сбыта. Он верил, что “Сони” сможет преодолеть проблемы производительности, ассоциируемые с американскими рабочими, и оптимизировать цену. Его стратегия была правильной и, по его словам, “доказала необходимость принятия мудрых долгосрочных решений”. Ни один американский руководитель не был настолько смел, чтобы принять подобное решение. Нам необходимо учиться этой философии краткосрочных жертв ради долгосрочных возможностей. Сейчас “Сони” является владельцем “Рокфеллер-Центр”, “Коламбиа Пикчерс” и “Си-Би-Эс” – образец того, что значит жертвовать настоящим ради будущего.
Личная история
Акио Морита родился в Нагойе, Япония, 26 января 1921 года, он был первым ребенком в семье производителей сакэ в пятнадцатом поколении. Он проявлял большой интерес к электрическим фонографам в очень раннем возрасте. Морита говорил: “Я был потрясен этим новым открытием”. По этой причине он проводил все свободное время, занимаясь электроникой, в ущерб школьным занятиям. По его собственным словам: “Я так много времени уделял электронике, что это мешало мне выполнять мою домашнюю работу”. Отец нацеливал его на занятие семейным бизнесом по производству сакэ, в то время как юный Морита лихорадочно изучал все, что мог, об электронике. Старший Морита учил Акио навыкам управления с очень раннего возраста, с десяти лет он присутствовал на заседаниях совета директоров. Он обладал необходимыми способностями, чтобы понять тонкости семейного бизнеса и осознать, как руководитель может заинтересовать служащих в повышении производительности труда. Морита отмечает, что это обучение пригодилось ему позднее, хотя он ненавидел его, когда был ребенком.
Как и большинство дальновидных инноваторов, Акио Морита очень любил читать в юности. “Популярная механика” изменила его жизнь, как и в случае с Биллом Гейтсом. Морита прочитал статью о новых ленточных магнитофонах, которые могут воспроизводить музыку, сначала записывая звуки, а потом воспроизводя их. Мечта о будущем “Уолкмене” появилась у него в этом раннем возрасте. Чтение Мориты было ограничено техническим журналами и книгами по электронике и технике, в отличие от других инноваторов, которые грезили о великих мировых лидерах.
Увлечение электроникой стало причиной того, что он пропустил много занятий в средней школе. Эта школа является эквивалентом западного колледжа. “Я стал самым отстающим выпускником в школе, поэтому меня даже не могли перевести на научное отделение Восьмой средней школы и мне пришлось целый год интенсивно заниматься, чтобы добиться этого”, – рассказывал он. Затем Морита поступил в Императорский колледж в Осаке, по окончании которого в 1945 году получил диплом физика. После войны он начал преподавать физику и в свободное время работать вместе с Ибукой, гением в электронике, который хотел организовать новую фирму для того чтобы делать детали. В 1947 году Ибука, Маеда и Морита стали партнерами в формировании Токийской телекоммуникационной технической компании. Фирма стала называться “Сони” в 1958 году.
Бизнес и личное выживание
Акио Морита и его партнеры объединились 7 мая 1946 года с капиталом 500 дол. Их первой продукцией были устройства для приготовления риса. Они сделали сто штук, но не продали ни одного. Их следующим изделием был первый ленточный японский магнитофон, для которого использовалась бумажная лента, так как в то время в Японии не было пластика. Вновь они сделали продукцию, на которую не было спроса. Компания была близка к банкротству в этот период и в последующее восемь лет функционирования. Отец Мориты много раз спасал компанию. Казалось, что Морита не сможет осуществить свою мечту – производить электронные устройства. Компания знала, как разрабатывать и делать продукцию, но не имела представления о том, как продать то, что было разработано и выпущено. Эту функцию помогли осуществить способности Акио Мориты.
Морита стал возглавлять отдел внешней торговли и маркетинга “Сони”. Он не обучался этому. Он имел техническое образование, но решил, что умелая торговля и маркетинг отличают фирмы, добившиеся успеха, от всех остальных. В этот период, в 50-х гг., фирма решила доказать принадлежность -“Сони” к “фирмам, создающим инновационную продукцию”. Название “Сони” с тех пор стало синонимом самой инновационной продукции. В следующие сорок лет “Сони” первой использовала новые идеи практически в каждом сегменте рынка бытовой электроники. Эта преданность новшествам сделала “Сони” самой инновационной компанией на три десятилетия – с 50-х по 70-е. Ее годовой доход увеличился с 2,5 млн. дол. – в 1955 году до 29 млрд. дол. – в 1992.
"Уолкмен” фирмы “Сони” стал одним из самых известных изделий. Он был выпущен в 1979 году и стал самым распространенным в мире звуковым устройством, имея 75 различных модификаций и более 20 миллионов пользователей. Морита рассказал историю о том, как ему пришлось бороться за то, чтобы это устройство было сделано. Его инженеры провели исследования и пришли к выводу, что это устройство не будут покупать, поскольку оно не имело функции записи, а только воспроизводило музыку. Интуитивное чувство подсказало Морите, что его изделие будет пользоваться спросом. Он сказал: “Если мы не продадим 100000 штук к концу этого года, я откажусь от поста председателя компании”. Это, не был классический японский путь, но в данном случае он хорошо сработал. Когда его спросили о необходимости рыночных исследований, он ответил:
Я не верю, что даже самые объемные рыночные исследования могли предсказать, что "Сони Уолкмен” (плейер) будет пользоваться успехом, не говоря уже о том, что он явится сенсацией и вызовет появление множества имитаций (Морита, 1986).
Xapaктеристикa поведения
У Акио Мориты был активный творческий темперамент. Он обладал интуитивным мышлением, классическим для инноваторов. Он получал энергию от событий внешнего мира, поэтому, по классификации типов личности Карла Юнга, он – экстраверт. Он видит мир бизнеса как большую картину, то есть как единое целое. Он видит лес, а не деревья, когда оценивает возможности. Морита принимает решения в разумной и объективной манере, типичной для полученного им образования. Темперамент Мориты, основанный на интуитивном образе мышления, дает право классифицировать его как “создателя точки зрения или строителя системы”. Это совпадает с сообщениями о его поведении в “Сони” и фрагментами его биографии.
Морита действовал в своей жизни в упорядоченной манере, в отличие от спонтанного образа жизни Нолана Бушнеля или Тома Монагена. Морита всегда жертвовал настоящим ради будущего, принимая любое решение в бизнесе. “Если руководство сфокусирует свое внимание только на быстром получении выгоды, то оно будет работать только на осуществление своих краткосрочных интересов”, – говорил он (“Рэндж”, 1982). Он верил в то, что руководство всегда должно принимать решения, основываясь на долгосрочных перспективах, таким было его решение расположить завод в Сан-Диего, задолго до того, как в нем возникла необходимость. Он любил соревноваться. Он говорил: “Мы, японцы, любим соревноваться не только в бизнесе, но и в жизни”. Он говорил, что нужно победить своего конкурента, а не уничтожать его: “Вы должны оставить ему его честь”. Акио особенно любил соревнования по теннису и приглашал друга, Вирджинию Вэйд, поиграть с ним (Интервью “Джанг”, март 1991).
Морита начал заниматься теннисом в пятьдесят пять лет, горными лыжами в шестьдесят и водными лыжами в шестьдесят четыре. Он получил лицензию пилота вертолета, когда ему было около пятидесяти пяти лет. Он любил путешествовать, кататься на мотоцикле и делал фигуры высшего пилотажа на самолете над Германией. Морита и его жена с азартом играют в гольф и теннис. Он совершает регулярные поездки из Токио в Нью-Йорк, как другие из Вашингтона в Бостон. Морита агрессивен в риске, что типично для дальновидных инноваторов. Его рабочие привычки и распорядок подобны привычкам Теда Тернера и других руководителей, относящихся к типу “А”. Один из его секретарей ежедневно записывает новости, чтобы он мог просмотреть их во время поездки с работы домой и не терять драгоценного времени.
Морита считает, что его успех, успех “Сони” и успех японского бизнеса во многом определялся стремлением к конкуренции. Он считает, что это стремление – прямое следствие того, что жизнь японских людей ненадежна. И эта ненадежность основана на каждодневной борьбе за выживание. Японцы встречаются с каждодневной опасностью с самого рождения – каждый год на них обрушиваются тайфуны и цунами, их землю постоянно сотрясают угрожающие жизни землетрясения и извержения вулканов. В их земле нет полезных ископаемых, кроме воды, и менее четверти их земли пригодно для сельского хозяйства и проживания. Он считает, что эта постоянная угроза жизни оставила отпечаток на психике японцев и заставила их быть беспощадными, стремиться к сверхдостижениям и бережно относиться к тому, что у них есть.
Склонность к риску и особенности культуры
В 60-х Морита написал дискуссионную книгу, ставшую бестселлером в Японии и называвшуюся “Не слишком полагайтесь на школьное образование”. В ней он призывал к более прагматичному отношению в подборе кадров и найме работников (один из принципов Хонды). Это произвело фурор в Японии, где образование уважают. Морита, однако, не капитулировал перед властями или обычаями, что является одной из черт, благодаря которой он смог добиться больших успехов в инновационном процессе.
Морита всегда прислушивался только к себе в вопросах развития новых продуктов и постоянно говорил: “Сони” создает рынки”. Он верил, что предложение рождает спрос; отрицал рыночные исследования, которые проводят крупные американские фирмы, чтобы оправдать каждое из своих решений в бизнесе. Когда у него спрашивали, почему “Сони” добилась большего успеха, чем американские компании, Морита отвечал: “Америка – это общество оправданий. Никто не берет на себя ответственность. Американский управляющий больше не хочет принимать решения” (“Рэндж”, 1982).
Морита понимал технические нюансы, поскольку имел научное образование (это было немаловажно для успеха “Сони”), но лично не изобрел ни Одного продукта. Его вклад заключался в инновационной стратегии рынка и видении потенциальных рыночных возможностей. Его стратегией было воплощение мечты в реальность, принимая рискованные решения, особенно долгосрочные, результатом которых могла быть большая прибыль.
Руководство заключается в принятии рискованных решений. И руководители должны быть специалистами в бизнесе… Я думаю, что американцы слишком прислушиваются к аналитикам, занимающимся вопросами безопасности, и консультантам (“Рэндж", 1982).
Морита считает, что своим успехом “Сони”, также как и другие японские фирмы, во многом обязана восточному отношению к бизнесу. Он говорил:
"Японские руководители относятся к рабочим не как к инструменту, а как к партнеру. У нас у всех одна судьба”. Одна из его аксиом для успешного проникновения на рынок заключалась в следующем:
"Доля рынка более важна для японских компаний, чем немедленная прибыль… Несмотря на некоторые отрицательные аспекты, конкуренция, по-моему, является ключевым фактором для развития промышленности и технологии”.
Сущность восточного отношения выражается в принципе пожизненного сохранения рабочего места. Морита глубоко убежден, что этот фактор явился основной причиной изменения благосостояния в Японии и Америке, что он относит к недостатку лояльности к американским рабочим. Его размышления по этому поводу следующие:
Я не могу понять, что может быть хорошего в увольнении людей. Если руководство взяло на себя риск и обязательства, наняв людей, тогда оно несет ответственность за то, что их увольняет (Морита, 1986).
Морита всегда был искренним при общении со средствами массовой информации. Он задел незатейливую Уолл-стрит в интервью “Уолл-стрит Джорнал” в 1986 году. Он сказал что, будь он диктатором в Америке, его первым действием была бы отмена квартального отчета. Это, вероятно, одно из наиболее проницательных наблюдений, которые он сделал по поводу причин потери рынков Америкой. Еще одна цитата разговорчивого Мориты касается американской политики увольнений:
В Японии мы думаем о компании как о семье. Вы не можете уволить людей по причине реорганизации предприятия. Руководство должно пожертвовать прибылью и разделить трудности со всеми (“Рэндж”, 1982).
Морита вспоминал эпизод из своей биографии, описывая молодого руководителя в Японии, который разрабатывал продуктивную идею, не осуществляя ее в течение пяти или десяти лет. Японцы очень терпеливо относятся к потерям в начале деятельности фирмы ради последующей долгосрочной выгоды. Японские руководители готовы ждать годами, прежде чем смогут увидеть плоды своей изобретательности. В Америке руководители не интересуются проектами, рассчитанными па пяти-, десятилетний период, потому что срок их службы ограничен, и они могут не успеть вкусить выгоды от Своих инноваций. В Японии руководители всегда остаются на том же предприятии в течение последующих десяти или двадцати лет и видят плоды своих усилий. В Америке, руководитель, который предлагает проект, не приносящий прибыли в течение пяти лет, подлежит немедленному увольнению за, то, что подвергает опасности организацию. Морита понял эти культурные различия, которые дали Японии свободу в проведении любых долгосрочных инноваций и стали причиной того, что Америка потеряла много основных рынков продуктов массового потребления на Востоке.
Морита выяснил, что в Америке имеет место избыток юристов – 500000. В Японии их 17000. Он сказал: “Пока Америка занята тем, что производит юристов, мы заняты созданием инженеров”. Он сказал, что в Японии университеты выпускают в четыре раза больше инженеров на душу населения, чем Соединенные Штаты – 24000 каждый год, а в Америке – 17000. То же несоответствие можно наблюдать между американскими бухгалтерами и инженерами. По словам Мориты, в Соединенных Штатах больше бухгалтеров, чем необходимо.
Успех убедительности
Джордж Гилдер в “Духе предпринимательства” отдает Морите и “Сони” дань уважения:
В конце концов, это было умение торговать, гибко реагируя на нужды и запросы потребителя. Это даже более, чем технологии, позволило «Сони” достичь такого превосходства над компаниями, подобными “Техас Инструменте», в продаже транзисторного радио и других потребительских товаров.
О Японцах он сказал красиво: “Мы (США) приземлились на луне. Они приземлились в залах и спальнях Соединенных Штатов”.
Акио Морита в Японии считался бунтарем, как и Соичиро Хонда. Они оба нарушали устоявшиеся японские традиции. Они создали собственные торговые организации, вопреки мнению дистрибьюторов, считавших, что задача невыполнима. Они игнорировали традиционные торговые компании и создали собственные средства продвижения к успеху с живостью западных предпринимателей. В Америке Морита считается настоящим провидцем, наряду с Тедом Терпером, Фредом Смитом, Стивом Джобсом и Биллом Гейтсом. У него такое же философское отношение, рабочие привычки и деловая проницательность.