Страница:
Дорогие мои читатели, которым сейчас уже более 40 лет. Вспомните по имени-отчеству своих школьных и институтских педагогов, и вы поймете, в каких группах вы учились.
Кооперация, если она не превращается в коллектив, становится корпорацией, существенным признаком которой является групповой эгоизм. Между собой ее члены могут находиться во враждебных отношениях, но сплачиваются, если в их среду пытается проникнуть чужак. Примером такой корпорации был наш партийный аппарат. Попасть в члены корпорации дело весьма трудное, но если это удалось, то можно не беспокоиться о своем личностном росте. Главное — не противоречить корпоративным нормам.
Коллектив — открытая система. Попасть в него легко. Положение в коллективе определяется личностной компетентностью, и если она отсутствует, то ни старые знакомства, ни заслуги и дружеские связи не помогут удержаться на месте. Но, с другой стороны, если ты споткнулся, тебя не затопчут, как в корпорации, а помогут подняться.
Многие люди с большим трудом вспоминают своих одноклассников. И если это была кооперация, вспоминаются только враги. От коллектива остаются воспоминания, что там были только друзья. Многие не помнят сослуживцев, с которыми работали бок о бок многие годы. Значит, работал в кооперации. Тот, кто работает в кооперации, тот всегда чувствует себя временным и подыскивает новое место работы, хотя в конечном итоге может проработать здесь очень долго. Супружеские измены бывают, как правило, в семьях, которые не достигли степени развития коллектива.
Японцы давно уже поняли все преимущества коллектива и ввели систему пожизненного найма. Для японских служащих фирма сама по себе представляет ценность. Американцы удивились, когда организовали в Японии свое производство. А удивились они тому, что, несмотря на высокие оклады, которые они предложили, им не удалось переманить к себе сотрудников из уважаемых японских фирм.
К сожалению, многие люди не знают, что такое коллектив, и впервые в своей иногда долгой жизни начинают это понимать, когда проходят тренинговую подготовку в психотерапевтической группе или группе личностного роста. Для многих — это просто слова. Может быть, и для вас, мой дорогой читатель! Но попробуйте посетить пару семинаров для групп личностного роста. И для вас оживут слова Омара Хайяма:
1.5. Как превратить группу в коллектив
1.6. Диагностика группы
Глава II
2.1. Как быстрее найти свое место в группе
Кооперация, если она не превращается в коллектив, становится корпорацией, существенным признаком которой является групповой эгоизм. Между собой ее члены могут находиться во враждебных отношениях, но сплачиваются, если в их среду пытается проникнуть чужак. Примером такой корпорации был наш партийный аппарат. Попасть в члены корпорации дело весьма трудное, но если это удалось, то можно не беспокоиться о своем личностном росте. Главное — не противоречить корпоративным нормам.
Коллектив — открытая система. Попасть в него легко. Положение в коллективе определяется личностной компетентностью, и если она отсутствует, то ни старые знакомства, ни заслуги и дружеские связи не помогут удержаться на месте. Но, с другой стороны, если ты споткнулся, тебя не затопчут, как в корпорации, а помогут подняться.
Многие люди с большим трудом вспоминают своих одноклассников. И если это была кооперация, вспоминаются только враги. От коллектива остаются воспоминания, что там были только друзья. Многие не помнят сослуживцев, с которыми работали бок о бок многие годы. Значит, работал в кооперации. Тот, кто работает в кооперации, тот всегда чувствует себя временным и подыскивает новое место работы, хотя в конечном итоге может проработать здесь очень долго. Супружеские измены бывают, как правило, в семьях, которые не достигли степени развития коллектива.
Японцы давно уже поняли все преимущества коллектива и ввели систему пожизненного найма. Для японских служащих фирма сама по себе представляет ценность. Американцы удивились, когда организовали в Японии свое производство. А удивились они тому, что, несмотря на высокие оклады, которые они предложили, им не удалось переманить к себе сотрудников из уважаемых японских фирм.
К сожалению, многие люди не знают, что такое коллектив, и впервые в своей иногда долгой жизни начинают это понимать, когда проходят тренинговую подготовку в психотерапевтической группе или группе личностного роста. Для многих — это просто слова. Может быть, и для вас, мой дорогой читатель! Но попробуйте посетить пару семинаров для групп личностного роста. И для вас оживут слова Омара Хайяма:
Чтоб мудро жизнь прожить, знать надобно немало.
Два правила запомни для начала:.
Ты лучше голодай, чем что попало есть,
И лучше будь один, чем вместе с кем попало.
1.5. Как превратить группу в коллектив
Если вы убедились, что руководимая вами группа коллективом не является, ждите неприятностей, когда настанут трудные времена. А кто этим должен заниматься? Ответ на этот вопрос напрашивается и вытекает из всего предыдущего изложения. Превращать группу в коллектив должен руководитель, ибо именно он — главный психолог коллектива. Может быть, это и есть основная задача руководителя, потому что, кроме него, ее никто не сможет выполнить. Как мы уже выяснили, группы процессуальные и сражающиеся коллективами никогда стать не могут. Коллективом может стать только активная группа.
Мы в своей работе стараемся дать курсантам самые современные сведения, показать борьбу идей и подать это в такой форме, что и после занятий они продолжают обсуждать материал лекций. Они усваивают, что полученные знания помогут им больше заработать и стать более интересными людьми. Поэтому довольно часто нам удается свести на нет численность алкогольно-сексуальной и культурно-развлекательной групп.
Активность— это все виды деятельности, которые ведут к достижению основной цели группы. И поэтому групповой процесс прекращается, когда люди выполняют основную задачу. «Когда войны нет, держи войска занятыми». Если группа выполняет основную задачу: в школе учат, в больнице лечат, на заводе производят продукцию, причем все время появляются новые формы работы, и сотрудник может удовлетворить свои потребности на работе, — рано или поздно такая группа превратится в коллектив.
Распределение благ должно быть связано только со степенью трудового участия. Я должен быть уверен, что если пожертвовал своим интересом ради интересов группы, то о соблюдении моего интереса позаботится руководитель. К сожалению, это происходит не всегда. И если есть любимчики, идет уравниловка в распределении материальных благ, то начнется уравниловка и в усердии. Особенно часто у нас недооценивается интеллектуальная работа, которая лежит в основе прогресса. Во многих институтах зарплата определяется сугубо должностью и степенью. Когда во время аттестации одному моему приятелю ассистенту, доктору наук, публикующему в год 15—20 статей и 1—2 монографии (а это продукция примерно целой кафедры), присвоили квалификационную категорию в соответствии с его должностью, он спросил, что ему еще нужно сделать, чтобы его оклад увеличился. Аттестационная комиссия ответа не дала, а ректор института не смог найти ему более высокой должности. Сотрудник ушел на заведование кафедрой в другой, более престижный вуз. Когда я спросил его, почему он не попросил повышения у ректора, он мне резонно ответил: «А почему я должен просить у него? Разве это и так не видно?». Конечно, коллектив при таком ректоре не сложится. Это будет кооперация. Я вообще сомневаюсь, что в бюджетных организациях может быть коллектив. Иное дело — коммерческие структуры, но, к сожалению, во главе их часто стоят бывшие аппаратчики, и они свою фирму нередко быстро доводят до уровня корпорации.
Большое значение для превращения группы в коллектив имеет отношение к сотрудникам, заболевшим или попавшим в беду. Хорошее отношение к такой категории сотрудников необходимо не столько для них, сколько для здоровых и благополучных. Если отношение плохое, то последние никогда не будут жертвовать своими интересами ради интересов группы. Американцы активно пропагандируют следующую идею: если наш гражданин лопал в беду за рубежом, то ради одного человека мы готовы послать войска. Конечно, если это соответствует действительности, американцам не нужно думать ни о чем, кроме как о добросовестном выполнении своего долга. Так воспитывается любовь к родине. Понятно, что и решение бытовых вопросов должно быть в центре внимания руководителя. Если у сотрудника болит голова по поводу того, как определить ребенка в детский сад, как устроить тещу в больницу, где достать ту или иную вещь, вряд ли он будет хорошим работником. А если таких работников много?
Есть еще ряд дел, которые должен делать только руководитель, если он хочет сплотить группу в коллектив. Защита большой наружной границы группы (см. рис. 1) — дело руководителя. Я знал одного заведующего кафедрой, который уклонялся от контактов с главными врачами, когда дело шло об организации клинической базы. Естественно, у его заместителя ничего не получилось. Дело сделать не удалось, а заместитель почувствовал себя уязвленным. Отношения разладились.
Подбор и расстановка кадров являются одной из основных задач каждого руководителя. Но если он подбирает кадры и для своих подчиненных, думается, он не сможет создать коллектива. Есть руководители, которые пытаются все решить коллегиально. Это игра в демократию только отнимает время и ведет к раздорам. Однажды я был свидетелем того, как на кафедре в течение полутора часов обсуждалось время проведения заседаний. А ведь можно было просто дать распоряжение. Если бы кого-то это не устроило, тогда можно было бы и обсудить. Такой уход от организационных решений вносит в коллектив смуту. Тем более есть правило: руководитель должен приспособить коллектив под себя.
Известно и другое правило: «управляет тот, кто владеет информацией». Но не все следует знать руководителю. Избыток информации может и помешать.
Конечно, он должен знать, что делается, но не всегда ему надо знать детали того, как это делается, а то недолго превратиться в сплетника. А вот знать уровень развития своей группы руководитель обязан, но, к сожалению, это бывает редко.
Мы в своей работе стараемся дать курсантам самые современные сведения, показать борьбу идей и подать это в такой форме, что и после занятий они продолжают обсуждать материал лекций. Они усваивают, что полученные знания помогут им больше заработать и стать более интересными людьми. Поэтому довольно часто нам удается свести на нет численность алкогольно-сексуальной и культурно-развлекательной групп.
Активность— это все виды деятельности, которые ведут к достижению основной цели группы. И поэтому групповой процесс прекращается, когда люди выполняют основную задачу. «Когда войны нет, держи войска занятыми». Если группа выполняет основную задачу: в школе учат, в больнице лечат, на заводе производят продукцию, причем все время появляются новые формы работы, и сотрудник может удовлетворить свои потребности на работе, — рано или поздно такая группа превратится в коллектив.
Распределение благ должно быть связано только со степенью трудового участия. Я должен быть уверен, что если пожертвовал своим интересом ради интересов группы, то о соблюдении моего интереса позаботится руководитель. К сожалению, это происходит не всегда. И если есть любимчики, идет уравниловка в распределении материальных благ, то начнется уравниловка и в усердии. Особенно часто у нас недооценивается интеллектуальная работа, которая лежит в основе прогресса. Во многих институтах зарплата определяется сугубо должностью и степенью. Когда во время аттестации одному моему приятелю ассистенту, доктору наук, публикующему в год 15—20 статей и 1—2 монографии (а это продукция примерно целой кафедры), присвоили квалификационную категорию в соответствии с его должностью, он спросил, что ему еще нужно сделать, чтобы его оклад увеличился. Аттестационная комиссия ответа не дала, а ректор института не смог найти ему более высокой должности. Сотрудник ушел на заведование кафедрой в другой, более престижный вуз. Когда я спросил его, почему он не попросил повышения у ректора, он мне резонно ответил: «А почему я должен просить у него? Разве это и так не видно?». Конечно, коллектив при таком ректоре не сложится. Это будет кооперация. Я вообще сомневаюсь, что в бюджетных организациях может быть коллектив. Иное дело — коммерческие структуры, но, к сожалению, во главе их часто стоят бывшие аппаратчики, и они свою фирму нередко быстро доводят до уровня корпорации.
Большое значение для превращения группы в коллектив имеет отношение к сотрудникам, заболевшим или попавшим в беду. Хорошее отношение к такой категории сотрудников необходимо не столько для них, сколько для здоровых и благополучных. Если отношение плохое, то последние никогда не будут жертвовать своими интересами ради интересов группы. Американцы активно пропагандируют следующую идею: если наш гражданин лопал в беду за рубежом, то ради одного человека мы готовы послать войска. Конечно, если это соответствует действительности, американцам не нужно думать ни о чем, кроме как о добросовестном выполнении своего долга. Так воспитывается любовь к родине. Понятно, что и решение бытовых вопросов должно быть в центре внимания руководителя. Если у сотрудника болит голова по поводу того, как определить ребенка в детский сад, как устроить тещу в больницу, где достать ту или иную вещь, вряд ли он будет хорошим работником. А если таких работников много?
Есть еще ряд дел, которые должен делать только руководитель, если он хочет сплотить группу в коллектив. Защита большой наружной границы группы (см. рис. 1) — дело руководителя. Я знал одного заведующего кафедрой, который уклонялся от контактов с главными врачами, когда дело шло об организации клинической базы. Естественно, у его заместителя ничего не получилось. Дело сделать не удалось, а заместитель почувствовал себя уязвленным. Отношения разладились.
Подбор и расстановка кадров являются одной из основных задач каждого руководителя. Но если он подбирает кадры и для своих подчиненных, думается, он не сможет создать коллектива. Есть руководители, которые пытаются все решить коллегиально. Это игра в демократию только отнимает время и ведет к раздорам. Однажды я был свидетелем того, как на кафедре в течение полутора часов обсуждалось время проведения заседаний. А ведь можно было просто дать распоряжение. Если бы кого-то это не устроило, тогда можно было бы и обсудить. Такой уход от организационных решений вносит в коллектив смуту. Тем более есть правило: руководитель должен приспособить коллектив под себя.
Известно и другое правило: «управляет тот, кто владеет информацией». Но не все следует знать руководителю. Избыток информации может и помешать.
Конечно, он должен знать, что делается, но не всегда ему надо знать детали того, как это делается, а то недолго превратиться в сплетника. А вот знать уровень развития своей группы руководитель обязан, но, к сожалению, это бывает редко.
1.6. Диагностика группы
Руководитель обычно знает о существовании неформальных групп. Увы, часто он еще и в курсе интриг в них, а вот расстановка сил ему не очень ясна. Если это так, не исключено, что он подвергнется давлению той или иной неформальной группы. И фактически группой будет управлять лидер последней. Поэтому лучше всего, чтобы диагностику групп проводили профессиональные психологи, и не на глаз, а с помощью тестов. Здесь я коротко расскажу о таком тестировании не для того, чтобы вы им занялись, а для того, чтобы поняли, насколько это просто, информативно и может сэкономить время, нервы и деньги.
Впервые диагностикой групп начал заниматься Морено, видный американский психолог первой половины XX века (о групповой психотерапии Морено рассказывается в главе IV). Он назвал свою науку социометрией. У нас целину осваивали обладатели комсомольских путевок, в США — обладатели путевок, которые выдавал Морено. На месте подбирались группы по психологической совмести мости, а потом эти группы ехали обживать дальние края. Дезертиров почти не было.
Так вот, тест проводится следующим образом. Каждого члена группы просят назвать трех человек из группы, с кем бы он хотел сотрудничать. Взаимный выбор свидетельствует, что эти люди составляют или могут составить неформальную группу, временный трудовой коллектив и т. п. Тот, кого выбирает половина группы, является «звездой». Его и следует ставить во главе новой группы, если этому еще соответствует и его деловая квалификация. Но в любом случае надо иметь в виду, что он — лидер, и в соответствии с этим строить с ним свои отношения. Данный тест позволяет выявить и «отверженных». Эмоциональная поддержка руководителем этих людей может повысить их деловую активность.
Мною разработан цветовой социометрический тест, который позволяет выявить глубокие эмоциональные связи между членами группы. Эти данные можно использовать в организационной работе. По тому, какие отношения имеются на сегодняшний день, можно предсказать, когда разовьется конфликт и в какой форме. Довольно точно и довольно часто удается определить и словесную форму оскорблений.
Эмоциональная поддержка — основная психологическая функция руководителя. Еще раз хочу подчеркнуть, что главный психолог в коллективе — это руководитель, а подчиненные на неосознаваемом уровне подстраиваются или подбираются под психологический строй данного руководителя.
Я знал одного заведующего беспокойным психиатрическим отделением, который был Синей Бородой (это психологический вампир, суть которого — придирки по мелочам к партнеру по общению). В отделении царила атмосфера страха. Сотрудники все время были в напряжении, боялись проявить инициативу, а если она не проявлялась, их все равно ругали. Напряжение передавалось и больным. Их возбуждение усиливалось. В результате расход психотропных препаратов был значительно больше, чем в аналогичных отделениях, где среди сотрудников были доброжелательные отношения. В этом же отделении было много Синих Бород и среди медсестер.
Мой ученик, работавший в этой больнице, но в другом отделении, рассказал мне о таком эпизоде.
Суть эмоциональной поддержки, с моей точки зрения, заключается не в панибратских отношениях, а в атмосфере безопасности в проявлении инициативы. Кроме того, подчиненный должен уметь прогнозировать действия своего начальника. Четко знать, за что его поругают, а за что похвалят. Кроме того, он должен быть уверен, что и другого за такие же действия ждет то же самое.
А нужна ли критика? Да, нужна! Но критика поступка, а не критика личности. Если я критикую поступок, то могу быть даже резок в выражениях. Подчиненный на меня не обидится. Я наблюдал, как проводит тренировки и игры старший тренер одной женской гандбольной команды высшей лиги. В пылу игры он позволял себе оскорблять игроков: «Дура ты этакая, идиотка, кто ж так бьет!» Когда я сделал ему замечание, он сказал мне, что и сам не рад этому, и девочки потом обижаются, но сдержаться не может, так как очень переживает за каждую ошибку: «Ведь они могут лучше!». «Вот так вы им об этом и говорите», — сказал ему я. Он внял совету и продолжал кричать, даже позволял себе крепкие выражения, но теперь девочки на него не обижались. Что же он кричал? «Валя! Это не твой удар! Ты же мастер спорта! Покажи, что ты можешь на самом деле! Нет, я тебя не узнаю! Давай еще раз! Вот теперь другое дело!» Когда у девочек случались срывы, он говорил примерно следующее: «Ничего, бывает, в следующий раз сделаешь лучше!».
Руководителю стоит вести себя в коллективе в соответствии с правилом, выработанным К. Роджерсом для руководителей тренинговых групп: «Поменьше вмешиваться в работу группы. Группа сама, как лейкоциты, будет отторгать от себя чужеродное. Но каждый член группы должен знать, понимать и чувствовать, что как в момент горя и печали, так и в момент радости есть хоть один человек, который принимает тебя целиком и полностью». И этим человеком должен быть руководитель!
А как же наказания? Об этом мы поговорим в главе V. Здесь лишь отмечу, что на одно наказание необходимо семь (!) поощрений, если я хочу получить продукцию от работника, а не проявить свои амбиции. Не надо прямо наказывать своего подчиненного. Есть один весьма действенный прием — игнорирование. Почувствовал его действие на себе, и сейчас с успехом применяю, но стараюсь делать это реже.
Руководитель: Ума не приложу, как вы могли такое сделать. Ведь это вам совсем не свойственно!
Подчиненный: Да я и сам не пойму! (или начинает объяснять обстоятельства).
Руководитель: Я все понимаю! Ну а что делать мне? Как бы вы поступили по отношению к вашему подчиненному в подобном случае?
Как правило, подчиненные выбирают себе наказание более строгое, чем выбрал бы сам руководитель. Ему остается только смягчить наказание.
Этим приемом мы пользуемся в педагогическом процессе, который, к сожалению, остается еще принудительным. Оценка является мерой поощрения, а чаще наказания. Здесь помогает система тестирования. Ответив на вопросы теста и узнав критерии оценок, учащийся сам ставит себе оценку. Часто она более строгая, чем поставил бы преподаватель. В сомнительных случаях можно провести еще и устный опрос и повысить (!) оценку. Как известно, эмоциональный климат влияет не только на производительность труда, но и на здоровье, и на продолжительность жизни. Кроме того, положительные эмоции ассоциируются со счастьем. Основная часть нашей жизни проходит на работе. И если здесь неблагоприятный эмоциональный климат, то какие бы ни были высокие производственные показатели, руководителя лучше снять или направить на учебу.
Впервые диагностикой групп начал заниматься Морено, видный американский психолог первой половины XX века (о групповой психотерапии Морено рассказывается в главе IV). Он назвал свою науку социометрией. У нас целину осваивали обладатели комсомольских путевок, в США — обладатели путевок, которые выдавал Морено. На месте подбирались группы по психологической совмести мости, а потом эти группы ехали обживать дальние края. Дезертиров почти не было.
Так вот, тест проводится следующим образом. Каждого члена группы просят назвать трех человек из группы, с кем бы он хотел сотрудничать. Взаимный выбор свидетельствует, что эти люди составляют или могут составить неформальную группу, временный трудовой коллектив и т. п. Тот, кого выбирает половина группы, является «звездой». Его и следует ставить во главе новой группы, если этому еще соответствует и его деловая квалификация. Но в любом случае надо иметь в виду, что он — лидер, и в соответствии с этим строить с ним свои отношения. Данный тест позволяет выявить и «отверженных». Эмоциональная поддержка руководителем этих людей может повысить их деловую активность.
Мною разработан цветовой социометрический тест, который позволяет выявить глубокие эмоциональные связи между членами группы. Эти данные можно использовать в организационной работе. По тому, какие отношения имеются на сегодняшний день, можно предсказать, когда разовьется конфликт и в какой форме. Довольно точно и довольно часто удается определить и словесную форму оскорблений.
Эмоциональная поддержка — основная психологическая функция руководителя. Еще раз хочу подчеркнуть, что главный психолог в коллективе — это руководитель, а подчиненные на неосознаваемом уровне подстраиваются или подбираются под психологический строй данного руководителя.
Я знал одного заведующего беспокойным психиатрическим отделением, который был Синей Бородой (это психологический вампир, суть которого — придирки по мелочам к партнеру по общению). В отделении царила атмосфера страха. Сотрудники все время были в напряжении, боялись проявить инициативу, а если она не проявлялась, их все равно ругали. Напряжение передавалось и больным. Их возбуждение усиливалось. В результате расход психотропных препаратов был значительно больше, чем в аналогичных отделениях, где среди сотрудников были доброжелательные отношения. В этом же отделении было много Синих Бород и среди медсестер.
Мой ученик, работавший в этой больнице, но в другом отделении, рассказал мне о таком эпизоде.
«Во время дежурства поздно вечером меня пригласили в то злополучное отделение к одной больной. Она была вполне спокойна. Буквально через минуту к нам с криком подбежала медсестра Синяя Борода, обвиняя больную в неверном поведении. Больная тут же возбудилась, и я вынужден был назначить ей дополнительно инъекцию успокаивающего препарата. С большим удовольствием я ввел бы его самой медсестре. Когда я этот вопрос поднял на утреннем рапорте, заведующий отделением поддержал медсестру. Я с удовольствием подумал о том, какое это большое счастье, что я не работаю под началом такого руководителя».Многие руководители ведут себя по отношению к подчиненным снисходительно-покровительственно, похлопывают их по плечу, любят бывать в низовых коллективах, «встречаться с народом» и думают, что тем самым оказывают эмоциональную поддержку. Однако атмосфера страха и неопределенности сохраняется. Некоторым это нравится. Они даже «не моют руку, которую пожал начальник». Но ведь это — рабы.
Суть эмоциональной поддержки, с моей точки зрения, заключается не в панибратских отношениях, а в атмосфере безопасности в проявлении инициативы. Кроме того, подчиненный должен уметь прогнозировать действия своего начальника. Четко знать, за что его поругают, а за что похвалят. Кроме того, он должен быть уверен, что и другого за такие же действия ждет то же самое.
А нужна ли критика? Да, нужна! Но критика поступка, а не критика личности. Если я критикую поступок, то могу быть даже резок в выражениях. Подчиненный на меня не обидится. Я наблюдал, как проводит тренировки и игры старший тренер одной женской гандбольной команды высшей лиги. В пылу игры он позволял себе оскорблять игроков: «Дура ты этакая, идиотка, кто ж так бьет!» Когда я сделал ему замечание, он сказал мне, что и сам не рад этому, и девочки потом обижаются, но сдержаться не может, так как очень переживает за каждую ошибку: «Ведь они могут лучше!». «Вот так вы им об этом и говорите», — сказал ему я. Он внял совету и продолжал кричать, даже позволял себе крепкие выражения, но теперь девочки на него не обижались. Что же он кричал? «Валя! Это не твой удар! Ты же мастер спорта! Покажи, что ты можешь на самом деле! Нет, я тебя не узнаю! Давай еще раз! Вот теперь другое дело!» Когда у девочек случались срывы, он говорил примерно следующее: «Ничего, бывает, в следующий раз сделаешь лучше!».
Руководителю стоит вести себя в коллективе в соответствии с правилом, выработанным К. Роджерсом для руководителей тренинговых групп: «Поменьше вмешиваться в работу группы. Группа сама, как лейкоциты, будет отторгать от себя чужеродное. Но каждый член группы должен знать, понимать и чувствовать, что как в момент горя и печали, так и в момент радости есть хоть один человек, который принимает тебя целиком и полностью». И этим человеком должен быть руководитель!
А как же наказания? Об этом мы поговорим в главе V. Здесь лишь отмечу, что на одно наказание необходимо семь (!) поощрений, если я хочу получить продукцию от работника, а не проявить свои амбиции. Не надо прямо наказывать своего подчиненного. Есть один весьма действенный прием — игнорирование. Почувствовал его действие на себе, и сейчас с успехом применяю, но стараюсь делать это реже.
Шла конференция. Разбирали сложный и редкий случай одного заболевания. Я тоже высказал свое мнение, как и другие врачи. Председательствующий подводил итоги. С кем-то из выступающих он согласился, кого-то поругал, над кем-то поиронизировал, но вот о моем выступлении не сказал ни одного слова. Я был очень ущемлен. Лучше б уж поругал! А так даже пожаловаться нельзя!Но если уж нужно наказать подчиненного, лучше предоставить ему самому выбрать меру наказания. Вот как происходит диалог в таких случаях:
Руководитель: Ума не приложу, как вы могли такое сделать. Ведь это вам совсем не свойственно!
Подчиненный: Да я и сам не пойму! (или начинает объяснять обстоятельства).
Руководитель: Я все понимаю! Ну а что делать мне? Как бы вы поступили по отношению к вашему подчиненному в подобном случае?
Как правило, подчиненные выбирают себе наказание более строгое, чем выбрал бы сам руководитель. Ему остается только смягчить наказание.
Этим приемом мы пользуемся в педагогическом процессе, который, к сожалению, остается еще принудительным. Оценка является мерой поощрения, а чаще наказания. Здесь помогает система тестирования. Ответив на вопросы теста и узнав критерии оценок, учащийся сам ставит себе оценку. Часто она более строгая, чем поставил бы преподаватель. В сомнительных случаях можно провести еще и устный опрос и повысить (!) оценку. Как известно, эмоциональный климат влияет не только на производительность труда, но и на здоровье, и на продолжительность жизни. Кроме того, положительные эмоции ассоциируются со счастьем. Основная часть нашей жизни проходит на работе. И если здесь неблагоприятный эмоциональный климат, то какие бы ни были высокие производственные показатели, руководителя лучше снять или направить на учебу.
Глава II
ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ В ДЕЙСТВИИ
Многие руководители, добившиеся реальных успехов, с трудом соглашаются на учебу. Они думают, что над ними будут производиться какие-то манипуляции, что их будут ломать.
Дорогие мои! Раз вы добились успеха, значит, действовали правильно. Вот почему эта книга может вам показаться ненужной. Вы и без нее поступали так же, и вам не надо приобретать новых навыков. Но не пошли дальше только потому, что поступали верно не всегда. Поэтому все-таки прочитайте эту книгу. Она поможет вам избавиться от малоадаптивных алгоритмов поведения, вам станет лучше, может быть, вы получите еще одно повышение по службе.
Многие отказываются от изменений, ссылаясь на возраст, на то, что уже поздно учиться, что как-нибудь «без академиев жили и еще поживем». Рассуждая так, можно уподобиться алкоголику из одного анекдота. Алкоголику сказали, что ему следует бросить пить. Он ответил, что ему уже поздно бросать пить. Ему возразили, что бросить пить никогда не поздно. На это он сказал, что раз никогда не поздно, то он бросит пить попозже. Рассказывая этот анекдот, В. Франкл заметил, что учиться никогда не бывает рано и никогда не бывает поздно, а всегда в самый раз.
Этот анекдот убедил одного моего друга, заведующего крупным клиническим отделением неврозов, и он решил не только поучиться психологии управления, но и приме нить полученные знания на практике.
Послушайте его рассказ.
Дорогие мои! Раз вы добились успеха, значит, действовали правильно. Вот почему эта книга может вам показаться ненужной. Вы и без нее поступали так же, и вам не надо приобретать новых навыков. Но не пошли дальше только потому, что поступали верно не всегда. Поэтому все-таки прочитайте эту книгу. Она поможет вам избавиться от малоадаптивных алгоритмов поведения, вам станет лучше, может быть, вы получите еще одно повышение по службе.
Многие отказываются от изменений, ссылаясь на возраст, на то, что уже поздно учиться, что как-нибудь «без академиев жили и еще поживем». Рассуждая так, можно уподобиться алкоголику из одного анекдота. Алкоголику сказали, что ему следует бросить пить. Он ответил, что ему уже поздно бросать пить. Ему возразили, что бросить пить никогда не поздно. На это он сказал, что раз никогда не поздно, то он бросит пить попозже. Рассказывая этот анекдот, В. Франкл заметил, что учиться никогда не бывает рано и никогда не бывает поздно, а всегда в самый раз.
Этот анекдот убедил одного моего друга, заведующего крупным клиническим отделением неврозов, и он решил не только поучиться психологии управления, но и приме нить полученные знания на практике.
Послушайте его рассказ.
«Отделение, которым я руковожу, считается одним из лучших. Отношения в коллективе в принципе были неплохими, хотя мне хотелось убрать сестру-хозяйку, так как она грубила больным и конфликтовала с медсестрами. Утренние рапорты иногда продолжались до 30 минут. Врачи и я сам то и дело перебивали доклад дежурной медсестры. Она начинала говорить „своими словами“, сбиваясь на бытовые подробности, врачи туг же делали замечания по каждому больному. Иногда сотрудники переругивались между собой. Я потом их по-отечески мирил, но, как теперь понимаю, разговоры после утреннего рапорта продолжались, так как персонал уходил неспокойным. Режим в отделении не всегда соблюдался. Больные могли уйти из отделения без разрешения, между ними порой были конфликты, в палатах хранилось много лишних вещей. Утешало то, что в других отделениях еще хуже. У нас никто никого не подсиживал. Люди в коллективе практически не менялись. Я в принципе был доволен и сотрудниками, и собою, и состоянием дел. Честно говоря, когда речь зашла об обучении психологии управления, я упирался, как мог. Да и на занятиях долгое время критиковал, а не учился. Но в конце концов меня проняло. Когда я вернулся с учебы, то решил попробовать руководить по-новому. „Не получится, вернетесь к старому стилю руководства“, — говорили преподаватели на курсах. Я в первый же день предупредил, чтобы врачи не перебивали доклад медсестры. Сразу послышались возражения: „Лучше все сразу обсудить, пока речь идет об этом больном, чтобы потом не забыть“. Но я был непреклонен: „Единственное, чем мы можем доказать свое уважение к медсестре, — это выслушать ее доклад, не перебивая. Тот, кто боится забыть, может записать вопрос“. Медсестер я попросил на рапорте читать только то, что записано в журнале: „Ведь все, что важно, вы записали. А раз не записали, значит, это не важно, и нечего об этом говорить!“.
Продолжительность утреннего рапорта удалось сократить до семи минут. Кстати, раньше утренний рапорт назывался «пятиминутка». Я перестал делать сотрудникам замечания утром, чтобы потом семь раз не хвалить их.
Далее, я понял, что палатной сестре трудно управляться с больными, ибо групповой процесс здесь вышел из-под контроля, точнее, никогда ранее не контролировался. Как выяснилось на занятиях, а с этим трудно не согласиться, пациент оказывается в больнице на самой низкой ступени иерархической лестницы. Когда состояние больного тяжелое, а пребывание в больнице короткое, может быть, это и не имеет особого значения. Но если его состояние не относится к критическому, а лечится он долго, такое положение становится дополнительным психотравмирующим фактором. Кроме того, при этом происходит социальная дезадаптация. Больной как бы становится безответственным ребенком. И после выписки из этой роли ему бывает трудно выйти.
Тогда мы решили назначать ответственных по палатам, которые входили в совет больных. Так образовались органы самоуправления. Конечно, все медицинские процедуры проводили медработники, а вот в трудовых процессах, связанных с улучшением быта больных, участвовал совет больных. Выздоравливающие помогали доставлять пищу в отделение, уносили белье в прачечную. Охотно больные занимались и мелким ремонтом. Ведь среди них были высококвалифицированные специалисты разных профессий. Совет больных помогал приобретать некоторые мелочи тяжелым больным, к которым не могли приходить родственники.
Взятый под контроль групповой процесс привел к тому, что больные стали поддерживать друг друга. Сестре-хозяйке уже не надо было ругаться. Многие недоразумения, которые возникали между больными, разрешались без вмешательства врачей, да и стало этих недоразумений меньше. Занимаясь организационными вопросами, дежурная сестра имела дело уже не с 30—40 больными, а с членами совета, а это всего пять— шесть человек. В отделении стало не просто тихо, а по-настоящему спокойно. Все силы персонала шли на лечение больных. Заметно улучшились основные показатели: чаще стали выздоровления, уменьшился расход медикаментов, сократилось число койко-дней. Но самое главное заключалось даже не в этом, а в том, что все это было достигнуто как бы само собой, без нервов и нотаций.
Сейчас я внимательно слежу за литературой, посвященной психологии управления, а приобретенные навыки применил и в семье. В ней, как во всякой семье, всякое бывало. Но вот оказалось, что без этого «всякого» можно обойтись, и тогда начинают возникать и решаться более интересные проблемы».
2.1. Как быстрее найти свое место в группе
Жизнь так устроена, что нам приходится переходить из одной группы в другую (переход в другую школу, поступление в институт, призыв в армию, вступление в брак и совместное проживание с родителями, и т. д.), и неумение быстро адаптироваться в новой группе чревато различными осложнениями, а иногда дело доходит до невроза.
Чаще всего вы вливаетесь в новую группу, в которой у вас не главная роль. Как же уменьшить болезненность процесса адаптации? Мой дорогой читатель! Вы уже поняли, что следует делать. Первые дни стараться сосредоточить все внимание на работе, чтобы группе стало ясно, какой вы специалист, а в остальных случаях молчать. Учебно-карьеристская группа будет несколько насторожена или вообще не заметит вас, ибо занята своими делами. А вот представители культурно-развлекательной и сексуальной групп будут вас прощупывать. Следует выслушивать этих Промокашек и Цепных Собак. Они вам расскажут, кто есть кто, кто с кем, кто как. Не торопитесь присоединиться к какой-либо группировке. Поймите суть интриг. Постарайтесь понять цель группы и цель каждого ее члена. Держитесь подальше от агитаторов и сами продемонстрируйте свои цели в группе. Руководителю должно стать ясно, что ваши действия будут направлены на улучшение состояния дел группы и укрепление положения руководителя. Ни в коем случае никому нельзя передавать те разговоры, которые ведут с вами Промокашки и Цепные Собаки. Если это вам удастся, через какое-то время с вами на контакт выйдут лидеры. Не надо объяснять, что ничего нельзя говорить руководителю. Есть риск превратиться в осведомителя. Роль, презираемая и теми, на кого доносят, и теми, кому доносят!
Знание законов психологии, конечно, помогает и психологу. Мне приходилось работать и консультировать в различных коллективах: спортивных, учебных, производственных и т. д. Руководитель понимал, что я не мечу на его место, что мне выгодно помочь ему. Кроме того, знание того, что должен делать только руководитель, а не подчиненный (даже если он и может это делать), помогало мне не делать того, что могло бы привести к конфликту. Подчиненные, пользуясь моими советами, улучшали свое положение в коллективе.
Чаще всего вы вливаетесь в новую группу, в которой у вас не главная роль. Как же уменьшить болезненность процесса адаптации? Мой дорогой читатель! Вы уже поняли, что следует делать. Первые дни стараться сосредоточить все внимание на работе, чтобы группе стало ясно, какой вы специалист, а в остальных случаях молчать. Учебно-карьеристская группа будет несколько насторожена или вообще не заметит вас, ибо занята своими делами. А вот представители культурно-развлекательной и сексуальной групп будут вас прощупывать. Следует выслушивать этих Промокашек и Цепных Собак. Они вам расскажут, кто есть кто, кто с кем, кто как. Не торопитесь присоединиться к какой-либо группировке. Поймите суть интриг. Постарайтесь понять цель группы и цель каждого ее члена. Держитесь подальше от агитаторов и сами продемонстрируйте свои цели в группе. Руководителю должно стать ясно, что ваши действия будут направлены на улучшение состояния дел группы и укрепление положения руководителя. Ни в коем случае никому нельзя передавать те разговоры, которые ведут с вами Промокашки и Цепные Собаки. Если это вам удастся, через какое-то время с вами на контакт выйдут лидеры. Не надо объяснять, что ничего нельзя говорить руководителю. Есть риск превратиться в осведомителя. Роль, презираемая и теми, на кого доносят, и теми, кому доносят!
Знание законов психологии, конечно, помогает и психологу. Мне приходилось работать и консультировать в различных коллективах: спортивных, учебных, производственных и т. д. Руководитель понимал, что я не мечу на его место, что мне выгодно помочь ему. Кроме того, знание того, что должен делать только руководитель, а не подчиненный (даже если он и может это делать), помогало мне не делать того, что могло бы привести к конфликту. Подчиненные, пользуясь моими советами, улучшали свое положение в коллективе.