Страница:
При этом компании ожидают, что каждый будет блестяще справляться со своим делом. Начальство только радо наваливать на каждого все больше и больше работы, но всем нам кажется, что просьба перегруженного человека о помощи – это признание им своей слабости. И мы отважно тонем в море работы. Времени ни на что не хватает, но мы находим удобную отговорку: чтобы ввести в курс дела кого-то еще, его понадобится еще больше. Иногда, впрочем, неспособность переложить часть ноши на других может исходить и от самого человека. Причины этого кроются в психологических проблемах, связанных с контролем. Те, кто отказывается делиться работой с другими, часто просто никому не доверяет. К примеру, мать Джулии была алкоголичкой, и Джулия чувствовала, что она единственная, кто не дает семье развалиться. Уже в детстве она готовила и стирала, пока ее матушка отсыпалась после загульной ночи. Поскольку от матери внимания ей получать не удавалось, она получала его от учителей в школе. Она была классическим «хорошим ребенком», и ее хвалили за прилежание и трудолюбие. Джулия настолько сильно ассоциировала себя со своей работой, что любое предложение работать поменьше или поделиться нагрузкой с другими воспринимала как угрозу самооценке. К тому же она искренне верила в поговорку: «Хочешь сделать как надо, сделай сам». Она не доверяла матери, неспособной вести себя так, как полагается взрослому ответственному человеку. С возрастом эта привычка вылилась в неспособность доверять и другим взрослым тоже. Но на работе подобное отношение к коллегам может привести к тому, что вы не оправдаете и собственных ожиданий. Джулия действительно верила, что она – самый способный из всех специалистов в мастерской и что из нее действительно выйдет отличный менеджер. Решив доказать это другим, она прониклась сознанием собственной незаменимости (подробнее – в главе «Считаете себя незаменимым?»). Но на самом деле ее беспокоило, что произойдет, если она не справится с навалившимися на нее делами. Ирония заключается в том, что, пытаясь избежать этого, она сама себе вредила.
Один из способов, который помог Джулии, изначально был придуман для помощи врачам. Он называется «Смотри – делай – учи». Суть упражнения в следующем: сначала интерн смотрит, как врач проводит какую-либо процедуру. Затем он проводит ее сам под присмотром врача, подробно комментируя каждый из своих шагов. Затем интерн демонстрирует процедуру студентам-медикам, выступая уже в роли учителя. Благодаря практике интерн не просто вызубривает порядок выполнения процедуры наизусть – он усваивает его самым органичным путем.
Как только Джулия взяла на вооружение метод «Смотри – делай – учи», делиться работой ей стало значительно легче.
Полезное пояснение. Чтобы поделиться работой с другими, сначала составьте пошаговый план. Помните: силы привести его в действие у вас найдутся.
Необходимые шаги
Глава 6
Впрочем, Меркуцио хотя бы был интересен как личность. Многим этого не дано. Люди, постоянно отпускающие многословные комментарии по любому поводу, не просто утомляют – с ними вообще не хочется иметь дела. Я никогда не забуду одного такого «меркуцио», своим присутствием отравлявшего еженедельные совещания на работе. Звали его Дэвид, и каждое собрание он расценивал как повод блеснуть остроумием и утереть нос коллегам. Он постоянно перебивал их, кидая умные (по его мнению) реплики, а затем минут десять разъяснял окружающим очевидное, доводя всех до тихого отчаяния. Если бы он ограничивался меткими замечаниями, они могли бы заинтересовать коллег, и тогда, возможно, его попросили бы поподробнее объяснить, что именно он имеет в виду. Если бы он продумывал свои реплики и тратил на каждую не десять или пятнадцать, а одну-две минуты, коллеги уважали бы его. Но вместо этого он назойливо лез в центр внимания, и вынужденные выслушивать его банальности коллеги закатывали глаза, сдерживали зевоту и украдкой поглядывали на часы. Он был Меркуцио, лишенным искры таланта. Сам он понятия не имел, насколько всех раздражает, пока начальник наконец не посоветовал ему вести себя сдержаннее. В конечном итоге Дэвид перестал пытаться стать затычкой в каждой бочке, но уважение коллег вернулось к нему далеко не сразу.
По сути, тот, кто слишком много говорит и настойчиво излагает свое мнение по вопросам, которых ему никто не задает, сомневается в себе и требует внимания. Раздутое эго таких людей – результат нехватки родительского внимания. С возрастом они превращаются в копию своих родителей – вместо того чтобы слушать, только говорят, наставляют и читают окружающим бесконечные лекции. Им почему-то кажется, что если они будут говорить достаточно долго, то никто не заметит их комплексов – в действительности же они лишь выставляют их напоказ.
Дэвид, к примеру, жаждал уважения, но в глубине души чувствовал, что не заслуживает его, поскольку в детстве родители его игнорировали и давали ему понять, что ничего умного он в принципе сказать не может. Взрослым, постоянно встревая в чужие разговоры и переключая внимание на себя, он лишь акцентировал интерес к собственным проблемам.
Для начала Дэвиду было необходимо задуматься о том, на каких принципах он строит свое общение с окружающими. Я объяснил ему, что у каждого из нас есть несколько стандартных режимов общения – особенно на рабочем месте. Эти режимы – монолог, диатриба, спор, дискуссия и диалог.
Дэвид общался со всеми в режиме монолога. Подобно Меркуцио, он был на сцене, а его слушатели находились в зрительном зале.
Диатриба – тот же монолог, но гораздо более злобный. В этом режиме вы изливаете свои эмоции, и вам кажется, что ваша точка зрения – единственная, имеющая право на существование (подробнее об этом – в главе «Изливать эмоции надо уметь»). После диатрибы вам бывает немного стыдно за себя, но вы все равно готовы защищать свое эго. (Предупреждение: эго всегда сильнее честности, если только вы искренне не хотите измениться.)
Спор – вы и ваш слушатель находитесь на равных, но вы видите в нем только своего противника. Это учения – он стреляет в вас, вы стреляете в него, и каждый из вас пытается утереть нос оппоненту. Отступить – значит проиграть.
По моим наблюдениям, лидеры (и настоящие, и потенциальные) достигли совершенства в искусстве диалога. Они обладают способностью не обращать внимания на статус. Дело тут даже не во взаимном уважении, а в чем-то большем, в настоящем внимании, в желании понять своего собеседника. Диалог начинается с эмпатии – таланта, которым обладает большинство из нас, но который обычно простаивает без дела, поскольку мы слишком озабочены защитой собственного эго. В настоящем диалоге эго вообще не принимает участия, поскольку вам важнее понять своего собеседника, а не доказать его неправоту. Эмпатия – ядро совместной работы: если вы видите, что один из ваших коллег подавлен стрессом, и хотите помочь ему, выигрывает от этого весь коллектив. Диалог лежит в основе всех счастливых браков – если вас связывают не только эмоции, но и ум, если вы готовы слушать и учиться, все будет хорошо. В диалоге отчаяние сменяется надеждой, а презрение – уважением. Вы понимаете друг друга, и нет смысла повторять, насколько это ценно.
Если вы хотите улучшить свои отношения с коллегами, забудьте о монологе, диатрибе и споре. Вместо этого начните с ними диалог, начните дискуссию.
Полезное пояснение. Никогда не рассматривайте своих слушателей как аудиторию. Ищите возможности говорить с ними, выслушивая их точку зрения.
Необходимые шаги
Глава 7
Таким людям – считающим, что на техническом уровне все ответы им известны, – часто не хватает эмоционального интеллекта (ЭИ), то есть способности увидеть невысказанные желания, потребности и страхи – как свои, так и чужие. Подобная глухота к эмоциональным сигналам сильно влияет на то, как люди ведут свои дела. Без ЭИ вы как будто слушаете других только на одном канале.
А уж достигнув своих целей, они и вовсе становятся глухими к чужим эмоциям.
Они выкладываются изо всех сил и в какой-то момент начинают считать, что их мнение – единственное, которое достойно внимания. Они настолько увлеченно доказывают всем свою компетентность, что игнорируют почти неуловимые, но чрезвычайно важные сигналы. Более того – они могут начать откровенно презирать эмоциональные стороны человеческого поведения, что зачастую оборачивается последствиями, вредными в первую очередь для них самих.
Однако его неоспоримая компетентность имела и свою темную сторону. В нем был настолько силен дух соревнования, что он терпеть не мог признавать заслуги коллег и подчиненных. Похвалу из него приходилось вытягивать клещами, максимум, на что он был способен, это процедить сквозь зубы: «Неплохо». Зато в качестве критика отличался едкостью, граничащей с желчностью. Прочитав однажды отчет сотрудника, он вернул его на доработку, снабдив припиской: «Больше никогда так со мной не поступай». На другом отчете поставил пометку: «А зачем мы вообще держим его на работе?» Время от времени коллеги жаловались на Леонарда начальству, но тому все было как с гуся вода. Он заключал сделку за сделкой и не сворачивая шел к заветной цели – креслу вице-президента. На окружающих ему было наплевать.
Когда настало время ежегодной кадровой аттестации, Леонард был уверен – его повысят. Однако начальство не торопилось выносить ему оценку. Шеф тянул до последнего, опасаясь обидеть ценного сотрудника, но понимая, что уровень навыков межличностного общения у Леонарда ужасающе низок. Вскоре Леонарда вызвали к начальству, и тут он узнал, что отдел по работе с персоналом не рекомендовал повышать его в должности.
Как и ожидал шеф, Леонард был в ярости. Он тут же написал письмо предыдущему нанимателю, в котором сообщал, что готов уволиться из компании, которая не ценит его по заслугам. К сожалению, копию письма он забыл в принтере. Думаю, не нужно объяснять, чем закончилась эта история.
Почему такие компетентные люди (возможно, что и вы из их числа?) так себе вредят? Часто это происходит потому, что ваша самооценка напрямую связана с вашим мнением о собственной компетентности.
Я заметил, что люди, крайне сведущие в технических вопросах, часто бывают практически беспомощны, коснись дело вопросов эмоциональных. Они сопротивляются попыткам вытянуть их из «зоны комфорта», и это сопротивление часто принимает формы враждебности. Также нередко оказывается, что втайне эти люди очень застенчивы, и «щеголяние» своей компетентностью для них – своего рода защитная реакция. (Что интересно, они часто соглашаются с этим утверждением и испытывают облегчение, когда удается выяснить, в чем корень их неудач и разочарований.)
Скрытая застенчивость не только заставляет вас ощущать дискомфорт – она навязывает вам сомнения в собственной компетентности и внушает неприятное чувство беззащитности. Возможно, вы намеренно избегаете ситуаций, неуютных для вас. В результате вам не только становится трудно искренне кого-то похвалить, поблагодарить или перед кем-то извиниться, но так же непросто принимать похвалу, благодарность или извинения от других.
Что же делать? Либо ждать, пока ваша эмоциональная глухота разрушит вашу карьеру – как это случилось с Леонардом, либо научиться слушать окружающих. Ниже приведен набор характерных ошибок в восприятии себя и других. Если в пяти или более примерах вы обнаружите себя – значит, вы вредите собственному успеху.
10 ошибочных мнений о себе
10 ошибочных мнений о других
Полезное пояснение. То, чего вы не знаете, может вам навредить.
Необходимые шаги
Глава 8
За его словами мне почти явственно слышались другие, укоряющие голоса – скорее всего, принадлежавшие его жене или детям: «Ну почему ты нас не слушал?»
Способность слушать – одна из самых важных вещей в жизни, поскольку кем бы вы ни были, но без этого навыка в жизни никуда не деться. К сожалению, только немногие люди развивают в себе этот навык. В принципе, в этом нет ничего удивительного – мы живем в таком шумном мире, что порой кажется: единственный способ докричаться до других – это орать во всю глотку. А если к этому добавить обилие всевозможных требований, предъявляемых к нам со всех сторон, то способность и желание выслушивать других кажутся роскошью.
Умелых слушателей отделить от неумелых сравнительно просто. Если присмотреться, то можно заметить, что люди слушают других четырьмя способами: отстраненно, реакционно, отзывчиво или восприимчиво.
Отстраненное выслушивание – самая печальная форма неслушания. Характерный пример: давно женатая пара, которым, по совести говоря, уже много лет как надо бы развестись, поскольку они уже еле-еле выносят общество друг друга. Жена пилит мужа, а тот читает газету или смотрит телевизор. Тот, кто не слушает, погружен вместо этого во что-то еще. Отстраненные слушатели чувствуют, что их накрывает (или вот-вот накроет) волной информации и заранее от нее дистанцируются. Это защитная реакция – им кажется, что, если они прислушаются к обращенным к ним словам, то не смогут сдержать злости. Чтобы не допустить этого, они перестают слушать вообще.
На рабочем месте отстраненные слушатели – это те, кто на совещании постоянно поглядывает на часы. Им не хочется ни с кем сотрудничать, у них есть дела поважнее. (Как я уже отмечал, реакцией на монолог или диатрибу является как раз отстраненное слушание.)
Реакционный слушатель воспринимает все на свой счет и реагирует соответствующе. Он может быть крайне чувствительным и во всем сказанном увидит критику или обвинение в свой адрес (подробнее – в главе «Излишняя чувствительность»). Или же он поведет себя импульсивно и ответит вам, не подумав над своими словами (подробнее – в главе «Импульсивность»). Если вы реакционный слушатель, то на работе за вами может закрепиться слава взрывного человека, с которым очень тяжело иметь дело.
Ответственное слушание – то, чем большинство из нас должно заниматься на работе. Это целенаправленный, строго по делу обмен информацией. Ответственный слушатель обращает внимание на факты. Если ваш начальник дает вам указания, вы его выслушиваете, говорите: «Все ясно, вопросов нет» (если их действительно нет), и работаете с полученной информацией так, чтобы выполнить поручение качественно и вовремя. Начальство оценит по достоинству ваш профессионализм, и, если вы и дальше продолжите вести себя подобным образом, можете смело ждать повышения.
«Лучшие управляющие – те, кому хватает ума подобрать для работы нужных людей и выдержки не мешать им, когда они работают».Джулия преодолела свой страх и научилась-таки делиться ношей с другими. Как? Следуя примеру Фреда из начала главы. Что помогло ему собраться с духом и позволило расстаться с аппаратом искусственного дыхания? План – спокойно изложенный врачами, с перечислением логичных, последовательных шагов, призванных помочь ему снова начать дышать самостоятельно. (Впрочем, Фреду немало помогло еще и то, что особенного выбора у него и не было.) Выполняя каждый пункт плана, Фред «переводил дыхание» и «перекладывал обязанность» дышать с аппарата на собственные легкие. Не будь у него четкого плана действий, решиться ему было бы гораздо труднее.
Теодор Рузвельт
Один из способов, который помог Джулии, изначально был придуман для помощи врачам. Он называется «Смотри – делай – учи». Суть упражнения в следующем: сначала интерн смотрит, как врач проводит какую-либо процедуру. Затем он проводит ее сам под присмотром врача, подробно комментируя каждый из своих шагов. Затем интерн демонстрирует процедуру студентам-медикам, выступая уже в роли учителя. Благодаря практике интерн не просто вызубривает порядок выполнения процедуры наизусть – он усваивает его самым органичным путем.
Как только Джулия взяла на вооружение метод «Смотри – делай – учи», делиться работой ей стало значительно легче.
Полезное пояснение. Чтобы поделиться работой с другими, сначала составьте пошаговый план. Помните: силы привести его в действие у вас найдутся.
Необходимые шаги
1. Задумайтесь о том, какое задание вы хотите кому-то поручить.
2. Выделите время, чтобы человек мог:
• посмотреть, как вы делаете то, что позже предстоит делать ему;
• сам взяться за дело под вашим присмотром;
• «обучил» этому вас или кого-нибудь еще.
3. Поначалу следовать плану будет тяжело, но чем больше вы проявите упорста, тем меньше будете беспокоиться.
Если вам кажется, что научить других всем тонкостям невозможно, поскольку дело требует вашего, и только вашего, участия, сделайте глубокий вдох и попытайтесь снова. Сделайте небольшой перерыв между попытками. Со временем у вас все получится.
2. Выделите время, чтобы человек мог:
• посмотреть, как вы делаете то, что позже предстоит делать ему;
• сам взяться за дело под вашим присмотром;
• «обучил» этому вас или кого-нибудь еще.
3. Поначалу следовать плану будет тяжело, но чем больше вы проявите упорста, тем меньше будете беспокоиться.
Если вам кажется, что научить других всем тонкостям невозможно, поскольку дело требует вашего, и только вашего, участия, сделайте глубокий вдох и попытайтесь снова. Сделайте небольшой перерыв между попытками. Со временем у вас все получится.
Глава 6
Говорите, но не слушаете
«Это человек, кормилица, который любит слушать самого себя. Он в одну минуту больше наговорит, чем за месяц выслушает».В шекспировской пьесе лучший друг Ромео Меркуцио постоянно попадает в неприятности из-за своей склонности без умолку говорить. Он настолько очарован звуком собственного голоса, что забывает о том, где он, с кем разговаривает и какими последствиями чреваты его речи. Вместо того чтобы вмешаться и разрешить конфликт двух враждующих семей, служа голосом разума, он увлеченно разглагольствует на любые темы. Даже истекая кровью, он не закрывает рта.
Ромео и Джульетта, акт II, сц. 4[4]
Впрочем, Меркуцио хотя бы был интересен как личность. Многим этого не дано. Люди, постоянно отпускающие многословные комментарии по любому поводу, не просто утомляют – с ними вообще не хочется иметь дела. Я никогда не забуду одного такого «меркуцио», своим присутствием отравлявшего еженедельные совещания на работе. Звали его Дэвид, и каждое собрание он расценивал как повод блеснуть остроумием и утереть нос коллегам. Он постоянно перебивал их, кидая умные (по его мнению) реплики, а затем минут десять разъяснял окружающим очевидное, доводя всех до тихого отчаяния. Если бы он ограничивался меткими замечаниями, они могли бы заинтересовать коллег, и тогда, возможно, его попросили бы поподробнее объяснить, что именно он имеет в виду. Если бы он продумывал свои реплики и тратил на каждую не десять или пятнадцать, а одну-две минуты, коллеги уважали бы его. Но вместо этого он назойливо лез в центр внимания, и вынужденные выслушивать его банальности коллеги закатывали глаза, сдерживали зевоту и украдкой поглядывали на часы. Он был Меркуцио, лишенным искры таланта. Сам он понятия не имел, насколько всех раздражает, пока начальник наконец не посоветовал ему вести себя сдержаннее. В конечном итоге Дэвид перестал пытаться стать затычкой в каждой бочке, но уважение коллег вернулось к нему далеко не сразу.
По сути, тот, кто слишком много говорит и настойчиво излагает свое мнение по вопросам, которых ему никто не задает, сомневается в себе и требует внимания. Раздутое эго таких людей – результат нехватки родительского внимания. С возрастом они превращаются в копию своих родителей – вместо того чтобы слушать, только говорят, наставляют и читают окружающим бесконечные лекции. Им почему-то кажется, что если они будут говорить достаточно долго, то никто не заметит их комплексов – в действительности же они лишь выставляют их напоказ.
Дэвид, к примеру, жаждал уважения, но в глубине души чувствовал, что не заслуживает его, поскольку в детстве родители его игнорировали и давали ему понять, что ничего умного он в принципе сказать не может. Взрослым, постоянно встревая в чужие разговоры и переключая внимание на себя, он лишь акцентировал интерес к собственным проблемам.
«Когда слушатель кивает, но ничего не говорит – самое время замолчать».Ничего удивительного, что друзей на работе у Дэвида не было. Никому не интересно участвовать в одностороннем разговоре. Однажды, после очередного совещания, Дэвид краем уха услышал разговор двух коллег, касающийся его. «Господи, ну почему он просто не заткнется? – сказал один. – Он нас что, совсем за идиотов считает?» Дэвид, разумеется, был огорчен и шокирован. И после этого обратился за помощью ко мне.
Винс Хэвнер
Для начала Дэвиду было необходимо задуматься о том, на каких принципах он строит свое общение с окружающими. Я объяснил ему, что у каждого из нас есть несколько стандартных режимов общения – особенно на рабочем месте. Эти режимы – монолог, диатриба, спор, дискуссия и диалог.
Дэвид общался со всеми в режиме монолога. Подобно Меркуцио, он был на сцене, а его слушатели находились в зрительном зале.
Диатриба – тот же монолог, но гораздо более злобный. В этом режиме вы изливаете свои эмоции, и вам кажется, что ваша точка зрения – единственная, имеющая право на существование (подробнее об этом – в главе «Изливать эмоции надо уметь»). После диатрибы вам бывает немного стыдно за себя, но вы все равно готовы защищать свое эго. (Предупреждение: эго всегда сильнее честности, если только вы искренне не хотите измениться.)
Спор – вы и ваш слушатель находитесь на равных, но вы видите в нем только своего противника. Это учения – он стреляет в вас, вы стреляете в него, и каждый из вас пытается утереть нос оппоненту. Отступить – значит проиграть.
«Чем больше ты знаешь, тем меньше тебе надо говорить».На работе все мы хотим участвовать в дискуссии. Характерный пример такого режима общения – семинары в колледже. На семинаре принято четкое и спокойное изложение фактов, и каждой из сторон выделяется равное количество времени и внимания. Дискуссия – процесс интеллектуальный, для него желательно присутствие авторитетной фигуры (к примеру, преподавателя), которая будет контролировать и направлять его при помощи сократического метода. К сожалению, на работе такое возможно не всегда – может найтись кто-то, кто захочет пуститься в монолог, диатрибу или спор (и ни о каком Сократе никто и не вспомнит).
Джим Рон
По моим наблюдениям, лидеры (и настоящие, и потенциальные) достигли совершенства в искусстве диалога. Они обладают способностью не обращать внимания на статус. Дело тут даже не во взаимном уважении, а в чем-то большем, в настоящем внимании, в желании понять своего собеседника. Диалог начинается с эмпатии – таланта, которым обладает большинство из нас, но который обычно простаивает без дела, поскольку мы слишком озабочены защитой собственного эго. В настоящем диалоге эго вообще не принимает участия, поскольку вам важнее понять своего собеседника, а не доказать его неправоту. Эмпатия – ядро совместной работы: если вы видите, что один из ваших коллег подавлен стрессом, и хотите помочь ему, выигрывает от этого весь коллектив. Диалог лежит в основе всех счастливых браков – если вас связывают не только эмоции, но и ум, если вы готовы слушать и учиться, все будет хорошо. В диалоге отчаяние сменяется надеждой, а презрение – уважением. Вы понимаете друг друга, и нет смысла повторять, насколько это ценно.
Если вы хотите улучшить свои отношения с коллегами, забудьте о монологе, диатрибе и споре. Вместо этого начните с ними диалог, начните дискуссию.
Полезное пояснение. Никогда не рассматривайте своих слушателей как аудиторию. Ищите возможности говорить с ними, выслушивая их точку зрения.
Необходимые шаги
1. Чтобы понять, какой стиль общения вы используете, обратите внимание на поведение своих собеседников. От привычки общаться с людьми как с аудиторией или врагами избавиться нелегко, но вам может помочь ваша наблюдательность. Присмотритесь к тому, как люди вас слушают. Обращайте внимание на язык тела и постарайтесь определить, какой режим общения вы используете.
2. Следите за «отстраненностью». Когда вы ударяетесь в монолог, реакцией слушателей будет так называемое «отстраненное слушание». Характерные его признаки – человек смотрит не на вас, а в сторону, как будто ища выход, или бездумно кивает.
3. Следите за защитной реакцией на диатрибу. Если вы находитесь в режиме диатрибы, у слушателей возможны две реакции, в зависимости от их характера. Если ваша речь раздражает слушателя, он слегка вздернет голову, сожмет губы или выдвинет вперед подбородок. Этим он хочет показать, что вы слишком увлеклись собой, а ему ваши слова не очень-то интересны. Те же, кого ваша диатриба пугает, слегка опустят голову и прижмут подбородок к груди, как бы желая сказать: «Ну все, я попался. Теперь надо просто перетерпеть».
4. Следите за реакцией на спор. Если вы пытаетесь развязать спор, ваш собеседник приложит все усилия, чтобы не уступить вам. Он будет реагировать на каждое слово, брошенное в его адрес, агрессией, уходом в оборону или высокомерием. Всем своим существом он будет демонстрировать презрение к вам. (Родители подростков прекрасно понимают, о чем я.)
5. В дискуссии ваша цель – восприимчивость собеседника. Во время дискуссии ваш слушатель внимателен и вежлив, он отзывается на ваши слова. Он не просто внимательно слушает вас, но и активно пытается понять. Подобная форма общения отличается интерактивностью – каждый из участников вносит в разговор что-то свое. Ваши слушатели смотрят на вас, а не скользят взглядом по комнате. Они могут хмуриться или прищуриваться, однако это вполне нормально – они не обязательно согласны с вами, но на конфронтацию идти не намерены.
6. В диалоге ваша цель – установить контакт. В настоящем диалоге между вами и собеседником устанавливается контакт. Вы оба в равной мере вовлечены в разговор и на эмоциональном, и на интеллектуальном уровне, вы взаимно вежливы, и тема вам обоим интересна в равной мере. Ваш собеседник оживлен – он доверяет вам и поэтому чувствует себя незажато и комфортно.
Помните – во всем важна умеренность. Вспомните самого мудрого человека из всех, кого вы когда-либо встречали. Это может быть любимый родственник, раввин или священник, учитель. Постарайтесь вспомнить, как они слушали вас. Каким было выражение их лица? Насколько адекватно они отвечали на ваши вопросы? Перебивали они вас или давали вам довести мысль до конца? Скорее всего, этот мудрый человек был прекрасным слушателем и понимал, что важнее хорошо слушать, чем говорить.
2. Следите за «отстраненностью». Когда вы ударяетесь в монолог, реакцией слушателей будет так называемое «отстраненное слушание». Характерные его признаки – человек смотрит не на вас, а в сторону, как будто ища выход, или бездумно кивает.
3. Следите за защитной реакцией на диатрибу. Если вы находитесь в режиме диатрибы, у слушателей возможны две реакции, в зависимости от их характера. Если ваша речь раздражает слушателя, он слегка вздернет голову, сожмет губы или выдвинет вперед подбородок. Этим он хочет показать, что вы слишком увлеклись собой, а ему ваши слова не очень-то интересны. Те же, кого ваша диатриба пугает, слегка опустят голову и прижмут подбородок к груди, как бы желая сказать: «Ну все, я попался. Теперь надо просто перетерпеть».
4. Следите за реакцией на спор. Если вы пытаетесь развязать спор, ваш собеседник приложит все усилия, чтобы не уступить вам. Он будет реагировать на каждое слово, брошенное в его адрес, агрессией, уходом в оборону или высокомерием. Всем своим существом он будет демонстрировать презрение к вам. (Родители подростков прекрасно понимают, о чем я.)
5. В дискуссии ваша цель – восприимчивость собеседника. Во время дискуссии ваш слушатель внимателен и вежлив, он отзывается на ваши слова. Он не просто внимательно слушает вас, но и активно пытается понять. Подобная форма общения отличается интерактивностью – каждый из участников вносит в разговор что-то свое. Ваши слушатели смотрят на вас, а не скользят взглядом по комнате. Они могут хмуриться или прищуриваться, однако это вполне нормально – они не обязательно согласны с вами, но на конфронтацию идти не намерены.
6. В диалоге ваша цель – установить контакт. В настоящем диалоге между вами и собеседником устанавливается контакт. Вы оба в равной мере вовлечены в разговор и на эмоциональном, и на интеллектуальном уровне, вы взаимно вежливы, и тема вам обоим интересна в равной мере. Ваш собеседник оживлен – он доверяет вам и поэтому чувствует себя незажато и комфортно.
Помните – во всем важна умеренность. Вспомните самого мудрого человека из всех, кого вы когда-либо встречали. Это может быть любимый родственник, раввин или священник, учитель. Постарайтесь вспомнить, как они слушали вас. Каким было выражение их лица? Насколько адекватно они отвечали на ваши вопросы? Перебивали они вас или давали вам довести мысль до конца? Скорее всего, этот мудрый человек был прекрасным слушателем и понимал, что важнее хорошо слушать, чем говорить.
Глава 7
Компетентность и недружелюбие
«Нельзя полагаться на глаза, если у вас воображение не в фокусе».В своей практике я часто сталкиваюсь с людьми, технически компетентными в своей сфере деятельности. Они обладают всеми необходимыми навыками и умеют применять их на практике. Но при этом им часто недостает обаяния. С одними людьми у них ладить не получается, а, по совести говоря, другие люди им вообще не очень-то интересны. И они часто жалуются на то, что успеха достигают те, кто далеко не так способен, как они.
Марк Твен
Таким людям – считающим, что на техническом уровне все ответы им известны, – часто не хватает эмоционального интеллекта (ЭИ), то есть способности увидеть невысказанные желания, потребности и страхи – как свои, так и чужие. Подобная глухота к эмоциональным сигналам сильно влияет на то, как люди ведут свои дела. Без ЭИ вы как будто слушаете других только на одном канале.
«Компетентность, так же как и правда, красота, и контактные линзы – в глазах смотрящего».Я заметил, что часто встречается такая ситуация: чем выше человек забрался по карьерной лестнице, тем меньше он прислушивается к мнению других (подробнее об этом – в главе «Закрытость к чужому мнению»). В детстве такие люди обычно были отличниками. Их подталкивали (и порой очень усердно) родители – как правило, люди дисциплинированные и организованные, но при этом эмоционально закрытые. В результате дети так и не получили возможности развить эмоциональный интеллект. Умные, но не получающие эмоционального отклика дети приходят к выводу, что похвалы можно добиться благодаря хорошим оценкам, наградам, медалям и спортивным трофеям – то есть внешним признакам успеха. Однако, если никто не побуждает их устанавливать связи с окружающими на эмоциональном уровне, из них могут вырасти равнодушные и черствые люди.
Лоренс Питер
А уж достигнув своих целей, они и вовсе становятся глухими к чужим эмоциям.
Они выкладываются изо всех сил и в какой-то момент начинают считать, что их мнение – единственное, которое достойно внимания. Они настолько увлеченно доказывают всем свою компетентность, что игнорируют почти неуловимые, но чрезвычайно важные сигналы. Более того – они могут начать откровенно презирать эмоциональные стороны человеческого поведения, что зачастую оборачивается последствиями, вредными в первую очередь для них самих.
«Мы видим вещи не такими, какие они есть. Мы видим вещи такими, каковы мы сами».Возьмем пример Леонарда, которого преуспевающая семейная фирма, работающая в сфере поставок, наняла на должность старшего менеджера. До этого Леонард работал в огромной, государственного масштаба, компании и просто блистал – он был великолепным менеджером по проектам и заключал невероятное количество сделок по продажам. В сфере продаж он пользовался славой, сопоставимой со славой какой-нибудь рок-звезды, и глава семейной фирмы был страшно доволен, что ему удалось заполучить к себе Леонарда.
Анаис Нин
Однако его неоспоримая компетентность имела и свою темную сторону. В нем был настолько силен дух соревнования, что он терпеть не мог признавать заслуги коллег и подчиненных. Похвалу из него приходилось вытягивать клещами, максимум, на что он был способен, это процедить сквозь зубы: «Неплохо». Зато в качестве критика отличался едкостью, граничащей с желчностью. Прочитав однажды отчет сотрудника, он вернул его на доработку, снабдив припиской: «Больше никогда так со мной не поступай». На другом отчете поставил пометку: «А зачем мы вообще держим его на работе?» Время от времени коллеги жаловались на Леонарда начальству, но тому все было как с гуся вода. Он заключал сделку за сделкой и не сворачивая шел к заветной цели – креслу вице-президента. На окружающих ему было наплевать.
Когда настало время ежегодной кадровой аттестации, Леонард был уверен – его повысят. Однако начальство не торопилось выносить ему оценку. Шеф тянул до последнего, опасаясь обидеть ценного сотрудника, но понимая, что уровень навыков межличностного общения у Леонарда ужасающе низок. Вскоре Леонарда вызвали к начальству, и тут он узнал, что отдел по работе с персоналом не рекомендовал повышать его в должности.
Как и ожидал шеф, Леонард был в ярости. Он тут же написал письмо предыдущему нанимателю, в котором сообщал, что готов уволиться из компании, которая не ценит его по заслугам. К сожалению, копию письма он забыл в принтере. Думаю, не нужно объяснять, чем закончилась эта история.
Почему такие компетентные люди (возможно, что и вы из их числа?) так себе вредят? Часто это происходит потому, что ваша самооценка напрямую связана с вашим мнением о собственной компетентности.
Я заметил, что люди, крайне сведущие в технических вопросах, часто бывают практически беспомощны, коснись дело вопросов эмоциональных. Они сопротивляются попыткам вытянуть их из «зоны комфорта», и это сопротивление часто принимает формы враждебности. Также нередко оказывается, что втайне эти люди очень застенчивы, и «щеголяние» своей компетентностью для них – своего рода защитная реакция. (Что интересно, они часто соглашаются с этим утверждением и испытывают облегчение, когда удается выяснить, в чем корень их неудач и разочарований.)
Скрытая застенчивость не только заставляет вас ощущать дискомфорт – она навязывает вам сомнения в собственной компетентности и внушает неприятное чувство беззащитности. Возможно, вы намеренно избегаете ситуаций, неуютных для вас. В результате вам не только становится трудно искренне кого-то похвалить, поблагодарить или перед кем-то извиниться, но так же непросто принимать похвалу, благодарность или извинения от других.
Что же делать? Либо ждать, пока ваша эмоциональная глухота разрушит вашу карьеру – как это случилось с Леонардом, либо научиться слушать окружающих. Ниже приведен набор характерных ошибок в восприятии себя и других. Если в пяти или более примерах вы обнаружите себя – значит, вы вредите собственному успеху.
10 ошибочных мнений о себе
10 ошибочных мнений о других
Полезное пояснение. То, чего вы не знаете, может вам навредить.
Необходимые шаги
1. Просмотрите вышеприведенный опросник и подсчитайте число ошибочных мнений.
2. Выберите людей, имеющих эти ошибочные мнения.
3. Подойдите к каждому из них и скажите что-нибудь в духе: «Похоже, я кое-что не так понял. Возможно, некоторые из моих шуток для вас совсем не смешны, а то и оскорбительны. Так ли это? И как это влияет на ваше мнение о нашей совместной работе?»
4. Выслушав их ответ, не уходите в оборону. Вместо этого скажите: «Правда? Я и не подозревал, что вам это настолько неприятно. Я постараюсь больше так не поступать».
5. Помните – люди будут охотнее поддерживать вас, если вы «раскаявшийся злодей», которого больше не нужно бояться. И когда это произойдет, они помогут вам преодолеть ваши трудности – и помогут вам преуспеть.
2. Выберите людей, имеющих эти ошибочные мнения.
3. Подойдите к каждому из них и скажите что-нибудь в духе: «Похоже, я кое-что не так понял. Возможно, некоторые из моих шуток для вас совсем не смешны, а то и оскорбительны. Так ли это? И как это влияет на ваше мнение о нашей совместной работе?»
4. Выслушав их ответ, не уходите в оборону. Вместо этого скажите: «Правда? Я и не подозревал, что вам это настолько неприятно. Я постараюсь больше так не поступать».
5. Помните – люди будут охотнее поддерживать вас, если вы «раскаявшийся злодей», которого больше не нужно бояться. И когда это произойдет, они помогут вам преодолеть ваши трудности – и помогут вам преуспеть.
Глава 8
Глухота к окружающим
«Дело знания – говорить, привилегия мудрости – слушать».Однажды мне довелось побывать на конференции для менеджеров высшего звена. Нам предложили следующее упражнение – повернуться к соседу и сказать ему о том, в чем каждому хотелось бы стать лучше. Мой сосед повернулся ко мне и с виной в глазах и смущением в голосе произнес: «Хотел бы я лучше уметь слушать других».
Оливер Уэнделл Холмс
За его словами мне почти явственно слышались другие, укоряющие голоса – скорее всего, принадлежавшие его жене или детям: «Ну почему ты нас не слушал?»
Способность слушать – одна из самых важных вещей в жизни, поскольку кем бы вы ни были, но без этого навыка в жизни никуда не деться. К сожалению, только немногие люди развивают в себе этот навык. В принципе, в этом нет ничего удивительного – мы живем в таком шумном мире, что порой кажется: единственный способ докричаться до других – это орать во всю глотку. А если к этому добавить обилие всевозможных требований, предъявляемых к нам со всех сторон, то способность и желание выслушивать других кажутся роскошью.
Умелых слушателей отделить от неумелых сравнительно просто. Если присмотреться, то можно заметить, что люди слушают других четырьмя способами: отстраненно, реакционно, отзывчиво или восприимчиво.
Отстраненное выслушивание – самая печальная форма неслушания. Характерный пример: давно женатая пара, которым, по совести говоря, уже много лет как надо бы развестись, поскольку они уже еле-еле выносят общество друг друга. Жена пилит мужа, а тот читает газету или смотрит телевизор. Тот, кто не слушает, погружен вместо этого во что-то еще. Отстраненные слушатели чувствуют, что их накрывает (или вот-вот накроет) волной информации и заранее от нее дистанцируются. Это защитная реакция – им кажется, что, если они прислушаются к обращенным к ним словам, то не смогут сдержать злости. Чтобы не допустить этого, они перестают слушать вообще.
На рабочем месте отстраненные слушатели – это те, кто на совещании постоянно поглядывает на часы. Им не хочется ни с кем сотрудничать, у них есть дела поважнее. (Как я уже отмечал, реакцией на монолог или диатрибу является как раз отстраненное слушание.)
«Невозможно действительно кого-то слушать, занимаясь при этом чем-то еще».Реакционное выслушивание – крайне субъективная и очень эмоциональная форма неслушания.
Морган Скотт Пек
Реакционный слушатель воспринимает все на свой счет и реагирует соответствующе. Он может быть крайне чувствительным и во всем сказанном увидит критику или обвинение в свой адрес (подробнее – в главе «Излишняя чувствительность»). Или же он поведет себя импульсивно и ответит вам, не подумав над своими словами (подробнее – в главе «Импульсивность»). Если вы реакционный слушатель, то на работе за вами может закрепиться слава взрывного человека, с которым очень тяжело иметь дело.
Ответственное слушание – то, чем большинство из нас должно заниматься на работе. Это целенаправленный, строго по делу обмен информацией. Ответственный слушатель обращает внимание на факты. Если ваш начальник дает вам указания, вы его выслушиваете, говорите: «Все ясно, вопросов нет» (если их действительно нет), и работаете с полученной информацией так, чтобы выполнить поручение качественно и вовремя. Начальство оценит по достоинству ваш профессионализм, и, если вы и дальше продолжите вести себя подобным образом, можете смело ждать повышения.
«Чтобы сказать правду, нужны двое: один – чтобы говорить, а другой – чтобы слушать».Восприимчивое слушание – наивысшая форма слушания, и потребность в нем ощущают все. Это эмпатия, способность «читать между строк». Восприимчивый слушатель видит и понимает, откуда исходят ваши слова и идеи. Уилфред Бион, один из видных психоаналитиков XX века, называл этот феномен «слушанием без памяти или желаний». Согласно его определению, если вы «слушаете с памятью», то вы пытаетесь навесить на говорящего какой-то из своих старых ярлыков. «Слушая с желанием», вы пытаетесь навесить на них новый ярлык. Восприимчивое же слушание означает открытость как к вербальным, так и невербальным сигналам.
Генри Дэвид Торо
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента