Страница:
Согласно психофизиологическому подходу, организационный стресс представляет собой многомерный феномен, детерминированный внутриорганизационными факторами трех уровней (индивидуальные характеристики персонала, групповое взаимодействие, организационная среда) и внешними (макросредовыми) стресс–факторами, зависящими от качества и успешности взаимодействия организации с микро–и макробизнес–средой. Другими словами, организационный стресс проявляется в напряжении адаптационных механизмов в ответ на определенную организационно–производственную ситуацию [10]. По мнению американских специалистов, при комплексном изучении организационного стресса целесообразно выделять три подструктуры на личностном уровне:
• работа;
• карьера;
• жизнь.
Чем выше привлекательность работы в данной конкретной организации, больше уверенность в карьерном продвижении и «защищенности рабочего места», чем больше удовлетворенность профессиональной самореализацией и качеством жизни, которую обеспечивает работа, тем меньше вероятность переживания работниками дистресса. Имеется некоторый оптимальный уровень рабочей напряженности (стресса), который стимулирует работников к профессиональному развитию и личностному росту, а также способствует их лояльности по отношению к своей организации.
Общим признаком и причиной организационного стресса выступает наличие внутреннего конфликта между требованиями со стороны организации, привлекательностью работы в ней, ожиданиями и реальными возможностями работника. Несоответствие между личностью и организационной средой может проявляться на нескольких уровнях:
• субъективном;
• поведенческом;
• когнитивном;
• физиологическом;
• организационном.
К субъективным причинам и проявлениям организационного стресса, по мнению немецких психологов В. Зигерта и Л. Ланга [4], относятся следующие страхи у работников:
• страх не справиться с работой;
• страх допустить ошибку;
• страх быть обойденным другими;
• страх потерять работу;
• страх потерять собственное Я.
Е. С. Кузьмин [9] выделил следующие причины организационного стресса:
• нарушение чувства комфорта и безопасности труда;
• дефицит времени для завершения плановых заданий;
• трудные и ранее незнакомые производственные задачи;
• чрезвычайные происшествия, стихийные бедствия, несчастные случаи;
• конфликты с вышестоящими руководителями, с подчиненными, потеря руководителем своего авторитета и управляющего влияния на коллектив;
• длительная работа без отдыха, переутомление;
• несправедливые наказания, незаслуженное осуждение или пристрастная критика, лишение вознаграждения.
К стресс–факторам рабочего пространства относятся также ролевые конфликты, высокие профессиональные требования, экстремальные условия деятельности для определенных профессий (летчик, космонавт, полярник, диспетчер АС и др.). Особую категорию организационных стрессов составляет фактор высокой личной ответственности за коллег и подчиненных, за общее дело. Например, современные исследования показывают, что лица с высокой ответственностью в большой степени подвержены развитию стресс–синдрома «профессионального выгорания» [2].
В качестве организационных стрессоров могут выступать неизвестность о планах и перспективах развития компании, несправедливость («непрозрачность») материального поощрения работников, отстраненность от активного участия в принятии решений. В том случае, если работники не привлечены к обсуждению или информированию о готовящихся организационных изменениях, они чувствуют себя «неучтенными». Данное обстоятельство выступает как негативный опыт и способствует развитию эмоционального стресса. Если работники не имеют возможности повлиять на важные события, касающиеся их работы, то они испытывают чувство беспомощности и потери контроля над ситуациями. Это ведет к развитию неудовлетворенности самореализацией и качеством жизни и – как следствие – к снижению уверенности в профессиональной самоэффективности. В. Дибшлаг выделил шесть причин, вызывающих организационный стресс:
• интенсивность работы;
• доминирование фактора времени;
• недостаточность или высокая интенсивность общения;
• монотония;
• различные внешние воздействия;
• резкое нарушение обычной системы (порядка) работы [15].
Возникать эти причины могут из–за слабого руководства или неудовлетворительного психологического климата. В последнем случае нарушается профессиональная взаимоподдержка коллег. В результате этого ограничены возможность обсуждать профессиональные проблемы, получать одобрение, поддержку и спокойствие от осознания того, что коллеги переживают те же трудности.
Установлено, что тип поведения и личностная уязвимость к организационному стрессу обусловливают развитие ишемической болезни сердца. Наибольший риск коронарных заболеваний имеют лица, вынужденные часто менять род занятий и условия работы, приспосабливаться к новым требованиям, новому положению (статусу) в обществе или должностной позиции, постоянно сталкивающиеся с высоким темпом жизни, конкуренцией, большим дефицитом времени, экономическими трудностями и имеющие «особый и довольно специфический тип эмоциональной активности», названный типом «А» [16]. М. Фридман в своей книге дал следующее описание «личностных» характеристик людей, которые склонны к заболеванию ишемической болезнью сердца:
• высокий темп жизни для достижения выбранной, но нечетко сформулированной цели;
• постоянное стремление к соревнованию и конкуренции;
• настойчивое желание признания и выдвижения, высокая мотивация достижения успеха;
• постоянное участие в разнообразных видах деятельности и вечный дефицит времени;
• привычка ускорять темп выполнения физических и психических функций;
• исключительная психическая и физическая готовность к действию;
• малоподвижный образ жизни;
• курение и другие вредные привычки.
Тип личности «Б», «иммунный» к ишемической болезни, является полной противоположностью типу «А» – спокойный и размеренный образ жизни, четко поставленные цели и рациональные средства их достижения, умеренная мотивация, чередование активности и отдыха и др. Тип поведения «АБ» занимает среднюю позицию по склонности к коронарным заболеваниям.
Итак, к негативным последствиям организационных и профессиональных стрессов относятся:
• болезни и физиологические последствия;
• снижение стабильности персонала (текучесть кадров, увеличение числа несчастных случаев на производстве);
• снижение производительности (количества и качества труда);
• снижение трудовой мотивации, вовлеченности в работу, лояльности и привлекательности работы в организации;
• психологические последствия (нарушение волевого контроля, увеличение конфликтности в коллективе, переживания депрессии и переутомления, переживание одиночества и неудовлетворенности жизнью, различные комплексные переживания, называемые стресс–синдромами).
Обобщение эмпирических фактов зарубежных отечественных исследований показывает, что последствием длительного организационного стресса может быть «профессиональное выгорание» как совокупность негативных переживаний, связанных с работой, коллективом и всей организацией в целом. В соответствии с понятием стресса как беспокоящих или разрушающих стимулов (стресс–факторов) ниже представлены методики организационной диагностики стресса – инструментарий для выявления стрессоров и оценки личностной уязвимости к ним.
3.2. Методическое обеспечение диагностики и измерения стрессов на работе
Шкала организационного стресса
Экспресс–диагностика стрессогенных факторов в деятельности руководителя
Анкета «Пространство организационных проблем»
Список литературы
• работа;
• карьера;
• жизнь.
Чем выше привлекательность работы в данной конкретной организации, больше уверенность в карьерном продвижении и «защищенности рабочего места», чем больше удовлетворенность профессиональной самореализацией и качеством жизни, которую обеспечивает работа, тем меньше вероятность переживания работниками дистресса. Имеется некоторый оптимальный уровень рабочей напряженности (стресса), который стимулирует работников к профессиональному развитию и личностному росту, а также способствует их лояльности по отношению к своей организации.
Общим признаком и причиной организационного стресса выступает наличие внутреннего конфликта между требованиями со стороны организации, привлекательностью работы в ней, ожиданиями и реальными возможностями работника. Несоответствие между личностью и организационной средой может проявляться на нескольких уровнях:
• субъективном;
• поведенческом;
• когнитивном;
• физиологическом;
• организационном.
К субъективным причинам и проявлениям организационного стресса, по мнению немецких психологов В. Зигерта и Л. Ланга [4], относятся следующие страхи у работников:
• страх не справиться с работой;
• страх допустить ошибку;
• страх быть обойденным другими;
• страх потерять работу;
• страх потерять собственное Я.
Е. С. Кузьмин [9] выделил следующие причины организационного стресса:
• нарушение чувства комфорта и безопасности труда;
• дефицит времени для завершения плановых заданий;
• трудные и ранее незнакомые производственные задачи;
• чрезвычайные происшествия, стихийные бедствия, несчастные случаи;
• конфликты с вышестоящими руководителями, с подчиненными, потеря руководителем своего авторитета и управляющего влияния на коллектив;
• длительная работа без отдыха, переутомление;
• несправедливые наказания, незаслуженное осуждение или пристрастная критика, лишение вознаграждения.
К стресс–факторам рабочего пространства относятся также ролевые конфликты, высокие профессиональные требования, экстремальные условия деятельности для определенных профессий (летчик, космонавт, полярник, диспетчер АС и др.). Особую категорию организационных стрессов составляет фактор высокой личной ответственности за коллег и подчиненных, за общее дело. Например, современные исследования показывают, что лица с высокой ответственностью в большой степени подвержены развитию стресс–синдрома «профессионального выгорания» [2].
В качестве организационных стрессоров могут выступать неизвестность о планах и перспективах развития компании, несправедливость («непрозрачность») материального поощрения работников, отстраненность от активного участия в принятии решений. В том случае, если работники не привлечены к обсуждению или информированию о готовящихся организационных изменениях, они чувствуют себя «неучтенными». Данное обстоятельство выступает как негативный опыт и способствует развитию эмоционального стресса. Если работники не имеют возможности повлиять на важные события, касающиеся их работы, то они испытывают чувство беспомощности и потери контроля над ситуациями. Это ведет к развитию неудовлетворенности самореализацией и качеством жизни и – как следствие – к снижению уверенности в профессиональной самоэффективности. В. Дибшлаг выделил шесть причин, вызывающих организационный стресс:
• интенсивность работы;
• доминирование фактора времени;
• недостаточность или высокая интенсивность общения;
• монотония;
• различные внешние воздействия;
• резкое нарушение обычной системы (порядка) работы [15].
Возникать эти причины могут из–за слабого руководства или неудовлетворительного психологического климата. В последнем случае нарушается профессиональная взаимоподдержка коллег. В результате этого ограничены возможность обсуждать профессиональные проблемы, получать одобрение, поддержку и спокойствие от осознания того, что коллеги переживают те же трудности.
Установлено, что тип поведения и личностная уязвимость к организационному стрессу обусловливают развитие ишемической болезни сердца. Наибольший риск коронарных заболеваний имеют лица, вынужденные часто менять род занятий и условия работы, приспосабливаться к новым требованиям, новому положению (статусу) в обществе или должностной позиции, постоянно сталкивающиеся с высоким темпом жизни, конкуренцией, большим дефицитом времени, экономическими трудностями и имеющие «особый и довольно специфический тип эмоциональной активности», названный типом «А» [16]. М. Фридман в своей книге дал следующее описание «личностных» характеристик людей, которые склонны к заболеванию ишемической болезнью сердца:
• высокий темп жизни для достижения выбранной, но нечетко сформулированной цели;
• постоянное стремление к соревнованию и конкуренции;
• настойчивое желание признания и выдвижения, высокая мотивация достижения успеха;
• постоянное участие в разнообразных видах деятельности и вечный дефицит времени;
• привычка ускорять темп выполнения физических и психических функций;
• исключительная психическая и физическая готовность к действию;
• малоподвижный образ жизни;
• курение и другие вредные привычки.
Тип личности «Б», «иммунный» к ишемической болезни, является полной противоположностью типу «А» – спокойный и размеренный образ жизни, четко поставленные цели и рациональные средства их достижения, умеренная мотивация, чередование активности и отдыха и др. Тип поведения «АБ» занимает среднюю позицию по склонности к коронарным заболеваниям.
Итак, к негативным последствиям организационных и профессиональных стрессов относятся:
• болезни и физиологические последствия;
• снижение стабильности персонала (текучесть кадров, увеличение числа несчастных случаев на производстве);
• снижение производительности (количества и качества труда);
• снижение трудовой мотивации, вовлеченности в работу, лояльности и привлекательности работы в организации;
• психологические последствия (нарушение волевого контроля, увеличение конфликтности в коллективе, переживания депрессии и переутомления, переживание одиночества и неудовлетворенности жизнью, различные комплексные переживания, называемые стресс–синдромами).
Обобщение эмпирических фактов зарубежных отечественных исследований показывает, что последствием длительного организационного стресса может быть «профессиональное выгорание» как совокупность негативных переживаний, связанных с работой, коллективом и всей организацией в целом. В соответствии с понятием стресса как беспокоящих или разрушающих стимулов (стресс–факторов) ниже представлены методики организационной диагностики стресса – инструментарий для выявления стрессоров и оценки личностной уязвимости к ним.
3.2. Методическое обеспечение диагностики и измерения стрессов на работе
Шкала организационного стресса
Маклин [14], русскоязычная адаптация Н. Водопьяновой
Вводные замечания
Данная шкала измеряет восприимчивость к организационному стрессу (ОС), связанную с недостаточным умением общаться, принимать ценности других людей, адекватно оценивать ситуацию без ущерба для своего здоровья и работоспособности, негибкостью поведения и пассивностью по отношению к активным формам отдыха и восстановления жизненных сил. Чем выше показатель ОС, тем больше уязвимость к рабочим стрессам, чаще переживания дистресса, таких стресс–синдромов, как психическое выгорание, хроническая усталость, синдром менеджера [1]. Высокий уровень ОС связан с предрасположенностью к поведению типа «А» [13].
Методика позволяет определить общий индекс ОС и пять дополнительных показателей:
• способность самопознания (когнитивность);
• широта интересов;
• принятие ценностей других;
• гибкость поведения;
• активность и продуктивность деятельности.
Опросник ОС
Инструкция: внимательно прочитайте представленные ниже утверждения и оцените степень вашего согласия с ними, используя шкалу от «абсолютно верно» до «абсолютно неверно».
Обработка и интерпретация результатов. В соответствии с общим «ключом» подсчитывается общее количество баллов – общий индекс ОС. Чем меньше его величина, тем выше толерантность к стрессу и устойчивость продуктивной деятельности.
ОС больше 50 баллов – высокая восприимчивость к организационному стрессу и предрасположенность к поведению типа «А» (по Фридману).
ОС в интервале 49–40 баллов – средняя стресс–толерантность и предрасположенность к поведению типа «АБ» (промежуточный тип поведения).
ОС меньше 39 баллов – высокая толерантность к организационному стрессу и предрасположенность к поведению типа «В» – «иммунному» типу поведения.
Полезную информацию для разработки антистрессовых мероприятий, направленных на коррекцию персональной восприимчивости организационных стрессов, может дать сравнительный анализ показателей пяти субшкал.
Общий «ключ»
1. Способность самопознания (когнитивность): утверждения 4, 9, 13, 18.
2. Широта интересов: утверждения 2, 5, 7, 16.
3. Принятие ценностей других: утверждения 3, 8, 14, 20.
4. Гибкость поведения: утверждения 1, 11, 17, 19.
5. Активность и продуктивность: утверждения 6, 10, 12, 15.
Ответы на утверждения субшкал оцениваются также в соответствии с общим «ключом».
Пример использования шкалы ОС
По результатам исследования Е. В. Жукиной [3] инженерно–технических работников (ИТР) в количестве 84 человек (55 мужчин и 29 женщин) были получены средние значения общего индекса ОС для разных возрастных групп (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Показатель организационного стресса на разных возрастных этапах профессионализации
Сравнительный анализ индекса организационного стресса на возрастных этапах профессионализации достоверных различий не выявил (рис. 3.1). Однако видно, что самый низкий показатель стресса имеют ИТР на 2–м этапе профессионализации (36–45 лет), а самый высокий – на 5–м этапе. Автор связывает это с особенностями восприятия профессионально–трудных ситуаций и профессиональным опытом преодоления стрессовых ситуаций. Очевидно, возраст 3645 лет – период «расцвета» по классификации А. К. Марковой [8] – является наиболее устойчивым к стрессам на работе.
ИТР 1–го и 5–го этапа профессионализации имеют относительно высокие показатели организационного стресса. У первых это связано с недостаточным профессиональным опытом, а у последних, очевидно, – с состоянием здоровья и ожиданием прекращения трудовой деятельности.
Рис. 3.1. Показатель организационного стресса на разных возрастных этапах профессионализации
Вводные замечания
Данная шкала измеряет восприимчивость к организационному стрессу (ОС), связанную с недостаточным умением общаться, принимать ценности других людей, адекватно оценивать ситуацию без ущерба для своего здоровья и работоспособности, негибкостью поведения и пассивностью по отношению к активным формам отдыха и восстановления жизненных сил. Чем выше показатель ОС, тем больше уязвимость к рабочим стрессам, чаще переживания дистресса, таких стресс–синдромов, как психическое выгорание, хроническая усталость, синдром менеджера [1]. Высокий уровень ОС связан с предрасположенностью к поведению типа «А» [13].
Методика позволяет определить общий индекс ОС и пять дополнительных показателей:
• способность самопознания (когнитивность);
• широта интересов;
• принятие ценностей других;
• гибкость поведения;
• активность и продуктивность деятельности.
Опросник ОС
Инструкция: внимательно прочитайте представленные ниже утверждения и оцените степень вашего согласия с ними, используя шкалу от «абсолютно верно» до «абсолютно неверно».
Обработка и интерпретация результатов. В соответствии с общим «ключом» подсчитывается общее количество баллов – общий индекс ОС. Чем меньше его величина, тем выше толерантность к стрессу и устойчивость продуктивной деятельности.
ОС больше 50 баллов – высокая восприимчивость к организационному стрессу и предрасположенность к поведению типа «А» (по Фридману).
ОС в интервале 49–40 баллов – средняя стресс–толерантность и предрасположенность к поведению типа «АБ» (промежуточный тип поведения).
ОС меньше 39 баллов – высокая толерантность к организационному стрессу и предрасположенность к поведению типа «В» – «иммунному» типу поведения.
Полезную информацию для разработки антистрессовых мероприятий, направленных на коррекцию персональной восприимчивости организационных стрессов, может дать сравнительный анализ показателей пяти субшкал.
Общий «ключ»
1. Способность самопознания (когнитивность): утверждения 4, 9, 13, 18.
2. Широта интересов: утверждения 2, 5, 7, 16.
3. Принятие ценностей других: утверждения 3, 8, 14, 20.
4. Гибкость поведения: утверждения 1, 11, 17, 19.
5. Активность и продуктивность: утверждения 6, 10, 12, 15.
Ответы на утверждения субшкал оцениваются также в соответствии с общим «ключом».
Пример использования шкалы ОС
По результатам исследования Е. В. Жукиной [3] инженерно–технических работников (ИТР) в количестве 84 человек (55 мужчин и 29 женщин) были получены средние значения общего индекса ОС для разных возрастных групп (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Показатель организационного стресса на разных возрастных этапах профессионализации
Сравнительный анализ индекса организационного стресса на возрастных этапах профессионализации достоверных различий не выявил (рис. 3.1). Однако видно, что самый низкий показатель стресса имеют ИТР на 2–м этапе профессионализации (36–45 лет), а самый высокий – на 5–м этапе. Автор связывает это с особенностями восприятия профессионально–трудных ситуаций и профессиональным опытом преодоления стрессовых ситуаций. Очевидно, возраст 3645 лет – период «расцвета» по классификации А. К. Марковой [8] – является наиболее устойчивым к стрессам на работе.
ИТР 1–го и 5–го этапа профессионализации имеют относительно высокие показатели организационного стресса. У первых это связано с недостаточным профессиональным опытом, а у последних, очевидно, – с состоянием здоровья и ожиданием прекращения трудовой деятельности.
Рис. 3.1. Показатель организационного стресса на разных возрастных этапах профессионализации
Экспресс–диагностика стрессогенных факторов в деятельности руководителя
И. Ладанов, В. Уразаева [12]
Вводные замечания
Данная методика может быть использована для выявления рабочих стресс–факторов или для аутодиагностики степени риска развития психологического стресса у менеджеров среднего звена. С ее помощью можно быстро определить, в каких видах управленческой деятельности имеется наибольшая напряженность («проблемность») и в каком направлении необходимо развивать менеджерские умения.
Опросник
Инструкция: на каждый вопрос возможен один из пяти предложенных ответов: «никогда» – 1 балл; «редко» – 2 балла; «иногда» – 3 балла; «часто» – 4 балла; «всегда» – 5 баллов. Прочитайте внимательно каждое из приведенных ниже предложений и против каждого вопроса поставьте соответствующий ответ. Затем суммируйте результат ответов.
Сферы рабочих стрессов:
Конфликтность коммуникаций – вопросы 1–3. Стрессы рабочих перегрузок – вопросы 4–6. Информационный стресс – вопросы 7–9. Стрессы «вертикальных» коммуникаций – вопросы 10–12.
«Ключ»
Обработка и интерпретация результатов
1. Суммировать баллы, проставленные за ответы на вопросы с 1–го по 3–й включительно. Результат выше 12 баллов свидетельствует о повышенной конфликтности делового общения – высокой стрессогенности организационных коммуникаций. Стресс–менеджмент должен быть направлен на выявление «слабых звеньев» коммуникаций в организации, обучение эффективному деловому общению управленческого персонала, развитию организационной культуры.
2. Суммировать баллы, проставленные за ответы на вопросы с 4–го по 6–й включительно. Результат выше 12 баллов свидетельствует о наличии психологических перегрузок у руководителя. Рекомендуется обучение тайм–менеджменту, оптимизации рабочих нагрузок и технологиям психической саморегуляции.
3. Суммировать баллы, проставленные за ответы на вопросы с 7–го по 9–й включительно. Результат выше 12 баллов говорит о том, что причиной рабочих стрессов является низкая компетентность, неконструктивная организация работы. Срочно требуется повышение профессиональной квалификации и компетенции. Имеющиеся управленческие проблемы могут быть частично решены с помощью сплоченной команды или рациональных инновационных преобразований.
4. Суммировать баллы, проставленные за ответы на вопросы с 10–го по 12–й включительно. Результат выше 12 баллов свидетельствует о психологической напряженности в отношениях с вышестоящим руководством. В целях снижения стрессогенности в корпоративных отношениях необходима углубленная психодиагностика вертикальных коммуникаций, стилей управления и подчинения, поведенческих моделей и специализированные психологические тренинги, направленные на развитие организационной культуры и коммуникаций.
Вводные замечания
Данная методика может быть использована для выявления рабочих стресс–факторов или для аутодиагностики степени риска развития психологического стресса у менеджеров среднего звена. С ее помощью можно быстро определить, в каких видах управленческой деятельности имеется наибольшая напряженность («проблемность») и в каком направлении необходимо развивать менеджерские умения.
Опросник
Инструкция: на каждый вопрос возможен один из пяти предложенных ответов: «никогда» – 1 балл; «редко» – 2 балла; «иногда» – 3 балла; «часто» – 4 балла; «всегда» – 5 баллов. Прочитайте внимательно каждое из приведенных ниже предложений и против каждого вопроса поставьте соответствующий ответ. Затем суммируйте результат ответов.
Сферы рабочих стрессов:
Конфликтность коммуникаций – вопросы 1–3. Стрессы рабочих перегрузок – вопросы 4–6. Информационный стресс – вопросы 7–9. Стрессы «вертикальных» коммуникаций – вопросы 10–12.
«Ключ»
Обработка и интерпретация результатов
1. Суммировать баллы, проставленные за ответы на вопросы с 1–го по 3–й включительно. Результат выше 12 баллов свидетельствует о повышенной конфликтности делового общения – высокой стрессогенности организационных коммуникаций. Стресс–менеджмент должен быть направлен на выявление «слабых звеньев» коммуникаций в организации, обучение эффективному деловому общению управленческого персонала, развитию организационной культуры.
2. Суммировать баллы, проставленные за ответы на вопросы с 4–го по 6–й включительно. Результат выше 12 баллов свидетельствует о наличии психологических перегрузок у руководителя. Рекомендуется обучение тайм–менеджменту, оптимизации рабочих нагрузок и технологиям психической саморегуляции.
3. Суммировать баллы, проставленные за ответы на вопросы с 7–го по 9–й включительно. Результат выше 12 баллов говорит о том, что причиной рабочих стрессов является низкая компетентность, неконструктивная организация работы. Срочно требуется повышение профессиональной квалификации и компетенции. Имеющиеся управленческие проблемы могут быть частично решены с помощью сплоченной команды или рациональных инновационных преобразований.
4. Суммировать баллы, проставленные за ответы на вопросы с 10–го по 12–й включительно. Результат выше 12 баллов свидетельствует о психологической напряженности в отношениях с вышестоящим руководством. В целях снижения стрессогенности в корпоративных отношениях необходима углубленная психодиагностика вертикальных коммуникаций, стилей управления и подчинения, поведенческих моделей и специализированные психологические тренинги, направленные на развитие организационной культуры и коммуникаций.
Анкета «Пространство организационных проблем»
В. Снетков
Вводные замечания
Методика направлена на выявление того, что, по мнению сотрудников, препятствует более эффективной работе на разных уровнях:
• на личном уровне (рабочее место, на котором конкретный работник выполняет свои функциональные задачи, например место руководителя проекта, бортпроводника, летчика, сторожа и т. д.);
• на уровне подразделения (служба маркетинга и продажи, сервисная служба, служба безопасности, производственный цех и т. п.);
• на уровне организации (компании) в целом.
Анкета
Инструкция: опишите наиболее часто встречающиеся проблемы в вашей организации (стрессы на работе), которые, по вашему мнению, вызывают стрессовые переживания, отрицательно влияют на продуктивность работы, общий психологический климат, психическое самочувствие и другие негативные переживания.
1. Сформулируйте 2–3 наиболее важные проблемы, которые вызывают стрессовые переживания (на вашем рабочем месте).
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2. Укажите, пожалуйста, 2–3 наиболее важные проблемы, которые вызывают стрессовые переживания, снижают эффективность деятельности вашего подразделения (отдела).
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3. Перечислите, пожалуйста, 2–3 наиболее важные проблемы, которые вызывают стрессовые переживания у сотрудников и затрудняют работу организации в целом.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Обработка и интерпретация результатов. Обработка данных осуществляется с помощью контент–анализа ответов респондентов. Ответы интерпретируются и классифицируются в соответствии с модульно–функциональной моделью организации – элементов организации (модулей) как объектов управления. Каждый из приведенных ниже модулей объединяет общий для деятельности всех подразделений фактор [11]:
Материально–технический модуль – включает в себя весь комплекс материально–технического обеспечения деятельности организации (оборудование, транспорт, условия труда и др.).
Кадровый модуль – объединяет в себе политику организации в области трудовых ресурсов (систему подбора, обучения, расстановки и аттестации персонала, трудовую мотивацию и стимулирование).
Социально–психологический модуль – это морально–психологический климат в коллективе и все аспекты межличностных отношений, возникающие в ходе производственной деятельности.
Управленческий модуль – представляет собой совокупность распределения обязанностей и полномочий, управленческую иерархию (систему подчиненности, ответственности и подотчетности), принятые в организации методы принятия и согласования управленческих решений и стиль руководства.
Производственный модуль – комплекс элементов организации, который включает в себя факторы, непосредственно связанные с процессом производства продукта компании (технологии, производственные процессы).
Финансовый модуль – отражает видение финансовых вопросов организации и финансовую политику.
Информационно–аналитический модуль – особенности каналов передачи информации, ее хранения и информационного обеспечения деятельности организации.
Маркетинговый модуль – это ведущие потребности потребителя и покупателя, их удовлетворение путем реализации услуг, производимых предприятием.
• Внешний модуль – все характеристики макросреды, которые оказывают влияние на жизнедеятельность компании, например цены на сырье, топливо, отношения с государственными структурами, политические настроения в стране и т. д.
Подсчитывается общее количество высказываний о проблемах на всех уровнях по каждому модулю (в процентах) для каждого подразделения или должностного уровня. Данные представляются в виде диаграмм. Осуществляется сравнительный анализ видения организационных проблем для сотрудников разных уровней и подразделений. Большие рассогласования в видении «пространства проблем» свидетельствуют о наличии существенных разногласий в представлениях о факторах, мешающих работе и провоцирующих психическую напряженность (стресс), и организационных приоритетах. Чем больше рассогласования в видении «пространства проблем», тем больше риск переживания стресса на работе. По всей выборке определяется наиболее проблемный модуль по общему количеству высказываний (в процентах). На основании сравнения всех модулей определяется тот модуль, в котором находится наибольшее количество проблем. Анализируется содержание данных проблем и далее разрабатываются рекомендации по организационным изменениям для «смягчения» стрессогенности рабочего пространства. Сравнение «пространства проблем» в разных подразделениях организации позволяет выявить наиболее неблагополучные структуры, в которых прежде всего следует произвести организационные изменения.
Пример использования анкеты «Пространство организационных проблем»
Результаты анкетирования в одной из крупных производственных компаний представлен на рис. 3.2. Диаграмма показывает в количественном виде, какие проблемы, по мнению сотрудников, являются наиболее острыми. Анализ:
• Большинство проблем сосредоточено в материально–техническом (24 %), кадровом (25 %), социально–психологическом (20 %) и управленческом модулях (14 %). Работники в основном недовольны условиями труда, организацией рабочего места, нехваткой помещений, качеством оборудования и невнимательным отношением руководства к ним. Рядовые сотрудники практически не видят проблем в финансовом модуле, т. е. они считают, что организация обладает достаточным финансовым ресурсом и четкой финансовой системой.
Рис. 3.2. Восприятие рядовыми сотрудниками проблем компании
• В меньшей степени представлены проблемы, связанные с маркетинговым и внешним модулями. Это может означать то, что большинство сотрудников не осознают конечную, главную цель деятельности компании – оказание услуг. Они рассматривают свои производственные функции в отрыве от главной маркетинговой задачи – создания и продажи услуг.
Общая значимость («удельный вес») проблем по модулям
Наиболее важные проблемы, которые ограничивают эффективность личной работы (на личном рабочем месте), показаны на рис. 3.3.
Ниже даны примеры ответов на анкету по отдельным модулям.
Материально–технический модуль – проблемы, связанные с материально–техническим обеспечением деятельности работников (38 % всех ответов).
Наиболее значимые из них:
• плохая организация рабочего места (плохие условия труда, нехватка помещений);
Рис. 3.3. Проблемы организации на личном уровне
• бытовые проблемы: курение коллег, плохое освещение, нет нормального туалета (финансовые службы);
• плохие условия проживания в зимний период;
• плохое обеспечение оборудованием и инструментами, необходимыми для работы;
• нерациональное использование служебного транспорта (финансовые службы, служба безопасности);
• шум (финансовые службы);
• удаленность других служб (маркетинг и продажи);
• отсутствие мобильной связи (отдел грузоперевозок);
• отсутствие необходимых компьютерных программ» (финансовые службы, маркетинг и продажи).
Кадровый модуль – проблемы с кадровой политикой (34 % всех ответов).
Наиболее значимые из них:
• низкая заработная плата (эту проблему отметили сотрудники всех отделов, но наиболее сильно проблема выражена в отдельных службах);
• недостаток персонала при постоянном увеличении работы, отсутствие возможности обучения (тренингов, курсов), нет кадрового резерва;
• недостаточная квалификация сотрудников;
• текучесть кадров.
Социально–психологический модуль – неудовлетворенность межличностными отношениями и психологическим климатом (10 % всех ответов).
Наиболее значимые из них:
• неуважение и непонимание со стороны руководства.
Управленческий модуль – управленческие проблемы (7 % всех ответов).
Наиболее значимые из них:
• неумение руководителей правильно ставить перед подчиненными задачи и распределять их;
• бюрократизм;
• косность и консервативность;
• ограничение самостоятельности менеджеров среднего звена.
Информационно–аналитический модуль – проблемы, связанные с информационно–аналитическим обеспечением (7 % всех ответов). Наиболее значимые из них:
• отсутствие автоматизированных систем управления и учета;
• информация поступает медленно;
• нет необходимого объема информации.
Производственный модуль – производственные проблемы (1 % всех ответов).
• старение оборудования.
«Нет проблем» – 2 % ответов. Это означает, что только 2 % рабочих считают, что в организации дела находятся на должном уровне. Процентное содержание подобных ответов соответствует статистическим стандартам опросов.
Вводные замечания
Методика направлена на выявление того, что, по мнению сотрудников, препятствует более эффективной работе на разных уровнях:
• на личном уровне (рабочее место, на котором конкретный работник выполняет свои функциональные задачи, например место руководителя проекта, бортпроводника, летчика, сторожа и т. д.);
• на уровне подразделения (служба маркетинга и продажи, сервисная служба, служба безопасности, производственный цех и т. п.);
• на уровне организации (компании) в целом.
Анкета
Инструкция: опишите наиболее часто встречающиеся проблемы в вашей организации (стрессы на работе), которые, по вашему мнению, вызывают стрессовые переживания, отрицательно влияют на продуктивность работы, общий психологический климат, психическое самочувствие и другие негативные переживания.
1. Сформулируйте 2–3 наиболее важные проблемы, которые вызывают стрессовые переживания (на вашем рабочем месте).
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2. Укажите, пожалуйста, 2–3 наиболее важные проблемы, которые вызывают стрессовые переживания, снижают эффективность деятельности вашего подразделения (отдела).
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3. Перечислите, пожалуйста, 2–3 наиболее важные проблемы, которые вызывают стрессовые переживания у сотрудников и затрудняют работу организации в целом.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Обработка и интерпретация результатов. Обработка данных осуществляется с помощью контент–анализа ответов респондентов. Ответы интерпретируются и классифицируются в соответствии с модульно–функциональной моделью организации – элементов организации (модулей) как объектов управления. Каждый из приведенных ниже модулей объединяет общий для деятельности всех подразделений фактор [11]:
Материально–технический модуль – включает в себя весь комплекс материально–технического обеспечения деятельности организации (оборудование, транспорт, условия труда и др.).
Кадровый модуль – объединяет в себе политику организации в области трудовых ресурсов (систему подбора, обучения, расстановки и аттестации персонала, трудовую мотивацию и стимулирование).
Социально–психологический модуль – это морально–психологический климат в коллективе и все аспекты межличностных отношений, возникающие в ходе производственной деятельности.
Управленческий модуль – представляет собой совокупность распределения обязанностей и полномочий, управленческую иерархию (систему подчиненности, ответственности и подотчетности), принятые в организации методы принятия и согласования управленческих решений и стиль руководства.
Производственный модуль – комплекс элементов организации, который включает в себя факторы, непосредственно связанные с процессом производства продукта компании (технологии, производственные процессы).
Финансовый модуль – отражает видение финансовых вопросов организации и финансовую политику.
Информационно–аналитический модуль – особенности каналов передачи информации, ее хранения и информационного обеспечения деятельности организации.
Маркетинговый модуль – это ведущие потребности потребителя и покупателя, их удовлетворение путем реализации услуг, производимых предприятием.
• Внешний модуль – все характеристики макросреды, которые оказывают влияние на жизнедеятельность компании, например цены на сырье, топливо, отношения с государственными структурами, политические настроения в стране и т. д.
Подсчитывается общее количество высказываний о проблемах на всех уровнях по каждому модулю (в процентах) для каждого подразделения или должностного уровня. Данные представляются в виде диаграмм. Осуществляется сравнительный анализ видения организационных проблем для сотрудников разных уровней и подразделений. Большие рассогласования в видении «пространства проблем» свидетельствуют о наличии существенных разногласий в представлениях о факторах, мешающих работе и провоцирующих психическую напряженность (стресс), и организационных приоритетах. Чем больше рассогласования в видении «пространства проблем», тем больше риск переживания стресса на работе. По всей выборке определяется наиболее проблемный модуль по общему количеству высказываний (в процентах). На основании сравнения всех модулей определяется тот модуль, в котором находится наибольшее количество проблем. Анализируется содержание данных проблем и далее разрабатываются рекомендации по организационным изменениям для «смягчения» стрессогенности рабочего пространства. Сравнение «пространства проблем» в разных подразделениях организации позволяет выявить наиболее неблагополучные структуры, в которых прежде всего следует произвести организационные изменения.
Пример использования анкеты «Пространство организационных проблем»
Результаты анкетирования в одной из крупных производственных компаний представлен на рис. 3.2. Диаграмма показывает в количественном виде, какие проблемы, по мнению сотрудников, являются наиболее острыми. Анализ:
• Большинство проблем сосредоточено в материально–техническом (24 %), кадровом (25 %), социально–психологическом (20 %) и управленческом модулях (14 %). Работники в основном недовольны условиями труда, организацией рабочего места, нехваткой помещений, качеством оборудования и невнимательным отношением руководства к ним. Рядовые сотрудники практически не видят проблем в финансовом модуле, т. е. они считают, что организация обладает достаточным финансовым ресурсом и четкой финансовой системой.
Рис. 3.2. Восприятие рядовыми сотрудниками проблем компании
• В меньшей степени представлены проблемы, связанные с маркетинговым и внешним модулями. Это может означать то, что большинство сотрудников не осознают конечную, главную цель деятельности компании – оказание услуг. Они рассматривают свои производственные функции в отрыве от главной маркетинговой задачи – создания и продажи услуг.
Общая значимость («удельный вес») проблем по модулям
Наиболее важные проблемы, которые ограничивают эффективность личной работы (на личном рабочем месте), показаны на рис. 3.3.
Ниже даны примеры ответов на анкету по отдельным модулям.
Материально–технический модуль – проблемы, связанные с материально–техническим обеспечением деятельности работников (38 % всех ответов).
Наиболее значимые из них:
• плохая организация рабочего места (плохие условия труда, нехватка помещений);
Рис. 3.3. Проблемы организации на личном уровне
• бытовые проблемы: курение коллег, плохое освещение, нет нормального туалета (финансовые службы);
• плохие условия проживания в зимний период;
• плохое обеспечение оборудованием и инструментами, необходимыми для работы;
• нерациональное использование служебного транспорта (финансовые службы, служба безопасности);
• шум (финансовые службы);
• удаленность других служб (маркетинг и продажи);
• отсутствие мобильной связи (отдел грузоперевозок);
• отсутствие необходимых компьютерных программ» (финансовые службы, маркетинг и продажи).
Кадровый модуль – проблемы с кадровой политикой (34 % всех ответов).
Наиболее значимые из них:
• низкая заработная плата (эту проблему отметили сотрудники всех отделов, но наиболее сильно проблема выражена в отдельных службах);
• недостаток персонала при постоянном увеличении работы, отсутствие возможности обучения (тренингов, курсов), нет кадрового резерва;
• недостаточная квалификация сотрудников;
• текучесть кадров.
Социально–психологический модуль – неудовлетворенность межличностными отношениями и психологическим климатом (10 % всех ответов).
Наиболее значимые из них:
• неуважение и непонимание со стороны руководства.
Управленческий модуль – управленческие проблемы (7 % всех ответов).
Наиболее значимые из них:
• неумение руководителей правильно ставить перед подчиненными задачи и распределять их;
• бюрократизм;
• косность и консервативность;
• ограничение самостоятельности менеджеров среднего звена.
Информационно–аналитический модуль – проблемы, связанные с информационно–аналитическим обеспечением (7 % всех ответов). Наиболее значимые из них:
• отсутствие автоматизированных систем управления и учета;
• информация поступает медленно;
• нет необходимого объема информации.
Производственный модуль – производственные проблемы (1 % всех ответов).
• старение оборудования.
«Нет проблем» – 2 % ответов. Это означает, что только 2 % рабочих считают, что в организации дела находятся на должном уровне. Процентное содержание подобных ответов соответствует статистическим стандартам опросов.
Список литературы
1. Водопьянова Н. Е. Синдром «психического выгорания» в коммуникативных профессиях. Психология здоровья / Под ред. Г. С. Никифорова. – СПб.: СПбГУ, 2000. С. 443–461.
2. Водопьянова Н. Е., Старченкова Е. С. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. – М., СПб., 2005.
3. Жукина Е. В. Стратегии совладания со стрессом на разных этапах профессионализации инженеров // Вестник СПбГУ. Серия «Психология». – СПб, 2007.
4. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М. 1990.
5. Леонова А. Б. Комплексная методология анализа профессионального стресса: от диагностики к профилактике и коррекции // Психологический журнал. 2004. № 2. С. 75–85.
6. Леонова А. Б. Основные подходы к изучению профессионального стресса // Вестник МГУ. Серия 14. Психология. 2000. № 3. С. 421.
7. Леонова А. Б., Величковская С. Б. Дифференциальная диагностика состояний сниженной работоспособности. Психология психических состояний / Под ред. А. О. Прохорова. Вып. 4. – Казань, 2002. С. 326–343.
2. Водопьянова Н. Е., Старченкова Е. С. Синдром выгорания: диагностика и профилактика. – М., СПб., 2005.
3. Жукина Е. В. Стратегии совладания со стрессом на разных этапах профессионализации инженеров // Вестник СПбГУ. Серия «Психология». – СПб, 2007.
4. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М. 1990.
5. Леонова А. Б. Комплексная методология анализа профессионального стресса: от диагностики к профилактике и коррекции // Психологический журнал. 2004. № 2. С. 75–85.
6. Леонова А. Б. Основные подходы к изучению профессионального стресса // Вестник МГУ. Серия 14. Психология. 2000. № 3. С. 421.
7. Леонова А. Б., Величковская С. Б. Дифференциальная диагностика состояний сниженной работоспособности. Психология психических состояний / Под ред. А. О. Прохорова. Вып. 4. – Казань, 2002. С. 326–343.