Страница:
5. Лидерство и руководство в организациях
Одним из важнейших мероприятий, довольно часто осуществляемых руководителями предприятий в наши дни, является использование услуг внешних по отношению к данному предприятию структур для выполнения тех или иных работ. Возможности, возникающие при использовании внешних или внутренних источников услуг, ставят проблему власти. Возникает парадокс: степень контроля при использовании внешних организаций вступает в противоречие с ростом производства и выживанием компаний как таковых. С одной стороны, руководство в большей мере контролирует ситуацию, когда подразделения предприятия сами оказывают необходимые услуги. При этом, однако, отвлечение сотрудников на их выполнение или отсутствие у них должной квалификации может привести к снижению производительности. С другой стороны, использование услуг внешних организаций означает меньший контроль руководства на собственном предприятии. Но при меньшем контроле соответствующая работа может быть выполнена, при этом могут отсутствовать организационные затруднения. А производительность оказывается в этом случае выше.
Почему одни лидеры выбирают использование внешних источников, а другие – нет?
Особое значение в данном случае приобретает психологически отклоняющийся от нормы (девиантный) характер власти. Он может до такой степени влиять на принимаемые решения, что последние оказываются вредоносными для организации, ее сотрудников и общества в целом.
М. Кетс де Вриес[9] предположил, что лидеры часто становятся влюбленными во власть по причинам как осознанным, так и бессознательным. В результате их восприимчивость к этому соблазну (власти) проявляется в патологическом поведении. Оно может выражаться в нежелании делиться властью или в стремлении ее приобрести.
Кратко рассмотрим психологические концепции, предлагающие объяснения того, как руководители становятся подобными властолюбцами.
Нарциссизм. Развитие теории нарциссизма в психологии происходит от теории побуждений З. Фрейда и самопсихологии Г. Кохтута. В данном случае нарциссизм понимается как совокупность форм сосредоточения интереса на себе. Существуют два основных проявления нарциссизма – конструктивные и деструктивные, которые могут рассматриваться применительно к руководителям и принятию ими решений об использовании внешних источников. Едва ли можно отрицать существенное, если не решающее значение, которое многие нарциссические свойства имеют для эффективного и успешного лидерства. Они могут быть отнесены к конструктивному нарциссизму. Например, известно, что добившиеся успеха лидеры отличаются амбициозностью, готовностью идти на риск, энергичностью, стремлением к общественному признанию (при этом легко переносят неприятие). Они чувствуют себя комфортно, контролируя людей и ситуации и управляя ими.
Рассмотрим переход конструктивного нарциссизма в деструктивный, т. е. в отклоняющиеся формы, которые выражаются в стремлении удержать власть любой ценой и в необоснованных претензиях на власть[10]. Это нежелание использовать внешние источники, когда рациональный логический анализ говорит, что такое решение было бы лучшим для организации.
Использование внешних источников, в том числе услуг, позволяет зачастую избавиться от соперников внутри организации (для этого можно упразднить определенный отдел). Внутрипартийная борьба, как и межпартийная, в политике подтверждает это. Так, В. И. Ленин использовал германский капитал в Первой мировой и в Гражданской войнах. Современные политики делают то же самое, обращаясь к олигархам или вообще к внероссийским источникам финансирования и политического давления.
Агрессия. Способность руководителя справляться со сложностями и неопределенностями текущей работы, не жертвуя при этом своими целями, предъявляет высокие требования к защите, необходимой для самосохранения. Агрессия как импульс «сражаться или бежать» характеризует наступательные склонности личности, проявляющиеся в самосохранении и стремлении к увеличению своей власти. Она является внешним проявлением состояния эмоциональной враждебности.
Не полезная и не вредная сама по себе агрессивность является той скрытой силой, которую необходимо понять и тщательно контролировать, чтобы она помогала, а не мешала руководителю. Как и нарциссизм, агрессивность играет важную роль в лидерстве. Например, если ее правильно использовать, она может быть полезной в руководстве другими людьми и в организаторской деятельности. Это связано с тем, что пониманию действий руководителя, принимающего то или иное решение, способствует рассмотрение вопроса на личностном уровне. В этом контексте оказываются важны идеи и теории, исследующие психологические факторы принятия решений руководителем.
В философии давно обсуждалось развращающее влияние осознанных и бессознательных психологических устремлений, связанных с властью. Еще в древности Платон предложил концепцию идеального общества – общества, возглавляемого царем – философом, мудрым, склонным к рефлексии, ищущим советов и прислушивающимся к ним. Нельзя не отдать должное прозорливости лорда Эктона и предостережению, заключенному в его высказывании: «Власть развращает, а абсолютная власть развращает абсолютно».
В более поздние времена психология осуществила плодотворное развитие философских воззрений, исследуя неосознанное стремление к власти как побудительную причину человеческого поведения в принятии решений. Но этот важный аспект психологии недостаточно используется для понимания процесса принятия руководителем решений.
Нет смысла оспаривать необходимость стремлений (потребности) человека к обретению и удержанию власти. Нельзя также отрицать разумные положения, излагаемые в современной литературе и помогающие понять механизм принятия решений. Однако для лучшего понимания этого процесса необходимы исследования поведения руководителя с учетом психологического фактора его стремления к власти.
Почему одни лидеры выбирают использование внешних источников, а другие – нет?
Особое значение в данном случае приобретает психологически отклоняющийся от нормы (девиантный) характер власти. Он может до такой степени влиять на принимаемые решения, что последние оказываются вредоносными для организации, ее сотрудников и общества в целом.
М. Кетс де Вриес[9] предположил, что лидеры часто становятся влюбленными во власть по причинам как осознанным, так и бессознательным. В результате их восприимчивость к этому соблазну (власти) проявляется в патологическом поведении. Оно может выражаться в нежелании делиться властью или в стремлении ее приобрести.
Кратко рассмотрим психологические концепции, предлагающие объяснения того, как руководители становятся подобными властолюбцами.
Нарциссизм. Развитие теории нарциссизма в психологии происходит от теории побуждений З. Фрейда и самопсихологии Г. Кохтута. В данном случае нарциссизм понимается как совокупность форм сосредоточения интереса на себе. Существуют два основных проявления нарциссизма – конструктивные и деструктивные, которые могут рассматриваться применительно к руководителям и принятию ими решений об использовании внешних источников. Едва ли можно отрицать существенное, если не решающее значение, которое многие нарциссические свойства имеют для эффективного и успешного лидерства. Они могут быть отнесены к конструктивному нарциссизму. Например, известно, что добившиеся успеха лидеры отличаются амбициозностью, готовностью идти на риск, энергичностью, стремлением к общественному признанию (при этом легко переносят неприятие). Они чувствуют себя комфортно, контролируя людей и ситуации и управляя ими.
Рассмотрим переход конструктивного нарциссизма в деструктивный, т. е. в отклоняющиеся формы, которые выражаются в стремлении удержать власть любой ценой и в необоснованных претензиях на власть[10]. Это нежелание использовать внешние источники, когда рациональный логический анализ говорит, что такое решение было бы лучшим для организации.
Использование внешних источников, в том числе услуг, позволяет зачастую избавиться от соперников внутри организации (для этого можно упразднить определенный отдел). Внутрипартийная борьба, как и межпартийная, в политике подтверждает это. Так, В. И. Ленин использовал германский капитал в Первой мировой и в Гражданской войнах. Современные политики делают то же самое, обращаясь к олигархам или вообще к внероссийским источникам финансирования и политического давления.
Агрессия. Способность руководителя справляться со сложностями и неопределенностями текущей работы, не жертвуя при этом своими целями, предъявляет высокие требования к защите, необходимой для самосохранения. Агрессия как импульс «сражаться или бежать» характеризует наступательные склонности личности, проявляющиеся в самосохранении и стремлении к увеличению своей власти. Она является внешним проявлением состояния эмоциональной враждебности.
Не полезная и не вредная сама по себе агрессивность является той скрытой силой, которую необходимо понять и тщательно контролировать, чтобы она помогала, а не мешала руководителю. Как и нарциссизм, агрессивность играет важную роль в лидерстве. Например, если ее правильно использовать, она может быть полезной в руководстве другими людьми и в организаторской деятельности. Это связано с тем, что пониманию действий руководителя, принимающего то или иное решение, способствует рассмотрение вопроса на личностном уровне. В этом контексте оказываются важны идеи и теории, исследующие психологические факторы принятия решений руководителем.
В философии давно обсуждалось развращающее влияние осознанных и бессознательных психологических устремлений, связанных с властью. Еще в древности Платон предложил концепцию идеального общества – общества, возглавляемого царем – философом, мудрым, склонным к рефлексии, ищущим советов и прислушивающимся к ним. Нельзя не отдать должное прозорливости лорда Эктона и предостережению, заключенному в его высказывании: «Власть развращает, а абсолютная власть развращает абсолютно».
В более поздние времена психология осуществила плодотворное развитие философских воззрений, исследуя неосознанное стремление к власти как побудительную причину человеческого поведения в принятии решений. Но этот важный аспект психологии недостаточно используется для понимания процесса принятия руководителем решений.
Нет смысла оспаривать необходимость стремлений (потребности) человека к обретению и удержанию власти. Нельзя также отрицать разумные положения, излагаемые в современной литературе и помогающие понять механизм принятия решений. Однако для лучшего понимания этого процесса необходимы исследования поведения руководителя с учетом психологического фактора его стремления к власти.
6. Способности успешного менеджера
В данном разделе представлены особенности поведения успешно действующих руководителей.
1. Способность к экстраполяции (прогнозированию). Сильный лидер не нуждается в обилии информации. Обладая глубокими и широкими знаниями, он интуитивно понимает, как далеко может зайти в своей экстраполяции ситуации.
2. Способность к разработке нескольких моделей одновременно. Слишком высокий показатель упорства для успешно действующего руководителя нежелателен. Требуется гибкость, составляющая важнейший аспект поведения лидера. Многовариантность сложнее для принятия решений, но в условиях рыночной неопределенности эффективнее одного варианта поведения.
3. Устойчивость в ситуации неопределенности. Это одно из главных качеств лидера, т. к. позволяет ему не бояться неизвестности или отсутствия обратной связи. «Белые пятна» не мешают его деятельности. Он справляется со своими делами и без немедленной обратной связи и разрешает проблемы, непосильные для тех, кто неспособен к действиям в условиях неопределенности.
4. Понимание. Успешно действующий руководитель высшего уровня обладает высокой восприимчивостью и отличается развитой интуицией. Ему присуща способность, которую можно назвать «проворством в уличной толчее». Он схватывает суть дела интуитивно и быстро, обнаруживая удивительную способность отличать существенные стороны ситуации от несущественных.
5. Способность брать управление на себя. Лидер легко входит в роль руководителя с момента своего назначения, не извиняясь за него и не обращая внимания на претензии тех, кто считает себя кандидатом на данный пост. Он не позволяет разгораться их зависти и ревности и тем более мешать выполнению своих обязанностей.
6. Настойчивость. Успешно действующий руководитель при отсутствии ригидности и догматизма упорно выполняет задуманное, даже если его точка зрения оказывается непопулярной. Ему присуще интуитивное понимание, каких идей следует держаться, при этом он активно интересуется всеми доступными данными. Его не пугает несогласие других.
7. Способность к сотрудничеству. Успешно выполняющий свои функции лидер умеет подавлять свою враждебность и действовать эффективно, несмотря на нее. Ему удается нивелировать свои неприязненные чувства. Такому руководителю свойственно умение разговаривать с людьми тактично, общаться на любом уровне. Благодаря хорошей способности к межличностным контактам он добивается основательной поддержки в организации для себя и своих идей. Лидер умеет сдерживать свою враждебность и агрессивность.
8. Инициативность. Успешно действующий лидер активен. Он ведет в атаку. Ему понятны возможности, ускользающие от внимания других. Он знает, когда нужно начать, – это часть его интуитивного знания. Когда другие колеблются, он действует. Инициативность такого руководителя включает одно из основных качеств, ведущих к успеху, – способность рисковать.
9. Энергичность. Руководителю трудно добиться успеха, не обладая выносливостью. Без физических и интеллектуальных возможностей не может быть эффективного руководства. Запас физических и интеллектуальных сил пополняется за счет огромной энергии успешно действующего лидера. Такой руководитель продолжает дело, когда другие уже падают от усталости.
10. Способность делать ставку на других. Успешно действующий руководитель охотно передает знания, дает советы, помогает росту других, не жалея на это времени. Он всегда готов помочь профессиональному росту и развитию, продвижению других по служебной лестнице.
11. Сензитивность (чувствительность). Руководителю желательно быть восприимчивым к чувствам других. Ему должны быть свойственны эмпатия (сопереживание, содействие) и способность поставить себя на место другого и испытать его чувства. Достигающий успеха лидер обладает своего рода «личным радаром», дающим ему возможность ощущать, что чувствуют и даже думают его коллеги.
12. Идентификация (отождествление) себя с делом. Наиболее успешно действующий руководитель способен переносить неудачи без чувства поражения или угнетения. Его привлекает сам процесс достижения результата. Он не стремится быть всемогущим и всеведущим, не пытается быть всюду одновременно, делать всю работу за других, не старается казаться умеющим все. Эффективный лидер-руководитель умеет поручать работу другим. Его не привлекает власть как таковая, он скорее заинтересован в достижении цели. Он получает настоящее удовольствие от успеха других, а не от собственного неограниченного могущества. Власть, которой он пользуется, происходит из уважения, которое он внушает. Он не стремится занять как можно больше руководящих постов, зная, что его влияние и так достаточно велико, и ему требуется применять власть для достижения успеха. Он знает себе цену и удовлетворен ею, он совершенно уверен в себе. Все это дает такому лидеру силы противостоять нежелательному развитию событий.
13. Способность к сочувствию. Успешно действующий руководитель проявляет сочувствие к другим, не ожидая, что за это его будут любить. Он способен непредвзято и точно оценивать своих подчиненных, прекрасно понимая, что невозможно угодить всем. Он умеет сочувствовать человеку, не позволяя при этом сделать себя беспомощным и нетребовательным. Такой лидер прекрасно понимает, что стремление во что бы то ни стало нравиться подчиненным сделает его неспособным руководить ими. Благодаря сильному чувству идентификации он способен принимать непопулярные решения ради успеха коллектива, организации.
14. Заинтересованность в росте организации, а не в собственной карьере. Настоящий лидер обязательно заинтересован в том, что он оставит после себя. Его самое сильное стремление – не к личной власти, поскольку ему это не нужно, как и то, чтобы вся организация подгонялась под его вкусы. Уходя, он хочет оставить результат своей работы, а не унести все с собой.
15. Независимость. Добивающийся успеха руководитель осознает границы своих возможностей, сотрудничает с другими, прислушивается к ним, но когда наступает момент принятия окончательного решения, он проявляет независимость. Приняв решение на основе всех имеющихся в его распоряжении фактов, он придерживается его. Такого лидера нельзя принудить присоединиться к решению, с которым он не согласен, он скорее подаст в отставку, чем станет делать то, что противоречит его взглядам и убеждениям.
16. Гибкость. Руководителю нет необходимости сосредоточиваться в каждый данный момент на единственной проблеме. Он может решать одновременно несколько задач и, когда это необходимо, переключаться с одного направления деятельности на другое. Лидер должен быть открытым для восприятия новых идей, новых способов мышления, новых процессов (вне организации и внутри нее). Стремящийся к успеху руководитель развивает в себе гибкость, понимая, что очень легко оказаться ограниченным своими предпочтениями и увлечениями.
17. Устойчивость к стрессу. Лидер умеет заботиться о своем здоровье, как телесном, так и психическом, и справляться со своими стрессами. Он понимает, что для этого необходимо вести сбалансированный образ жизни, и управляет своей жизнью и своим временем. Успешно действующий руководитель не позволяет обстоятельствам и времени управлять собой. Он хорошо чувствует себя при таком образе жизни и с удовольствием предвкушает все, что ждет его впереди каждый день. Чувствуя действие стресса, он знает, что нужно предпринять во избежание урона для здоровья.
18. Наличие цели (миссии). Лидер имеет твердые убеждения и ясную цель. У него есть цель в жизни, и есть цель в работе. Просыпаясь утром, он не просто ждет, что преподнесет ему новый день. Наличие цели предполагает планирование, и каждый день приближает лидера к достижению поставленной цели. Целью обычно является осуществление мечты – мечты о том, чем станет его корпорация, о том, чем станет вся его жизнь.
Лидер любит и умеет – часто философски – говорить о своей мечте. Однако взгляды руководителя не должны быть окостенелыми, – мечта должна развиваться, как и связанная с ее осуществлением цель.
19. Руководство сообществом. Руководитель-лидер использует свою власть и влияние на благо общества. Он серьезно относится к своей ответственности, например, за охрану окружающей среды. Лидер отдает свое время, силы и энергию, чтобы способствовать улучшению жизни людей и развитию общества, используя для этого все имеющиеся в его распоряжении ресурсы.
20. Чувство юмора. Наибольшего успеха добивается руководитель, обладающий чувством юмора. Он способен видеть юмористическую сторону там, где другие видят только трагедию. Он не позволяет неудачам угнетать себя, способен найти в ситуации что-то забавное. Ему удается легко находить разнообразные возможности. Сделав ошибку, он признает ее и готов посмеяться над собой, а не взваливает вину на других.
21. Цельность личностного идеала. Лидер хорошо представляет себе, каков он, к чему стремится, как живет. Он последователен и постоянно прилагает усилия для того, чтобы его слова не расходились с делом, и чтобы соответствовать своему личностному идеалу. Следствием совпадения этого идеала и фактического поведения является то, что лидер живет в мире с самим собой, с ним легко общаться, окружающие чувствуют себя с ним непринужденно, независимо от их должности или общественного положения. Люди не испытывают страха и охотно доверяют такому руководителю свои горести и заботы. Только личностная цельность лидера делает это возможным.
1. Способность к экстраполяции (прогнозированию). Сильный лидер не нуждается в обилии информации. Обладая глубокими и широкими знаниями, он интуитивно понимает, как далеко может зайти в своей экстраполяции ситуации.
2. Способность к разработке нескольких моделей одновременно. Слишком высокий показатель упорства для успешно действующего руководителя нежелателен. Требуется гибкость, составляющая важнейший аспект поведения лидера. Многовариантность сложнее для принятия решений, но в условиях рыночной неопределенности эффективнее одного варианта поведения.
3. Устойчивость в ситуации неопределенности. Это одно из главных качеств лидера, т. к. позволяет ему не бояться неизвестности или отсутствия обратной связи. «Белые пятна» не мешают его деятельности. Он справляется со своими делами и без немедленной обратной связи и разрешает проблемы, непосильные для тех, кто неспособен к действиям в условиях неопределенности.
4. Понимание. Успешно действующий руководитель высшего уровня обладает высокой восприимчивостью и отличается развитой интуицией. Ему присуща способность, которую можно назвать «проворством в уличной толчее». Он схватывает суть дела интуитивно и быстро, обнаруживая удивительную способность отличать существенные стороны ситуации от несущественных.
5. Способность брать управление на себя. Лидер легко входит в роль руководителя с момента своего назначения, не извиняясь за него и не обращая внимания на претензии тех, кто считает себя кандидатом на данный пост. Он не позволяет разгораться их зависти и ревности и тем более мешать выполнению своих обязанностей.
6. Настойчивость. Успешно действующий руководитель при отсутствии ригидности и догматизма упорно выполняет задуманное, даже если его точка зрения оказывается непопулярной. Ему присуще интуитивное понимание, каких идей следует держаться, при этом он активно интересуется всеми доступными данными. Его не пугает несогласие других.
7. Способность к сотрудничеству. Успешно выполняющий свои функции лидер умеет подавлять свою враждебность и действовать эффективно, несмотря на нее. Ему удается нивелировать свои неприязненные чувства. Такому руководителю свойственно умение разговаривать с людьми тактично, общаться на любом уровне. Благодаря хорошей способности к межличностным контактам он добивается основательной поддержки в организации для себя и своих идей. Лидер умеет сдерживать свою враждебность и агрессивность.
8. Инициативность. Успешно действующий лидер активен. Он ведет в атаку. Ему понятны возможности, ускользающие от внимания других. Он знает, когда нужно начать, – это часть его интуитивного знания. Когда другие колеблются, он действует. Инициативность такого руководителя включает одно из основных качеств, ведущих к успеху, – способность рисковать.
9. Энергичность. Руководителю трудно добиться успеха, не обладая выносливостью. Без физических и интеллектуальных возможностей не может быть эффективного руководства. Запас физических и интеллектуальных сил пополняется за счет огромной энергии успешно действующего лидера. Такой руководитель продолжает дело, когда другие уже падают от усталости.
10. Способность делать ставку на других. Успешно действующий руководитель охотно передает знания, дает советы, помогает росту других, не жалея на это времени. Он всегда готов помочь профессиональному росту и развитию, продвижению других по служебной лестнице.
11. Сензитивность (чувствительность). Руководителю желательно быть восприимчивым к чувствам других. Ему должны быть свойственны эмпатия (сопереживание, содействие) и способность поставить себя на место другого и испытать его чувства. Достигающий успеха лидер обладает своего рода «личным радаром», дающим ему возможность ощущать, что чувствуют и даже думают его коллеги.
12. Идентификация (отождествление) себя с делом. Наиболее успешно действующий руководитель способен переносить неудачи без чувства поражения или угнетения. Его привлекает сам процесс достижения результата. Он не стремится быть всемогущим и всеведущим, не пытается быть всюду одновременно, делать всю работу за других, не старается казаться умеющим все. Эффективный лидер-руководитель умеет поручать работу другим. Его не привлекает власть как таковая, он скорее заинтересован в достижении цели. Он получает настоящее удовольствие от успеха других, а не от собственного неограниченного могущества. Власть, которой он пользуется, происходит из уважения, которое он внушает. Он не стремится занять как можно больше руководящих постов, зная, что его влияние и так достаточно велико, и ему требуется применять власть для достижения успеха. Он знает себе цену и удовлетворен ею, он совершенно уверен в себе. Все это дает такому лидеру силы противостоять нежелательному развитию событий.
13. Способность к сочувствию. Успешно действующий руководитель проявляет сочувствие к другим, не ожидая, что за это его будут любить. Он способен непредвзято и точно оценивать своих подчиненных, прекрасно понимая, что невозможно угодить всем. Он умеет сочувствовать человеку, не позволяя при этом сделать себя беспомощным и нетребовательным. Такой лидер прекрасно понимает, что стремление во что бы то ни стало нравиться подчиненным сделает его неспособным руководить ими. Благодаря сильному чувству идентификации он способен принимать непопулярные решения ради успеха коллектива, организации.
14. Заинтересованность в росте организации, а не в собственной карьере. Настоящий лидер обязательно заинтересован в том, что он оставит после себя. Его самое сильное стремление – не к личной власти, поскольку ему это не нужно, как и то, чтобы вся организация подгонялась под его вкусы. Уходя, он хочет оставить результат своей работы, а не унести все с собой.
15. Независимость. Добивающийся успеха руководитель осознает границы своих возможностей, сотрудничает с другими, прислушивается к ним, но когда наступает момент принятия окончательного решения, он проявляет независимость. Приняв решение на основе всех имеющихся в его распоряжении фактов, он придерживается его. Такого лидера нельзя принудить присоединиться к решению, с которым он не согласен, он скорее подаст в отставку, чем станет делать то, что противоречит его взглядам и убеждениям.
16. Гибкость. Руководителю нет необходимости сосредоточиваться в каждый данный момент на единственной проблеме. Он может решать одновременно несколько задач и, когда это необходимо, переключаться с одного направления деятельности на другое. Лидер должен быть открытым для восприятия новых идей, новых способов мышления, новых процессов (вне организации и внутри нее). Стремящийся к успеху руководитель развивает в себе гибкость, понимая, что очень легко оказаться ограниченным своими предпочтениями и увлечениями.
17. Устойчивость к стрессу. Лидер умеет заботиться о своем здоровье, как телесном, так и психическом, и справляться со своими стрессами. Он понимает, что для этого необходимо вести сбалансированный образ жизни, и управляет своей жизнью и своим временем. Успешно действующий руководитель не позволяет обстоятельствам и времени управлять собой. Он хорошо чувствует себя при таком образе жизни и с удовольствием предвкушает все, что ждет его впереди каждый день. Чувствуя действие стресса, он знает, что нужно предпринять во избежание урона для здоровья.
18. Наличие цели (миссии). Лидер имеет твердые убеждения и ясную цель. У него есть цель в жизни, и есть цель в работе. Просыпаясь утром, он не просто ждет, что преподнесет ему новый день. Наличие цели предполагает планирование, и каждый день приближает лидера к достижению поставленной цели. Целью обычно является осуществление мечты – мечты о том, чем станет его корпорация, о том, чем станет вся его жизнь.
Лидер любит и умеет – часто философски – говорить о своей мечте. Однако взгляды руководителя не должны быть окостенелыми, – мечта должна развиваться, как и связанная с ее осуществлением цель.
19. Руководство сообществом. Руководитель-лидер использует свою власть и влияние на благо общества. Он серьезно относится к своей ответственности, например, за охрану окружающей среды. Лидер отдает свое время, силы и энергию, чтобы способствовать улучшению жизни людей и развитию общества, используя для этого все имеющиеся в его распоряжении ресурсы.
20. Чувство юмора. Наибольшего успеха добивается руководитель, обладающий чувством юмора. Он способен видеть юмористическую сторону там, где другие видят только трагедию. Он не позволяет неудачам угнетать себя, способен найти в ситуации что-то забавное. Ему удается легко находить разнообразные возможности. Сделав ошибку, он признает ее и готов посмеяться над собой, а не взваливает вину на других.
21. Цельность личностного идеала. Лидер хорошо представляет себе, каков он, к чему стремится, как живет. Он последователен и постоянно прилагает усилия для того, чтобы его слова не расходились с делом, и чтобы соответствовать своему личностному идеалу. Следствием совпадения этого идеала и фактического поведения является то, что лидер живет в мире с самим собой, с ним легко общаться, окружающие чувствуют себя с ним непринужденно, независимо от их должности или общественного положения. Люди не испытывают страха и охотно доверяют такому руководителю свои горести и заботы. Только личностная цельность лидера делает это возможным.
7. Лидеры и кризис
Если кратко, то лидером называют влиятельного человека; менеджером – лидера маркетинга и инновации; предпринимателем (бизнесменом) – лидера, который на свой страх и риск увеличивает свой собственный капитал, становится собственником малого, но своего, предприятия.
Соотношение лидерства, менеджмента и предпринимательства можно рассмотреть на примере, который еще в 1960-х гг. предлагали Креч и Крачфилд[11]. Их внимание привлек социальный психолог В. Уайт[12] (Корнелльский университет), изучавший ресторанное предприятие. Иллюстрируя рост лидерства в зависимости от увеличения организации, Уайт наглядно продемонстрировал, что такое «предприниматель», «менеджер», «лидер».
Вот краткое содержание исследования В. Уайта. Том Джоунс – вначале обычный официант, – будучи лидером по натуре, предпринимателем (рисковым человеком), начал свое дело с маленького ресторана, ориентированного на самые простые задачи. У него уже было двое рабочих, но пока не было разделения труда – все трое работали вместе, как повар, кассир, судомойка. Схема простая, вместе с тем он руководитель (менеджер), лидер и предприниматель. Благодаря этим качествам Джоунс и его ресторан процветают. Он арендовал большое помещение, что позволял ресурс – увеличивающийся капитал, и нанял дополнительных рабочих. Теперь у него есть уже и штат поваров, судомоек, официантов. С этого начинается разделение труда. Если раньше предприниматель, лидер и менеджер были в одном лице плюс двое – повар и судомойка, то сейчас уже есть служащие, работники кухни и судомойки. Однако Джоунс пока единственный менеджер и руководитель, и разделение труда сталкивает его с проблемой, которой не было прежде.
Нормальное функционирование организации требует координации работы официантов, поваров, судомоек. Бизнес продолжает расти и Джоунс приобретает еще большие площади под свое предприятие.
Помимо разделения труда, естественным образом возникают несколько малых групп: официантов, поваров, судомоек, уборщиков. А группы имеют свои корпоративные интересы. В целом все мешает ему руководить всей работой. Он нанимает служебного администратора и калькулятора. Однако одного из своих, проверенных в деле, рабочих он ставит во главе судомоек, другого рабочего назначает администратором по обслуживанию и добавляет третьего в качестве осведомителя к официантам для того, чтобы контролировать расход пищевых продуктов.
С ростом организации невольно произошла специализация и изменение функций лидера Тома Джоунса. Теперь стало уже 4 лидера:
• учредитель (хозяин), руководитель предприятия;
• администратор по пищевому производству;
• администратор по обслуживанию;
• осведомитель (доверенное лицо хозяина).
Был сделан еще один шаг в интересах повышения производительности труда. Завистники, правда, считают главным не это, а то, что богатеет хозяин. Между тем любое предприятие неизбежно идет к повышению производительности, в том числе за счет разделения труда, специализации подгрупп рабочих и служащих. Это неизбежный процесс саморазвития любого, более или менее успешного, предприятия.
Раньше повара передавали пищу непосредственно официантам. Теперь буфет стал перевалочным пунктом между поварами и официантами. Это вынудило добавить еще одну группу рабочих в организацию и дополнительное руководство, необходимое для того, чтобы справиться с проблемами, вызванными увеличением объема производства и количества обслуживаемых клиентов и все большей специализацией процессов всего предприятия. Так, простой рабочий кухни, потом официант, накопив немного денег, взял себе двух помощников и, не растратив средства впустую, создал целую иерархию лидеров, оставаясь учредителем. А мог бы вложить средства в ценные бумаги и наслаждаться жизнью, как это порой делают другие и рано или поздно прогорают. Ведь капитал требует своего развития и не только сам по себе, а в лице предприятия. Без видения перспектив и равномерного развития нет завтрашнего дня.
Вот несколько правил, которые составляют залог успеха предпринимателя.
Правило первое «Делай все сам». Когда идешь один, и тебя подстегивает мороз, то находишь и запоминаешь тропку, все ее повороты и особенности. Когда все делаешь сам, то знаешь цену всем операциям (время, трудоемкость, тонкости процесса работы). Пропустив все через себя, можешь быть просто учредителем, лидером процесса (все время обновляющегося), руководителем (менеджером).
Правило второе «Не почивай на лаврах». Хотя это приятно, но нельзя почивать даже на «тощих и несолидных лаврах». К «почиванию на лаврах» относится раздувание штата в угоду своим мелким начальственным удовольствиям. Угодить благодетелю всякий хочет, а у него приятели, родственники, и вот в один прекрасный день хозяин обнаруживает, что платить нечем и придется либо выгонять угодливых и приятных во всех отношениях сотрудников, либо становиться банкротом. Выбор очевиден!
Правило третье «Конец хорош – все хорошо». Все разрозненные действия и операции должны быть связаны единой цепью. От брошюр, заданий, информационных писем, подписывания конвертов и приклеивания марок до доставки корреспонденции к почтовому ящику. Если главный посредник в предпринимательстве – почта – не включен в процесс работы или задерживает корреспонденцию, это значит, что в предприятии нет конца. А если нет конца дела, нет и предприятия. Но почта, при всей ее важности, только посредник. Конечный пункт – клиент, он же и единственный инвестор. Поэтому изначальный лозунг – «Клиент всегда прав» – остается и поныне, несмотря на некоторые нюансы. В производственной рутине работники порой забывают, кто главный – они или клиент.
Некоторые психологи говорят своим клиентам: «Вам надо повысить свою самооценку». Но как повышать самооценку, ничего не делая? Повысить ее можно, только совершая поступки. А поступок – это всегда внешнее действие, а не умственное и воображаемое. Ему будут давать оценку окружающие и не всегда приятную. На перекрестке положительных и отрицательных оценок других формируется личность человека. Один поступок, потом другой, третий – и самооценка начнет воплощаться из представления в реальную волю делового человека. К его поступкам привыкнут другие, и он станет совершать эти поступки увереннее.
«Учись на ошибках других» – замечательная фраза, но лишь теоретически. Ошибки надо делать самому, только так можно научиться различать, что плохо, а что хорошо.
Поступки всегда предполагают завершенность, и для них правило «Конец хорош – все хорошо» применимо прямо и непосредственно. Поступки, особенно в начальной фазе, могут быть малыми, но главное, чтобы они были завершенными, очевидными. Ведь крупные поступки состоят из массы мелких, но законченных. Конечно, желательно для всех, чтобы конец у действия был хорошим, но концы могут быть разными – важно, чтобы они были завершенными. Только тогда деятельная личность полноценно формируется и понимает свою ответственность перед собой и другими.
Появление лидеров особенно необходимо в ситуациях, когда благополучию группы угрожает опасность. Чаще всего это опасность возникновения разногласий между членами. Почему в армии, особенно во время учебных, и тем более боевых, действий, поддерживается дисциплина и работает четкая иерархия лидеров – командиров? Потому что отсутствие жесткого руководства может привести не только к невыполнению поставленных задач, но и к возникновению хаоса и паники. А во время военных действий – к поражению от более организованного противника. В критической ситуации лидерство концентрирует в себе огромную власть, и это неизбежно, т. к. ее сильная централизация позволяет решать групповые задачи и более того – обеспечивать сохранение жизни. Экстремальность обстоятельств приводит к тому, что один из индивидуумов в группе воспринимается в ней как средство для достижения групповой цели. Это происходит благодаря его личным качествам, в том числе характеру, искусности, знаниям, самоуверенности. В результате этот конкретный индивидуум становится лидером, а группа становится для него средством достижения его личных целей.
Соотношение лидерства, менеджмента и предпринимательства можно рассмотреть на примере, который еще в 1960-х гг. предлагали Креч и Крачфилд[11]. Их внимание привлек социальный психолог В. Уайт[12] (Корнелльский университет), изучавший ресторанное предприятие. Иллюстрируя рост лидерства в зависимости от увеличения организации, Уайт наглядно продемонстрировал, что такое «предприниматель», «менеджер», «лидер».
Вот краткое содержание исследования В. Уайта. Том Джоунс – вначале обычный официант, – будучи лидером по натуре, предпринимателем (рисковым человеком), начал свое дело с маленького ресторана, ориентированного на самые простые задачи. У него уже было двое рабочих, но пока не было разделения труда – все трое работали вместе, как повар, кассир, судомойка. Схема простая, вместе с тем он руководитель (менеджер), лидер и предприниматель. Благодаря этим качествам Джоунс и его ресторан процветают. Он арендовал большое помещение, что позволял ресурс – увеличивающийся капитал, и нанял дополнительных рабочих. Теперь у него есть уже и штат поваров, судомоек, официантов. С этого начинается разделение труда. Если раньше предприниматель, лидер и менеджер были в одном лице плюс двое – повар и судомойка, то сейчас уже есть служащие, работники кухни и судомойки. Однако Джоунс пока единственный менеджер и руководитель, и разделение труда сталкивает его с проблемой, которой не было прежде.
Нормальное функционирование организации требует координации работы официантов, поваров, судомоек. Бизнес продолжает расти и Джоунс приобретает еще большие площади под свое предприятие.
Помимо разделения труда, естественным образом возникают несколько малых групп: официантов, поваров, судомоек, уборщиков. А группы имеют свои корпоративные интересы. В целом все мешает ему руководить всей работой. Он нанимает служебного администратора и калькулятора. Однако одного из своих, проверенных в деле, рабочих он ставит во главе судомоек, другого рабочего назначает администратором по обслуживанию и добавляет третьего в качестве осведомителя к официантам для того, чтобы контролировать расход пищевых продуктов.
С ростом организации невольно произошла специализация и изменение функций лидера Тома Джоунса. Теперь стало уже 4 лидера:
• учредитель (хозяин), руководитель предприятия;
• администратор по пищевому производству;
• администратор по обслуживанию;
• осведомитель (доверенное лицо хозяина).
Был сделан еще один шаг в интересах повышения производительности труда. Завистники, правда, считают главным не это, а то, что богатеет хозяин. Между тем любое предприятие неизбежно идет к повышению производительности, в том числе за счет разделения труда, специализации подгрупп рабочих и служащих. Это неизбежный процесс саморазвития любого, более или менее успешного, предприятия.
Раньше повара передавали пищу непосредственно официантам. Теперь буфет стал перевалочным пунктом между поварами и официантами. Это вынудило добавить еще одну группу рабочих в организацию и дополнительное руководство, необходимое для того, чтобы справиться с проблемами, вызванными увеличением объема производства и количества обслуживаемых клиентов и все большей специализацией процессов всего предприятия. Так, простой рабочий кухни, потом официант, накопив немного денег, взял себе двух помощников и, не растратив средства впустую, создал целую иерархию лидеров, оставаясь учредителем. А мог бы вложить средства в ценные бумаги и наслаждаться жизнью, как это порой делают другие и рано или поздно прогорают. Ведь капитал требует своего развития и не только сам по себе, а в лице предприятия. Без видения перспектив и равномерного развития нет завтрашнего дня.
Вот несколько правил, которые составляют залог успеха предпринимателя.
Правило первое «Делай все сам». Когда идешь один, и тебя подстегивает мороз, то находишь и запоминаешь тропку, все ее повороты и особенности. Когда все делаешь сам, то знаешь цену всем операциям (время, трудоемкость, тонкости процесса работы). Пропустив все через себя, можешь быть просто учредителем, лидером процесса (все время обновляющегося), руководителем (менеджером).
Правило второе «Не почивай на лаврах». Хотя это приятно, но нельзя почивать даже на «тощих и несолидных лаврах». К «почиванию на лаврах» относится раздувание штата в угоду своим мелким начальственным удовольствиям. Угодить благодетелю всякий хочет, а у него приятели, родственники, и вот в один прекрасный день хозяин обнаруживает, что платить нечем и придется либо выгонять угодливых и приятных во всех отношениях сотрудников, либо становиться банкротом. Выбор очевиден!
Правило третье «Конец хорош – все хорошо». Все разрозненные действия и операции должны быть связаны единой цепью. От брошюр, заданий, информационных писем, подписывания конвертов и приклеивания марок до доставки корреспонденции к почтовому ящику. Если главный посредник в предпринимательстве – почта – не включен в процесс работы или задерживает корреспонденцию, это значит, что в предприятии нет конца. А если нет конца дела, нет и предприятия. Но почта, при всей ее важности, только посредник. Конечный пункт – клиент, он же и единственный инвестор. Поэтому изначальный лозунг – «Клиент всегда прав» – остается и поныне, несмотря на некоторые нюансы. В производственной рутине работники порой забывают, кто главный – они или клиент.
Некоторые психологи говорят своим клиентам: «Вам надо повысить свою самооценку». Но как повышать самооценку, ничего не делая? Повысить ее можно, только совершая поступки. А поступок – это всегда внешнее действие, а не умственное и воображаемое. Ему будут давать оценку окружающие и не всегда приятную. На перекрестке положительных и отрицательных оценок других формируется личность человека. Один поступок, потом другой, третий – и самооценка начнет воплощаться из представления в реальную волю делового человека. К его поступкам привыкнут другие, и он станет совершать эти поступки увереннее.
«Учись на ошибках других» – замечательная фраза, но лишь теоретически. Ошибки надо делать самому, только так можно научиться различать, что плохо, а что хорошо.
Поступки всегда предполагают завершенность, и для них правило «Конец хорош – все хорошо» применимо прямо и непосредственно. Поступки, особенно в начальной фазе, могут быть малыми, но главное, чтобы они были завершенными, очевидными. Ведь крупные поступки состоят из массы мелких, но законченных. Конечно, желательно для всех, чтобы конец у действия был хорошим, но концы могут быть разными – важно, чтобы они были завершенными. Только тогда деятельная личность полноценно формируется и понимает свою ответственность перед собой и другими.
Появление лидеров особенно необходимо в ситуациях, когда благополучию группы угрожает опасность. Чаще всего это опасность возникновения разногласий между членами. Почему в армии, особенно во время учебных, и тем более боевых, действий, поддерживается дисциплина и работает четкая иерархия лидеров – командиров? Потому что отсутствие жесткого руководства может привести не только к невыполнению поставленных задач, но и к возникновению хаоса и паники. А во время военных действий – к поражению от более организованного противника. В критической ситуации лидерство концентрирует в себе огромную власть, и это неизбежно, т. к. ее сильная централизация позволяет решать групповые задачи и более того – обеспечивать сохранение жизни. Экстремальность обстоятельств приводит к тому, что один из индивидуумов в группе воспринимается в ней как средство для достижения групповой цели. Это происходит благодаря его личным качествам, в том числе характеру, искусности, знаниям, самоуверенности. В результате этот конкретный индивидуум становится лидером, а группа становится для него средством достижения его личных целей.