Страница:
Скорее всего, вы в своей жизни не сталкивались с гражданскими переворотами. Мы тоже (шведам это вообще несвойственно). Но мы точно знаем, что в такие моменты старые инструкции не действуют. Революции – это отсутствие законов, спонтанность и опасность. Мы, разумеется, не предлагаем вам заняться мародерством – мы просто подчеркиваем, что в такой новой среде нет правил, нет законов и ничего не дается просто так. Происходит постоянное движение, сопровождаемое непрекращающимися кризисами. Прежние роли, должности, опыт, методы работы, знание конфиденциальной информации, стратегии, стремления, страхи и ожидания – все это уже не важно.[24]
В таких условиях невозможно вести бизнес как прежде. Нам нужен необычный бизнес – непохожий на другие, инновационный, непредсказуемый, удивляющий. Нам нужен фанки-бизнес.
Фанки-бизнес по-настоящему глобален
Фанки-бизнес означает повсеместное усиление конкуренции
Фанки-бизнес требует постоянного творческого поиска и дифференциации
Фанки-бизнес требует инноваций в организационной структуре
Фанки-бизнес ставит во главу угла менеджмент и лидерство
Фанки-бизнес дает нам власть
Вперед, к фанки-будущему
В таких условиях невозможно вести бизнес как прежде. Нам нужен необычный бизнес – непохожий на другие, инновационный, непредсказуемый, удивляющий. Нам нужен фанки-бизнес.
Фанки-бизнес по-настоящему глобален
Шутки в сторону. Уже несколько раз возвещали, что глобализация экономики вот-вот начнется, но сейчас все по-настоящему. Нет границ ни для Лучано Паваротти, ни для Мадонны, ни для рок-группы из Йоркшира Kaiser Chiefs (названной, кстати, в честь южноафриканской футбольной команды), которая не так давно открывала концерт Live8 в Филадельфии. Компании Lenovo[25] все равно, в какой стране работать. А мировой терроризм вынуждает всех в любом аэропорту носить зубную пасту в прозрачном пакете.
Кроме того, еще никогда экономическое пространство не было столь велико. За последние 40 лет объемы международной торговли выросли на 1500 процентов. Неудивительно, что тарифы на импорт снижаются по всему миру. Мы можем пересечь весь мир и увидеть семь морей.[26] Мы все пользуемся глобальными спутниковыми каналами, читаем международные журналы, смотрим одни и те же телешоу и фильмы и слушаем одни и те же хиты. Глобальная деревня, предсказанная в 1960-х годах Маршаллом Маклюэном,[27] уже построена.[28]
Капитализм находится в движении. Посмотрите на Восточную Европу и бывший Советский Союз. В ООН после падения Стены появилось свыше 30 новых членов, в том числе Белоруссия, Украина и Грузия.[29] Некоторые страны бедны, но жаждут стать богатыми, как их западные соседи, и как можно скорее. Поэтому их экспорт растет сумасшедшими темпами. Они экспортируют все, что у них есть: древесину, бумажную продукцию, программное обеспечение, химикаты. Даже замерзая, они продолжают экспортировать уголь и нефть. Таковы наши новые конкуренты.
Даже благополучная Швейцария и та в 2002 году вступила в ООН после пятидесяти лет сомнений.
Толпа растет в размерах. В середине 1990-х за пределами государств – участников Организации экономического сотрудничества и развития проживало около 200 миллионов людей с реальным намерением присоединиться к маршу капиталистов. Быстро росли Япония, Сингапур и Гонконг. Они были уже на подходе. Теперь же? К нашему маршу могут присоединиться три миллиарда человек. Мы точно не помним, откуда взяли эту цифру. Но население планеты составляет 6,5 миллиарда человек, а сколько из них готовы завоевывать экономическое процветание? Многие миллионы. Они живут на полуострове Индостан (1 миллиард человек), в бывшем Советском Союзе (143,5145 миллиона), Польше (38,639 миллиона),[30] Вьетнаме (84 миллиона), Пакистане (162,5163 миллиона), Индонезии (246,55 миллиона) и так далее.[31] Все эти страны перестраивают жизнь и общество по западным образцам. Они хотят такого же уровня комфорта, владения материальными ценностями и «загнивания». И они своего добьются. Это лишь вопрос времени.
Пятая часть миллиардного населения Индии уже имеет вполне европейские (с точки зрения покупательского паритета) стандарты жизни. С другой стороны, в 2006 году 22 процента индийцев жило ниже черты бедности. Разумеется, это ужасно, но сравните это с 50 процентами – показателем 1995 года. Прямо сейчас в Бангалоре работают 140 000 специалистов в области информационных технологий. Бангалор сейчас второй в мире центр по разработке программного обеспечения. Novell уже там. Siemens там. Ericsson там. Там присутствует уже 20 процентов компаний из списка Fortune 500.
Международные корпорации приходят в Индию не из соображений благотворительности. Знаете, сколько получают индийские инженеры? Около 1000 долларов в месяц. Так зачем нанимать европейцев, когда индийские специалисты за меньшие деньги сделают работу с тем же качеством? Расчет прост, а экономия нереально велика.
Конкуренция со стороны бангалорских специалистов настолько высока, что ряд престижных учебных заведений США – включая Stanford, Berkley и UCLA[32] – ввел квоты, ограничивающие количество неамериканских студентов. Суровая правда такова, что если сравнивать студентов только по оценкам, то многие студенты из США проиграют соученикам из азиатских стран. Польза от таких ограничений вызывает сомнения у многих авторов; в частности, Ричард Флорида считает, что Америка без притока талантливых иностранцев со временем может стать менее инновационной страной.
В глобальной деревне невозможно прожить в одиночку. Необходимо найти партнеров мирового класса. Нам нужны не ближайшие архитекторы, поставщики или консультанты, а лучшие. И это уже происходит. Автомобиль Ford Focus производится на фабриках в Саарлуисе (Германия), Валенсии (Испания), Санта-Роса, Лагуна (Филиппины), Пачеко (Аргентина), Чунцин (Китай) и Уэйн, Мичиган (США). Запчасти отправляются для сборки в Россию – в город Всеволожск под Санкт-Петербургом. А комплектующие (сырье, компоненты и целые системы) для другой модели Ford – Escort – поставляются из 15 стран. Финальная сборка производится на двух заводах: в Великобритании и Германии.
В наше время каждый конкурирует с каждым. Мы все участники глобальной конкуренции: люди, компании, целые страны.[33] И от этого не спрятаться, не скрыться. Никому. Ни нам. Ни вам. Ни Enron. Ни Fiat. Ни рокерам из U2. Ни Опре Уинфри. Ни Лео Ди Каприо.
Кроме того, еще никогда экономическое пространство не было столь велико. За последние 40 лет объемы международной торговли выросли на 1500 процентов. Неудивительно, что тарифы на импорт снижаются по всему миру. Мы можем пересечь весь мир и увидеть семь морей.[26] Мы все пользуемся глобальными спутниковыми каналами, читаем международные журналы, смотрим одни и те же телешоу и фильмы и слушаем одни и те же хиты. Глобальная деревня, предсказанная в 1960-х годах Маршаллом Маклюэном,[27] уже построена.[28]
Капитализм находится в движении. Посмотрите на Восточную Европу и бывший Советский Союз. В ООН после падения Стены появилось свыше 30 новых членов, в том числе Белоруссия, Украина и Грузия.[29] Некоторые страны бедны, но жаждут стать богатыми, как их западные соседи, и как можно скорее. Поэтому их экспорт растет сумасшедшими темпами. Они экспортируют все, что у них есть: древесину, бумажную продукцию, программное обеспечение, химикаты. Даже замерзая, они продолжают экспортировать уголь и нефть. Таковы наши новые конкуренты.
Даже благополучная Швейцария и та в 2002 году вступила в ООН после пятидесяти лет сомнений.
Толпа растет в размерах. В середине 1990-х за пределами государств – участников Организации экономического сотрудничества и развития проживало около 200 миллионов людей с реальным намерением присоединиться к маршу капиталистов. Быстро росли Япония, Сингапур и Гонконг. Они были уже на подходе. Теперь же? К нашему маршу могут присоединиться три миллиарда человек. Мы точно не помним, откуда взяли эту цифру. Но население планеты составляет 6,5 миллиарда человек, а сколько из них готовы завоевывать экономическое процветание? Многие миллионы. Они живут на полуострове Индостан (1 миллиард человек), в бывшем Советском Союзе (143,5145 миллиона), Польше (38,639 миллиона),[30] Вьетнаме (84 миллиона), Пакистане (162,5163 миллиона), Индонезии (246,55 миллиона) и так далее.[31] Все эти страны перестраивают жизнь и общество по западным образцам. Они хотят такого же уровня комфорта, владения материальными ценностями и «загнивания». И они своего добьются. Это лишь вопрос времени.
Пятая часть миллиардного населения Индии уже имеет вполне европейские (с точки зрения покупательского паритета) стандарты жизни. С другой стороны, в 2006 году 22 процента индийцев жило ниже черты бедности. Разумеется, это ужасно, но сравните это с 50 процентами – показателем 1995 года. Прямо сейчас в Бангалоре работают 140 000 специалистов в области информационных технологий. Бангалор сейчас второй в мире центр по разработке программного обеспечения. Novell уже там. Siemens там. Ericsson там. Там присутствует уже 20 процентов компаний из списка Fortune 500.
Международные корпорации приходят в Индию не из соображений благотворительности. Знаете, сколько получают индийские инженеры? Около 1000 долларов в месяц. Так зачем нанимать европейцев, когда индийские специалисты за меньшие деньги сделают работу с тем же качеством? Расчет прост, а экономия нереально велика.
Конкуренция со стороны бангалорских специалистов настолько высока, что ряд престижных учебных заведений США – включая Stanford, Berkley и UCLA[32] – ввел квоты, ограничивающие количество неамериканских студентов. Суровая правда такова, что если сравнивать студентов только по оценкам, то многие студенты из США проиграют соученикам из азиатских стран. Польза от таких ограничений вызывает сомнения у многих авторов; в частности, Ричард Флорида считает, что Америка без притока талантливых иностранцев со временем может стать менее инновационной страной.
В глобальной деревне невозможно прожить в одиночку. Необходимо найти партнеров мирового класса. Нам нужны не ближайшие архитекторы, поставщики или консультанты, а лучшие. И это уже происходит. Автомобиль Ford Focus производится на фабриках в Саарлуисе (Германия), Валенсии (Испания), Санта-Роса, Лагуна (Филиппины), Пачеко (Аргентина), Чунцин (Китай) и Уэйн, Мичиган (США). Запчасти отправляются для сборки в Россию – в город Всеволожск под Санкт-Петербургом. А комплектующие (сырье, компоненты и целые системы) для другой модели Ford – Escort – поставляются из 15 стран. Финальная сборка производится на двух заводах: в Великобритании и Германии.
В наше время каждый конкурирует с каждым. Мы все участники глобальной конкуренции: люди, компании, целые страны.[33] И от этого не спрятаться, не скрыться. Никому. Ни нам. Ни вам. Ни Enron. Ни Fiat. Ни рокерам из U2. Ни Опре Уинфри. Ни Лео Ди Каприо.
Фанки-бизнес означает повсеместное усиление конкуренции
На Западе широко распространено утверждение «чем больше, тем лучше». Не всегда это так. Однако, куда ни посмотри, всего становится больше. Больше товаров. Больше рынков. Больше людей. Больше конкуренции. «Больше» – объективная характеристика современной жизни.
В 1996 году на Олимпиаде в Атланте Швеция завоевала две золотые медали. Вернувшись в Стокгольм, медалисты дали в аэропорту пресс-конференцию, на которой одна из медалисток заметила, что по итогам Игр в Атланте 271 золотая медаль досталась атлетам из 53 стран, а за четыре года до этого в Барселоне золото взяли представители лишь 37 стран. Она предположила, что на Олимпиаде 2000 года в Сиднее шансы завоевать золотые медали могут появиться у спортсменов из 80 или 90 стран. Невозможно даже предположить, откуда появится новый конкурент.[34]
Это правило универсально. Иммунитета нет даже у учебных заведений. В свое время мы преподавали в Стокгольмской школе экономики. Тогда на 300 мест подавалось свыше 5000 заявлений и в школу удавалось поступить только тем, у кого были самые высокие оценки по всем предметам, – поистине это были люди эпохи Возрождения. Школа была основана в начале ХХ века для обучения элиты шведского общества. Лет двадцать назад для шведа, интересующегося вопросами менеджмента или экономики, Стокгольмская школа была единственным вариантом. Это было справедливым и пять лет назад.
Теперь же толковые двадцатилетние скандинавы начинают смотреть по сторонам. Они примериваются к Кельнскому университету, Эшриджу (Великобритания), SDA Bocconi (Италия), INSEAD (Франция) и университету Дьюка в Северной Каролине (США). Они взвешивают все «за» и «против», сравнивая школы. Раньше у Стокгольма не было альтернативы – сейчас можно выбрать из тысячи вариантов. Но будет еще хуже (или лучше – это как посмотреть). Скоро в список для выбора войдут азиатские бизнес-школы (которых пока еще нет в реальности) или даже школы, существующие исключительно в киберпространстве.
В одной только Индии уже можно выбирать из тысячи программ MBA. Можно получить степень MBA, даже живя в пустынной Лапландии: просто купите компьютер и читайте с должным усердием Майкла Портера, не выезжая из дома.
Мы постепенно движемся к тому, что ученые называют технико-экономическим паритетом. Технико-экономический паритет предполагает, что в мире остается все меньше товаров, технологий, услуг, знаний, опыта или процедур, которые были бы доступны в Лондоне, Париже, Нью-Йорке, Милане и Мадриде, но недоступны в Бангалоре, Сеуле, Гданьске, Буэнос-Айресе или Куала-Лумпуре. Технико-экономиче ский паритет также предполагает, что условия для развития бизнеса постепенно упрощаются.[35] Если раньше успешно развить бизнес было аналогично тому, чтобы взобраться на Монблан (что мог сделать не каждый), то теперь кривая усилий постепенно превращается в горизонтальную прямую линию. По сути, технико-экономический паритет означает, что побеждают лучшие, и не важно, кто они и откуда. У индустриального мира больше нет монополии на знание, так как теперь оно распространяется свободно. Так что нам всем стоит готовиться к «бизнес-Олимпиаде». И это мероприятие будет проводиться не раз в четыре года – оно уже идет в режиме реального времени и нон-стоп.
В 1996 году на Олимпиаде в Атланте Швеция завоевала две золотые медали. Вернувшись в Стокгольм, медалисты дали в аэропорту пресс-конференцию, на которой одна из медалисток заметила, что по итогам Игр в Атланте 271 золотая медаль досталась атлетам из 53 стран, а за четыре года до этого в Барселоне золото взяли представители лишь 37 стран. Она предположила, что на Олимпиаде 2000 года в Сиднее шансы завоевать золотые медали могут появиться у спортсменов из 80 или 90 стран. Невозможно даже предположить, откуда появится новый конкурент.[34]
Теперь же толковые двадцатилетние скандинавы начинают смотреть по сторонам. Они примериваются к Кельнскому университету, Эшриджу (Великобритания), SDA Bocconi (Италия), INSEAD (Франция) и университету Дьюка в Северной Каролине (США). Они взвешивают все «за» и «против», сравнивая школы. Раньше у Стокгольма не было альтернативы – сейчас можно выбрать из тысячи вариантов. Но будет еще хуже (или лучше – это как посмотреть). Скоро в список для выбора войдут азиатские бизнес-школы (которых пока еще нет в реальности) или даже школы, существующие исключительно в киберпространстве.
В одной только Индии уже можно выбирать из тысячи программ MBA. Можно получить степень MBA, даже живя в пустынной Лапландии: просто купите компьютер и читайте с должным усердием Майкла Портера, не выезжая из дома.
Мы постепенно движемся к тому, что ученые называют технико-экономическим паритетом. Технико-экономический паритет предполагает, что в мире остается все меньше товаров, технологий, услуг, знаний, опыта или процедур, которые были бы доступны в Лондоне, Париже, Нью-Йорке, Милане и Мадриде, но недоступны в Бангалоре, Сеуле, Гданьске, Буэнос-Айресе или Куала-Лумпуре. Технико-экономиче ский паритет также предполагает, что условия для развития бизнеса постепенно упрощаются.[35] Если раньше успешно развить бизнес было аналогично тому, чтобы взобраться на Монблан (что мог сделать не каждый), то теперь кривая усилий постепенно превращается в горизонтальную прямую линию. По сути, технико-экономический паритет означает, что побеждают лучшие, и не важно, кто они и откуда. У индустриального мира больше нет монополии на знание, так как теперь оно распространяется свободно. Так что нам всем стоит готовиться к «бизнес-Олимпиаде». И это мероприятие будет проводиться не раз в четыре года – оно уже идет в режиме реального времени и нон-стоп.
Фанки-бизнес требует постоянного творческого поиска и дифференциации
В современном мире дикой рыночной экономики все сложнее становится отличаться от других. Подумайте сами: почти любые ваши продукты или услуги можно купить у конкурентов, просто открыв «Желтые страницы» или набрав ключевое слово в интернет-поисковике. Любая уникальная идея будет украдена через пару недель. Когда три миллиарда человек выстраивают свою жизнь и общество по одним и тем же принципам, конкурентная борьба достигает точки кипения. И снижения градуса не ожидается.
Есть только один выход. Он крайне прост: прекратите ваше караоке и начните делать нечто особенное – то, чего мир еще не видел. Внедряйте инновации, чтобы стать уникальным и не иметь конкурентов.
Но имейте в виду, что вам нужно стать уникальным не в привычном смысле. Раньше было достаточно просто добавить пару опций к существующему товару. Теперь это уже не работает – все будет скопировано через пару дней (а возможно, и часов), а искушенных потребителей уже не обманешь.
Все становится одинаковым: организации, услуги и товары. Для того чтобы увидеть отличия, зачастую нужен микроскоп. В США производители автомобилей с трепетом ждут заключения рейтинговой компании JD Power. Отчет компании за прошлый год начинался со слов «Больше нет плохих машин, все они теперь одинаково хороши». Автопроизводители, такие как Audi, Toyota, Ford или Renault, прекрасно знают, кто из них какой технологией владеет. Они знают продукцию друг друга. Они разбирают машины по винтикам и внимательно изучают каждый узел. По этой причине дифференциация в автомобильной промышленности должна проводиться не по продуктам, а по чему-то другому, нематериальному.
В конкурентной битве оружием становится не новый двигатель или система кондиционирования, а дизайн, гарантии, обслуживание, имидж и условия кредитования. Теперь все решают интеллект, эмоции и прочие нематериальные активы. И, само собой, люди. Люди составляют вашу организацию, поэтому от того, как вы ими руководите, зависит ваш общий успех.
Поэтому нам нужно пересмотреть ценности. Как написано в журнале The Economist, если вы хотите проверить качество своего конкурентного преимущества, представьте, что вы уронили его себе на ногу. Если оно тяжелое и вам больно, то вы должны пересмотреть основы своего бизнеса. Раньше особых знаний от работников не требовалось – нужны были болты и гайки. Новые ценности в меньшей степени связаны с железками – соотношение радикально изменилось. Не набивайте продукт деталями – наполните его знанием! Доля экспорта материальных товаров в общем объеме экспорта Соединенных Штатов снизилась с 1970 года в среднем в два раза.[36] Меняется сама суть успешного предложения для клиента. В наши дни конкурентное преимущество весит не больше снов бабочки[37]
Есть только один выход. Он крайне прост: прекратите ваше караоке и начните делать нечто особенное – то, чего мир еще не видел. Внедряйте инновации, чтобы стать уникальным и не иметь конкурентов.
Но имейте в виду, что вам нужно стать уникальным не в привычном смысле. Раньше было достаточно просто добавить пару опций к существующему товару. Теперь это уже не работает – все будет скопировано через пару дней (а возможно, и часов), а искушенных потребителей уже не обманешь.
Все становится одинаковым: организации, услуги и товары. Для того чтобы увидеть отличия, зачастую нужен микроскоп. В США производители автомобилей с трепетом ждут заключения рейтинговой компании JD Power. Отчет компании за прошлый год начинался со слов «Больше нет плохих машин, все они теперь одинаково хороши». Автопроизводители, такие как Audi, Toyota, Ford или Renault, прекрасно знают, кто из них какой технологией владеет. Они знают продукцию друг друга. Они разбирают машины по винтикам и внимательно изучают каждый узел. По этой причине дифференциация в автомобильной промышленности должна проводиться не по продуктам, а по чему-то другому, нематериальному.
В конкурентной битве оружием становится не новый двигатель или система кондиционирования, а дизайн, гарантии, обслуживание, имидж и условия кредитования. Теперь все решают интеллект, эмоции и прочие нематериальные активы. И, само собой, люди. Люди составляют вашу организацию, поэтому от того, как вы ими руководите, зависит ваш общий успех.
Поэтому нам нужно пересмотреть ценности. Как написано в журнале The Economist, если вы хотите проверить качество своего конкурентного преимущества, представьте, что вы уронили его себе на ногу. Если оно тяжелое и вам больно, то вы должны пересмотреть основы своего бизнеса. Раньше особых знаний от работников не требовалось – нужны были болты и гайки. Новые ценности в меньшей степени связаны с железками – соотношение радикально изменилось. Не набивайте продукт деталями – наполните его знанием! Доля экспорта материальных товаров в общем объеме экспорта Соединенных Штатов снизилась с 1970 года в среднем в два раза.[36] Меняется сама суть успешного предложения для клиента. В наши дни конкурентное преимущество весит не больше снов бабочки[37]
Фанки-бизнес требует инноваций в организационной структуре
Эффективная организация – это искусство достижения необыкновенных результатов с помощью обыкновенных людей. В наше время инновации в этой сфере означают создание условий для постоянного потока творческих идей, а не запуск поточного производства очередного стандартизированного товара или услуги. Поэтому фанки-компании должны быть другими, выглядеть по-другому и работать по-новому. Победит тот, кто сможет организовать свою деятельность и управлять ею наиболее инновационным образом – будь то Siemens, GE, Mitsubishi или Sony. Все компании сейчас находятся в поиске новой организационной модели и философии.
Все, кого мы знаем, вольно или невольно стараются строить свое устойчивое будущее рядом с теми, кто рядом, – к примеру, мы помогаем соседям вскопать грядки или отдаем ненужные детские вещи друзьям, у которых родился младенец, а иногда покупаем какие-то дорогостоящие вещи в складчину и пользуемся ими по очереди. И хотя общение все больше уходит в «онлайн», все равно мы поддерживаем «оффлайновую» дружбу и сохраняем на всякий случай личные социальные связи. И в этом мы проявляем настоящую креативность, выстраивая не просто новую бизнес-модель, а готовясь к существованию в фанки-обществе.
Все современные компании сражаются за знания, но знания склонны устаревать. К ним стоит относиться как к свежему молоку – у знания короткий срок годности. Не использованные вовремя знания прокиснут и перестанут представлять какую-либо ценность. Постоянные инновации – как революционные, так и эволюционные – просто необходимы. Или, как замечательно сказал Дэвид Вайс в свою бытность руководителем Northern Telecom, «в будущем останется два типа компаний: быстрые и мертвые». Либо мы мчимся вперед, либо про нас забывают. В новой экономике нет ограничений скорости. Кто проворнее, тот и главнее. Скорость – это всё! Необходимость обновлений касается всех и каждого. Она должна быть непрерывной и всеобъемлющей. «Мы намерены мчаться так, чтобы дорога за нами сминалась в гармошку», – говорит Крейг Барретт из Intel. И он не шутит. Посмотрите вокруг и прислушайтесь к простым советам.
Пошевеливайтесь. За один год на японский рынок вышла тысяча брендов новых прохладительных напитков. Через год из них в продаже осталось не более 1 процента.
Шевелитесь быстрее. В 1990-х годах на разработку новой модели автомобиля уходило примерно шесть лет. В 2003-м большинство компаний проделывали эту работу за два года. А в 2005 году компания Ford объявила о намерении снизить этот срок до 18 месяцев.
Шевелитесь еще быстрее. Большая часть доходов компании Hewlett Packard формируется за счет товаров, которые год назад еще не существо-вали.[38]
Шевелитесь прямо сейчас. В Токио можно заказать автомобиль Toyota с индивидуальным набором опций в понедельник и сесть за руль этой машины уже в пятницу.
Все современные компании сражаются за знания, но знания склонны устаревать. К ним стоит относиться как к свежему молоку – у знания короткий срок годности. Не использованные вовремя знания прокиснут и перестанут представлять какую-либо ценность. Постоянные инновации – как революционные, так и эволюционные – просто необходимы. Или, как замечательно сказал Дэвид Вайс в свою бытность руководителем Northern Telecom, «в будущем останется два типа компаний: быстрые и мертвые». Либо мы мчимся вперед, либо про нас забывают. В новой экономике нет ограничений скорости. Кто проворнее, тот и главнее. Скорость – это всё! Необходимость обновлений касается всех и каждого. Она должна быть непрерывной и всеобъемлющей. «Мы намерены мчаться так, чтобы дорога за нами сминалась в гармошку», – говорит Крейг Барретт из Intel. И он не шутит. Посмотрите вокруг и прислушайтесь к простым советам.
Пошевеливайтесь. За один год на японский рынок вышла тысяча брендов новых прохладительных напитков. Через год из них в продаже осталось не более 1 процента.
Шевелитесь быстрее. В 1990-х годах на разработку новой модели автомобиля уходило примерно шесть лет. В 2003-м большинство компаний проделывали эту работу за два года. А в 2005 году компания Ford объявила о намерении снизить этот срок до 18 месяцев.
Шевелитесь еще быстрее. Большая часть доходов компании Hewlett Packard формируется за счет товаров, которые год назад еще не существо-вали.[38]
Шевелитесь прямо сейчас. В Токио можно заказать автомобиль Toyota с индивидуальным набором опций в понедельник и сесть за руль этой машины уже в пятницу.
Фанки-бизнес ставит во главу угла менеджмент и лидерство
Лидерство и менеджмент сейчас важны как никогда. Гуру менеджмента и аналитики годами кричали об этом – возможно, потому, что это оправдывало сам факт их существования. Теперь это стало реальностью.
Пришло время времени и таланта: мы продаем время и талант, используем время и талант, организуем время и талант, нанимаем время и талант, даже пытаемся совместить время и талант.[39] Наш самый главный ресурс носит ботинки и ровно в пять часов вечера уходит из офиса.[40] В результате ключами к конкурентному преимуществу становятся правильное управление и лидерство – именно они отличают вас от других. То, как вы нанимаете, удерживаете и мотивируете людей, гораздо важнее любых технологий. То, как вы относитесь к клиентам и поставщикам, тоже важнее, чем технологии. Компания отличается от других тем, как она управляется и куда ее направляют. Именно это способно обеспечить уникальность. Но так как и менеджмент, и лидерство уже достигли зрелости в качестве конкурентного преимущества, теперь меняется сама их природа.
Босс умер. Динозавр-руководитель (типа Дэвида Бренда из телешоу The Office[41]) официально признан вымершим (правда, вымирающие виды почему-то узнают о том, что их дни сочтены, последними). Мы больше не верим в лидера, который всегда прав и знает все обо всем. Управление с помощью цифр ушло в историю. Управление с помощью страха не работает. Раз уж менеджмент связан с людьми, стоит вести речь о человекоуправлении.
Работа умерла. Мы больше не верим в листок бумаги, озаглавленный «Должностная инструкция». Новая реальность требует большей гибкости. На протяжении почти всего ХХ века у менеджера была одна работа и одна карьера. Теперь же речь идет как минимум о двух карьерах и семи или более местах работы.
Давно прошли дни корпоративных старожилов, чувствующих себя в безопасности в полузабытых уголках компании. Люди начинают уделять внимание не столько карьере, сколько самой жизни, и работа скоро станет рассматриваться как вереница интересных проектов или масштабных тусовок.
Разумеется, новые роли требуют новых навыков. Тридцать лет назад нам нужно было освоить один новый навык в год. Теперь – один в день. Завтра, возможно, нам придется обновлять свои умения ежечасно. Растет роль нетворкинга (networking) – искусства установления контактов: в 1960-х менеджеру нужно было запомнить 25 имен за все годы своей карьеры, а сегодня мы заучиваем по 25 имен ежемесячно. Завтра нам придется запоминать по 25 имен еженедельно (и, вероятнее всего, половина из них будут иностранными).
Пришло время времени и таланта: мы продаем время и талант, используем время и талант, организуем время и талант, нанимаем время и талант, даже пытаемся совместить время и талант.[39] Наш самый главный ресурс носит ботинки и ровно в пять часов вечера уходит из офиса.[40] В результате ключами к конкурентному преимуществу становятся правильное управление и лидерство – именно они отличают вас от других. То, как вы нанимаете, удерживаете и мотивируете людей, гораздо важнее любых технологий. То, как вы относитесь к клиентам и поставщикам, тоже важнее, чем технологии. Компания отличается от других тем, как она управляется и куда ее направляют. Именно это способно обеспечить уникальность. Но так как и менеджмент, и лидерство уже достигли зрелости в качестве конкурентного преимущества, теперь меняется сама их природа.
Босс умер. Динозавр-руководитель (типа Дэвида Бренда из телешоу The Office[41]) официально признан вымершим (правда, вымирающие виды почему-то узнают о том, что их дни сочтены, последними). Мы больше не верим в лидера, который всегда прав и знает все обо всем. Управление с помощью цифр ушло в историю. Управление с помощью страха не работает. Раз уж менеджмент связан с людьми, стоит вести речь о человекоуправлении.
Работа умерла. Мы больше не верим в листок бумаги, озаглавленный «Должностная инструкция». Новая реальность требует большей гибкости. На протяжении почти всего ХХ века у менеджера была одна работа и одна карьера. Теперь же речь идет как минимум о двух карьерах и семи или более местах работы.
Давно прошли дни корпоративных старожилов, чувствующих себя в безопасности в полузабытых уголках компании. Люди начинают уделять внимание не столько карьере, сколько самой жизни, и работа скоро станет рассматриваться как вереница интересных проектов или масштабных тусовок.
Разумеется, новые роли требуют новых навыков. Тридцать лет назад нам нужно было освоить один новый навык в год. Теперь – один в день. Завтра, возможно, нам придется обновлять свои умения ежечасно. Растет роль нетворкинга (networking) – искусства установления контактов: в 1960-х менеджеру нужно было запомнить 25 имен за все годы своей карьеры, а сегодня мы заучиваем по 25 имен ежемесячно. Завтра нам придется запоминать по 25 имен еженедельно (и, вероятнее всего, половина из них будут иностранными).
Фанки-бизнес дает нам власть
Не работу, а власть. Мы владеем главным активом общества – собственным интеллектом. Власть приравнивается к свободе. Каждый в принципе свободен знать, передвигаться, делать и быть тем, кем хочет. Мы вольны выбирать. Но свобода не дается просто так. Ее приходится завоевывать.[42] А власть в наши дни зависит от возможности контролировать самый дефицитный ресурс – человеческий ум.
Чем более мы уникальны, тем лучше мы работаем. В отличие от физических ресурсов интеллектуальные только увеличиваются по мере их использования. Кроме того, знание мобильно – уходя, вы забираете его с собой. Поэтому, если вы хотите выстроить хорошую жизнь или просто заработать денег, просто сделайте шаг вперед. Власть уже у вас – пользуйтесь ею по своему усмотрению.
Чем более мы уникальны, тем лучше мы работаем. В отличие от физических ресурсов интеллектуальные только увеличиваются по мере их использования. Кроме того, знание мобильно – уходя, вы забираете его с собой. Поэтому, если вы хотите выстроить хорошую жизнь или просто заработать денег, просто сделайте шаг вперед. Власть уже у вас – пользуйтесь ею по своему усмотрению.
Вперед, к фанки-будущему
Земледелие помогло совершить переход от общества охотников и собирателей к сельскохозяйственной цивилизации, а с изобретением электричества мы вошли в индустриальную эру. Ленин однажды сказал, что социализм – это советская власть плюс электрификация всей страны. Перефразируя, скажем, что фан-кизм – это информационная мания плюс возможность выбора. Наш мир иногда называют обществом знаний. Но завтра будут важны другие навыки, а ответы на вопросы станут другими; и еще важнее то, что меняются сами вопросы. Парадоксально, но способность забывать становится крайне важной в деловом мире, меняющемся со скоростью света.
Изменения захлестывают нас. Мы стоим на пороге мира, наполненного хаосом и общей неуверенностью. Новая реальность была абсолютно точно описана Кентом Фостером, нынешним главой Ingram Micro: «Товары, которые на ходу разрабатываются, продаются на рынках, которые на ходу формируются, с помощью технологий, меняющихся каждый день». И никто не собирается притормозить ради того, чтобы дать вам возможность разобраться в ситуации. Вы можете быть уверены лишь в том, что определенное становится неопределенным, а маловероятное – возможным.
Будущее непредсказуемо – но его можно создать. Либо вы наблюдаете за происходящим, либо определяете происходящее. Возможно, вам хочется поделить идеи этой книги на хорошие и плохие, черные и белые. Не поддавайтесь соблазну. Эволюция не может быть правильной или неправильной – она просто происходит. Вы можете использовать электричество для того, чтобы убивать людей, или же для того, чтобы поджарить тост. Электричество просто существует. Интернетом можно пользоваться для распространения детской порнографии или для поиска будущего спутника жизни. Интернет просто существует. Будущее – не существует. Оно не может быть хорошим или плохим. Оно станет таким, каким мы его делаем. «Есть то, что есть», – говорит Далай-лама, в то время как Билл Клинтон мучительно разбирается в оттенках слов «есть» и «нет».[43][44] Так вот, фанк просто есть.
Изменения захлестывают нас. Мы стоим на пороге мира, наполненного хаосом и общей неуверенностью. Новая реальность была абсолютно точно описана Кентом Фостером, нынешним главой Ingram Micro: «Товары, которые на ходу разрабатываются, продаются на рынках, которые на ходу формируются, с помощью технологий, меняющихся каждый день». И никто не собирается притормозить ради того, чтобы дать вам возможность разобраться в ситуации. Вы можете быть уверены лишь в том, что определенное становится неопределенным, а маловероятное – возможным.
Будущее непредсказуемо – но его можно создать. Либо вы наблюдаете за происходящим, либо определяете происходящее. Возможно, вам хочется поделить идеи этой книги на хорошие и плохие, черные и белые. Не поддавайтесь соблазну. Эволюция не может быть правильной или неправильной – она просто происходит. Вы можете использовать электричество для того, чтобы убивать людей, или же для того, чтобы поджарить тост. Электричество просто существует. Интернетом можно пользоваться для распространения детской порнографии или для поиска будущего спутника жизни. Интернет просто существует. Будущее – не существует. Оно не может быть хорошим или плохим. Оно станет таким, каким мы его делаем. «Есть то, что есть», – говорит Далай-лама, в то время как Билл Клинтон мучительно разбирается в оттенках слов «есть» и «нет».[43][44] Так вот, фанк просто есть.