Трейси Брайан. Мотивация

   В конечном счете ваша способность выбирать подходящих людей для своей команды становится ключом к мотивации. Не стоит нанимать неподходящих людей, а затем ожидать, что ваша мотивация сделает их отличными работниками. Будет гораздо лучше, если вы будете действовать осторожно и кропотливо и прежде всего наймете подходящих людей.

Практическое применение

   1. Определите качества лучших представителей вашей команды на сегодняшний день. Что вы можете сделать, чтобы в будущем нанять больше людей такого типа?
   2. В следующий раз, когда будете нанимать кого-то, примените Правило Трех именно так, как описано в этой главе. Пройдя весь процесс от начала до конца хоть однажды, в будущем вы будете неоднократно использовать эту методику.

Глава 3
Полная загрузка на старте

   В исследовательском проекте, длившемся тридцать лет, аудиторская компания Deloitte & Touche изучила тысячи своих сотрудников, начиная с процесса найма и затем годами отслеживая их послужные списки, пытаясь определить факторы, помогающие точнее всего прогнозировать высокую производительность в долгосрочной перспективе. Результаты исследования оказались интересными.
   Во-первых, обнаружено, что самостоятельный выбор – чрезвычайно важный фактор в предсказании последующей производительности. Понятие «самостоятельный выбор» относится к работникам, которые предпочли кого-либо из нескольких работодателей. После собеседований в других компаниях эти сотрудники, очевидно талантливые, раз их рассматривали в качества кандидатов, возвращались в Deloitte & Touche и решительно говорили: «Я хочу работать здесь».
   Другими словами, они решили для себя, что Deloitte – лучшая компания, где только можно работать, и были полны решимости осуществить свое решение. Даже много лет спустя сотрудники, сделавшие самостоятельный выбор, все еще выполняли свою работу лучше и показывали более высокие результаты, чем люди, у которых изначально было меньше энтузиазма.

Загрузите подчиненных работой

   Второй фактор, обнаруженный исследователями, а также основная мысль этой главы таковы: руководители высокопродуктивных сотрудников с самого первого дня нагружали, даже перегружали их, большим объемом работы.
   В главе 1 говорилось о самооценке и ее центральной роли в личности и поведении взрослых людей. Подобно тому как самооценка вообще начинает формироваться в раннем детстве, самооценка сотрудников с точки зрения их эффективности и поведения на рабочем месте начинает формироваться в начале их взаимодействия с компанией. Новые сотрудники обычно попадают под влияние первого впечатления. И если первый опыт или впечатление от работы неожиданно дает им понять, что у них полно ролей, целей и ответственностей, они быстро утвердятся во мнении: это место, где нужно работать от зари до зари.
   Судя по всему, работники, с первого дня получившие уйму работы, на протяжении всей своей карьеры в компании будут работать усерднее и окажутся более сосредоточены на вкладе и производительности, чем люди, входившие в рабочий процесс постепенно. С другой стороны, исследователи Deloitte & Touche обнаружили: сотрудники, которым было предоставлено достаточно времени, чтобы познакомиться с коллегами, и имевшие возможность включаться в работу постепенно, даже десять лет спустя работали медленнее и с меньшей продуктивностью.
   Дело в том, что мотиватор номер один в сфере труда и самое первое желание любого сотрудника в том, чтобы работа бросала вызов. Работники хотят расширять свою сферу и даже участвовать в гонке, лишь бы соответствовать уровню и выполнить задание. Интересно, что люди могут жаловаться на «перегруженность», но расспросите их поподробнее, и они признают, что намного охотнее будут работать, чем скучать на рабочем месте.
   Обеспечьте новым сотрудникам полную загрузку на старте. Дайте им больше работы, чем они, возможно, смогут сделать, и продолжайте добавлять новые задачи. Когда вы изначально даете людям перечень их задач и обязанностей и регулярно выражаете уверенность, что они способны справиться, они ответят на вызов, чуть ли не с первого дня став лучшими исполнителями.
   При этом сделайте не только так, чтобы работа бросала вызов, но и так, чтобы она была интересной. Ничто не сделает сотрудников счастливее, чем загруженность интересной работой. В таком случае, приступая к работе, они полны рвения и открыты для новых идей и опыта.

Практикуйте оперативное управление

   С первого дня вы должны предоставить новым сотрудникам возможность пройти практическое обучение, а также предоставить им поддержку. Это не менее важные условия, чем загрузка работой. Новым сотрудникам присущ низкий уровень профессиональной готовности к выполнению задач: независимо от того, какой опыт имеет сотрудник, на новой работе он обнуляется. Новый сотрудник просто не имеет точного представления о том, что и как делать.
   По этой причине вы должны принять новых сотрудников под свое крыло и дать им очень подробные, пошаговые инструкции и руководства в отношении всех аспектов их новой работы. В старых книгах о бизнесе можно встретить идею «пан или пропал». Но это не самый эффективный и разумный способ ввести нового сотрудника в курс дела.
   Если у вас нет времени заниматься этим самостоятельно, поручите новичков другому сотруднику: он будет нести ответственность за то, чтобы они тщательно разобрались в принципе работы компании, и следить за тем, в чем заключается их работа и что они должны делать. «Работа в паре» – лучший способ убедиться, что сотрудники начали деятельность с чувством уверенности в себе и принадлежности к команде.

Заложите прочный фундамент

   Если люди медленно включаются в новую работу, они быстро начинают понимать: такой темп приемлем в этой компании. В дальнейшем будет сложно мотивировать их работать на более высоких уровнях. Выбор сделан. Фундамент заложен. Вполне вероятно, что сотрудник будет по-прежнему работать на более низком уровне активности спустя месяцы и годы.
   Помните, что вторая буква в формуле SWAN (см. главу 2) означает «упорный труд». Сделайте все возможное, чтобы убедиться: люди упорно трудятся с момента прихода на работу до момента ухода. Так вы сформируете тип работников, максимально восприимчивых к вашим усилиям мотивировать их на достижение более высокой производительности в будущем.

Практическое применение

   1. Проводя собеседование с соискателями, ждите, когда они скажут вам о сильном желании работать с вами в этой компании. Никогда не нанимайте человека, которого нужно уговаривать принять должность.
   2. Отныне всякий раз, нанимая новых сотрудников, обязательно загружайте их работой с самого первого дня. Также непременно принимайте новичков под крыло, объясняйте им суть работы, помогайте им почувствовать себя трудолюбивыми и ценными членами команды. В случае если у вас как руководителя нет времени провести практическое обучение и предоставить поддержку, обязательно поручите это кому-то другому.

Глава 4
Дайте четкие указания

   Ключ к мотивации в том, чтобы люди были в восторге от самих себя. Один из способов вызвать это чувство – сделать так, чтобы они ощущали себя победителями. Любой человек хочет наслаждаться победой. Все хотят чувствовать себя компетентными, успешными и уважаемыми.
   Как люди выигрывают в любой гонке или соревновании? Просто: первыми пересекают финишную черту.
   Как выигрывает человек в рабочей сфере? Ответ: он выполняет ясную, конкретную задачу. Одно из великих правил трудовой деятельности гласит: выполнение задания – это источник энергии, энтузиазма и высокой самооценки.
   Во время одного исследования сотрудников попросили описать лучшую работу, которая когда-либо у них была. Вот один из самых распространенных ответов: «Я всегда точно знал, что именно должен был сделать».
   Когда же людей спрашивали о худшей работе, они часто отвечали: «Я никогда точно не знал, чего ожидает от меня руководство».
   Всякий раз, давая четкие указания, вы предоставляете людям возможность выполнить ясное, конкретное задание и почувствовать себя победителем. Когда вы даете неясные и запутанные указания или не даете их вообще, то лишаете подчиненных возможности испытать ощущение победы.

Пять факторов победы

   Чтобы пересечь финишную черту и почувствовать себя победителем на работе, человеку нужны:
   1. Четкие цели и задачи, обсужденные и согласованные.
   2. Четкие единицы измерения, метрики и стандарты, чтобы сотрудник знал, как будет измеряться и определяться успех.
   3. Четкие конечные и промежуточные сроки, чтобы сотрудник точно знал, когда работа должна быть закончена.
   4. Успешный опыт – то есть сотрудник должен действительно выполнить работу вовремя, в рамках бюджета и в соответствии с согласованными стандартами качества.
   5. Признание и поощрение – работник должен получить подтверждение успешного завершения задачи со стороны начальника, что весьма напоминает ликование толпы в честь победившего спортсмена. Кроме того, желательно предусмотреть как материальные, так и нематериальные награды, сопровождающие успешное завершение задачи.
   Вероятно, вы слышали выражение «невозможно попасть в цель, не видя ее». Чтобы ваши подчиненные ощущали себя победителями, они должны иметь четкие цели. Чем яснее цели и задачи, тем легче достичь их. Чем чаще работники достигают своих целей, тем чаще чувствуют себя победителями. А чем чаще происходит это, тем выше их самооценка и удовольствие от работы.
   Многие руководители, в том числе и я, совершали ошибку, в спешке распределяя задачи, не выделяя время на обсуждение, помогающее убедиться: сотрудник точно знает, чего он него ждут. Позже, когда выясняется, что работа не выполнена, выполнена плохо или не так, как вы ожидали, ваша естественная реакция – обвинить сотрудника в некомпетентности. Хотя на самом деле практически всегда это вина руководителя.

Дайте определение отличному выполнению работы

   Люди должны знать, что представляет собой отличное выполнение определенной работы. Прежде чем подойти к сотруднику, спросите себя: «Если это задание выполнено отлично, как должен выглядеть результат? Как бы я описал отличную работу?»
   Выдавая задание, объясните человеку, что задание будет выполнено отлично, если оно будет сделано к определенному времени и результат будет соответствовать определенному уровню качества.
   После этого обязательно проверьте ожидаемый результат. Чем более важное задание вы поставили, тем важнее ваш регулярный, даже ежедневный, контроль и проверка его выполнения.
   Люди осознают, что задача очень важна, если вы установили регулярный график для проверки выполнения, а не просто выдали задачу и, как может показаться, забыли о ее существовании. Регулярные проверки с целью увидеть, как идут дела, – это способ постоянно подтверждать важность задания и важность выполняющего его сотрудника. Регулярные проверки создают ощущение личной значимости и повышают самооценку человека, выполняющего работу.
   Одна из ваших самых важных обязанностей как руководителя – убедиться, что каждый подчиненный точно знает, что должен делать, в каком порядке приоритетности, что именно составляет успешное выполнение задачи и каков точный срок выполнения. Предоставляя своим сотрудникам эти данные, вы даете исходный материал, необходимый, чтобы работать и чувствовать себя победителями.
   Определение четких критериев – это фронт задач, который можете выполнить только вы. Если вы не определите, как должна выглядеть отлично выполненная задача, и если не будете делать это хорошо и регулярно, то лишите персонал возможности получать удовольствие от работы. Отсутствие четкого понимания того, что и когда должно быть сделано, – основная причина потери рабочего времени и общего отсутствия удовлетворения от работы.

Практическое применение

   1. В следующий раз, давая задание, уделите несколько минут обсуждению с сотрудником, что именно должно быть сделано, как это будет измеряться и когда задание должно быть выполнено. Убедитесь, что сотрудник принимает цели и задачи работы.
   2. Обсудив и согласовав задание с подчиненным, попросите его сформулировать все своими словами: так вы убедитесь, что сказанное вами и воспринятое сотрудником суть одно и то же. Поначалу вы можете быть удивлены недопониманием, возникающим даже при выполнении простейших рабочих задач.

Глава 5
Применяйте коллективное управление

   Коллективное управление – мощный инструмент для создания вовлеченности, приверженности и ответственности за задание. Нацеленность сотрудников на качественную работу напрямую зависит в первую очередь от их участия в постановке целей и определении стандартов.
   Сократ однажды сказал: «Мы узнаем о чем-то, только поговорив об этом». Между обсуждением и мотивацией существует прямая корреляция. Если вы хотите, чтобы люди были мотивированы на отличное выполнение работы и наслаждались высоким уровнем самооценки и уверенности в себе, дайте им возможность систематически обсуждать текущую работу с руководителем.
   Но чтобы коллективное управление творило чудо, на которое способно, со стороны руководства необходима подлинная приверженность процессу. Поверьте, людям чрезвычайно важно быть вовлеченными. Вы должны чувствовать: ваши сотрудники имеют право участвовать в определении работы, установлении стандартов и выборе способа выполнения.

Два предиктора^[12] высокой производительности

   Психологи установили, что позитивные ожидания со стороны родителей в сочетании с демократической средой в семье являются двумя самыми важными предикторами высоких достижений в зрелом возрасте.
   Мы говорим, что взрослые – это те же дети, только научившиеся избегать ответственности за ошибки. И два качества, предопределяющих высокие достижения молодых людей, уже знакомы нам как гаранты высокой производительности на работе: это позитивные ожидания и демократическая среда.
   Наиболее эффективные рабочие группы – те, в которых царит демократия, руководитель и подчиненные действуют как команда и каждый в полной мере участвует в работе и в обсуждении того, что должно быть сделано. Чем чаще вы встречаетесь с сотрудниками, тем сильнее их ощущение вовлеченности и выше самооценка. Один из лучших аналогов – семья. Регулярно общаться в семье – значит собираться вместе за обеденным столом, играть, разговаривать, обмениваясь мнениями. Если вы редко проводите время с членами семьи за ужином и мало общаетесь с ними, когда вы не вместе, то ваша семейная жизнь быстро начнет ухудшаться. То же самое происходит и на работе.