Страница:
Затем была доля в 73 % в уставном капитале крупнейшего американского производителя феррованадия – компании Strategic Minerals Corporation, купленная за $110 млн.
Уже в мае 2007 года было объявлено, что «Евраз Групп» выплатила акционерам 44 % чистой прибыли за 2006 год, а это около $614 млн, из них Millhouse Capital получила $255 млн.
Весной 2008 года было объявлено о еще более крупной покупке: «Евраз Групп» приобрела канадского игрока – компанию IPSCO Inc. с капитализацией около $7 млрд. Ее продукция – стальные трубы для нефте– и газопроводов. Бывшие мировые конкуренты стали по воле Абрамовича союзниками, и общая их доля на рынке труб значительно выросла. В результате нового приобретения Абрамович стал крупнейшим акционером крупнейшей в мире металлургической компании, выручка которой в первом полугодии 2008 года выросла более чем на 80 %.
В 2008 году были также приобретены активы в Китае, на Украине и в Австралии. Все это стало возможным лишь с приходом Абрамовича и его команды. Предыдущие владельцы «Евраза», которые и по сей день владеют большим пакетом акций, до прихода Романа Аркадьевича действовали малоактивно.
Занятный факт: Абрамович стал инвестиционным брендом, что означает, что он или его партнеры (действительные или даже потенциальные) могут зарабатывать на ничем не подтвержденных слухах относительно его дальнейших приобретений. Например, в мае 2007 года акции французского производителя труб Vallourec резко выросли после распространившихся слухов о том, что Роман Абрамович интересуется долей в компании. Слухи так и остались слухами, а кто-то смог прилично заработать на повышении стоимости акций. Случайно ли все это? Вот ведь увлекательное дело – распространять не соответствующие действительности слухи и зарабатывать на этом.
Millhouse Capital
Глава 4
Еще будучи депутатом Госдумы от Чукотского автономного округа (с 19 декабря 1999 года), Абрамович учредил благотворительный фонд «Полюс надежды», через который, по свидетельству учредителя, было вложено в Чукотку около $400 млн. Однако вначале жизнь на Чукотке не менялась. Возможно, именно тогда у Абрамовича зародилась идея вложиться в депрессивный регион, улучшить жизнь его граждан, создать инфраструктуру и оформить предпосылки для западных инвестиций. Согласно исследованиям, на Чукотке масса различных полезных ископаемых.
24 декабря 2000 года Абрамович был избран губернатором Чукотки, набрав разгромные 90 % голосов. После выборов поговаривали, что прошли они со множеством нарушений, результаты были подтасованы, а агитация за кандидата Абрамовича свелась к простому подкупу: жителям в обмен на голоса покупали нужные им в хозяйстве вещи – утюги, холодильники, иногда просто продукты. Каждый сам говорил, что хочет, а представители Абрамовича все записывали и «исполняли желания». Не исключено, что так оно все и было. Но зачем же людям знать, что их использовали в каких-то своих целях, пусть лучше думают, что старались для них. Так лучше.
Во времена СССР у Чукотки было свое стратегическое назначение – она стояла на ядерном дежурстве. Но холодная война закончилась, территория перестала быть стратегически ценной, и регион оказался брошенным практически на произвол судьбы, применения людям не нашлось. Кто-то из жителей смог вернуться на Большую землю, кто-то не смог, а кто-то и не захотел, так как привык к этому краю. По мотивам того, что творилось на Чукотке к моменту начала губернаторства Абрамовича, впору было снимать настоящую драму. Люди не могли там жить, население за последние 10 лет сократилось втрое, до 50 тысяч, а было бы еще меньше, только не у всех нашлись деньги на билет. Зарплаты в регионе не выплачивались годами, и люди продавали свои квартиры за 22 тыс. рублей – ровно столько тогда стоили два авиабилета до Москвы. Лишь бы уехать. В какой-то момент, когда количество людей, способных оплатить перелет до Москвы, сократилось до нуля, авиасообщение между Чукоткой и материком было фактически прервано. Жители выжили только благодаря оленям, лишь ими и питались.
В начале своего знакомства с краем Роман Абрамович пребывал в настоящем шоке. Он не представлял себе, что кто-то может так жить и что вообще жизненный уровень людей может настолько низко опуститься. Повсюду царили серость, грязь и повальное пьянство. В городах и селах стояли полуразрушенные дома, централизованная канализация и водоснабжение отсутствовали. Добавьте к этому жуткие морозы, сильные ветра и полную безнадегу в мутных от алкоголя глазах жителей. Это были просто-напросто брошенные на произвол судьбы люди. Ярко описывает ситуацию в тогдашней Чукотке фраза, которую бросил однажды Александр Мамут, председатель наблюдательного совета МДМ-банка. Он говорит, что если бы вдруг ему довелось остаться на Чукотке, добыча обратного билета стала бы единственным смыслом его жизни. Даже если в то время у Абрамовича и были корыстные цели, с которыми он пришел губернаторствовать, то они явно отошли на какое-то время на второй план, и он целиком ушел в работу над тем, как сделать жизнь этих несчастных хоть немного лучше.
Так уж выходит: за что бы Абрамович ни брался, неважно, по какой причине, дело надо сделать максимально эффективно и быть последовательным. Раз уж взялся за Чукотку как губернатор, то следовало сделать там все возможное.
Когда еще в бытность депутатом от Чукотского АО Абрамович решил сделать хоть что-то для чукчей и зафрахтовал самолет, чтобы вывезти детей на юг, мало кто приехал в аэропорт: администрация области организовала платный проезд до аэродрома, а денег почти ни у кого не было. Другой бы опустил руки, но Абрамович говорил, что Чукотка для него – белый лист, к которому хочется приложить руки и почувствовать результат.
Похоже, до прихода Абрамовича в этот край для жителей не делалось ровным счетом ничего. Бюджет округа использовался неэффективно, кредиты, предоставленные государством, растворялись, северный завоз продуктов был монополизирован. Спектр проблем рисовался очень широким, от катастрофической задолженности по зарплате до отсутствия в домах бесперебойной подачи света и тепла (и это в условиях 30-градусных морозов!), от развалившегося жилищного фонда до транспортной проблемы. Из-за отсутствия денег у жителей не было даже возможности купить угля, чтоб протопить печи, а ведь только с их помощью и можно было согреться, поэтому жгли все, что можно было сжечь. Но это все были бытовые трудности, для которых требовались лишь деньги. Помимо быта, существовали еще и проблемы морального плана. В первую очередь перед руководством региона стояла задача покончить с повальным пьянством, не победив которое не было смысла вообще двигаться дальше. Например, когда с приходом Абрамовича на Чукотке выплатили задолженность по зарплате (а она составляла от полугода до четырех лет), на следующий день на работу вышли единицы, а 12 жителей умерли от перепоя, и в их числе целая семья – мать, отец и 9-летняя девочка, которая пила вместе с родителями. Сколько ни пытались члены администрации, в том числе и Абрамович, разговаривать с жителями, пропагандировать и объяснять, изменить сознание людей было непросто. Губернатора это приводило в уныние.
Была еще одна проблема, менее серьезная, но также важная – упорное непонимание жителями того факта, что надо платить по счетам. Что-то необходимо было с этим делать, ведь без движения денег жизнь снова бы замерла. Корни данной проблемы ясны: долгое время у жителей Чукотки полностью отсутствовали деньги, да и свет с теплом в их дома поступали крайне нерегулярно, так что платить было нечем и не за что. Чтобы люди задумались о своем развитии, неплохо было бы сначала их накормить и обогреть.
Но жизнь в крае менялась, а понимание все не приходило. Вскоре было найдено замечательное решение, позволившее решить и проблему увлечения самогоном, и проблему неплатежей, – на Чукотке ввели в обращение банковские карточки. Кстати, заказ на осуществление проекта получил дружественный губернатору МДМ-банк. Действовало это так: наличные деньги с карточек можно было снять только в Анадыре, а доехать туда жителям многих сел и деревень Чукотки – целая проблема. Таким образом, население отрезали от возможности постоянно иметь при себе наличные, а без них сложно было купить самогон в деревнях, в магазинах же продавалась только дорогая водка, на которую не всякий раскошеливался. Попутно были решены и проблемы неплатежей – за услуги ЖКХ плата списывалась со счетов плательщиков автоматически, – а также проблема с трудностью завоза наличных денег в удаленные села и деревни. Вскоре после введения банковские карты уже принимали на Чукотке везде, даже в самых мелких сельпо. Кстати говоря, чукча, расплачивающийся где-то на краю Земли банковской пластиковой карточкой с надписью Lucky Man, первое время вызывал у гостей округа настоящий шок.
Жилищный фонд Чукотки и столицы Анадыря до 2001 года в основном представлял собой серые обшарпанные и полуразвалившиеся строения на сваях. С приходом Абрамовича вся Чукотка превратилась в одну большую стройку. Был создан еще один фонд, «Территория». После чего начались активные действия по превращению первобытной Чукотки в современный край. Поначалу это вызывало у Романа Аркадьевича, по его же собственным словам, «настоящий драйв».
В Анадыре заново отстроили дом культуры и здание администрации, появились стадион с катком, современный кинотеатр в виде стеклянного айсберга и развлекательный центр «Баклан». Столица Чукотского АО обзавелась доселе невиданными для нее благами цивилизации, такими как парикмахерская, прачечная, фитнес-клуб, были обновлены гостиницы, а также налажен Интернет и мобильная связь. Поначалу, правда, создавалось впечатление, что эти блага чукчам не очень-то и нужны, но без вышеперечисленной инфраструктуры округ не мог бы развиваться дальше.
Школы, детсады и больницы Анадыря были или отстроены заново, или капитально отремонтированы. Оборудование для окружной анадырской больницы закупалось самое современное, на крупнейшей выставке медтехники в Дюссельдорфе, а в школах установлены интерактивные доски и проведен широкополосный доступ в Интернет. По свидетельству Абрамовича, на деньги фонда за одиннадцать лет было восстановлено 70 % национальных сел, построено или реконструировано более половины учреждений здравоохранения и почти все объекты народного образования, а также модернизирован аэропорт в г. Анадырь. В общей сложности в рамках фонда, по утверждению учредителя, было вложено в развитие Чукотки более $1,5 млрд. После глобальной «перестройки» у Анадыря появился собственный неповторимый стиль – все здания раскрасили яркими – красными, синими, желтыми – красками, и они стали напоминать сказочные теремки посреди этого бесконечного безмолвного пейзажа. Повсюду повесили красочные плакаты с изображениями местной флоры и фауны, а также краткие забавные ликбезы по изучению чукотского языка. Все было сделано так, чтобы вызывать у находящихся там людей радостную улыбку. В качестве строителей на Чукотку приглашались профессионалы, имеющие опыт работы «на вечной мерзлоте», в основном турки и канадцы. Кстати говоря, как только жизнь в крае начала налаживаться, кривая рождаемости резко поползла вверх, и, что удивительно, многие детки, как говорят, имели несвойственную чукчам темную кожу, по цвету скорее напоминающую цвет кожи турок. Вот тут-то и пригодились отремонтированные губернатором детские площадки.
Уже в мае 2007 года было объявлено, что «Евраз Групп» выплатила акционерам 44 % чистой прибыли за 2006 год, а это около $614 млн, из них Millhouse Capital получила $255 млн.
Весной 2008 года было объявлено о еще более крупной покупке: «Евраз Групп» приобрела канадского игрока – компанию IPSCO Inc. с капитализацией около $7 млрд. Ее продукция – стальные трубы для нефте– и газопроводов. Бывшие мировые конкуренты стали по воле Абрамовича союзниками, и общая их доля на рынке труб значительно выросла. В результате нового приобретения Абрамович стал крупнейшим акционером крупнейшей в мире металлургической компании, выручка которой в первом полугодии 2008 года выросла более чем на 80 %.
В 2008 году были также приобретены активы в Китае, на Украине и в Австралии. Все это стало возможным лишь с приходом Абрамовича и его команды. Предыдущие владельцы «Евраза», которые и по сей день владеют большим пакетом акций, до прихода Романа Аркадьевича действовали малоактивно.
Занятный факт: Абрамович стал инвестиционным брендом, что означает, что он или его партнеры (действительные или даже потенциальные) могут зарабатывать на ничем не подтвержденных слухах относительно его дальнейших приобретений. Например, в мае 2007 года акции французского производителя труб Vallourec резко выросли после распространившихся слухов о том, что Роман Абрамович интересуется долей в компании. Слухи так и остались слухами, а кто-то смог прилично заработать на повышении стоимости акций. Случайно ли все это? Вот ведь увлекательное дело – распространять не соответствующие действительности слухи и зарабатывать на этом.
Millhouse Capital
Еще в «Сибнефти» долголетний сподвижник Романа Абрамовича Евгений Швидлер понял, что можно зарабатывать не только продавая товар, но и покупая и перепродавая компании целиком. Собственно, с этой целью в Лондоне была зарегистрирована инвестиционная компания Millhouse Capital (UK) Limited (Миллхаус Кэпитал (Ю.К.) Лимитед), основанная Абрамовичем и его командой в 2001 году. Сколько реально у нее владельцев, неизвестно, но принято считать, что она принадлежит Абрамовичу. Появившись на свет в Лондоне, Миллхаус получила в управление все активы Абрамовича, включая акции Русала, «Сибнефти», ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии» («Аэрофлот»), ОАО «РусПромАвто» и ОАО «Иркутскэнерго», «Прадо», «Юнимилка», «Ингосстраха», ОАО «Фармстандарт», в проектах золотодобычи и сфере недвижимости. Затем, как мы помним, акции каких-то компаний продавались, какие-то новые покупались и так далее. Например, 19 марта 2003 года 26 % акций ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии» были проданы Национальному резервному банку. А до этого, летом 2001 года, Роман Аркадьевич выкупил у Березовского акции ОРТ. Почти одновременно с передачей государству акций ОРТ и «Аэрофлота» проходил аукцион по продаже «Славнефти», половина которой досталась «Сибнефти» Абрамовича. Многие небезосновательно полагают, что это было своего рода «подарком» Абрамовичу от государства за возвращение таких стратегически важных объектов собственности, как ОРТ и «Аэрофлот».
После продажи «Сибнефти» в России было зарегистрировано ООО «Миллхаус» («Миллхаус»). Компания «Миллхаус» стала искать новые объекты для инвестиций. В 2006 году. Абрамович через свои компании приобрел по рекомендации «Миллхаус» около 37 % акций крупной российской горно-металлургической компании Евраз Груп СА (Evraz Group SA, «Евраз»). После этой инвестиции «Евраз» сделал солидные приобретения в Украине, США, Канаде и Южной Африке и в настоящее время входит в десятку крупнейших производителей стали в мире.
В декабре 2007 года Миллхаус объявила о покупке за $400 млн 40 % британской золотодобывающей компании Хайленд голд Мейнинг (Highland Gold Mining/ HGM), разрабатывающей месторождения в России и Средней Азии. Акции HGM включены в листинг на Лондонской фондовой бирже. Незадолго до этого Millhouse Capital купила чукотское месторождение Двойное, не скрывая при этом, что намерена продолжить скупку золоторудных активов и построить на их основе крупную компанию.
Эта HGM рассчитывает поучаствовать в конкурсе на крупнейшее золоторудное российское месторождение – Сухой Лог. А ведь претендентов на ту золотую в прямом смысле слова долю в Highland было предостаточно, но Абрамович, как это часто бывало и раньше, вне конкуренции. Причем некоторые, близко знакомые с условиями той сделки, рассказывали, что, как только Абрамович заявил о том, что желает поучаствовать в конкурсе на права 40 %-й доли Highland, все остальные претенденты сами сняли свои кандидатуры. Но, возможно, все дело в том, что HGM была основана при участии бывшего члена совета директоров «Сибнефти» Ивана Кулакова.
По состоянию на середину 2012 года, Millhouse Group владела 32 % HGM; 8 % принадлежало Евгению Швидлеру; еще 5,65 % – Ивану Кулакову и 4,4 % – Валерию Ойфу. Помимо HGM, Миллхаус владеет и другими золотыми активами, в том числе в Чукотском автономном округе. Нюх менеджеров Millhouse Capital поражает. С того момента, как их охватила «золотая лихорадка», унция этого металла выросла в цене почти в три раза и пока не собирается останавливаться в своем росте.
Не прошел Абрамович и мимо рынка продуктов питания. В свое время менеджеры «Сибнефти» и Millhouse Capital (как правило, одни и те же люди) занялись построением крупного холдинга, специализирующегося на производстве и продаже продуктов питания. Название этой группе компаний дали очень масштабное – «Планета», и объединили под этим знаменем более 40 предприятий, разбросанных по всей России. Это была действительно масштабная работа. Менеджеры рассекали просторы нашей необъятной родины, осматривали предприятия, фермы, хозяйства и магазины, что-то покупали. Холдинг «Планета» имел широко разветвленную структуру: мясной бизнес «Продо», молочный бизнес «Юнимилк», розничный бизнес «Национальный торговый альянс».
Когда приняли решение о его продаже, покупателя на весь актив целиком не нашлось, продавали по частям. Молочный бизнес «Юнимилк» купили сами же участники его создания, и если ранее он принадлежал им лишь частично, то теперь они стали владеть им целиком. Сейчас «Юнимилк» – второй в России производитель молочных продуктов с оборотом в сотни млн долларов. Мясное подразделение «Продо» с оборотом около $400 млн, куда входили и такие гиганты, как «Омский бекон», «Клинский мясокомбинат», производитель пельменей «Дарья» и «Три поросенка», в свою очередь, также пришлось раздробить на более мелкие, частично продать, частично придержать до лучших времен. «Национальный торговый альянс» объединял под своим названием 80 магазинов нескольких розничных брендов, в основном региональных – «Гастроном-Эконом», «Пятачок», «Караван» и пр. Розничное подразделение «Планеты» также никого не заинтересовало целиком, но на часть его все же нашлись покупатели.
Проект «Планета» показывает, что команда Абрамовича сделала попытку превратить разрозненных производителей в цивилизованную и структурированную компанию и определенные успехи на этом пути у нее, несомненно, были. Однако этот сегмент – продуктовый бизнес – испытывает чересчур высокую конкуренцию со стороны западных производителей (дешевое заграничное мясо и сухое молоко, например), а также слишком социально значим (нет возможности держать высокую маржу, завышать цены), чтобы его можно было расценивать как высокодоходный. Бизнес по производству продуктов питания сильно связан с импортом и в зависимости от курса валют может быть как убыточным, так и высокодоходным.
Со временем этот актив Абрамовича еще может показать себя, особенно если импортные продукты сильно вырастут в цене, что очень вероятно на фоне повышения курса доллара и евро. В пользу того, что Абрамович серьезно смотрит в сторону российских сельхозпроизводителей, говорит и тот факт, что компания Миллхаус приобрела ЗАО «Матвеевское», одно из крупнейших сельхозпредприятий Московской области. Однако не исключено, что это было сделано в расчете на переход земель под строительство.
Оставшиеся после распродажи активы «Планеты» все еще управляются Millhouse Capital. Вообще же в управлении компании Абрамовича находятся земли и недвижимость на $1 млрд. Что из них для личных нужд, а что для дальнейшей перепродажи – неизвестно.
Не могли Абрамович и его команда обойти стороной и бизнес, так или иначе связанный с сильными мира сего, то есть предоставляющий товары и услуги для богатых и очень богатых людей. Сюда можно отнести и элитные винодельни, производящие эксклюзивные вина (кстати, в активах Абрамовича имеются и журналы, повествующие об алкоголе), и отели на лучших курортах мира, и медицинский центр для избранных. Например, Роман Абрамович является владельцем самой знаменитой на Французской Ривьере гостиницы – Hotel du Cap Eden-Roc, купленной им за $1 млрд. Как говорят специалисты, Hotel du Cap EdenRoc – это репутация, сложившийся имидж и успешный бизнес. Такое его приобретение можно сравнить с покупкой бриллианта: у очень дорогого камня важны не только его физические параметры, но и его история, легенда. Легенда этого отеля связана прежде всего с его постояльцами, в числе которых Джонни Депп, Мадонна, Лайза Миннелли, Роберт Де Ниро, Акира Куросава, Джейн Фонда и многие другие мировые звезды. А в 2007 году на участке в 3,5 га в районе Рублевского шоссе началось строительство элитного медицинского центра, с «палатами» в 67,5 кв. м, оснащенными плазменными телевизорами, выходом в Интернет и всем, что необходимо занятому деловому человеку. Богатые люди готовы платить за уникальные товары и услуги.
Следы Абрамовича заметны и в сфере производства медикаментов. Например, в 2003 году Millhouse Capital за $55 млн купила активы ICN Pharmaceuticals, причем почти сразу же продала офисное здание компании за $19 млн. Войдя в 2006 году в долю российского фармпроизводителя «Фармстандарт», имеющего в своих активах пять заводов, и проведя подготовку по выводу акций компании на российские и лондонские биржи, Абрамович заработал около $150 млн. А несколько сотен млн долларов, которые получил основной владелец акций «Фармстандарта», пойдут на развитие компании. Это отрадно, ведь нам давно пора развивать отечественное производство лекарственных препаратов. Согласно планам, в 2012 году инвестиции фармкомпании в размере 1 млрд рублей без учета сделок будут направлены на расширение заводов в Уфе и в Курске. Кроме того, в этой сумме учитывается организация технологических центров компании в этих регионах. Чистая прибыль компании в 2011 году выросла на 23,3 % и составила 8,8 млрд рублей, выручка – увеличилась на 43,7 % – до 42,654 млрд рублей. По заявлениям представителей компании, все деньги, которые компания зарабатывает, направляются на ее развитие, а выплата дивидендов акционерам пока отложена, так как в «Фармстандарте» не считают данную фазу развития российского фармацевтического рынка временем, оптимальным для выплат акционерам. С начала своей деятельности компания пока ни разу не выплачивала дивидендов. Производственная мощность группы составляет 1,35 млрд упаковок в год. Группа выпускает более 250 наименований лекарственных средств, в том числе «Арбидол», «Компливит», «Пенталгин», «Флюкостат» и «Афобазол»; 113 препаратов входят в перечень жизненно важных.
Структуры Романа Абрамовича также были замечены в такой высокодоходной во время строительного бума области, как производство цемента. Millhouse Capital в 2007 году владела 44,6 % ОАО «Евроцемент». Холдинг «Евроцемент Групп», куда входит и вышеупомянутое ОАО «Евроцемент», объединяет 16 заводов по производству цемента в России, два – на Украине и один – в Узбекистане. Осенью 2007 года была произведена еще одна любопытная сделка из этой же сферы. Подконтрольная Millhouse Capital компания «Виста про» выиграла аукцион на право добычи цементного мергеля на Рогаликском месторождении в Ростовской области. Цена вопроса – 10 млн рублей. По оценкам специалистов, построив завод по производству цемента мощностью 1 млн тонн в год, можно эксплуатировать это месторождение 20 лет. Одна проблема – вокруг завода нет инфраструктуры, однако в построении оной после успешного губернаторства на Чукотке у Абрамовича опыта хватает. Особенность этого месторождения, несомненно, в его близости к югу России, к месту проведения Олимпиады в 2014 году. Поэтому пресса на это приобретение Абрамовича отреагировала однозначно: «Роман Абрамович к Олимпиаде готов».
Нет на свете бизнесмена, который не мечтал бы стать монополистом в своей области, так сказал кто-то из известных экономистов. Вот и Абрамович, то ли по своей воле, то ли по указанию власти (пока нам не суждено это знать), всегда демонстрировал усилия по превращению своих многочисленных проектов в компании, способные конкурировать на мировом уровне. Чаще это было болезненно для предыдущих хозяев предприятий, но, когда дела касаются высоких политических и экономических уровней, не стоит все оценивать однозначно. Да, были пострадавшие, но ведь были и есть те, кто очевидно выиграл.
Подводя итог, в деле слияний и поглощений компаний миссию Абрамовича можно все же назвать скорее созидательной. Он объединял то, что разваливалось из-за бесконечных войн за доли рынка. Конкуренция, конечно, двигатель процесса, но часто она его и разрушает. Именно в подобных случаях, как видится, и необходим такой, как Абрамович, «санитар леса». Объединяя разрозненные активы, он, возможно, не без высокой поддержки и одобрения создает нечто крупное и конкурентоспособное. Вспомните эти слова, когда дойдете до 10-й главы, то есть до его письменных показаний лондонскому суду, в которых он четко формулирует коммерческие и управленческие преимущества, которые приобретает владелец после укрупнения и слияния.
Роман Абрамович уже вошел в историю российского бизнеса. Его можно осуждать за некоторые поступки, однако надо признать, что он внес определенный вклад в устройство российской экономики. Кроме того, не стоит забывать, что, став тем, кем он стал, Абрамович – вольно или невольно – постоянно преследуем мыслью, что однажды что-нибудь изменится (власть либо ее настроение) и он может стать образцовой жертвой, на которую спишут все беды родины. А подобная ежедневная ноша, согласитесь, не всякому по плечу, поэтому пусть каждый остается на своем месте и занимается тем, что ему суждено. Найти в себе силы, решиться на крупные приобретения или определенные поступки – в этом и есть мастерство и дар лидеров и пионеров. Остальным остается лишь смотреть и обсуждать, или осуждать.
Инвестиционная компания Миллхаус вкладывает деньги в те или иные проекты (зачастую, по меркам Абрамовича, мелкие), руководствуясь несколькими принципами. Предпочтение отдается, как правило, быстрому вложению в перспективные бизнесы и стремительному, но выгодному избавлению от них. Умение подгадать момент выхода из бизнеса на волне спроса наиболее ценная характеристика команды Абрамовича.
Зачем Абрамовичу вся эта по его масштабам «мелочовка» – вопрос непростой. Возможно, затем, что это тоже неплохой заработок, ведь пять раз по 200 млн – уже млрд. Кроме того, входя в бизнес и занимаясь им, есть шанс натолкнуться на ту самую золотую жилу, с помощью которой можно завоевать рынки. Одним словом, покупка, подготовка, перепродажа бизнеса – это рутинные трудовые будни Абрамовича.
Отслеживая, что приобретает Миллхаус, можно бесконечно черпать идеи для бизнеса: очевидно, что направление, в которое входит Абрамович, в ближайшее время будет только расти. И наоборот, когда команда Абрамовича продает тот или иной бизнес, это означает, что перспектив там маловато. Разумеется, слепо следовать лишь за Миллхаус было бы глупо, ведь и у них не всегда все складывается идеально, однако присмотреться стоит.
После продажи «Сибнефти» в России было зарегистрировано ООО «Миллхаус» («Миллхаус»). Компания «Миллхаус» стала искать новые объекты для инвестиций. В 2006 году. Абрамович через свои компании приобрел по рекомендации «Миллхаус» около 37 % акций крупной российской горно-металлургической компании Евраз Груп СА (Evraz Group SA, «Евраз»). После этой инвестиции «Евраз» сделал солидные приобретения в Украине, США, Канаде и Южной Африке и в настоящее время входит в десятку крупнейших производителей стали в мире.
В декабре 2007 года Миллхаус объявила о покупке за $400 млн 40 % британской золотодобывающей компании Хайленд голд Мейнинг (Highland Gold Mining/ HGM), разрабатывающей месторождения в России и Средней Азии. Акции HGM включены в листинг на Лондонской фондовой бирже. Незадолго до этого Millhouse Capital купила чукотское месторождение Двойное, не скрывая при этом, что намерена продолжить скупку золоторудных активов и построить на их основе крупную компанию.
Эта HGM рассчитывает поучаствовать в конкурсе на крупнейшее золоторудное российское месторождение – Сухой Лог. А ведь претендентов на ту золотую в прямом смысле слова долю в Highland было предостаточно, но Абрамович, как это часто бывало и раньше, вне конкуренции. Причем некоторые, близко знакомые с условиями той сделки, рассказывали, что, как только Абрамович заявил о том, что желает поучаствовать в конкурсе на права 40 %-й доли Highland, все остальные претенденты сами сняли свои кандидатуры. Но, возможно, все дело в том, что HGM была основана при участии бывшего члена совета директоров «Сибнефти» Ивана Кулакова.
По состоянию на середину 2012 года, Millhouse Group владела 32 % HGM; 8 % принадлежало Евгению Швидлеру; еще 5,65 % – Ивану Кулакову и 4,4 % – Валерию Ойфу. Помимо HGM, Миллхаус владеет и другими золотыми активами, в том числе в Чукотском автономном округе. Нюх менеджеров Millhouse Capital поражает. С того момента, как их охватила «золотая лихорадка», унция этого металла выросла в цене почти в три раза и пока не собирается останавливаться в своем росте.
Не прошел Абрамович и мимо рынка продуктов питания. В свое время менеджеры «Сибнефти» и Millhouse Capital (как правило, одни и те же люди) занялись построением крупного холдинга, специализирующегося на производстве и продаже продуктов питания. Название этой группе компаний дали очень масштабное – «Планета», и объединили под этим знаменем более 40 предприятий, разбросанных по всей России. Это была действительно масштабная работа. Менеджеры рассекали просторы нашей необъятной родины, осматривали предприятия, фермы, хозяйства и магазины, что-то покупали. Холдинг «Планета» имел широко разветвленную структуру: мясной бизнес «Продо», молочный бизнес «Юнимилк», розничный бизнес «Национальный торговый альянс».
Когда приняли решение о его продаже, покупателя на весь актив целиком не нашлось, продавали по частям. Молочный бизнес «Юнимилк» купили сами же участники его создания, и если ранее он принадлежал им лишь частично, то теперь они стали владеть им целиком. Сейчас «Юнимилк» – второй в России производитель молочных продуктов с оборотом в сотни млн долларов. Мясное подразделение «Продо» с оборотом около $400 млн, куда входили и такие гиганты, как «Омский бекон», «Клинский мясокомбинат», производитель пельменей «Дарья» и «Три поросенка», в свою очередь, также пришлось раздробить на более мелкие, частично продать, частично придержать до лучших времен. «Национальный торговый альянс» объединял под своим названием 80 магазинов нескольких розничных брендов, в основном региональных – «Гастроном-Эконом», «Пятачок», «Караван» и пр. Розничное подразделение «Планеты» также никого не заинтересовало целиком, но на часть его все же нашлись покупатели.
Проект «Планета» показывает, что команда Абрамовича сделала попытку превратить разрозненных производителей в цивилизованную и структурированную компанию и определенные успехи на этом пути у нее, несомненно, были. Однако этот сегмент – продуктовый бизнес – испытывает чересчур высокую конкуренцию со стороны западных производителей (дешевое заграничное мясо и сухое молоко, например), а также слишком социально значим (нет возможности держать высокую маржу, завышать цены), чтобы его можно было расценивать как высокодоходный. Бизнес по производству продуктов питания сильно связан с импортом и в зависимости от курса валют может быть как убыточным, так и высокодоходным.
Со временем этот актив Абрамовича еще может показать себя, особенно если импортные продукты сильно вырастут в цене, что очень вероятно на фоне повышения курса доллара и евро. В пользу того, что Абрамович серьезно смотрит в сторону российских сельхозпроизводителей, говорит и тот факт, что компания Миллхаус приобрела ЗАО «Матвеевское», одно из крупнейших сельхозпредприятий Московской области. Однако не исключено, что это было сделано в расчете на переход земель под строительство.
Оставшиеся после распродажи активы «Планеты» все еще управляются Millhouse Capital. Вообще же в управлении компании Абрамовича находятся земли и недвижимость на $1 млрд. Что из них для личных нужд, а что для дальнейшей перепродажи – неизвестно.
Не могли Абрамович и его команда обойти стороной и бизнес, так или иначе связанный с сильными мира сего, то есть предоставляющий товары и услуги для богатых и очень богатых людей. Сюда можно отнести и элитные винодельни, производящие эксклюзивные вина (кстати, в активах Абрамовича имеются и журналы, повествующие об алкоголе), и отели на лучших курортах мира, и медицинский центр для избранных. Например, Роман Абрамович является владельцем самой знаменитой на Французской Ривьере гостиницы – Hotel du Cap Eden-Roc, купленной им за $1 млрд. Как говорят специалисты, Hotel du Cap EdenRoc – это репутация, сложившийся имидж и успешный бизнес. Такое его приобретение можно сравнить с покупкой бриллианта: у очень дорогого камня важны не только его физические параметры, но и его история, легенда. Легенда этого отеля связана прежде всего с его постояльцами, в числе которых Джонни Депп, Мадонна, Лайза Миннелли, Роберт Де Ниро, Акира Куросава, Джейн Фонда и многие другие мировые звезды. А в 2007 году на участке в 3,5 га в районе Рублевского шоссе началось строительство элитного медицинского центра, с «палатами» в 67,5 кв. м, оснащенными плазменными телевизорами, выходом в Интернет и всем, что необходимо занятому деловому человеку. Богатые люди готовы платить за уникальные товары и услуги.
Следы Абрамовича заметны и в сфере производства медикаментов. Например, в 2003 году Millhouse Capital за $55 млн купила активы ICN Pharmaceuticals, причем почти сразу же продала офисное здание компании за $19 млн. Войдя в 2006 году в долю российского фармпроизводителя «Фармстандарт», имеющего в своих активах пять заводов, и проведя подготовку по выводу акций компании на российские и лондонские биржи, Абрамович заработал около $150 млн. А несколько сотен млн долларов, которые получил основной владелец акций «Фармстандарта», пойдут на развитие компании. Это отрадно, ведь нам давно пора развивать отечественное производство лекарственных препаратов. Согласно планам, в 2012 году инвестиции фармкомпании в размере 1 млрд рублей без учета сделок будут направлены на расширение заводов в Уфе и в Курске. Кроме того, в этой сумме учитывается организация технологических центров компании в этих регионах. Чистая прибыль компании в 2011 году выросла на 23,3 % и составила 8,8 млрд рублей, выручка – увеличилась на 43,7 % – до 42,654 млрд рублей. По заявлениям представителей компании, все деньги, которые компания зарабатывает, направляются на ее развитие, а выплата дивидендов акционерам пока отложена, так как в «Фармстандарте» не считают данную фазу развития российского фармацевтического рынка временем, оптимальным для выплат акционерам. С начала своей деятельности компания пока ни разу не выплачивала дивидендов. Производственная мощность группы составляет 1,35 млрд упаковок в год. Группа выпускает более 250 наименований лекарственных средств, в том числе «Арбидол», «Компливит», «Пенталгин», «Флюкостат» и «Афобазол»; 113 препаратов входят в перечень жизненно важных.
Структуры Романа Абрамовича также были замечены в такой высокодоходной во время строительного бума области, как производство цемента. Millhouse Capital в 2007 году владела 44,6 % ОАО «Евроцемент». Холдинг «Евроцемент Групп», куда входит и вышеупомянутое ОАО «Евроцемент», объединяет 16 заводов по производству цемента в России, два – на Украине и один – в Узбекистане. Осенью 2007 года была произведена еще одна любопытная сделка из этой же сферы. Подконтрольная Millhouse Capital компания «Виста про» выиграла аукцион на право добычи цементного мергеля на Рогаликском месторождении в Ростовской области. Цена вопроса – 10 млн рублей. По оценкам специалистов, построив завод по производству цемента мощностью 1 млн тонн в год, можно эксплуатировать это месторождение 20 лет. Одна проблема – вокруг завода нет инфраструктуры, однако в построении оной после успешного губернаторства на Чукотке у Абрамовича опыта хватает. Особенность этого месторождения, несомненно, в его близости к югу России, к месту проведения Олимпиады в 2014 году. Поэтому пресса на это приобретение Абрамовича отреагировала однозначно: «Роман Абрамович к Олимпиаде готов».
Нет на свете бизнесмена, который не мечтал бы стать монополистом в своей области, так сказал кто-то из известных экономистов. Вот и Абрамович, то ли по своей воле, то ли по указанию власти (пока нам не суждено это знать), всегда демонстрировал усилия по превращению своих многочисленных проектов в компании, способные конкурировать на мировом уровне. Чаще это было болезненно для предыдущих хозяев предприятий, но, когда дела касаются высоких политических и экономических уровней, не стоит все оценивать однозначно. Да, были пострадавшие, но ведь были и есть те, кто очевидно выиграл.
Подводя итог, в деле слияний и поглощений компаний миссию Абрамовича можно все же назвать скорее созидательной. Он объединял то, что разваливалось из-за бесконечных войн за доли рынка. Конкуренция, конечно, двигатель процесса, но часто она его и разрушает. Именно в подобных случаях, как видится, и необходим такой, как Абрамович, «санитар леса». Объединяя разрозненные активы, он, возможно, не без высокой поддержки и одобрения создает нечто крупное и конкурентоспособное. Вспомните эти слова, когда дойдете до 10-й главы, то есть до его письменных показаний лондонскому суду, в которых он четко формулирует коммерческие и управленческие преимущества, которые приобретает владелец после укрупнения и слияния.
Роман Абрамович уже вошел в историю российского бизнеса. Его можно осуждать за некоторые поступки, однако надо признать, что он внес определенный вклад в устройство российской экономики. Кроме того, не стоит забывать, что, став тем, кем он стал, Абрамович – вольно или невольно – постоянно преследуем мыслью, что однажды что-нибудь изменится (власть либо ее настроение) и он может стать образцовой жертвой, на которую спишут все беды родины. А подобная ежедневная ноша, согласитесь, не всякому по плечу, поэтому пусть каждый остается на своем месте и занимается тем, что ему суждено. Найти в себе силы, решиться на крупные приобретения или определенные поступки – в этом и есть мастерство и дар лидеров и пионеров. Остальным остается лишь смотреть и обсуждать, или осуждать.
Инвестиционная компания Миллхаус вкладывает деньги в те или иные проекты (зачастую, по меркам Абрамовича, мелкие), руководствуясь несколькими принципами. Предпочтение отдается, как правило, быстрому вложению в перспективные бизнесы и стремительному, но выгодному избавлению от них. Умение подгадать момент выхода из бизнеса на волне спроса наиболее ценная характеристика команды Абрамовича.
Зачем Абрамовичу вся эта по его масштабам «мелочовка» – вопрос непростой. Возможно, затем, что это тоже неплохой заработок, ведь пять раз по 200 млн – уже млрд. Кроме того, входя в бизнес и занимаясь им, есть шанс натолкнуться на ту самую золотую жилу, с помощью которой можно завоевать рынки. Одним словом, покупка, подготовка, перепродажа бизнеса – это рутинные трудовые будни Абрамовича.
Отслеживая, что приобретает Миллхаус, можно бесконечно черпать идеи для бизнеса: очевидно, что направление, в которое входит Абрамович, в ближайшее время будет только расти. И наоборот, когда команда Абрамовича продает тот или иной бизнес, это означает, что перспектив там маловато. Разумеется, слепо следовать лишь за Миллхаус было бы глупо, ведь и у них не всегда все складывается идеально, однако присмотреться стоит.
Глава 4
Начальник Чукотки
В конце 2000 года началась, наверное, самая странная, запутанная и полная противоречий история губернаторства в современной российской истории – свою кандидатуру на пост губернатора Чукотского автономного округа выдвинул Роман Аркадьевич Абрамович. Причин, по которым он решил вдруг попробовать себя в роли губернатора, могло быть несколько. Это и неприкосновенность, которую дает данная должность, и желание продемонстрировать социальную ответственность, и обретение административного ресурса для продвижения своего бизнеса, и желание уйти от налогов на офшорной чукотской земле. Кроме того, на губернаторство мог быть и указ свыше. Сам же А брамович утверждал, что просто чукчей стало жалко. Ясно одно, что людям на далекой холодной Чукотке от этого губернаторства жить стало лучше.
Еще будучи депутатом Госдумы от Чукотского автономного округа (с 19 декабря 1999 года), Абрамович учредил благотворительный фонд «Полюс надежды», через который, по свидетельству учредителя, было вложено в Чукотку около $400 млн. Однако вначале жизнь на Чукотке не менялась. Возможно, именно тогда у Абрамовича зародилась идея вложиться в депрессивный регион, улучшить жизнь его граждан, создать инфраструктуру и оформить предпосылки для западных инвестиций. Согласно исследованиям, на Чукотке масса различных полезных ископаемых.
24 декабря 2000 года Абрамович был избран губернатором Чукотки, набрав разгромные 90 % голосов. После выборов поговаривали, что прошли они со множеством нарушений, результаты были подтасованы, а агитация за кандидата Абрамовича свелась к простому подкупу: жителям в обмен на голоса покупали нужные им в хозяйстве вещи – утюги, холодильники, иногда просто продукты. Каждый сам говорил, что хочет, а представители Абрамовича все записывали и «исполняли желания». Не исключено, что так оно все и было. Но зачем же людям знать, что их использовали в каких-то своих целях, пусть лучше думают, что старались для них. Так лучше.
Во времена СССР у Чукотки было свое стратегическое назначение – она стояла на ядерном дежурстве. Но холодная война закончилась, территория перестала быть стратегически ценной, и регион оказался брошенным практически на произвол судьбы, применения людям не нашлось. Кто-то из жителей смог вернуться на Большую землю, кто-то не смог, а кто-то и не захотел, так как привык к этому краю. По мотивам того, что творилось на Чукотке к моменту начала губернаторства Абрамовича, впору было снимать настоящую драму. Люди не могли там жить, население за последние 10 лет сократилось втрое, до 50 тысяч, а было бы еще меньше, только не у всех нашлись деньги на билет. Зарплаты в регионе не выплачивались годами, и люди продавали свои квартиры за 22 тыс. рублей – ровно столько тогда стоили два авиабилета до Москвы. Лишь бы уехать. В какой-то момент, когда количество людей, способных оплатить перелет до Москвы, сократилось до нуля, авиасообщение между Чукоткой и материком было фактически прервано. Жители выжили только благодаря оленям, лишь ими и питались.
В начале своего знакомства с краем Роман Абрамович пребывал в настоящем шоке. Он не представлял себе, что кто-то может так жить и что вообще жизненный уровень людей может настолько низко опуститься. Повсюду царили серость, грязь и повальное пьянство. В городах и селах стояли полуразрушенные дома, централизованная канализация и водоснабжение отсутствовали. Добавьте к этому жуткие морозы, сильные ветра и полную безнадегу в мутных от алкоголя глазах жителей. Это были просто-напросто брошенные на произвол судьбы люди. Ярко описывает ситуацию в тогдашней Чукотке фраза, которую бросил однажды Александр Мамут, председатель наблюдательного совета МДМ-банка. Он говорит, что если бы вдруг ему довелось остаться на Чукотке, добыча обратного билета стала бы единственным смыслом его жизни. Даже если в то время у Абрамовича и были корыстные цели, с которыми он пришел губернаторствовать, то они явно отошли на какое-то время на второй план, и он целиком ушел в работу над тем, как сделать жизнь этих несчастных хоть немного лучше.
Так уж выходит: за что бы Абрамович ни брался, неважно, по какой причине, дело надо сделать максимально эффективно и быть последовательным. Раз уж взялся за Чукотку как губернатор, то следовало сделать там все возможное.
Когда еще в бытность депутатом от Чукотского АО Абрамович решил сделать хоть что-то для чукчей и зафрахтовал самолет, чтобы вывезти детей на юг, мало кто приехал в аэропорт: администрация области организовала платный проезд до аэродрома, а денег почти ни у кого не было. Другой бы опустил руки, но Абрамович говорил, что Чукотка для него – белый лист, к которому хочется приложить руки и почувствовать результат.
Похоже, до прихода Абрамовича в этот край для жителей не делалось ровным счетом ничего. Бюджет округа использовался неэффективно, кредиты, предоставленные государством, растворялись, северный завоз продуктов был монополизирован. Спектр проблем рисовался очень широким, от катастрофической задолженности по зарплате до отсутствия в домах бесперебойной подачи света и тепла (и это в условиях 30-градусных морозов!), от развалившегося жилищного фонда до транспортной проблемы. Из-за отсутствия денег у жителей не было даже возможности купить угля, чтоб протопить печи, а ведь только с их помощью и можно было согреться, поэтому жгли все, что можно было сжечь. Но это все были бытовые трудности, для которых требовались лишь деньги. Помимо быта, существовали еще и проблемы морального плана. В первую очередь перед руководством региона стояла задача покончить с повальным пьянством, не победив которое не было смысла вообще двигаться дальше. Например, когда с приходом Абрамовича на Чукотке выплатили задолженность по зарплате (а она составляла от полугода до четырех лет), на следующий день на работу вышли единицы, а 12 жителей умерли от перепоя, и в их числе целая семья – мать, отец и 9-летняя девочка, которая пила вместе с родителями. Сколько ни пытались члены администрации, в том числе и Абрамович, разговаривать с жителями, пропагандировать и объяснять, изменить сознание людей было непросто. Губернатора это приводило в уныние.
Была еще одна проблема, менее серьезная, но также важная – упорное непонимание жителями того факта, что надо платить по счетам. Что-то необходимо было с этим делать, ведь без движения денег жизнь снова бы замерла. Корни данной проблемы ясны: долгое время у жителей Чукотки полностью отсутствовали деньги, да и свет с теплом в их дома поступали крайне нерегулярно, так что платить было нечем и не за что. Чтобы люди задумались о своем развитии, неплохо было бы сначала их накормить и обогреть.
Но жизнь в крае менялась, а понимание все не приходило. Вскоре было найдено замечательное решение, позволившее решить и проблему увлечения самогоном, и проблему неплатежей, – на Чукотке ввели в обращение банковские карточки. Кстати, заказ на осуществление проекта получил дружественный губернатору МДМ-банк. Действовало это так: наличные деньги с карточек можно было снять только в Анадыре, а доехать туда жителям многих сел и деревень Чукотки – целая проблема. Таким образом, население отрезали от возможности постоянно иметь при себе наличные, а без них сложно было купить самогон в деревнях, в магазинах же продавалась только дорогая водка, на которую не всякий раскошеливался. Попутно были решены и проблемы неплатежей – за услуги ЖКХ плата списывалась со счетов плательщиков автоматически, – а также проблема с трудностью завоза наличных денег в удаленные села и деревни. Вскоре после введения банковские карты уже принимали на Чукотке везде, даже в самых мелких сельпо. Кстати говоря, чукча, расплачивающийся где-то на краю Земли банковской пластиковой карточкой с надписью Lucky Man, первое время вызывал у гостей округа настоящий шок.
Жилищный фонд Чукотки и столицы Анадыря до 2001 года в основном представлял собой серые обшарпанные и полуразвалившиеся строения на сваях. С приходом Абрамовича вся Чукотка превратилась в одну большую стройку. Был создан еще один фонд, «Территория». После чего начались активные действия по превращению первобытной Чукотки в современный край. Поначалу это вызывало у Романа Аркадьевича, по его же собственным словам, «настоящий драйв».
В Анадыре заново отстроили дом культуры и здание администрации, появились стадион с катком, современный кинотеатр в виде стеклянного айсберга и развлекательный центр «Баклан». Столица Чукотского АО обзавелась доселе невиданными для нее благами цивилизации, такими как парикмахерская, прачечная, фитнес-клуб, были обновлены гостиницы, а также налажен Интернет и мобильная связь. Поначалу, правда, создавалось впечатление, что эти блага чукчам не очень-то и нужны, но без вышеперечисленной инфраструктуры округ не мог бы развиваться дальше.
Школы, детсады и больницы Анадыря были или отстроены заново, или капитально отремонтированы. Оборудование для окружной анадырской больницы закупалось самое современное, на крупнейшей выставке медтехники в Дюссельдорфе, а в школах установлены интерактивные доски и проведен широкополосный доступ в Интернет. По свидетельству Абрамовича, на деньги фонда за одиннадцать лет было восстановлено 70 % национальных сел, построено или реконструировано более половины учреждений здравоохранения и почти все объекты народного образования, а также модернизирован аэропорт в г. Анадырь. В общей сложности в рамках фонда, по утверждению учредителя, было вложено в развитие Чукотки более $1,5 млрд. После глобальной «перестройки» у Анадыря появился собственный неповторимый стиль – все здания раскрасили яркими – красными, синими, желтыми – красками, и они стали напоминать сказочные теремки посреди этого бесконечного безмолвного пейзажа. Повсюду повесили красочные плакаты с изображениями местной флоры и фауны, а также краткие забавные ликбезы по изучению чукотского языка. Все было сделано так, чтобы вызывать у находящихся там людей радостную улыбку. В качестве строителей на Чукотку приглашались профессионалы, имеющие опыт работы «на вечной мерзлоте», в основном турки и канадцы. Кстати говоря, как только жизнь в крае начала налаживаться, кривая рождаемости резко поползла вверх, и, что удивительно, многие детки, как говорят, имели несвойственную чукчам темную кожу, по цвету скорее напоминающую цвет кожи турок. Вот тут-то и пригодились отремонтированные губернатором детские площадки.