Страница:
В 1992 г. Прохоров и Потанин создали и возглавили банк МФК (Международная финансовая компания), в котором Потанин занял должность вице-президента, а вскоре – президента, Прохоров стал председателем правления, а Хлопонин – его заместителем, чтобы затем за четыре последующих года пройти путь от председателя правления и до президента банка.
Именно в МФК сложилось ураганное трио: Владимир Потанин, Михаил Прохоров, Александр Хлопонин. Они еще долго будут идти в одной упряжке, пока Хлопонина не потянет в сторону политической власти.
Уже в 1993 г. Потанин и Прохоров перевели свои усилия на АКБ «ОНЭКСИМ Банк», созданный в качестве дублера Внешэкономбанка (ВЭБа), в котором все зарубежные авуары-активы были заморожены иностранными кредиторами СССР. С этой целью «Интеррос» и МФК выкупили контрольный пакет акций ОНЭКСИМ Банка. Сделка была выгодной, потому что внешнеторговые госоперации так и продолжали идти через ОНЭКСИМ Банк, хотя он и перешел под частный контроль.
И даже в 90-е годы ОНЭКСИМ Банк имел достаточно возможностей, чтобы открыть филиалы в Швейцарии, на Кипре и на Карибах, что и было успешно проделано. На тот момент ОНЭКСИМ Банк был единственным в России, имеющим собственное отделение с полной швейцарской лицензией, – Banque UNEXIM в Женеве.
Прохоров станет председателем правления ОНЭКСИМ Банка; в этом качестве он и прослужит до конца 1990-х, Потанин займет должность президента, оставаясь председателем совета директоров МФК. По свидетельству коллег, и тогда, и после Прохоров и Потанин были равноправными партнерами по бизнесу.
Михаил Прохоров привел в банк многих своих однокурсников, впоследствии устраивал к себе на работу и школьных друзей. Таким образом, многие топ-менеджеры ОНЭКСИМ Банка, а затем и других структур, пренадлежащих тандему, будут однокурсниками Прохорова.
Вот и свидетельство самого Прохорова на этот счет.
«Я взял на работу многих своих товарищей по учебе из Института финансов. Многие из них вошли в круг моих ближайших соратников. Большинство и сейчас рядом со мной… Пришлось опровергать известный принцип большого бизнеса: “С друзьями не работай”. Мои ближайшие друзья – это одногруппники по Московскому финансовому институту, которые прошли со мной “вагоны и кооперативы”. Мы и дальше продолжили совместное “бизнес-плавание” в крупном бизнесе: работали в банках МФК и ОНЭКСИМ. По своему опыту могу сказать, что проблема работы с друзьями сильно преувеличена. По крайней мере, мы продолжаем до сих пор все дружить независимо от того, работают ли они вместе со мной или ушли в самостоятельный бизнес. Гораздо острее обстоит дело, когда бизнес начинает расширяться, что неизбежно приводит к необходимости найма людей с рынка. Вот здесь лидеру нужно приложить максимум усилий, чтобы новые люди не чувствовали себя “вторым сортом”, потому что они не ходили с тобой “на горшок”. Именно здесь чрезвычайно важен принцип “равноудаления” и продвижения людей по профессиональному принципу, а не в зависимости от личной близости. Конечно, конфликты при этом неизбежно возникают как со стороны друзей, так и новых людей. “Разрулить ситуацию в позитив” – это и есть вопрос вашей квалификации как руководителя – профессионала и лидера в жизни коллектива» [16].
И расширение не замедлилось. С 1995 г., когда Потанин в компании других банкиров предложил правительству страны кредиты в размере $2 млрд в обмен на пакеты акций предприятий, дела партнеров начали уже ускоряться и двигаться с бешеной скоростью. Наступило время «залоговых аукционов». Отныне банки могли конвертировать капитал в предприятия.
До этого ОНЭКСИМ Банк несколько лет сотрудничал с крупнейшим в мире производителем никеля и металлов платиновой группы РАО «Норильский никель», предоставляя компании гарантии при продаже металлов за границу. Поэтому долго думать, какое предприятие предпочесть, не пришлось. По словам Прохорова, они понимали, что «Норникель» – одна из немногих российских компаний, которые способны конкурировать на международном рынке.
ОНЭКСИМ Банк ярко проявил себя в ходе залоговых аукционов 90-х годов.
На пару с банком МФК, который тогда уже возглавлял, как мы помним, Хлопонин, ОНЭКСИМ приобрел государственные пакеты акций целого ряда предприятий, крупнейшие из которых: ОАО «Сибирско-Дальневосточная нефтяная компания» («СИДАНКО») – 51%, ОАО «Новороссийское морское пароходство» – 20%, Новолипецкий металлургический комбинат (совместно с Владимиром Лисиным) – почти 15%, а также ОАО «Северо-Западное пароходство» (в 1998 г. проданное структуре Бориса Кузыка «Новые программы и концепции»). Но жемчужина коллекции – это, конечно, РАО «Норильский никель».
В 1995 г. по результатам залогового аукциона ОНЭКСИМ Банк получил в номинальное держание госпакет компании РАО «Норильский никель» – 38% от общего числа или 51% голосующих акций; два года спустя эти акции перешли под непосредственный контроль группы. Сделка обошлась группе в $170 млн (по другим данным – в $180 млн).
В августе 1996 г., т.е. после избрания Бориса Ельцина на второй срок, Потанин получил в российском правительстве пост заместителя председателя правительства РФ, отвечающего за экономический блок. Проработал он там всего семь месяцев, затем в марте 1997 г. ушел в отставку, чтобы в мае вновь занять пост президента ОНЭКСИМ Банка.
Говорят, слишком явно поддерживал собственные бизнесы. Но по версии его окружения, не мог смириться с чиновничьей рутиной и расслабленностью, проще говоря, устал от болота, в которое тогда погрузилось правительство.
Осенью 1997 г. тандем Потанин-Прохоров создал холдинг ЗАО «Проф-Медиа» для управления подконтрольными ОНЭКСИМ Банку СМИ – газетами «Комсомольская правда», «Русский телеграф», «Известия», «Антенна», «Экспресс-газета». В 1998 г. к СМИ, подконтрольным ОНЭКСИМу, добавится журнал «Эксперт», а «Русский телеграф» вольется в «Известия», ослабленные на тот момент уходом части команды во главе с бывшим главным редактором Игорем Голембиовским, который основал «Новые известия». В октябре 2006 г. компания «Проф-Медиа» приобрела около 48,8% акций «Рамблер Медиа Лимитед» – лидирующей компании в русскоязычном сегменте Интернета (заручившись также соглашением на приобретение дополнительных 6% после одобрения сделки со стороны антимонопольного ведомства).
Одним из объяснений такой активности тандема на рынке СМИ было известие о том, что Потанин готовится участвовать в будущих президентских выборах в качестве кандидата.
Но это чушь. Примерно в тот период, или чуть ранее, один из авторов книги несколько раз беседовал с Потаниным, в том числе, и в связи с его политическими устремлениями. Не хотел миллиардер быть президентом, по крайне мере, такой вывод следовал из этих разговоров, но лишь хотел всеми имеющимися средствами способствовать тогдашнему президенту Борису Ельцину в укреплении курса экономических реформ и демократических свобод.
В 1998 г. на основе ФПГ (финансово-промышленная группа) «Интеррос», «Норильского никеля» и «СИДАНКО» была создана холдинговая компания «Интеррос», которая состояла из трех блоков. В промышленный блок вошли: РАО «Норильский никель», нефтяная компания «СИДАНКО», АО «Связьинвест», АО «Пермские моторы», Новолипецкий комбинат и др. Финансовый блок составили: банки ОНЭКСИМ Банк (3-е место по размеру собственного капитала – 5,4 млрд руб.) и «МФК-Ренессанс», страховые компании «Ренессанс Страхование» и «Интеррос-Согласие», пенсионный фонд «Интеррос-Достоинство», паевые инвестиционные фонды. Медиа-блок управлял следующими активами – газетами «Комсомольская правда», «Известия» и «Русский телеграф», журналом «Эксперт», радиостанцией «Европа Плюс» и рядом региональных телерадиокомпаний.
В «Интерросе» тандем Прохоров-Потанин совместно владел 25% плюс 1 акция. Помимо этого, ОНЭКСИМ Банк получил 20% минус 1 акция, группа «Интеррос» – 25% плюс 1 акция. Инвесторам (включая менеджерский персонал группы) достались 30% минус 1 акция.
На тот момент на долю финансово-промышленной группы «Интеррос», президентом и председателем совета директоров которой стал Владимир Потанин, приходилось в совокупности свыше 4% российского ВВП и около 7% объема российского экспорта.
Вот как описывает Прохоров свои злоключения в связи с компанией «Связьинвест».
«Тут “на беду” объявили конкурс по “Связьинвесту”. Сработал рефлекс “акул капитализма” – надо брать, т.к. это – интересный и перспективный актив. Как представлялось. Чем закончилась история, известно: с большим скандалом конкурс мы выиграли. Но. Как оказалась позже – это было ошибкой. Не успев изменить систему управления группой, мы перенапрягли наши менеджерские возможности, отрядив людей на так называемую борьбу за “Связьинвест”, оголив тылы на других участках. Итог был неутешительный: мы вошли в кризис 98-го года неподготовленными, потеряли нефтяную составляющую бизнеса – компанию “Сиданко” и, в конечном счете, пришлось продать “Связьинвест” с большими убытками… И хотя говорят: “Умные учатся на чужих ошибках, а дураки на своих” для меня этот опыт имеет колоссальное значение и все необходимые выводы я для себя сделал. Если у вас получится – учитесь на моих ошибках, буду очень рад» [17].
После дефолта 1998 г. ОНЭКСИМ Банк накренился. Вот как Прохоров описывает свои злоключения на тот момент.
«Накануне кризиса ОНЭКСИМ Банк входил в пятерку крупнейших российских банков с капиталом более $800 млн, имел значительный объем операций с государственными бумагами (ГКО, валютные облигации), работал на рынке форвардных контрактов в рамках установленного ЦБ коридора курса рубля по отношения к доллару… 17 августа 1998 года государство перестало платить по своим обязательствам, произошел обвал курса рубля к доллару в 5 раз, практически остановились переводы внутри банковской системы, рухнул фондовый рынок… Коллапс государственных финансов как раз ударил с наибольшей силой по самым крупным и успешным банкам первой десятки. На себе пришлось испытать, что такое нестабильность и политический риск слабой экономики (уверен, что если бы то же самое случилось в США или Европе – первые 50 банков этих стран просто перестали бы существовать!). То, что это кризис – стало ясно сразу. Но какие будут последствия?
Первые два дня я считал убытки. И пришел к выводу – банк спасти нельзя! Нужен срочный план выживания.
Задача была следующая:
1. Сохранить команду – уникальный банковский персонал.
2. Сохранить клиентскую базу.
3. Не дать новым “свежим” деньгам попасть в “воронку без дна”.
4. Сформировать четкий объем активов и обязательств для расчетов с клиентами
Решение:
1. Немедленно создать банк-дублер (впоследствии это – Росбанк) и перевести в него большую часть коллектива и клиентов.
2. Самому с небольшой командой возглавить санацию ОНЭКСИМ Банка.
3. Создать комитет кредиторов и начать реструктуризацию.
Дорог был каждый день. В кризис нужно действовать быстро. 20 августа я собрал актив банка и объявил план. Сказать, что меня поддержали – это ничего не сказать. Я чувствовал, наверное, то, что чувствовал Ленин, объявляя на съезде большевиков НЭП. Против были все! Люди были готовы работать бесплатно, лишь бы спасти банк. Логика моих расчетов никого не убеждала. Поэтому я изменил метод убеждения. Объявил о смене модели управления – от коллегиальной к индивидуальной. Я даю команды – все выполняют. Кто не согласен – может уходить. Наконец-то убедил, практически все остались работать.
Дальше – создание комитета кредиторов. Кредиторы и слышать не хотели, и не верили (настолько сильна была репутация ОНЭКСИМ Банка), что платить было нечем. Ценой огромных усилий всей команды нам удалось посадить всех кредиторов за стол переговоров.
Весь процесс был очень тяжелым. Банк потерял лицензию и вошел в банкротство. Но нам удалось договориться со всеми кредиторами, подписать реструктуризацию всех обязательств и получить огромный прилив энергии и гордости за работу, которую мы сделали.
Итог:
1. ОНЭКСИМ – единственный банк, подписавший соглашение о реструктуризации и расплатившийся со всеми кредиторами.
2. ОНЭКСИМ – единственный банк, который вернул лицензию после начала процесса банкротства (произвел слияние с Росбанком).
3. Процесс реструктуризации ОНЭКСИМ Банка стал прецедентом и внес значительный вклад в изменение российского законодательства о банкротстве в части финансовых институтов.
И я очень горжусь своей командой, которая «разрулила» такую тяжелейшую ситуацию…
Помните, было принято говорить: “Преодоление последствий кризиса 98-го года”. Для меня таким преодолением стала реструктуризация ОНЭКСИМ Банка. До сих пор в моей жизни – это самая сложная сделка. Ну и самая любимая соответственно…» [18].
К 2000 г. ОНЭКСИМ Банк, выполнив все свои обязательства, прекратил существование. С этого времени финансовый сектор тандема Потанин-Прохоров представлен новой структурой – Росбанком. Первые годы его основания делами в банке занимался Михаил Прохоров. Росбанк на сегодняшний день входит в десятку лидеров российской банковской системы. По состоянию на 1 января 2010 г. собственный капитал Росбанка составил 41 992,94 млн руб., а суммарные активы – 1 196 782,52 млн руб. Региональная сеть имеет более 600 подразделений в 70 регионах РФ.
Поначалу Росбанк играл роль бридж-банка (куда переводится работоспособная часть активов и пассивов, в том числе клиентура, а в старом банке остаются долги и кредиторы) для акционеров ОНЭКСИМ Банка. Кстати, после кризиса «Норникель» обслуживался именно в Росбанке.
В августе 2001 г. пакет из 44% акций «СИДАНКО», принадлежащих «Интерросу», был продан консорциуму «Альфа-групп» и «Access/Ренова», основным акционерам «Тюменской нефтяной компании» (ТНК). Строго говоря, активы компании «СИДАНКО» (которую, впрочем, один из бывших владельцев впоследствии назвал «бессмысленным набором активов») влились в ТНК, а впоследствии в ТНК-BP. Предположительная сумма сделки около $650 млн. После чего Прохоров и Потанин практически выйдут из нефтяного бизнеса.
В феврале 2001 г. было объявлено о создании концерна «Силовые машины», контрольный пакет получил «Интеррос» как организатор и толкач проекта. Концерн объединил Ленинградский металлический завод, АО «Электросила», Завод турбинных лопаток, Калужский турбинный завод, компанию «ЛМЗ-Инжиниринг» и АО «Энергомашэкспорт». Новую компанию возглавил Евгений Яковлев, прежде работавший заместителем гендиректора РАО «Норильский никель». СМИ указывали, что в Санкт-Петербурге владельцы «Интеррос» (в первую очередь – «БалтОНЭКСИМ Банк», которому в 1997 г. распоряжением губернатора был присвоен статус держателя счета городского казначейства) находились в тесной связи с тогдашним губернатором Владимиром Яковлевым, который всячески поддерживал проект организации «Силовых машин».
В 2002 г. Росбанк объединился с МФК. В 2003 г. «Интеррос» приобрел остатки финансовой империи Александра Смоленского. Основой сделки стоимостью около $200 млн (по другим данным – $240 млн) стал банк «Первое ОВК» («Первое общество взаимного кредитования»), созданный после кризиса 1998 г. на базе крупнейшей на тот момент банковской группы «СБС-Агро» (возникшей несколько ранее в результате объединения банков «Столичный» и «Агропромбанка») и еще нескольких финансовых компаний.
Процесс объединения с «Первым ОВК» занял около двух лет, зато у Росбанка появилась развитая сеть продаж по всей стране, которая до сих приносит ему дивиденды.
В 2004 г. у Росбанка появился первый потенциальный крупный инвестор – итальянская финансовая организация UniCredit. Как вариант рассматривался обмен акциями между потенциальными участниками российско-итальянского банковского альянса, в результате которого «Интеррос» мог бы рассчитывать на 5–10% акций обновленной UniCredit. Однако для реализации планов самому Росбанку необходимо было разместиться на бирже. Тут подоспело «дело ЮКОСа», российский фондовый рынок лихорадило, а в конце 2004-го многомиллионные налоговые претензии были предъявлены и «Вымпелкому». После чего, по словам участников переговорного процесса, «итальянцы собрались и уехали».
В Росбанк в итоге все-таки был привлечен стратегический иностранный инвестор – французская финансовая группа Societe Generale. Сумма, которую французы заплатили за пакет акций Росбанка была рекордной для российской банковской системы на тот момент. Societe Generale заплатила $634 млн, причем до конца 2008 г. французы предполагали выкупить еще 30% плюс 2 акции за $1,7 млрд, таким образом, в 2006 г. контрольный пакет акций банка был оценен в $2,3 млрд, что было тогда самой высокой оценкой российского частного банка.
Интересно, что накануне сделки на депозитах в Росбанке в одночасье появились огромные деньги – почти 2,5 млрд руб. Имена вкладчиков вскоре открылись – Владимир Потанин и Михаил Прохоров. Все дело в том, что если бы не личные деньги совладельцев, Росбанку пришлось бы отчитаться о снижении вкладов населения накануне продажи акций Societe Generale, что, соответственно, сказалось бы на капитализации (т. е. стоимости акций), а допустить этого продавцы-акционеры никак не могли. Вскорости обозначился и источник денег: в начале 2006 г. Прохоров и Потанин получили солидные денежные суммы в виде промежуточных дивидендов «Норильского никеля». На вопрос журналистов представителям банка Societe Generale о том, как они смотрят на «методы работы» российских коллег и потенциальных партнеров, был получен ответ, что они не анализируют отдельные аспекты деятельности банка в оперативном режиме.
Ключевыми направлениями деятельности Росбанка являлись розничные, корпоративные, инвестиционно-банковские услуги и работа с состоятельными частными клиентами (private banking).
Другая финансовая структура, созданная тандемом Прохоров-Потанин, – страховая компания (СК) «Согласие», которая до сих пор не может отделаться от ярлыка кэптивного страховщика, т. е. обслуживающего корпоративные страховые интересы учредителей. По оценкам экспертов, 50–60% их клиентов были из числа «Интерроса», по оценкам самой компании – около 30%. Однако в СК «Согласие» стояла задача выхода на открытый рынок, так как никакому инвестору неинтересен нерыночный актив.
Однако несмотря ни на что, Михаил Прохоров считает страховой бизнес перспективным, полагая, что сектор страхования находится в начале фазы роста, как в свое время банки. Прохоров даже проводил аналогию между страховым бизнесом конца 2000 г. и банковским начала 2000 г. Как раз на середину 2003 г. пришлась покупка банка «Первое ОВК» у Смоленского, и тогда скептики говорили Прохорову, что потребительское кредитование в России так и не начнется, и оказались неправы.
К началу нового века Прохоров с Потаниным владели изрядным богатством. На пике своего развития тандему Прохоров-Потанин принадлежали контрольные пакеты: ОАО «Горно-металлургическая компания “Норильский никель”», ОАО «Полюс Золото», ОАО «Открытые инвестиции», СК «Согласие», ОАО АКБ «Росбанк», ОАО «Силовые машины» (30%), американской компании Smart Hydrogen (50%), разработчика и производителя оборудования для водородной энергетики Plug Power (35%).
Помимо профильных активов (финансовых и индустриальных), тандему принадлежали активы непрофильные: ЗАО АПК «Агрос», ГЛК (горно-лыжный курорт) «Роза Хутор», ООО «Проф-Медиа Менеджмент».
Если о профильных активах, упоминаемых в этом капиталистическом списке, мы уже рассказывали, то непрофильные, или, что точнее в данном контексте, – инвестиционные, следует расписать отдельно.
Управление ими было делегировано профессионалам, в работу которых тандем активно не вмешивался.
Всеми активами распоряжалась холдинговая компания «Интеррос».
Медиахолдинг ООО «Проф-Медиа Менеджмент» образован в 1997 г. Это настоящий «медиаспрут», который пролез практически во все сферы СМИ и издательского бизнеса.
Издательский дом B2B media (выпускающий журналы для специалистов в области финансов, рекламы и маркетинга, кадров, рисков, менеджмента): «Финансовый директор», «Индустрия рекламы», «МСФО: практика применения», «Коммерческий директор. Sales & marketing management», «HR Менеджмент», «Риск-менеджмент», «Первый в бухгалтерии», Conference & Business Travel, C’T, сайты – Admarket.ru (портал о рынке рекламы, СМИ и маркетинге), E-xecutive.ru (комьюнити-ресурс для профессиональных менеджеров), Hrm.ru (управление персоналом), E-perspektiva (сообщество молодых специалистов).
Издательский дом «Афиша»: «Афиша. Все развлечения Москвы», «Афиша. Все развлечения Петербурга», «Афиша. Все развлечения вселенной», «Афиша-Мир», «Большой город», серия путеводителей и т.п.
Вещательная корпорация «Проф-Медиа» (ВКПМ): радиостанции «Авторадио», «NRJ Россия», «Юмор FM», «Радио Алла», «Радио 101» и «Вояж FM».
Холдинг также управлял сетью кинотеатров «Синема Парк», залы которого расположены в Москве, Санкт-Петербурге, Тюмени, Челябинске, Набережных Челнах, Уфе.
В числе активов холдинга – контрольный пакет акций ведущего отечественного производителя и дистрибьютора теле– и кинопродукции компании «Централ Партнершип».
На телевидении у «Проф-Медиа» интересы представлены телеканалами: «2х2», ТВ-3, MTV Россия.
Холдинг владел компанией «Рамблер Медиа», основной ресурс которого – портал Rambler.ru.
ОАО «Открытые инвестиции» (ОАО «ОПИН») – инвестиционно-девелоперская группа, работающая на рынке недвижимости с сентября 2002 г. Приоритетными направлениями деятельности являются сектор жилой загородной недвижимости класса «премиум», развитие офисных центров класса «А» в Москве, а также крупных торгово-развлекательных центров и гостиниц.
В ноябре 2004 г. компания провела первичное размещение своих акций (IPO), в рамках которого были также выпущены глобальные депозитарные акции (GDR). В общей сложности компании удалось привлечь $68,8 млн, разместив 38,5% акций среди инвесторов по $49,75 за акцию. Данное публичное размещение стало первым на российском рынке недвижимости. Владимир Потанин неоднократно подчеркивал, что одной из основных задач «Интерроса» является производство «голубых фишек» для российского фондового рынка. Из известных проектов ОПИН можно назвать поселки «Павлово-1» и «Пестово», проект офисного здания «ОПИН Плаза», ТРК «Центр искусства, культуры и досуга им. А.И. Райкина». На балансе группы банк земельных участков на северном и западном направлениях от Москвы (в т.ч. Большое Завидово), а также по Киевскому (Тимонино) и Дмитровскому шоссе (вблизи поселка Пестово). В собственности ОПИН находится и Viceroy Homes – мировой лидер в деревянно-каркасном домостроении. На середину 2008 г. рыночная капитализация компании составит около $5,1 млрд. Михаилу Прохорову принадлежало 30% ОПИН, группе «Интеррос» – 31,639%.
ГЛК «Роза Хутор» начинает отсчет с 2003 г. Проект изначально предполагал строительство спортивно-туристического комплекса в районе Красной Поляны, эко-курорта, построенного на уровне современных мировых стандартов.
Свою миссию учредители видели в том, чтобы создать инфраструктуру для спорта и отдыха, при этом привлечь специалистов для обслуживания всего комплекса, что потребовало бы создания новых рабочих мест. Ну и конечно, в числе главных целей – появление еще одного курорта в регионе, что поможет сбалансировать поток туристов в течение года, а также создать условия для развития сопутствующих отраслей бизнеса (общественное питание, сфера услуг, транспорт и др.).
По свидетельству Владимира Потанина, идея строительства горнолыжного курорта оформилась во время чемпионата мира по горнолыжному спорту в Австрии. В то время президент Владимир Путин находился там с визитом – и австрийский президент, и канцлер пригласили его покататься на лыжах. Путин, в свою очередь, пригласил Владимира Потанина и еще нескольких людей с ним за компанию. В процессе времяпрепровождения и зашел разговор на тему: а почему у нас такого горного чуда нет? Хорошо бы… С тех пор все и закрутилось.
Прохоров с Потаниным учредили «Розу Хутор». В помощь в составлении проекта пригласили канадских специалистов, которые вскоре заявили, что район Красной Поляны является лучшим в мире неосвоенным местом. Изначально инвестиции в проект предполагались в $100 млн, затем вышли на $300–350 млн, а после известия, что Сочи будет принимать Олимпиаду, проект вырос до $1,5 млрд. ГЛК «Роза Хутор» с тех пор стал одним из центральных объектов будущей Олимпиады. МОК принял решение по размещению фристайл-трассы и горной Олимпийской деревни на территории «Розы Хутор».
Как и многие другие компании, ведущие олимпийское строительство, «Роза Хутор» получила кредит от ВЭБа, размером до $750 млн сроком на 15 лет.
Предполагается, что по завершении строительства курорт будет иметь 18 подъемников, горнолыжные трассы общей протяженностью около 80 км на высоте от 575 до 2320 м над уровнем моря, общий перепад высот – 1745 м. Максимальная пропускная способность комплекса составит 10 500 чел/день, пропускная способность трасс – 9500 чел/день. Строительство будет осуществляться в три этапа.
ЗАО АПК «Агрос» – аграрная компания «Интерроса», была создана в 2001 г., однако так и не смогла продемонстрировать выдающиеся результаты. Сначала компания свернула трейдерские зерновые операции и лишилась практически всех своих элеваторов. Затем потерпела неудачу в борьбе за рынок колбас, а впоследствии и за рынок макаронных изделий. И это при том, что головная компания вкладывала в этот бизнес весьма приличные деньги – на развитие изначально было выделено $100 млн, и начинала компания не с нуля, а на основе государственных компаний «Росхлебопродукт» и «Контракт-Холдинг», которые выкупил «Интеррос». Изначально планировался быстрый вывод «Агроса» на IPO, но планы не сработали.
Именно в МФК сложилось ураганное трио: Владимир Потанин, Михаил Прохоров, Александр Хлопонин. Они еще долго будут идти в одной упряжке, пока Хлопонина не потянет в сторону политической власти.
Уже в 1993 г. Потанин и Прохоров перевели свои усилия на АКБ «ОНЭКСИМ Банк», созданный в качестве дублера Внешэкономбанка (ВЭБа), в котором все зарубежные авуары-активы были заморожены иностранными кредиторами СССР. С этой целью «Интеррос» и МФК выкупили контрольный пакет акций ОНЭКСИМ Банка. Сделка была выгодной, потому что внешнеторговые госоперации так и продолжали идти через ОНЭКСИМ Банк, хотя он и перешел под частный контроль.
И даже в 90-е годы ОНЭКСИМ Банк имел достаточно возможностей, чтобы открыть филиалы в Швейцарии, на Кипре и на Карибах, что и было успешно проделано. На тот момент ОНЭКСИМ Банк был единственным в России, имеющим собственное отделение с полной швейцарской лицензией, – Banque UNEXIM в Женеве.
Прохоров станет председателем правления ОНЭКСИМ Банка; в этом качестве он и прослужит до конца 1990-х, Потанин займет должность президента, оставаясь председателем совета директоров МФК. По свидетельству коллег, и тогда, и после Прохоров и Потанин были равноправными партнерами по бизнесу.
Михаил Прохоров привел в банк многих своих однокурсников, впоследствии устраивал к себе на работу и школьных друзей. Таким образом, многие топ-менеджеры ОНЭКСИМ Банка, а затем и других структур, пренадлежащих тандему, будут однокурсниками Прохорова.
Вот и свидетельство самого Прохорова на этот счет.
«Я взял на работу многих своих товарищей по учебе из Института финансов. Многие из них вошли в круг моих ближайших соратников. Большинство и сейчас рядом со мной… Пришлось опровергать известный принцип большого бизнеса: “С друзьями не работай”. Мои ближайшие друзья – это одногруппники по Московскому финансовому институту, которые прошли со мной “вагоны и кооперативы”. Мы и дальше продолжили совместное “бизнес-плавание” в крупном бизнесе: работали в банках МФК и ОНЭКСИМ. По своему опыту могу сказать, что проблема работы с друзьями сильно преувеличена. По крайней мере, мы продолжаем до сих пор все дружить независимо от того, работают ли они вместе со мной или ушли в самостоятельный бизнес. Гораздо острее обстоит дело, когда бизнес начинает расширяться, что неизбежно приводит к необходимости найма людей с рынка. Вот здесь лидеру нужно приложить максимум усилий, чтобы новые люди не чувствовали себя “вторым сортом”, потому что они не ходили с тобой “на горшок”. Именно здесь чрезвычайно важен принцип “равноудаления” и продвижения людей по профессиональному принципу, а не в зависимости от личной близости. Конечно, конфликты при этом неизбежно возникают как со стороны друзей, так и новых людей. “Разрулить ситуацию в позитив” – это и есть вопрос вашей квалификации как руководителя – профессионала и лидера в жизни коллектива» [16].
И расширение не замедлилось. С 1995 г., когда Потанин в компании других банкиров предложил правительству страны кредиты в размере $2 млрд в обмен на пакеты акций предприятий, дела партнеров начали уже ускоряться и двигаться с бешеной скоростью. Наступило время «залоговых аукционов». Отныне банки могли конвертировать капитал в предприятия.
До этого ОНЭКСИМ Банк несколько лет сотрудничал с крупнейшим в мире производителем никеля и металлов платиновой группы РАО «Норильский никель», предоставляя компании гарантии при продаже металлов за границу. Поэтому долго думать, какое предприятие предпочесть, не пришлось. По словам Прохорова, они понимали, что «Норникель» – одна из немногих российских компаний, которые способны конкурировать на международном рынке.
ОНЭКСИМ Банк ярко проявил себя в ходе залоговых аукционов 90-х годов.
На пару с банком МФК, который тогда уже возглавлял, как мы помним, Хлопонин, ОНЭКСИМ приобрел государственные пакеты акций целого ряда предприятий, крупнейшие из которых: ОАО «Сибирско-Дальневосточная нефтяная компания» («СИДАНКО») – 51%, ОАО «Новороссийское морское пароходство» – 20%, Новолипецкий металлургический комбинат (совместно с Владимиром Лисиным) – почти 15%, а также ОАО «Северо-Западное пароходство» (в 1998 г. проданное структуре Бориса Кузыка «Новые программы и концепции»). Но жемчужина коллекции – это, конечно, РАО «Норильский никель».
В 1995 г. по результатам залогового аукциона ОНЭКСИМ Банк получил в номинальное держание госпакет компании РАО «Норильский никель» – 38% от общего числа или 51% голосующих акций; два года спустя эти акции перешли под непосредственный контроль группы. Сделка обошлась группе в $170 млн (по другим данным – в $180 млн).
В августе 1996 г., т.е. после избрания Бориса Ельцина на второй срок, Потанин получил в российском правительстве пост заместителя председателя правительства РФ, отвечающего за экономический блок. Проработал он там всего семь месяцев, затем в марте 1997 г. ушел в отставку, чтобы в мае вновь занять пост президента ОНЭКСИМ Банка.
Говорят, слишком явно поддерживал собственные бизнесы. Но по версии его окружения, не мог смириться с чиновничьей рутиной и расслабленностью, проще говоря, устал от болота, в которое тогда погрузилось правительство.
Осенью 1997 г. тандем Потанин-Прохоров создал холдинг ЗАО «Проф-Медиа» для управления подконтрольными ОНЭКСИМ Банку СМИ – газетами «Комсомольская правда», «Русский телеграф», «Известия», «Антенна», «Экспресс-газета». В 1998 г. к СМИ, подконтрольным ОНЭКСИМу, добавится журнал «Эксперт», а «Русский телеграф» вольется в «Известия», ослабленные на тот момент уходом части команды во главе с бывшим главным редактором Игорем Голембиовским, который основал «Новые известия». В октябре 2006 г. компания «Проф-Медиа» приобрела около 48,8% акций «Рамблер Медиа Лимитед» – лидирующей компании в русскоязычном сегменте Интернета (заручившись также соглашением на приобретение дополнительных 6% после одобрения сделки со стороны антимонопольного ведомства).
Одним из объяснений такой активности тандема на рынке СМИ было известие о том, что Потанин готовится участвовать в будущих президентских выборах в качестве кандидата.
Но это чушь. Примерно в тот период, или чуть ранее, один из авторов книги несколько раз беседовал с Потаниным, в том числе, и в связи с его политическими устремлениями. Не хотел миллиардер быть президентом, по крайне мере, такой вывод следовал из этих разговоров, но лишь хотел всеми имеющимися средствами способствовать тогдашнему президенту Борису Ельцину в укреплении курса экономических реформ и демократических свобод.
В 1998 г. на основе ФПГ (финансово-промышленная группа) «Интеррос», «Норильского никеля» и «СИДАНКО» была создана холдинговая компания «Интеррос», которая состояла из трех блоков. В промышленный блок вошли: РАО «Норильский никель», нефтяная компания «СИДАНКО», АО «Связьинвест», АО «Пермские моторы», Новолипецкий комбинат и др. Финансовый блок составили: банки ОНЭКСИМ Банк (3-е место по размеру собственного капитала – 5,4 млрд руб.) и «МФК-Ренессанс», страховые компании «Ренессанс Страхование» и «Интеррос-Согласие», пенсионный фонд «Интеррос-Достоинство», паевые инвестиционные фонды. Медиа-блок управлял следующими активами – газетами «Комсомольская правда», «Известия» и «Русский телеграф», журналом «Эксперт», радиостанцией «Европа Плюс» и рядом региональных телерадиокомпаний.
В «Интерросе» тандем Прохоров-Потанин совместно владел 25% плюс 1 акция. Помимо этого, ОНЭКСИМ Банк получил 20% минус 1 акция, группа «Интеррос» – 25% плюс 1 акция. Инвесторам (включая менеджерский персонал группы) достались 30% минус 1 акция.
На тот момент на долю финансово-промышленной группы «Интеррос», президентом и председателем совета директоров которой стал Владимир Потанин, приходилось в совокупности свыше 4% российского ВВП и около 7% объема российского экспорта.
Вот как описывает Прохоров свои злоключения в связи с компанией «Связьинвест».
«Тут “на беду” объявили конкурс по “Связьинвесту”. Сработал рефлекс “акул капитализма” – надо брать, т.к. это – интересный и перспективный актив. Как представлялось. Чем закончилась история, известно: с большим скандалом конкурс мы выиграли. Но. Как оказалась позже – это было ошибкой. Не успев изменить систему управления группой, мы перенапрягли наши менеджерские возможности, отрядив людей на так называемую борьбу за “Связьинвест”, оголив тылы на других участках. Итог был неутешительный: мы вошли в кризис 98-го года неподготовленными, потеряли нефтяную составляющую бизнеса – компанию “Сиданко” и, в конечном счете, пришлось продать “Связьинвест” с большими убытками… И хотя говорят: “Умные учатся на чужих ошибках, а дураки на своих” для меня этот опыт имеет колоссальное значение и все необходимые выводы я для себя сделал. Если у вас получится – учитесь на моих ошибках, буду очень рад» [17].
После дефолта 1998 г. ОНЭКСИМ Банк накренился. Вот как Прохоров описывает свои злоключения на тот момент.
«Накануне кризиса ОНЭКСИМ Банк входил в пятерку крупнейших российских банков с капиталом более $800 млн, имел значительный объем операций с государственными бумагами (ГКО, валютные облигации), работал на рынке форвардных контрактов в рамках установленного ЦБ коридора курса рубля по отношения к доллару… 17 августа 1998 года государство перестало платить по своим обязательствам, произошел обвал курса рубля к доллару в 5 раз, практически остановились переводы внутри банковской системы, рухнул фондовый рынок… Коллапс государственных финансов как раз ударил с наибольшей силой по самым крупным и успешным банкам первой десятки. На себе пришлось испытать, что такое нестабильность и политический риск слабой экономики (уверен, что если бы то же самое случилось в США или Европе – первые 50 банков этих стран просто перестали бы существовать!). То, что это кризис – стало ясно сразу. Но какие будут последствия?
Первые два дня я считал убытки. И пришел к выводу – банк спасти нельзя! Нужен срочный план выживания.
Задача была следующая:
1. Сохранить команду – уникальный банковский персонал.
2. Сохранить клиентскую базу.
3. Не дать новым “свежим” деньгам попасть в “воронку без дна”.
4. Сформировать четкий объем активов и обязательств для расчетов с клиентами
Решение:
1. Немедленно создать банк-дублер (впоследствии это – Росбанк) и перевести в него большую часть коллектива и клиентов.
2. Самому с небольшой командой возглавить санацию ОНЭКСИМ Банка.
3. Создать комитет кредиторов и начать реструктуризацию.
Дорог был каждый день. В кризис нужно действовать быстро. 20 августа я собрал актив банка и объявил план. Сказать, что меня поддержали – это ничего не сказать. Я чувствовал, наверное, то, что чувствовал Ленин, объявляя на съезде большевиков НЭП. Против были все! Люди были готовы работать бесплатно, лишь бы спасти банк. Логика моих расчетов никого не убеждала. Поэтому я изменил метод убеждения. Объявил о смене модели управления – от коллегиальной к индивидуальной. Я даю команды – все выполняют. Кто не согласен – может уходить. Наконец-то убедил, практически все остались работать.
Дальше – создание комитета кредиторов. Кредиторы и слышать не хотели, и не верили (настолько сильна была репутация ОНЭКСИМ Банка), что платить было нечем. Ценой огромных усилий всей команды нам удалось посадить всех кредиторов за стол переговоров.
Весь процесс был очень тяжелым. Банк потерял лицензию и вошел в банкротство. Но нам удалось договориться со всеми кредиторами, подписать реструктуризацию всех обязательств и получить огромный прилив энергии и гордости за работу, которую мы сделали.
Итог:
1. ОНЭКСИМ – единственный банк, подписавший соглашение о реструктуризации и расплатившийся со всеми кредиторами.
2. ОНЭКСИМ – единственный банк, который вернул лицензию после начала процесса банкротства (произвел слияние с Росбанком).
3. Процесс реструктуризации ОНЭКСИМ Банка стал прецедентом и внес значительный вклад в изменение российского законодательства о банкротстве в части финансовых институтов.
И я очень горжусь своей командой, которая «разрулила» такую тяжелейшую ситуацию…
Помните, было принято говорить: “Преодоление последствий кризиса 98-го года”. Для меня таким преодолением стала реструктуризация ОНЭКСИМ Банка. До сих пор в моей жизни – это самая сложная сделка. Ну и самая любимая соответственно…» [18].
К 2000 г. ОНЭКСИМ Банк, выполнив все свои обязательства, прекратил существование. С этого времени финансовый сектор тандема Потанин-Прохоров представлен новой структурой – Росбанком. Первые годы его основания делами в банке занимался Михаил Прохоров. Росбанк на сегодняшний день входит в десятку лидеров российской банковской системы. По состоянию на 1 января 2010 г. собственный капитал Росбанка составил 41 992,94 млн руб., а суммарные активы – 1 196 782,52 млн руб. Региональная сеть имеет более 600 подразделений в 70 регионах РФ.
Поначалу Росбанк играл роль бридж-банка (куда переводится работоспособная часть активов и пассивов, в том числе клиентура, а в старом банке остаются долги и кредиторы) для акционеров ОНЭКСИМ Банка. Кстати, после кризиса «Норникель» обслуживался именно в Росбанке.
В августе 2001 г. пакет из 44% акций «СИДАНКО», принадлежащих «Интерросу», был продан консорциуму «Альфа-групп» и «Access/Ренова», основным акционерам «Тюменской нефтяной компании» (ТНК). Строго говоря, активы компании «СИДАНКО» (которую, впрочем, один из бывших владельцев впоследствии назвал «бессмысленным набором активов») влились в ТНК, а впоследствии в ТНК-BP. Предположительная сумма сделки около $650 млн. После чего Прохоров и Потанин практически выйдут из нефтяного бизнеса.
В феврале 2001 г. было объявлено о создании концерна «Силовые машины», контрольный пакет получил «Интеррос» как организатор и толкач проекта. Концерн объединил Ленинградский металлический завод, АО «Электросила», Завод турбинных лопаток, Калужский турбинный завод, компанию «ЛМЗ-Инжиниринг» и АО «Энергомашэкспорт». Новую компанию возглавил Евгений Яковлев, прежде работавший заместителем гендиректора РАО «Норильский никель». СМИ указывали, что в Санкт-Петербурге владельцы «Интеррос» (в первую очередь – «БалтОНЭКСИМ Банк», которому в 1997 г. распоряжением губернатора был присвоен статус держателя счета городского казначейства) находились в тесной связи с тогдашним губернатором Владимиром Яковлевым, который всячески поддерживал проект организации «Силовых машин».
В 2002 г. Росбанк объединился с МФК. В 2003 г. «Интеррос» приобрел остатки финансовой империи Александра Смоленского. Основой сделки стоимостью около $200 млн (по другим данным – $240 млн) стал банк «Первое ОВК» («Первое общество взаимного кредитования»), созданный после кризиса 1998 г. на базе крупнейшей на тот момент банковской группы «СБС-Агро» (возникшей несколько ранее в результате объединения банков «Столичный» и «Агропромбанка») и еще нескольких финансовых компаний.
Процесс объединения с «Первым ОВК» занял около двух лет, зато у Росбанка появилась развитая сеть продаж по всей стране, которая до сих приносит ему дивиденды.
В 2004 г. у Росбанка появился первый потенциальный крупный инвестор – итальянская финансовая организация UniCredit. Как вариант рассматривался обмен акциями между потенциальными участниками российско-итальянского банковского альянса, в результате которого «Интеррос» мог бы рассчитывать на 5–10% акций обновленной UniCredit. Однако для реализации планов самому Росбанку необходимо было разместиться на бирже. Тут подоспело «дело ЮКОСа», российский фондовый рынок лихорадило, а в конце 2004-го многомиллионные налоговые претензии были предъявлены и «Вымпелкому». После чего, по словам участников переговорного процесса, «итальянцы собрались и уехали».
В Росбанк в итоге все-таки был привлечен стратегический иностранный инвестор – французская финансовая группа Societe Generale. Сумма, которую французы заплатили за пакет акций Росбанка была рекордной для российской банковской системы на тот момент. Societe Generale заплатила $634 млн, причем до конца 2008 г. французы предполагали выкупить еще 30% плюс 2 акции за $1,7 млрд, таким образом, в 2006 г. контрольный пакет акций банка был оценен в $2,3 млрд, что было тогда самой высокой оценкой российского частного банка.
Интересно, что накануне сделки на депозитах в Росбанке в одночасье появились огромные деньги – почти 2,5 млрд руб. Имена вкладчиков вскоре открылись – Владимир Потанин и Михаил Прохоров. Все дело в том, что если бы не личные деньги совладельцев, Росбанку пришлось бы отчитаться о снижении вкладов населения накануне продажи акций Societe Generale, что, соответственно, сказалось бы на капитализации (т. е. стоимости акций), а допустить этого продавцы-акционеры никак не могли. Вскорости обозначился и источник денег: в начале 2006 г. Прохоров и Потанин получили солидные денежные суммы в виде промежуточных дивидендов «Норильского никеля». На вопрос журналистов представителям банка Societe Generale о том, как они смотрят на «методы работы» российских коллег и потенциальных партнеров, был получен ответ, что они не анализируют отдельные аспекты деятельности банка в оперативном режиме.
Ключевыми направлениями деятельности Росбанка являлись розничные, корпоративные, инвестиционно-банковские услуги и работа с состоятельными частными клиентами (private banking).
Другая финансовая структура, созданная тандемом Прохоров-Потанин, – страховая компания (СК) «Согласие», которая до сих пор не может отделаться от ярлыка кэптивного страховщика, т. е. обслуживающего корпоративные страховые интересы учредителей. По оценкам экспертов, 50–60% их клиентов были из числа «Интерроса», по оценкам самой компании – около 30%. Однако в СК «Согласие» стояла задача выхода на открытый рынок, так как никакому инвестору неинтересен нерыночный актив.
Однако несмотря ни на что, Михаил Прохоров считает страховой бизнес перспективным, полагая, что сектор страхования находится в начале фазы роста, как в свое время банки. Прохоров даже проводил аналогию между страховым бизнесом конца 2000 г. и банковским начала 2000 г. Как раз на середину 2003 г. пришлась покупка банка «Первое ОВК» у Смоленского, и тогда скептики говорили Прохорову, что потребительское кредитование в России так и не начнется, и оказались неправы.
К началу нового века Прохоров с Потаниным владели изрядным богатством. На пике своего развития тандему Прохоров-Потанин принадлежали контрольные пакеты: ОАО «Горно-металлургическая компания “Норильский никель”», ОАО «Полюс Золото», ОАО «Открытые инвестиции», СК «Согласие», ОАО АКБ «Росбанк», ОАО «Силовые машины» (30%), американской компании Smart Hydrogen (50%), разработчика и производителя оборудования для водородной энергетики Plug Power (35%).
Помимо профильных активов (финансовых и индустриальных), тандему принадлежали активы непрофильные: ЗАО АПК «Агрос», ГЛК (горно-лыжный курорт) «Роза Хутор», ООО «Проф-Медиа Менеджмент».
Если о профильных активах, упоминаемых в этом капиталистическом списке, мы уже рассказывали, то непрофильные, или, что точнее в данном контексте, – инвестиционные, следует расписать отдельно.
Управление ими было делегировано профессионалам, в работу которых тандем активно не вмешивался.
Всеми активами распоряжалась холдинговая компания «Интеррос».
Медиахолдинг ООО «Проф-Медиа Менеджмент» образован в 1997 г. Это настоящий «медиаспрут», который пролез практически во все сферы СМИ и издательского бизнеса.
Издательский дом B2B media (выпускающий журналы для специалистов в области финансов, рекламы и маркетинга, кадров, рисков, менеджмента): «Финансовый директор», «Индустрия рекламы», «МСФО: практика применения», «Коммерческий директор. Sales & marketing management», «HR Менеджмент», «Риск-менеджмент», «Первый в бухгалтерии», Conference & Business Travel, C’T, сайты – Admarket.ru (портал о рынке рекламы, СМИ и маркетинге), E-xecutive.ru (комьюнити-ресурс для профессиональных менеджеров), Hrm.ru (управление персоналом), E-perspektiva (сообщество молодых специалистов).
Издательский дом «Афиша»: «Афиша. Все развлечения Москвы», «Афиша. Все развлечения Петербурга», «Афиша. Все развлечения вселенной», «Афиша-Мир», «Большой город», серия путеводителей и т.п.
Вещательная корпорация «Проф-Медиа» (ВКПМ): радиостанции «Авторадио», «NRJ Россия», «Юмор FM», «Радио Алла», «Радио 101» и «Вояж FM».
Холдинг также управлял сетью кинотеатров «Синема Парк», залы которого расположены в Москве, Санкт-Петербурге, Тюмени, Челябинске, Набережных Челнах, Уфе.
В числе активов холдинга – контрольный пакет акций ведущего отечественного производителя и дистрибьютора теле– и кинопродукции компании «Централ Партнершип».
На телевидении у «Проф-Медиа» интересы представлены телеканалами: «2х2», ТВ-3, MTV Россия.
Холдинг владел компанией «Рамблер Медиа», основной ресурс которого – портал Rambler.ru.
ОАО «Открытые инвестиции» (ОАО «ОПИН») – инвестиционно-девелоперская группа, работающая на рынке недвижимости с сентября 2002 г. Приоритетными направлениями деятельности являются сектор жилой загородной недвижимости класса «премиум», развитие офисных центров класса «А» в Москве, а также крупных торгово-развлекательных центров и гостиниц.
В ноябре 2004 г. компания провела первичное размещение своих акций (IPO), в рамках которого были также выпущены глобальные депозитарные акции (GDR). В общей сложности компании удалось привлечь $68,8 млн, разместив 38,5% акций среди инвесторов по $49,75 за акцию. Данное публичное размещение стало первым на российском рынке недвижимости. Владимир Потанин неоднократно подчеркивал, что одной из основных задач «Интерроса» является производство «голубых фишек» для российского фондового рынка. Из известных проектов ОПИН можно назвать поселки «Павлово-1» и «Пестово», проект офисного здания «ОПИН Плаза», ТРК «Центр искусства, культуры и досуга им. А.И. Райкина». На балансе группы банк земельных участков на северном и западном направлениях от Москвы (в т.ч. Большое Завидово), а также по Киевскому (Тимонино) и Дмитровскому шоссе (вблизи поселка Пестово). В собственности ОПИН находится и Viceroy Homes – мировой лидер в деревянно-каркасном домостроении. На середину 2008 г. рыночная капитализация компании составит около $5,1 млрд. Михаилу Прохорову принадлежало 30% ОПИН, группе «Интеррос» – 31,639%.
ГЛК «Роза Хутор» начинает отсчет с 2003 г. Проект изначально предполагал строительство спортивно-туристического комплекса в районе Красной Поляны, эко-курорта, построенного на уровне современных мировых стандартов.
Свою миссию учредители видели в том, чтобы создать инфраструктуру для спорта и отдыха, при этом привлечь специалистов для обслуживания всего комплекса, что потребовало бы создания новых рабочих мест. Ну и конечно, в числе главных целей – появление еще одного курорта в регионе, что поможет сбалансировать поток туристов в течение года, а также создать условия для развития сопутствующих отраслей бизнеса (общественное питание, сфера услуг, транспорт и др.).
По свидетельству Владимира Потанина, идея строительства горнолыжного курорта оформилась во время чемпионата мира по горнолыжному спорту в Австрии. В то время президент Владимир Путин находился там с визитом – и австрийский президент, и канцлер пригласили его покататься на лыжах. Путин, в свою очередь, пригласил Владимира Потанина и еще нескольких людей с ним за компанию. В процессе времяпрепровождения и зашел разговор на тему: а почему у нас такого горного чуда нет? Хорошо бы… С тех пор все и закрутилось.
Прохоров с Потаниным учредили «Розу Хутор». В помощь в составлении проекта пригласили канадских специалистов, которые вскоре заявили, что район Красной Поляны является лучшим в мире неосвоенным местом. Изначально инвестиции в проект предполагались в $100 млн, затем вышли на $300–350 млн, а после известия, что Сочи будет принимать Олимпиаду, проект вырос до $1,5 млрд. ГЛК «Роза Хутор» с тех пор стал одним из центральных объектов будущей Олимпиады. МОК принял решение по размещению фристайл-трассы и горной Олимпийской деревни на территории «Розы Хутор».
Как и многие другие компании, ведущие олимпийское строительство, «Роза Хутор» получила кредит от ВЭБа, размером до $750 млн сроком на 15 лет.
Предполагается, что по завершении строительства курорт будет иметь 18 подъемников, горнолыжные трассы общей протяженностью около 80 км на высоте от 575 до 2320 м над уровнем моря, общий перепад высот – 1745 м. Максимальная пропускная способность комплекса составит 10 500 чел/день, пропускная способность трасс – 9500 чел/день. Строительство будет осуществляться в три этапа.
ЗАО АПК «Агрос» – аграрная компания «Интерроса», была создана в 2001 г., однако так и не смогла продемонстрировать выдающиеся результаты. Сначала компания свернула трейдерские зерновые операции и лишилась практически всех своих элеваторов. Затем потерпела неудачу в борьбе за рынок колбас, а впоследствии и за рынок макаронных изделий. И это при том, что головная компания вкладывала в этот бизнес весьма приличные деньги – на развитие изначально было выделено $100 млн, и начинала компания не с нуля, а на основе государственных компаний «Росхлебопродукт» и «Контракт-Холдинг», которые выкупил «Интеррос». Изначально планировался быстрый вывод «Агроса» на IPO, но планы не сработали.