Страница:
Это означает, что владелец не должен быть главным трудоголиком в своей компании. И тем более не должен становиться рабом собственного бизнеса. Для выполнения этого принципа текущее управление Вашим бизнесом должны вести сотрудники, работающие по найму, – без Вашего непосредственного участия. Вы не должны каждый день подписывать документы – право подписи следует предоставить кому-то другому. Например, наемному исполнительному директору. Текущее управление финансами тоже должен вести наемный сотрудник, а не Вы. Не Вы должны проводить еженедельные совещания и мылить холку работникам. Вы вообще можете не появляться в офисе неделями и месяцами. Если при этом Ваш бизнес процветает – первый принцип выполняется!
Принцип второй. Собственники могут влезать в свой бизнес всегда, когда захотят.
Действительно, ведь это Ваш бизнес. Если Вы хотите порулить какими-то вопросами, кто Вам может запретить? Разумеется, если Вы влезаете в бизнес после длительного перерыва, от этого может быть больше вреда, чем пользы. И все же настоящий бизнес должен выдерживать любые капризы собственника. И при этом сохранять свою работоспособность, эффективность и доходность.
Принцип третий. Бизнес стабильно приносит доход и успешно развивается вне зависимости от первых двух принципов.
Неизвестно, что вреднее для бизнеса – присутствие или отсутствие собственника. Зато одно известно точно: если бизнес сработает в минус, управляющие им наемные сотрудники не вытащат из своего кармана деньги, чтобы покрыть убытки Вашего бизнеса. Поэтому необходимо, чтобы бизнес каждый месяц приносил доход. А еще лучше, чтобы часть этого дохода каждый месяц капала собственникам в виде дивидендов. Ведь это одна из главных целей, ради которых Вы создавали бизнес, не так ли?
Принцип четвертый. Собственник сохраняет контроль над бизнесом.
Наемные сотрудники полностью управляют бизнесом, а Вы можете месяцами не появляться в собственном офисе. Но бизнес должен оставаться Вашим. Он должен быть построен так, чтобы наемные сотрудники не могли увести Ваш бизнес, украсть Ваши деньги и Ваше имущество. Такая корова нужна самому! Вплоть до того, что собственники и только они должны иметь возможность продать свой бизнес/ свою долю. Или передать их по наследству.
Принцип пятый. Обеспечивается независимость от ключевых сотрудников (от 2 до 4 человек), работающих по найму.
Другими словами, принципы с первого по четвертый должны выполняться и в случае, если исключить из Вашего бизнеса любых ключевых сотрудников, работающих по найму, – от 2 до 4 человек одновременно. При этом в соответствии с первым принципом все собственники также могут быть исключены из текущего управления. Только если соблюдается пятый принцип, Ваш бизнес будет иметь необходимый запас прочности на случай форс-мажорных обстоятельств.
Настоящий бизнес может выдержать годичное отсутствие своего владельца и при этом все время будет приносить прибыль. Более того, в течение этого года бизнес будет развиваться. Хотя, возможно, и не так быстро, как в присутствии владельца.
Если в Ваше отсутствие Ваш бизнес погибнет значительно быстрее, чем через год – Вы не являетесь владельцем бизнеса. Вы – всего лишь владелец «самостоятельно организованного рабочего места» на энное количество человек. И неважно, сколько у Вас сотрудников – десять или тысяча. Единственный ключевой сотрудник в Вашем бизнесе – Вы сами. И Вы – раб собственного бизнеса.
Если Вас интересует более подробная информация о том, как выстроить систему бизнеса и стать профессиональным собственником бизнеса, Вы найдете ее в моей книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям».
Подходы к управлению временем
Система Любищева. Хронометраж
Принцип второй. Собственники могут влезать в свой бизнес всегда, когда захотят.
Действительно, ведь это Ваш бизнес. Если Вы хотите порулить какими-то вопросами, кто Вам может запретить? Разумеется, если Вы влезаете в бизнес после длительного перерыва, от этого может быть больше вреда, чем пользы. И все же настоящий бизнес должен выдерживать любые капризы собственника. И при этом сохранять свою работоспособность, эффективность и доходность.
Принцип третий. Бизнес стабильно приносит доход и успешно развивается вне зависимости от первых двух принципов.
Неизвестно, что вреднее для бизнеса – присутствие или отсутствие собственника. Зато одно известно точно: если бизнес сработает в минус, управляющие им наемные сотрудники не вытащат из своего кармана деньги, чтобы покрыть убытки Вашего бизнеса. Поэтому необходимо, чтобы бизнес каждый месяц приносил доход. А еще лучше, чтобы часть этого дохода каждый месяц капала собственникам в виде дивидендов. Ведь это одна из главных целей, ради которых Вы создавали бизнес, не так ли?
Принцип четвертый. Собственник сохраняет контроль над бизнесом.
Наемные сотрудники полностью управляют бизнесом, а Вы можете месяцами не появляться в собственном офисе. Но бизнес должен оставаться Вашим. Он должен быть построен так, чтобы наемные сотрудники не могли увести Ваш бизнес, украсть Ваши деньги и Ваше имущество. Такая корова нужна самому! Вплоть до того, что собственники и только они должны иметь возможность продать свой бизнес/ свою долю. Или передать их по наследству.
Принцип пятый. Обеспечивается независимость от ключевых сотрудников (от 2 до 4 человек), работающих по найму.
Другими словами, принципы с первого по четвертый должны выполняться и в случае, если исключить из Вашего бизнеса любых ключевых сотрудников, работающих по найму, – от 2 до 4 человек одновременно. При этом в соответствии с первым принципом все собственники также могут быть исключены из текущего управления. Только если соблюдается пятый принцип, Ваш бизнес будет иметь необходимый запас прочности на случай форс-мажорных обстоятельств.
Ради выполнения этих пяти принципов и строится профессиональная система бизнеса.Проверка: что произойдет, если Вы оставите свой бизнес на год?
Настоящий бизнес может выдержать годичное отсутствие своего владельца и при этом все время будет приносить прибыль. Более того, в течение этого года бизнес будет развиваться. Хотя, возможно, и не так быстро, как в присутствии владельца.
Если в Ваше отсутствие Ваш бизнес погибнет значительно быстрее, чем через год – Вы не являетесь владельцем бизнеса. Вы – всего лишь владелец «самостоятельно организованного рабочего места» на энное количество человек. И неважно, сколько у Вас сотрудников – десять или тысяча. Единственный ключевой сотрудник в Вашем бизнесе – Вы сами. И Вы – раб собственного бизнеса.
Если Вас интересует более подробная информация о том, как выстроить систему бизнеса и стать профессиональным собственником бизнеса, Вы найдете ее в моей книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям».
Подходы к управлению временем
В управлении временем различают два подхода: жесткий и гибкий.
Жесткий подход ассоциируется с немецкой пунктуальностью и обязательностью, когда все запланировано, расписано заранее и происходит минута в минуту. Данный подход описан во многих работах по управлению временем как американских, так и европейских (особенно немецких) авторов. Например, в книге Лотара Зайверта «Ваше время – в ваших руках» (М.: Интерэксперт, 1995).
На первый взгляд подход очень прост. Расставьте свои дела по приоритетам. Распланируйте ближайшие дни по минутам. И четко выполняйте пункты плана в заранее отведенное для них время. Повторяйте каждый день. Да, не забудьте оставлять 20% времени нераспланированными – на всякий непредвиденный случай.
Ну, с непредвиденными случаями все понятно. А как заставить себя соблюдать план в оставшиеся 80% времени? Идея о том, что я сам должен жестко определить, какие именно дела буду выполнять каждый час на протяжении последующих дней, и потом час за часом осуществлять запланированное, всегда внушала мне ужас. Получается, я сам, своими руками лишаю себя свободы выбора! Представим, что у меня на сегодня три важных дела: свести финансовый отчет, разработать новый приказ по зарплате и написать статью в журнал «Генеральный директор». На утро я запланировал финансовый отчет, а приказ и статью оставил на более позднее время. А реально утром я чувствую, что думать о финансах пока совершенно не способен. Зато могу писать статью. Так что – заниматься финансами? Даже если первые час-два я вряд ли смогу «разогнать» свои мозги и время будет потрачено впустую? Почему нельзя разогреться на статье, а финансами заняться потом? Потому что я так запланировал позавчера, когда еще не мог знать своего реального состояния и настроения сегодня утром? И это притом, что по важности все три вопроса равнозначны. То есть для достижения моих целей «А» статья так же важна, как финансовый отчет.
Люди разные. Думаю, для кого-то регулярно составлять план, а потом жить в соответствии с ним удобно и приемлемо. Таким людям нужно как можно больше стабильности и определенности. В моем же случае данный подход связан с постоянным насилием над собой.
Казалось бы, чего проще: распланировали дела, потом выполняем их точно по плану в заранее отведенное для этого время. Действительно, выглядит элементарно. Только нужно понимать, что кроме времени здесь задействуется еще один ограниченный ресурс – сила воли. Каждый раз, заставляя себя делать то, что Вам не хочется, точно по расписанию, Вы расходуете свой ресурс силы воли и самодисциплины. И этот ресурс тратится на каждое запланированное мероприятие, многие из которых не так уж важны. Вы заставляете себя, заставляете… а потом, когда ресурс силы воли заканчивается, срываетесь. Забываете о планах, расписании и ежедневнике. Эта ситуация хорошо знакома тем, кто использовал слишком жесткие диеты, чтобы снизить вес. А в результате после долгого самоограничения срывался и за несколько дней набирал больше килограммов, чем успел сбросить.
Вывод: жесткий «немецкий» тайм-менеджмент хорош для тех, кому именно такой образ жизни подходит лучше всего. Для тех, кому составлять планы и потом жить по расписанию легко и комфортно. Если же поддержание подобного режима требует от Вас постоянного напряжения воли и самодисциплины, а следование расписанию идет через силу – долго Вы не продержитесь.
Слава богу, есть другой путь – гибкий подход к управлению временем. Он подробно описан в повести Даниила Гранина «Эта странная жизнь»[7], посвященной жизни известного биолога А. А. Любищева. По моему мнению, система Любищева не имеет аналогов с точки зрения эффективности управления временем. Любые другие технологии не позволят Вам даже приблизиться к результатам, которые может дать система Любищева. Зато, если Вы ее освоите, большинство «традиционных» методик управления временем Вам уже не понадобится.
Причина в том, что система Любищева построена на совершенно других идеологических принципах. Она отличается от «традиционных» методик так же, как современный автомобиль – от конной упряжки. В чем же заключается ее суть?
Жесткий подход ассоциируется с немецкой пунктуальностью и обязательностью, когда все запланировано, расписано заранее и происходит минута в минуту. Данный подход описан во многих работах по управлению временем как американских, так и европейских (особенно немецких) авторов. Например, в книге Лотара Зайверта «Ваше время – в ваших руках» (М.: Интерэксперт, 1995).
На первый взгляд подход очень прост. Расставьте свои дела по приоритетам. Распланируйте ближайшие дни по минутам. И четко выполняйте пункты плана в заранее отведенное для них время. Повторяйте каждый день. Да, не забудьте оставлять 20% времени нераспланированными – на всякий непредвиденный случай.
Ну, с непредвиденными случаями все понятно. А как заставить себя соблюдать план в оставшиеся 80% времени? Идея о том, что я сам должен жестко определить, какие именно дела буду выполнять каждый час на протяжении последующих дней, и потом час за часом осуществлять запланированное, всегда внушала мне ужас. Получается, я сам, своими руками лишаю себя свободы выбора! Представим, что у меня на сегодня три важных дела: свести финансовый отчет, разработать новый приказ по зарплате и написать статью в журнал «Генеральный директор». На утро я запланировал финансовый отчет, а приказ и статью оставил на более позднее время. А реально утром я чувствую, что думать о финансах пока совершенно не способен. Зато могу писать статью. Так что – заниматься финансами? Даже если первые час-два я вряд ли смогу «разогнать» свои мозги и время будет потрачено впустую? Почему нельзя разогреться на статье, а финансами заняться потом? Потому что я так запланировал позавчера, когда еще не мог знать своего реального состояния и настроения сегодня утром? И это притом, что по важности все три вопроса равнозначны. То есть для достижения моих целей «А» статья так же важна, как финансовый отчет.
Люди разные. Думаю, для кого-то регулярно составлять план, а потом жить в соответствии с ним удобно и приемлемо. Таким людям нужно как можно больше стабильности и определенности. В моем же случае данный подход связан с постоянным насилием над собой.
Казалось бы, чего проще: распланировали дела, потом выполняем их точно по плану в заранее отведенное для этого время. Действительно, выглядит элементарно. Только нужно понимать, что кроме времени здесь задействуется еще один ограниченный ресурс – сила воли. Каждый раз, заставляя себя делать то, что Вам не хочется, точно по расписанию, Вы расходуете свой ресурс силы воли и самодисциплины. И этот ресурс тратится на каждое запланированное мероприятие, многие из которых не так уж важны. Вы заставляете себя, заставляете… а потом, когда ресурс силы воли заканчивается, срываетесь. Забываете о планах, расписании и ежедневнике. Эта ситуация хорошо знакома тем, кто использовал слишком жесткие диеты, чтобы снизить вес. А в результате после долгого самоограничения срывался и за несколько дней набирал больше килограммов, чем успел сбросить.
Вывод: жесткий «немецкий» тайм-менеджмент хорош для тех, кому именно такой образ жизни подходит лучше всего. Для тех, кому составлять планы и потом жить по расписанию легко и комфортно. Если же поддержание подобного режима требует от Вас постоянного напряжения воли и самодисциплины, а следование расписанию идет через силу – долго Вы не продержитесь.
Слава богу, есть другой путь – гибкий подход к управлению временем. Он подробно описан в повести Даниила Гранина «Эта странная жизнь»[7], посвященной жизни известного биолога А. А. Любищева. По моему мнению, система Любищева не имеет аналогов с точки зрения эффективности управления временем. Любые другие технологии не позволят Вам даже приблизиться к результатам, которые может дать система Любищева. Зато, если Вы ее освоите, большинство «традиционных» методик управления временем Вам уже не понадобится.
Причина в том, что система Любищева построена на совершенно других идеологических принципах. Она отличается от «традиционных» методик так же, как современный автомобиль – от конной упряжки. В чем же заключается ее суть?
Система Любищева. Хронометраж
Даниил Гранин был лично знаком с выдающимся русским биологом Александром Александровичем Любищевым. Знакомство было не настолько близким, чтобы счесть эти отношения дружбой, но они вели переписку и время от времени встречались. Поэтому, когда Любищев умер, писатель не только принял участие в вечере памяти Любищева, но и стал одним из выступающих.
Когда Гранин слушал выступления коллег, друзей и близких знакомых Любищева, его не покидало странное ощущение. Создавалось впечатление, будто каждый выступающий говорил о другом человеке, будто Любищевых было несколько десятков. Все они были разными людьми, и все существенно отличались от того Любищева, с которым был знаком Гранин.
Эта загадка, заданная самой жизнью, заинтриговала писателя. Чтобы понять, кем же на самом деле был Любищев, он поехал к его вдове и изучил архив покойного, чтобы написать о нем статью. Позднее оказалось, что рамками статьи ограничиться не удастся, – и Гранин написал целую книгу.
Архив Любищева был огромен и в высшей степени систематизирован. Значительную его часть составляли странные записи, на первый взгляд казавшиеся зашифрованными. Разобравшись в них, Гранин понял, что Любищев постоянно отслеживал, как использует свое время. Итогом каждого дня было результирующее «5,5 ч. осн. раб., 4 ч. вспом. раб.» или «9,5 ч. осн. раб., 0,5 ч. вспом. раб.». За каждую неделю выводились итоговые показатели с подробным анализом. Каждый месяц использование времени за прошедший месяц анализировалось в деталях и планировался бюджет использования времени на следующий месяц. Ежегодный бюджет планируемого использования времени на следующий год был чрезвычайно подробен и занимал много страниц. Данные сохранились за десятки лет.
Такой механистический подход к собственной жизни вызвал в Гранине некоторое неодобрение, граничившее с неприязнью. Но когда он подробнее проанализировал итоговые показатели из отчетов Любищева об использованном времени, к этому примешалась еще и зависть.
Оказалось, что за один и тот же год (Гранин сравнивал себя – а он вел достаточно интересную и насыщенную жизнь – и Любищева примерно в том же возрасте) биолог успевал не только много и успешно работать. Не только! За то же время он прочитывал в несколько раз больше книг, чем Гранин. В несколько раз чаще посещал театры. Значительно чаще ходил в туристические походы. Интенсивнее выступал на научных конференциях. При этом Любищев имел колоссальный круг общения и поддерживал со своими друзьями и знакомыми обширную переписку. Что же до научной деятельности Любищева, то она была уникальной. В конечном счете по ключевым направлениям своих исследований он на десятки лет опередил современную ему науку.
Получалось, что за один день своей жизни Любищев проживал два-три «обычных» дня (если сравнивать с тем же Граниным). Как ему это удавалось? Тщательно проанализировав архив Любищева и пообщавшись со многими хорошо знавшими его людьми, Гранин получил ответ на этот вопрос.
Еще в молодости Александр Александрович Любищев поставил перед собой глобальную цель – разработать периодическую систему биологических элементов, подобную периодической системе Менделеева.
Подсчитанное им количество времени, необходимое для достижения этой цели, существенно превосходило среднюю продолжительность человеческой жизни. И перед ним встала чисто практическая задача: как повысить эффективность использования времени настолько, чтобы успеть за одну жизнь сделать то, на что обычно требуется несколько жизней?
Чтобы разобраться, как и на что расходуется время, и выяснить, как повысить эффективность его использования, Любищев стал вести хронометраж. Через какое-то время ученый понял: то, что он использовал для диагностики, и есть лекарство. Постоянное ведение хронометража позволило выработать особое чувство времени, благодаря которому Любищев в какой-то мере смог управлять самим течением времени.
Давайте обратимся к Вашему личному опыту. Наверное, Вы можете вспомнить моменты, когда ход времени резко замедлялся и Вы проживали весьма насыщенный событиями период за очень небольшой промежуток времени. Казалось, Вы прожили если не всю жизнь, то как минимум значительную ее часть. С Вами случилось что-то чрезвычайно важное… Но смотрите на часы: от начала до конца всех событий прошло лишь несколько часов, а то и несколько десятков минут. Именно такой невероятно насыщенный час описан в рассказе О'Генри «Один час полной жизни». Это пример «медленного» времени, когда за небольшой отрезок времени происходит очень многое.
Но бывает и наоборот. Прошел год, а Вы не можете вспомнить, что же по-настоящему важного произошло за этот год? Вроде жизнь как-то текла, но ничего ключевого не приходит на ум. А ведь целый год Вашей жизни остался в прошлом! Это пример «быстрого» времени, когда оно ускоряется и может пролетать с невероятной скоростью. К сожалению, без особой пользы или существенных результатов.
Принцип, по которому работает система Любищева, довольно прост. Прежде всего нужно начать вести хронометраж использования времени, чтобы постепенно выработать в себе чувство времени. Для этого не менее шести недель следует просто вести хронометраж, ничего не предпринимая для изменения своих привычек, связанных с использованием времени. В результате наступает состояние, когда Вы начинаете чувствовать физический дискомфорт – особое «сосущее» или «тянущее» чувство, когда время расходуется неэффективно. Позже Ваше чувство времени усиливается. Вы начинаете различать «медленное» и «быстрое» время и чувствовать, когда Ваше субъективное время «ускоряется». С этого момента Вы можете нарабатывать опыт управления временем, то есть учиться так воздействовать на него, чтобы оно «замедлилось». Например, один из моих любимых методов «замедления» времени – короткий дневной сон.
Ваша цель – по максимуму находиться в состоянии «медленного» времени и «тормозить» его каждый раз, когда оно начинает «ускоряться». Эффект очевиден: если Вы в основном находитесь в состоянии «медленного» времени, когда огромное количество дел и событий происходит за небольшой интервал объективного времени, то каждый час и каждый день успеваете сделать и прожить во много раз больше. В конечном счете Вы можете ежедневно проживать 2–3 «обычных» дня, как это делал Любищев. И как делает большинство тех, кто освоил данную технологию и использует ее для управления собственным временем. Параллельно можно применять результаты хронометража для более эффективного планирования времени и снижения временных затрат на непроизводительную нагрузку.
Однако все же приоритетными остаются ведение хронометража и выработка чувства времени, тогда как анализ и планирование вторичны. Главное, чтобы Вы научились чувствовать «медленное» и «быстрое» время и «притормаживать» время. А также необходимо чувствовать, когда время начинает расходоваться неэффективно, и уметь очень быстро выходить из этого состояния.
В основу системы управления временем Любищев положил постоянное ведение хронометража, дополненное пятью ключевыми принципами.
Г. С. Альтшуллер, основатель движения ТРИЗ, писал по этому поводу следующее.
Вот как описывает Глеб последовательность действий по внедрению системы управления временем на основе хронометража.
Толчком к внедрению этой системы стала именно статья Глеба Архангельского, которую мне дали прочитать друзья. В тот же день я разработал форму хронометража, распечатал запас листочков с этой формой на несколько недель и начал вести хронометраж.
Физически таблица хронометража представляет собой лист формата А5 (на одном листе формата А4 можно распечатать сразу две такие таблицы). Она должна всегда находиться у Вас под рукой. Например, лежать на рабочем столе или между листами ежедневника. Одна таблица – один лист – один день.
Я расскажу о таблице хронометража, которую разработал для себя самого. Она в первую очередь предназначалась для анализа удовлетворенности использованием времени с точки зрения достижения целей «А» и выполнения дел «А». Вы можете разработать свою форму таблицы хронометража, которая будет отражать Ваши приоритеты при анализе эффективности использования времени.
Журнал учета времени ____ / ____ /201 __ г.
ФОРМА ХРОНОМЕТРАЖА
КПД:
общий _____%,
по делам «А» _____%.
Времени:
всего _______ часов,
эффективного _______ часов,
по делам «А» _____ часов.
Как заполняется таблица? Завершив очередное дело и приступив к следующему, Вы сразу вносите очередную запись в таблицу хронометража. Другой вариант: можно каждые час-два фиксировать все, что Вы сделали за время, прошедшее после предыдущего заполнения таблицы. Точность заполнения таблицы – 5 минут. То есть начало и конец каждого дела привязываются к 0, 5, 10, 15-й минуте часа и т. д. Дела продолжительностью менее 5 минут не учитываются. Либо несколько таких мелких дел объединяются в более крупный блок.
Вот как может выглядеть фрагмент заполненной таблицы хронометража.
В первых двух колонках фиксируются начало и конец временного интервала, в течение которого выполнялось очередное дело (с точностью до 5 минут). В последнюю графу – «Вид работы, примечания» – вписывается, что именно делалось. Часто используются стандартные обозначения. Например, «трансфер» для меня означает любой переезд с места на место, во время которого ничего особо полезного сделать не удалось. Если же я по дороге читал полезную книгу («Иной путь» Эрнандо де Сото), запишу «Трансфер + книга де Сото».
Теперь вносим количество минут, потраченных на очередное дело, в одну из четырех граф в соответствии с полезностью использования времени. Если время было использовано на одно из дел «А» и в этот интервал мы вкалывали с полной отдачей, выбираем графу «Дела "А": × 100%». В нашем примере в этой графе оказалась разработка Плана развития компании. Важные дела, не относящиеся напрямую к реализации целей «А», оказываются в графе «× 100%». Сюда же относится время, выделенное на поиск информации, необходимой для реализации дел «А». Многие серьезные дела нельзя начинать без предварительного сбора и обработки информации. Однако сбор информации – это еще не начало конкретных действий.
Если Ваше время пошло на выполнение неотложных и существенных дел, которые было необходимо сделать, но нет ощущения, что время израсходовано с максимальной пользой, впишите минуты в графу «× 50%». Если же вообще нет существенной связи между очередным делом и достижением целей (или другой существенной пользой для Вас), выберите графу «× 0%».
Один интервал времени может быть распределен и между несколькими колонками. Так, в нашем примере 40 минут, потраченные на обратную дорогу после переговоров с клиентом, распределены между двумя колонками. 20 минут, в которые удалось прочитать часть книги де Сото, оказались в колонке «× 100%». Остальное время – в колонке «× 0%».
Итоги распределения времени за день сперва можно подсчитывать ежедневно. А потом – раз в неделю. Сначала в строке «Итого» суммируются минуты по четырем колонкам: «× 0%», «× 50%», «× 100%» и «Дела "А": × 100%». Справа в той же строке – в графе «Вид работы, примечания» – вписывается итоговое время за день (в минутах), которое мы контролировали с помощью хронометража.
Теперь заполняем следующую строку – «С учетом коэффициента:». Итоговое значение в колонке «× 0%» в этой строке всегда будет равно нулю – его не вносим. В колонку «× 50%» вписываем половину от итогового значения, которое записано выше в строке «Итого».
В колонки «× 100%» и «Дела "А": × 100%» вписываем те же итоговые значения, что и в строке «Итого», без изменений. Складываем значения из колонок «× 50%», «× 100%» и «Дела "А": × 100%» и вписываем результат справа – в графе «Вид работы, примечание».
Теперь пришло время подсчитать остальные итоговые значения.
☼ «КПД: общий» (в процентах). Делим сумму минут за день с учетом коэффициента (находится справа в строке «С учетом коэффициента») на общее количество минут за день (находится справа в строке «Итого:»).
☼ «КПД по делам "А"» (в процентах). Делим сумму минут по делам «А» за день (берем из строки «Итого») на общее количество минут за день (находится справа в строке «Итого»).
☼ «Времени: всего» (в часах). Делим общее количество минут за день (находится справа в строке «Итого») на 60 (поскольку в часе 60 минут). Результат записываем с точностью до десятых долей часа.
☼ «Времени всего: эффективного» (в часах). Делим сумму минут за день с учетом коэффициента (находится справа в строке «С учетом коэффициента») на 60.
☼ «Времени по делам "А"» (в часах). Делим сумму минут по делам «А» за день (берем из строки «Итого») на 60.
Для меня основным результирующим параметром в учете было количество часов, ежедневно и еженедельно потраченных на дела «А».
Первое, что Вы должны сделать, приступив к ведению хронометража, – разработать (или взять в готовом виде) форму хронометража и напечатать достаточный запас этих форм. Ваша следующая задача – ежедневно вести хронометраж на протяжении не менее чем 6–8 недель и регулярно сводить результаты хронометража. Для этого Вы, скорее всего, сделаете форму в Excel.
Когда Гранин слушал выступления коллег, друзей и близких знакомых Любищева, его не покидало странное ощущение. Создавалось впечатление, будто каждый выступающий говорил о другом человеке, будто Любищевых было несколько десятков. Все они были разными людьми, и все существенно отличались от того Любищева, с которым был знаком Гранин.
Эта загадка, заданная самой жизнью, заинтриговала писателя. Чтобы понять, кем же на самом деле был Любищев, он поехал к его вдове и изучил архив покойного, чтобы написать о нем статью. Позднее оказалось, что рамками статьи ограничиться не удастся, – и Гранин написал целую книгу.
Архив Любищева был огромен и в высшей степени систематизирован. Значительную его часть составляли странные записи, на первый взгляд казавшиеся зашифрованными. Разобравшись в них, Гранин понял, что Любищев постоянно отслеживал, как использует свое время. Итогом каждого дня было результирующее «5,5 ч. осн. раб., 4 ч. вспом. раб.» или «9,5 ч. осн. раб., 0,5 ч. вспом. раб.». За каждую неделю выводились итоговые показатели с подробным анализом. Каждый месяц использование времени за прошедший месяц анализировалось в деталях и планировался бюджет использования времени на следующий месяц. Ежегодный бюджет планируемого использования времени на следующий год был чрезвычайно подробен и занимал много страниц. Данные сохранились за десятки лет.
Такой механистический подход к собственной жизни вызвал в Гранине некоторое неодобрение, граничившее с неприязнью. Но когда он подробнее проанализировал итоговые показатели из отчетов Любищева об использованном времени, к этому примешалась еще и зависть.
Оказалось, что за один и тот же год (Гранин сравнивал себя – а он вел достаточно интересную и насыщенную жизнь – и Любищева примерно в том же возрасте) биолог успевал не только много и успешно работать. Не только! За то же время он прочитывал в несколько раз больше книг, чем Гранин. В несколько раз чаще посещал театры. Значительно чаще ходил в туристические походы. Интенсивнее выступал на научных конференциях. При этом Любищев имел колоссальный круг общения и поддерживал со своими друзьями и знакомыми обширную переписку. Что же до научной деятельности Любищева, то она была уникальной. В конечном счете по ключевым направлениям своих исследований он на десятки лет опередил современную ему науку.
Получалось, что за один день своей жизни Любищев проживал два-три «обычных» дня (если сравнивать с тем же Граниным). Как ему это удавалось? Тщательно проанализировав архив Любищева и пообщавшись со многими хорошо знавшими его людьми, Гранин получил ответ на этот вопрос.
Еще в молодости Александр Александрович Любищев поставил перед собой глобальную цель – разработать периодическую систему биологических элементов, подобную периодической системе Менделеева.
Подсчитанное им количество времени, необходимое для достижения этой цели, существенно превосходило среднюю продолжительность человеческой жизни. И перед ним встала чисто практическая задача: как повысить эффективность использования времени настолько, чтобы успеть за одну жизнь сделать то, на что обычно требуется несколько жизней?
Чтобы разобраться, как и на что расходуется время, и выяснить, как повысить эффективность его использования, Любищев стал вести хронометраж. Через какое-то время ученый понял: то, что он использовал для диагностики, и есть лекарство. Постоянное ведение хронометража позволило выработать особое чувство времени, благодаря которому Любищев в какой-то мере смог управлять самим течением времени.
Давайте обратимся к Вашему личному опыту. Наверное, Вы можете вспомнить моменты, когда ход времени резко замедлялся и Вы проживали весьма насыщенный событиями период за очень небольшой промежуток времени. Казалось, Вы прожили если не всю жизнь, то как минимум значительную ее часть. С Вами случилось что-то чрезвычайно важное… Но смотрите на часы: от начала до конца всех событий прошло лишь несколько часов, а то и несколько десятков минут. Именно такой невероятно насыщенный час описан в рассказе О'Генри «Один час полной жизни». Это пример «медленного» времени, когда за небольшой отрезок времени происходит очень многое.
Но бывает и наоборот. Прошел год, а Вы не можете вспомнить, что же по-настоящему важного произошло за этот год? Вроде жизнь как-то текла, но ничего ключевого не приходит на ум. А ведь целый год Вашей жизни остался в прошлом! Это пример «быстрого» времени, когда оно ускоряется и может пролетать с невероятной скоростью. К сожалению, без особой пользы или существенных результатов.
Принцип, по которому работает система Любищева, довольно прост. Прежде всего нужно начать вести хронометраж использования времени, чтобы постепенно выработать в себе чувство времени. Для этого не менее шести недель следует просто вести хронометраж, ничего не предпринимая для изменения своих привычек, связанных с использованием времени. В результате наступает состояние, когда Вы начинаете чувствовать физический дискомфорт – особое «сосущее» или «тянущее» чувство, когда время расходуется неэффективно. Позже Ваше чувство времени усиливается. Вы начинаете различать «медленное» и «быстрое» время и чувствовать, когда Ваше субъективное время «ускоряется». С этого момента Вы можете нарабатывать опыт управления временем, то есть учиться так воздействовать на него, чтобы оно «замедлилось». Например, один из моих любимых методов «замедления» времени – короткий дневной сон.
Ваша цель – по максимуму находиться в состоянии «медленного» времени и «тормозить» его каждый раз, когда оно начинает «ускоряться». Эффект очевиден: если Вы в основном находитесь в состоянии «медленного» времени, когда огромное количество дел и событий происходит за небольшой интервал объективного времени, то каждый час и каждый день успеваете сделать и прожить во много раз больше. В конечном счете Вы можете ежедневно проживать 2–3 «обычных» дня, как это делал Любищев. И как делает большинство тех, кто освоил данную технологию и использует ее для управления собственным временем. Параллельно можно применять результаты хронометража для более эффективного планирования времени и снижения временных затрат на непроизводительную нагрузку.
Однако все же приоритетными остаются ведение хронометража и выработка чувства времени, тогда как анализ и планирование вторичны. Главное, чтобы Вы научились чувствовать «медленное» и «быстрое» время и «притормаживать» время. А также необходимо чувствовать, когда время начинает расходоваться неэффективно, и уметь очень быстро выходить из этого состояния.
В основу системы управления временем Любищев положил постоянное ведение хронометража, дополненное пятью ключевыми принципами.
Кстати, насколько необходимо постоянно вести хронометраж? Для кого-то это важно. А для кого-то ведение хронометража будет временным этапом жизни. Я сам вел хронометраж несколько лет, а потом приостановил этот процесс. В то же время я вряд ли когда-нибудь решусь отказаться от текущего контроля за личными финансами.Правила управления временем Любищева, дополняющие Систему хронометража
1. Я не имею обязательных поручений.
2. Не беру срочных поручений.
3. В случае утомления сейчас же прекращаю работу и отдыхаю.
4. Сплю много, часов десять.
5. Комбинирую утомительные занятия с приятными.
Г. С. Альтшуллер, основатель движения ТРИЗ, писал по этому поводу следующее.
…Перестал я вести учет, когда увидел, что уже не надо записывать, я просто чувствую движение времени, выработалось такое качество. Знаю, сколько «стоит» та или иная работа. Чувствую полезную загруженность времени, и если она мала – это воспринимается как состояние физического дискомфорта…Сам я познакомился с системой Любищева и начал вести хронометраж благодаря статье Глеба Архангельского «Хронометраж: система персонального управленческого учета»[8], вошедшей в его книгу «Организация времени» (ИД «Питер», 2008).
Г. С. Альтшуллер «О системе Любищева»
Вот как описывает Глеб последовательность действий по внедрению системы управления временем на основе хронометража.
Итак, Ваши практические действия:Думаю, Вам станет понятнее, как организовать систему управления временем на основе хронометража, если я расскажу об этом на примере собственного опыта.
1. Распечатать нарисованную в Word табличку или просто взять чистую бумагу и начать учет своего времени. Без напряжения и попыток сразу что-то менять.
(При этом не надо забывать, что задача первых недель хронометража – просто посмотреть на себя в зеркало, не предпринимая никаких активных действий. Даже если физиономия в зеркале очень непрезентабельная! – К. Б.)
2. Фиксировать каждые 30–40 минут расходы времени с точностью до 5 минут. Если необходимость это делать забывается – не удивляться и начинать учет с того момента, в который вспомнилось.
(Если листок хронометража лежит у Вас под рукой, проще всего делать очередную запись, как только закончено предыдущее дело и Вы приступаете к следующему. – К. Б.)
3. Сразу или через 1–2 недели начать создание собственной аналитики. Совершать с ее помощью «ковровые бомбардировки» всего личного времени в течение 4–6 недель. Разрабатывать залежи времени, изгонять воров, налаживать учет и контроль.
(В моем случае – об этом я расскажу ниже – я сразу привязал хронометраж к максимизации времени на достижение целей «А», то есть на выполнение дел «А»). Так что основа для аналитики у меня имелась с самого начала ведения хронометража. Однако те, кто еще не сформулировал свои цели «А» и не составил Декларацию жизненных целей, лишены этой возможности. – К. Б.)
4. Когда «вестибулярный аппарат» начнет работать уверенно и четко, начать «чистку» аналитики и создание экономной системы персонального управленческого учета.
5. С помощью определения информации по Уотермену совершать «точечные удары» по участкам, требующим повышения эффективности.
(Думаю, здесь интуитивно понятно, что имеется в виду. Для более точного понимания, что и как делать, рекомендую прочитать полную версию статьи. – К. Б.)
6. Присоединиться к тайм-менеджерскому сообществу сайта http:// www.improvement.ru, чтобы делиться любым недоумением, сомнением, вопросом, советом, опытом с людьми, которые не только учат организации времени, но и сами делают.
7. Находить все новые и новые резервы эффективности и радоваться жизни, которой стало больше, потому что стало больше времени, которое и есть – жизнь.
Толчком к внедрению этой системы стала именно статья Глеба Архангельского, которую мне дали прочитать друзья. В тот же день я разработал форму хронометража, распечатал запас листочков с этой формой на несколько недель и начал вести хронометраж.
Физически таблица хронометража представляет собой лист формата А5 (на одном листе формата А4 можно распечатать сразу две такие таблицы). Она должна всегда находиться у Вас под рукой. Например, лежать на рабочем столе или между листами ежедневника. Одна таблица – один лист – один день.
Я расскажу о таблице хронометража, которую разработал для себя самого. Она в первую очередь предназначалась для анализа удовлетворенности использованием времени с точки зрения достижения целей «А» и выполнения дел «А». Вы можете разработать свою форму таблицы хронометража, которая будет отражать Ваши приоритеты при анализе эффективности использования времени.
Журнал учета времени ____ / ____ /201 __ г.
ФОРМА ХРОНОМЕТРАЖА
КПД:
общий _____%,
по делам «А» _____%.
Времени:
всего _______ часов,
эффективного _______ часов,
по делам «А» _____ часов.
Как заполняется таблица? Завершив очередное дело и приступив к следующему, Вы сразу вносите очередную запись в таблицу хронометража. Другой вариант: можно каждые час-два фиксировать все, что Вы сделали за время, прошедшее после предыдущего заполнения таблицы. Точность заполнения таблицы – 5 минут. То есть начало и конец каждого дела привязываются к 0, 5, 10, 15-й минуте часа и т. д. Дела продолжительностью менее 5 минут не учитываются. Либо несколько таких мелких дел объединяются в более крупный блок.
Вот как может выглядеть фрагмент заполненной таблицы хронометража.
В первых двух колонках фиксируются начало и конец временного интервала, в течение которого выполнялось очередное дело (с точностью до 5 минут). В последнюю графу – «Вид работы, примечания» – вписывается, что именно делалось. Часто используются стандартные обозначения. Например, «трансфер» для меня означает любой переезд с места на место, во время которого ничего особо полезного сделать не удалось. Если же я по дороге читал полезную книгу («Иной путь» Эрнандо де Сото), запишу «Трансфер + книга де Сото».
Теперь вносим количество минут, потраченных на очередное дело, в одну из четырех граф в соответствии с полезностью использования времени. Если время было использовано на одно из дел «А» и в этот интервал мы вкалывали с полной отдачей, выбираем графу «Дела "А": × 100%». В нашем примере в этой графе оказалась разработка Плана развития компании. Важные дела, не относящиеся напрямую к реализации целей «А», оказываются в графе «× 100%». Сюда же относится время, выделенное на поиск информации, необходимой для реализации дел «А». Многие серьезные дела нельзя начинать без предварительного сбора и обработки информации. Однако сбор информации – это еще не начало конкретных действий.
Если Ваше время пошло на выполнение неотложных и существенных дел, которые было необходимо сделать, но нет ощущения, что время израсходовано с максимальной пользой, впишите минуты в графу «× 50%». Если же вообще нет существенной связи между очередным делом и достижением целей (или другой существенной пользой для Вас), выберите графу «× 0%».
Один интервал времени может быть распределен и между несколькими колонками. Так, в нашем примере 40 минут, потраченные на обратную дорогу после переговоров с клиентом, распределены между двумя колонками. 20 минут, в которые удалось прочитать часть книги де Сото, оказались в колонке «× 100%». Остальное время – в колонке «× 0%».
Итоги распределения времени за день сперва можно подсчитывать ежедневно. А потом – раз в неделю. Сначала в строке «Итого» суммируются минуты по четырем колонкам: «× 0%», «× 50%», «× 100%» и «Дела "А": × 100%». Справа в той же строке – в графе «Вид работы, примечания» – вписывается итоговое время за день (в минутах), которое мы контролировали с помощью хронометража.
Теперь заполняем следующую строку – «С учетом коэффициента:». Итоговое значение в колонке «× 0%» в этой строке всегда будет равно нулю – его не вносим. В колонку «× 50%» вписываем половину от итогового значения, которое записано выше в строке «Итого».
В колонки «× 100%» и «Дела "А": × 100%» вписываем те же итоговые значения, что и в строке «Итого», без изменений. Складываем значения из колонок «× 50%», «× 100%» и «Дела "А": × 100%» и вписываем результат справа – в графе «Вид работы, примечание».
Теперь пришло время подсчитать остальные итоговые значения.
☼ «КПД: общий» (в процентах). Делим сумму минут за день с учетом коэффициента (находится справа в строке «С учетом коэффициента») на общее количество минут за день (находится справа в строке «Итого:»).
☼ «КПД по делам "А"» (в процентах). Делим сумму минут по делам «А» за день (берем из строки «Итого») на общее количество минут за день (находится справа в строке «Итого»).
☼ «Времени: всего» (в часах). Делим общее количество минут за день (находится справа в строке «Итого») на 60 (поскольку в часе 60 минут). Результат записываем с точностью до десятых долей часа.
☼ «Времени всего: эффективного» (в часах). Делим сумму минут за день с учетом коэффициента (находится справа в строке «С учетом коэффициента») на 60.
☼ «Времени по делам "А"» (в часах). Делим сумму минут по делам «А» за день (берем из строки «Итого») на 60.
Для меня основным результирующим параметром в учете было количество часов, ежедневно и еженедельно потраченных на дела «А».
Первое, что Вы должны сделать, приступив к ведению хронометража, – разработать (или взять в готовом виде) форму хронометража и напечатать достаточный запас этих форм. Ваша следующая задача – ежедневно вести хронометраж на протяжении не менее чем 6–8 недель и регулярно сводить результаты хронометража. Для этого Вы, скорее всего, сделаете форму в Excel.