Страница:
Ох уж эти кабинки! Эти пластиковые и стеклянные кубики стали неотъемлемым элементом офисной жизни. С тех пор как их впервые внедрили в практику в конце 60-х годов прошлого века, они стали стандартом, расчленяющим нашу профессиональную жизнь. Это явление зашло настолько далеко, что, по данным Steelcase – главного производителя офисной мебели в США, – в 70 % компаний сотрудники работают в стеклянных клетках, с трех сторон огороженных невысокими – в половину стандартной стены – перегородками.
Но, несмотря на их повсеместное распространение – об этом знает любой читатель комиксов о Дилберте[32], – эти огороженные клетки являются самым злокозненным аспектом современной офисной жизни. Эти вездесущие, отчуждающие и тоскливые, как серый туман, аквариумы стали символами торжества эффективности над индивидуальностью, конформизма над характером и производственного процесса над людьми. Когда Майк Джадж, режиссер-постановщик популярного фильма «Офисное пространство»[33], захотел показать бегство главного героя от тирании унизительной поденщины, он заставил героя разрушить перегородки огороженной клетки – герой ломает стену, как будто убегая из тюрьмы. (Тот парень наверняка был готов наконец начать двигаться!)
Самое интересное во всей этой истории – хотите верьте, хотите нет – то, что изначально офисные клетки были задуманы для поощрения движения. Их создатели верили, что это творение освободит офисных сотрудников от изоляции и тяжкой монотонности труда. Как же мы докатились до «Дилберта»? Краткий экскурс в историю огороженных клеток поможет понять, почему во многих организациях у руководства возникает аллергия на движение.
Исходная конструкция небольшой, отгороженной прозрачными невысокими перегородками кабинки была предложена двумя специалистами: Максом де Пре, одним из руководителей корпорации Herman Miller – второго по значимости производителя офисной мебели в США, и Робертом Пропстом, главой исследовательского отдела той же корпорации. Первая версия кабинок, названная Action Office, поступила в продажу в 1968 году. Конструкция была основана на эклектической смеси воззрений архитекторов, инженеров и теоретиков бизнеса, писавших свои труды в предшествовавшие десятилетия, и представлялась – в частности, де Пре – началом новой эры открытой, эффективной и более гуманной офисной жизни.
Де Пре и Пропст (как, впрочем, и многие архитекторы и проектировщики того времени) искренне считали, что традиционная корпоративная обстановка с узкими коридорами и отдельными кабинетами – анахронизм жесткого бюрократического прошлого, вошедшего в непримиримое противоречие с грядущим светлым будущим. Будущее требовало совершенно иного офисного дизайна, который позволит – естественно! – людям сосредоточенно и добросовестно работать, но одновременно обеспечит «свободный поток идей», считавшийся в конце XX века залогом успешного бизнеса. Авторы полагали, что идеи не могут пробиться сквозь закрытые двери отдельных кабинетов.
Сейчас трудно в это поверить, но де Пре и Пропст свято верили, что маленькие кабинки с широкими, без дверей, входами и низкими перегородками позволят сотрудникам видеть друг друга и таким образом ощущать единство. Сотрудники, привстав, могли приветствовать друг друга, общаясь открыто и без помех. Маленькие кабинки были призваны снять барьеры между людьми, находящимися на разных ступенях иерархической лестницы: исчезнут угловые кабинеты руководителей, их кабинки станут неотличимыми от кабинок рядовых сотрудников. Вместо того чтобы изолировать сотрудников, слегка отгороженные рабочие места объединят их. Кабинки не будут препятствовать общению, они будут его стимулировать. Вместо того чтобы сдерживать распространение знаний, кабинки позволят любым идеям быстро находить путь от рядового сотрудника до главы компании, сидящего в таком же загоне. Кабинки должны были, по замыслу авторов, повести наше дружное стадо к сияющим высотам открытости и свободного обмена информацией.
Ну что ж, информационная экономика действительно снизошла на нас, но никто и не думает благодарить за это огороженные полуоткрытые кабинетики. Они не объединили сотрудников. Напротив, они показали, как далек может быть коллега, сидящий в нескольких футах от тебя, если вас разделяет низкая хлипкая стена.
Первым от этого изобретения пришел в ужас один из его создателей. Пропст публично сетовал на «монолитное безумие», которое он подарил миру. Тот факт, что даже один из создателей огороженных кабинок считает себя теперь Франкенштейном, породившим чудовище, говорит о том, что против благородной идеи ополчились весьма влиятельные силы.
Так почему же идея де Пре и Пропста сработала совсем не так, как им хотелось?
Самый очевидный виновник – деньги. Action Office был первоначально задуман в виде модульной системы, которую можно было приспособить для конкретного человека, выполняющего конкретную работу. Но для руководства большинства компаний ее прелесть заключалась не в ее приспособляемости, а в том, что она требовала меньше места. В один загон можно было засунуть больше людей, чем в отдельный кабинет. Значит, можно было сэкономить на площади, приходящейся на одного сотрудника. Так родилась система, напоминающая загоны для скота.
Но корпорации не только сберегали деньги за счет экономного использования пространства. «Эффективность» и «экономия времени» стали в глазах боссов еще одним выгодным следствием внедрения кабинок. То, что больше людей втиснули в меньшие помещения, означало, что людям теперь можно было тратить меньше времени на перемещение. Сбивание людей в тесную кучу, естественно, позволяет уменьшить расстояние, которое надо пройти сотруднику, чтобы что-то сделать. Ему требуется меньше времени на то, чтобы встать, найти нужного сотрудника или подойти к принтеру. По крайней мере теоретически, чем меньше движения, тем больше времени на работу. Но только в том случае, если узко толковать понятие работы.
Безжалостная эффективность и гипотетическая экономия времени стали между тем самым мощным ударом по грезам де Пре и Пропста. Огороженные пространства не только не объединили сотрудников, устранив пороки традиционной кабинетной системы. На самом деле ситуация ухудшилась: возможностей для общения и взаимодействия с коллегами стало еще меньше. Возможно, закрытые двери кабинетов не способствовали движению сотрудников и обмену информацией, но огороженные пространства, напоминающие стойла для скота, препятствуют движению и обмену. Если вы не двигаетесь, то вы ни с кем не встретитесь.
Задним умом все крепки. Теперь, оглядываясь назад, мы видим, как удивительно точны были де Пре, Пропст и их современники в оценке путей развития современного бизнеса и как грубо они ошиблись в своем пути достижения цели. Свободный поток информации действительно стал жизненно важным условием существования современного бизнеса. Этот факт осознали как раз в конце 60-х. Компьютерные сети и интернет сделали для такого развития неизмеримо больше, чем огороженные загоны для сотрудников. Сегодня целые компании занимаются только тем, что передают информацию. Люди и организации делают огромные состояния только благодаря тому, что в нужное время и в нужном месте завладели важными данными. И в эпоху, когда обмен информацией происходит со скоростью света, мы продолжаем сидеть в своих проклятых огороженных кабинках.
Наше руководство считает, что экономия времени и движения – стремление к тому, чтобы тратить меньше времени – способствует большей сосредоточенности каждого сотрудника на своем деле. Верно это или нет – это не более чем предположение, – выгоды такого подхода сводятся на нет отрицательными последствиями изоляции и инертности.
Искусство и навык движения – выход из привычной рутины, создание новых положений в знакомом контексте для повышения вероятности случайных соударений – очень важны для нас как личностей. Но это очень важно и для организаций, в которых мы работаем. Компании в целом начинают работать лучше, если, подобно Pixar, создают пространство для неожиданных встреч и возможностей, порождаемых движением. Недостаточно только того, чтобы отдельные люди начали двигаться в ожидании удачи. Надежно и постоянно должна двигаться и вся организация, а это требует не одной только индивидуальной мотивации, но и, как полагали де Пре, Пропст и Джобс, коллективного действия и вложения средств. Двигаться надо всем, чтобы вам и вашей компании светила звезда удачи.
Именно эту фундаментальную задачу и пытались решить де Пре и Пропст, изобретая свои кабинки с невысокими стенками, но их идею извратили до неузнаваемости. Однако несколько десятилетий спустя Джобс, лучше своих предшественников понимая, что́ требуется для внедрения в работу интуитивной прозорливости, движения и творческих соударений, отказался от системы де Пре и Пропста. Последний фильм Pixar «Тачки-2»[34] стал еще одним подтверждением правильности его тактики́.
В опубликованной в New Yorker статье о Джобсе и Pixar Лерер пишет о принятом на студии подходе к работе – целенаправленно задуманном движении, которое позволяет соединять разные идеи и концепции вне строгих планов и традиционной иерархической системы. Удачные решения – результат «счастливых совпадений». Это очень меткая формулировка, поскольку она обозначает неожиданный творческий эффект, возникающий, когда представители разных областей знаний совместно попадают в ситуацию, в которой рождаются новые направления и открытия3.
Проведенные недавно исследования объясняют, почему случайные совпадения так часто приводят к наилучшим результатам. В книге «Различия: как сила различий порождает лучшие группы, компании, школы и общества»[35] доктор Скотт Пейдж, профессор политологии и экономики Мичиганского университета, приводит эмпирические доказательства пользы от привнесения в решение проблем разных (но непременно существенных для дела) точек зрения4.
Пейдж стал первым, кто использовал компьютерные модели для демонстрации того, что разнообразие не просто лучше однородности, – оно часто стимулирует природные способности людей к решению сложных проблем. Сам Пейдж говорит об этом прямо и без обиняков: «Случайная группа умных специалистов в разных областях превосходит по эффективности группу лучших специалистов по решению какой-то конкретной узкой проблемы».
В своем интервью газете New York Times5 Пейдж объясняет, почему это так: «В реальной жизни мы сталкиваемся с очень сложными проблемами. Они могут поставить в тупик любого. Если в организации, где мы работаем, все думают одинаково, то все встанут в тупик при решении проблемы, споткнувшись на одном и том же месте. Но если в компании есть люди, обладающие разным инструментарием, то они встанут в тупик в разных местах».
Согласно доктору Пейджу, польза, которую мы как индивиды приносим в решении проблем, увеличивается в условиях разнообразия подходов к решению, потому что в этой ситуации мы можем объединить свою точку зрения со взглядами других людей, а это расширяет диапазон доступных нам ответов. Или, как выражается сам Пейдж: «Как индивиды мы можем достичь немногого. Мы всегда ограничены нашими способностями… В коллективе это ограничение снимается. Мы обладаем невероятными способностями мыслить по-разному. Эти различия сеют семена инноваций, прогресса и понимания».
Модель Пейджа этим и ограничивается. Она не поясняет, как использовать разнообразие для достижения желаемого результата. Вот один из советов – «встряхнуть котел». Организуя Pixar, Джобс понял, что разнообразие точек зрения – конек его организации, и мешают этому разделяющие людей стены и рутинная инерция. Джобс понимал, что подспудно в компании существует необходимое разнообразие мнений и точек зрения, достаточное для прорыва, но предопределить последний не могло даже самое тщательное планирование. Потенциал коллективного разума сотрудников – сосредоточенных на взаимозависимых, но различных проектах и задачах – никогда не смог бы реализоваться, если бы их интуиция и знания не были объединены новым, тоже интуитивным способом.
Архитектурная находка Джобса «встряхнула котел», густо заселенный людьми самых разных специальностей, с самыми разными представлениями о работе и по-разному смотревшими на мир. Само пространственное решение застройки позволило сделать случайные творческие соударения рутинной частью рабочего дня каждого сотрудника6.
Схемы и рутина – необходимые, но не достаточные элементы успешного управления бизнесом. По-настоящему крупные организации, как Pixar, осознают необходимость создания условий для неожиданностей и поощряют серендипность. Конечно, любая компания может нормально работать без творческого движения и случайных соударений, но мы готовы держать пари, что лучшие компании – те, которые, подобно Pixar, по максимуму используют преимущества движения, делают его неотъемлемой частью повседневной деятельности. Такие компании с большей вероятностью пожинают ценные плоды своей работы.
Движение по плану
Но, несмотря на их повсеместное распространение – об этом знает любой читатель комиксов о Дилберте[32], – эти огороженные клетки являются самым злокозненным аспектом современной офисной жизни. Эти вездесущие, отчуждающие и тоскливые, как серый туман, аквариумы стали символами торжества эффективности над индивидуальностью, конформизма над характером и производственного процесса над людьми. Когда Майк Джадж, режиссер-постановщик популярного фильма «Офисное пространство»[33], захотел показать бегство главного героя от тирании унизительной поденщины, он заставил героя разрушить перегородки огороженной клетки – герой ломает стену, как будто убегая из тюрьмы. (Тот парень наверняка был готов наконец начать двигаться!)
Самое интересное во всей этой истории – хотите верьте, хотите нет – то, что изначально офисные клетки были задуманы для поощрения движения. Их создатели верили, что это творение освободит офисных сотрудников от изоляции и тяжкой монотонности труда. Как же мы докатились до «Дилберта»? Краткий экскурс в историю огороженных клеток поможет понять, почему во многих организациях у руководства возникает аллергия на движение.
Исходная конструкция небольшой, отгороженной прозрачными невысокими перегородками кабинки была предложена двумя специалистами: Максом де Пре, одним из руководителей корпорации Herman Miller – второго по значимости производителя офисной мебели в США, и Робертом Пропстом, главой исследовательского отдела той же корпорации. Первая версия кабинок, названная Action Office, поступила в продажу в 1968 году. Конструкция была основана на эклектической смеси воззрений архитекторов, инженеров и теоретиков бизнеса, писавших свои труды в предшествовавшие десятилетия, и представлялась – в частности, де Пре – началом новой эры открытой, эффективной и более гуманной офисной жизни.
Де Пре и Пропст (как, впрочем, и многие архитекторы и проектировщики того времени) искренне считали, что традиционная корпоративная обстановка с узкими коридорами и отдельными кабинетами – анахронизм жесткого бюрократического прошлого, вошедшего в непримиримое противоречие с грядущим светлым будущим. Будущее требовало совершенно иного офисного дизайна, который позволит – естественно! – людям сосредоточенно и добросовестно работать, но одновременно обеспечит «свободный поток идей», считавшийся в конце XX века залогом успешного бизнеса. Авторы полагали, что идеи не могут пробиться сквозь закрытые двери отдельных кабинетов.
Сейчас трудно в это поверить, но де Пре и Пропст свято верили, что маленькие кабинки с широкими, без дверей, входами и низкими перегородками позволят сотрудникам видеть друг друга и таким образом ощущать единство. Сотрудники, привстав, могли приветствовать друг друга, общаясь открыто и без помех. Маленькие кабинки были призваны снять барьеры между людьми, находящимися на разных ступенях иерархической лестницы: исчезнут угловые кабинеты руководителей, их кабинки станут неотличимыми от кабинок рядовых сотрудников. Вместо того чтобы изолировать сотрудников, слегка отгороженные рабочие места объединят их. Кабинки не будут препятствовать общению, они будут его стимулировать. Вместо того чтобы сдерживать распространение знаний, кабинки позволят любым идеям быстро находить путь от рядового сотрудника до главы компании, сидящего в таком же загоне. Кабинки должны были, по замыслу авторов, повести наше дружное стадо к сияющим высотам открытости и свободного обмена информацией.
Ну что ж, информационная экономика действительно снизошла на нас, но никто и не думает благодарить за это огороженные полуоткрытые кабинетики. Они не объединили сотрудников. Напротив, они показали, как далек может быть коллега, сидящий в нескольких футах от тебя, если вас разделяет низкая хлипкая стена.
Первым от этого изобретения пришел в ужас один из его создателей. Пропст публично сетовал на «монолитное безумие», которое он подарил миру. Тот факт, что даже один из создателей огороженных кабинок считает себя теперь Франкенштейном, породившим чудовище, говорит о том, что против благородной идеи ополчились весьма влиятельные силы.
Так почему же идея де Пре и Пропста сработала совсем не так, как им хотелось?
Самый очевидный виновник – деньги. Action Office был первоначально задуман в виде модульной системы, которую можно было приспособить для конкретного человека, выполняющего конкретную работу. Но для руководства большинства компаний ее прелесть заключалась не в ее приспособляемости, а в том, что она требовала меньше места. В один загон можно было засунуть больше людей, чем в отдельный кабинет. Значит, можно было сэкономить на площади, приходящейся на одного сотрудника. Так родилась система, напоминающая загоны для скота.
Но корпорации не только сберегали деньги за счет экономного использования пространства. «Эффективность» и «экономия времени» стали в глазах боссов еще одним выгодным следствием внедрения кабинок. То, что больше людей втиснули в меньшие помещения, означало, что людям теперь можно было тратить меньше времени на перемещение. Сбивание людей в тесную кучу, естественно, позволяет уменьшить расстояние, которое надо пройти сотруднику, чтобы что-то сделать. Ему требуется меньше времени на то, чтобы встать, найти нужного сотрудника или подойти к принтеру. По крайней мере теоретически, чем меньше движения, тем больше времени на работу. Но только в том случае, если узко толковать понятие работы.
Безжалостная эффективность и гипотетическая экономия времени стали между тем самым мощным ударом по грезам де Пре и Пропста. Огороженные пространства не только не объединили сотрудников, устранив пороки традиционной кабинетной системы. На самом деле ситуация ухудшилась: возможностей для общения и взаимодействия с коллегами стало еще меньше. Возможно, закрытые двери кабинетов не способствовали движению сотрудников и обмену информацией, но огороженные пространства, напоминающие стойла для скота, препятствуют движению и обмену. Если вы не двигаетесь, то вы ни с кем не встретитесь.
Задним умом все крепки. Теперь, оглядываясь назад, мы видим, как удивительно точны были де Пре, Пропст и их современники в оценке путей развития современного бизнеса и как грубо они ошиблись в своем пути достижения цели. Свободный поток информации действительно стал жизненно важным условием существования современного бизнеса. Этот факт осознали как раз в конце 60-х. Компьютерные сети и интернет сделали для такого развития неизмеримо больше, чем огороженные загоны для сотрудников. Сегодня целые компании занимаются только тем, что передают информацию. Люди и организации делают огромные состояния только благодаря тому, что в нужное время и в нужном месте завладели важными данными. И в эпоху, когда обмен информацией происходит со скоростью света, мы продолжаем сидеть в своих проклятых огороженных кабинках.
Наше руководство считает, что экономия времени и движения – стремление к тому, чтобы тратить меньше времени – способствует большей сосредоточенности каждого сотрудника на своем деле. Верно это или нет – это не более чем предположение, – выгоды такого подхода сводятся на нет отрицательными последствиями изоляции и инертности.
Искусство и навык движения – выход из привычной рутины, создание новых положений в знакомом контексте для повышения вероятности случайных соударений – очень важны для нас как личностей. Но это очень важно и для организаций, в которых мы работаем. Компании в целом начинают работать лучше, если, подобно Pixar, создают пространство для неожиданных встреч и возможностей, порождаемых движением. Недостаточно только того, чтобы отдельные люди начали двигаться в ожидании удачи. Надежно и постоянно должна двигаться и вся организация, а это требует не одной только индивидуальной мотивации, но и, как полагали де Пре, Пропст и Джобс, коллективного действия и вложения средств. Двигаться надо всем, чтобы вам и вашей компании светила звезда удачи.
Именно эту фундаментальную задачу и пытались решить де Пре и Пропст, изобретая свои кабинки с невысокими стенками, но их идею извратили до неузнаваемости. Однако несколько десятилетий спустя Джобс, лучше своих предшественников понимая, что́ требуется для внедрения в работу интуитивной прозорливости, движения и творческих соударений, отказался от системы де Пре и Пропста. Последний фильм Pixar «Тачки-2»[34] стал еще одним подтверждением правильности его тактики́.
В опубликованной в New Yorker статье о Джобсе и Pixar Лерер пишет о принятом на студии подходе к работе – целенаправленно задуманном движении, которое позволяет соединять разные идеи и концепции вне строгих планов и традиционной иерархической системы. Удачные решения – результат «счастливых совпадений». Это очень меткая формулировка, поскольку она обозначает неожиданный творческий эффект, возникающий, когда представители разных областей знаний совместно попадают в ситуацию, в которой рождаются новые направления и открытия3.
Проведенные недавно исследования объясняют, почему случайные совпадения так часто приводят к наилучшим результатам. В книге «Различия: как сила различий порождает лучшие группы, компании, школы и общества»[35] доктор Скотт Пейдж, профессор политологии и экономики Мичиганского университета, приводит эмпирические доказательства пользы от привнесения в решение проблем разных (но непременно существенных для дела) точек зрения4.
Пейдж стал первым, кто использовал компьютерные модели для демонстрации того, что разнообразие не просто лучше однородности, – оно часто стимулирует природные способности людей к решению сложных проблем. Сам Пейдж говорит об этом прямо и без обиняков: «Случайная группа умных специалистов в разных областях превосходит по эффективности группу лучших специалистов по решению какой-то конкретной узкой проблемы».
В своем интервью газете New York Times5 Пейдж объясняет, почему это так: «В реальной жизни мы сталкиваемся с очень сложными проблемами. Они могут поставить в тупик любого. Если в организации, где мы работаем, все думают одинаково, то все встанут в тупик при решении проблемы, споткнувшись на одном и том же месте. Но если в компании есть люди, обладающие разным инструментарием, то они встанут в тупик в разных местах».
Согласно доктору Пейджу, польза, которую мы как индивиды приносим в решении проблем, увеличивается в условиях разнообразия подходов к решению, потому что в этой ситуации мы можем объединить свою точку зрения со взглядами других людей, а это расширяет диапазон доступных нам ответов. Или, как выражается сам Пейдж: «Как индивиды мы можем достичь немногого. Мы всегда ограничены нашими способностями… В коллективе это ограничение снимается. Мы обладаем невероятными способностями мыслить по-разному. Эти различия сеют семена инноваций, прогресса и понимания».
Модель Пейджа этим и ограничивается. Она не поясняет, как использовать разнообразие для достижения желаемого результата. Вот один из советов – «встряхнуть котел». Организуя Pixar, Джобс понял, что разнообразие точек зрения – конек его организации, и мешают этому разделяющие людей стены и рутинная инерция. Джобс понимал, что подспудно в компании существует необходимое разнообразие мнений и точек зрения, достаточное для прорыва, но предопределить последний не могло даже самое тщательное планирование. Потенциал коллективного разума сотрудников – сосредоточенных на взаимозависимых, но различных проектах и задачах – никогда не смог бы реализоваться, если бы их интуиция и знания не были объединены новым, тоже интуитивным способом.
Архитектурная находка Джобса «встряхнула котел», густо заселенный людьми самых разных специальностей, с самыми разными представлениями о работе и по-разному смотревшими на мир. Само пространственное решение застройки позволило сделать случайные творческие соударения рутинной частью рабочего дня каждого сотрудника6.
Схемы и рутина – необходимые, но не достаточные элементы успешного управления бизнесом. По-настоящему крупные организации, как Pixar, осознают необходимость создания условий для неожиданностей и поощряют серендипность. Конечно, любая компания может нормально работать без творческого движения и случайных соударений, но мы готовы держать пари, что лучшие компании – те, которые, подобно Pixar, по максимуму используют преимущества движения, делают его неотъемлемой частью повседневной деятельности. Такие компании с большей вероятностью пожинают ценные плоды своей работы.
Движение по плану
Для тех, кто забеспокоился, прочитав написанное выше, спешим заметить: нет, вам не придется сносить здание компании или организовывать внутренний дворик, для того чтобы привнести движение в работу организации или в свою собственную деятельность. Если пространство, в котором вам приходится работать, не годится для того, чтобы сделать движение неотъемлемой и необременительной частью повседневного труда, то надо найти альтернативный способ. «Встряхнуть котел» может любой человек на любой ступеньке иерархической лестницы.
При отсутствии физических условий и напряженном рабочем графике очень трудно начать двигаться, но тем не менее можно сделать следующие шаги. Самый простой из известных нам способов не требует даже перестановки мебели. Вы сами должны регулярно, на законном основании покидать офис. Прекрасный способ оказаться в незнакомой ситуации, но в привычном окружении – посещение конференций по специальности, рабочие встречи, семинары, интернет-конференции или неформальные встречи с единомышленниками в узком кругу. Неважно, где вы услышали новую идею – в выступлении коллеги из другой компании или от незнакомца в вестибюле во время перерыва. Она может заставить вас взглянуть на привычные и знакомые явления под совершенно новым углом зрения. Чем больше времени вы сможете выкроить для максимально частого посещения разнообразных встреч и мероприятий, не ограничиваясь рутинными регулярными конференциями, тем больше у вас шансов на удачную встречу, о необходимости которой вы до этого ни разу не задумывались. Удача будет подстерегать вас тем чаще, чем более привычными станут ваши «отрывы» от рабочей рутины.
Посещение конференций и встреч – очень простая и доступная форма движения, приемлемая для большинства организаций: подавляющее большинство компаний поощряют карьерный рост своих сотрудников. Это не доставляет руководству особых хлопот, и двигаться легче, когда организация, в которой вы работаете, поддерживает вас в благом начинании. Компания может сделать и следующий шаг, создав структурные предпосылки для того, чтобы движение стало регулярным, – например, организуя конференции, встречи, семинары и другие мероприятия в самом учреждении.
Проблему сочетания событийных и структурных возможностей поощрения серендипности компания, созданная Джобсом, решила с помощью учреждения «Пиксарского университета»7, задачи которого выходят далеко за рамки повышения квалификации сотрудников. Наряду с обычными курсами усовершенствования там есть кафедры театра импровизаций, живописи; есть и кафедра подготовки сценаристов. Кроме того, университет готовит специалистов по всем аспектам компьютерной кинематографии. Занятия могут посещать сотрудники и руководители всех уровней и специальностей. Сотрудники не только получают представление о других аспектах общего дела – такая программа профессиональной подготовки, наряду с архитектурными усовершенствованиями, позволяет сотрудникам из разных подразделений тесно общаться между собой в условиях, где нивелируется разница в образовании и положении в иерархии компании. Совместное изучение искусства импровизации или техники работы со светотенью позволяет сотрудникам Pixar вступать в отношения, которые невозможны во время обычной работы. Такая обстановка создает предпосылки для творческих соударений.
«Девяносто процентов своего рабочего времени вы проводите в клетке, так как вынуждены выполнять какую-то определенную, раз и навсегда заданную работу, – говорит Билл Полсон, заместитель директора Pixar по производственной стратегии. – В университете они отсутствуют. Стены рушатся, и вы становитесь полновластным хозяином своих творческих идей».
Компании, склонные поощрять, а не подавлять движение, находят множество способов так структурировать работу, чтобы стимулировать поведение, благоприятное для счастливых случайностей. Конкретные способы поощрения движения могут быть разными в разных организациях, но всегда должны присутствовать три необходимых элемента: структура, допускающая движение; усиливающий движение ритуал; и культура труда, поощряющая движение. Любой из этих факторов повысит подвижность сотрудников компании, но только их сочетание делает движение, а следовательно, и серендипность неизбежными.
Классическое сочетание этих трех факторов можно показать на примере Pixar: структура (архитектура здания), ритуал (такие необходимые действия, как сходить за почтой или на обед) и культура (сближение иерархических ступеней, провозглашенное Джобсом). Добавьте сообщество талантливых, самоотверженных, преданных делу, добросовестных сотрудников – и на выходе получите ВАЛЛ-И[36]. Спустимся с небес на землю и посмотрим, что происходит с вашими курящими коллегами. Мы снова видим сочетание тех же элементов: структуры (удобное помещение вне рабочего места), ритуала (возможность выйти из помещения, проветриться и спустить пар) и культуры (запрещение курения на рабочем месте). На выходе мы получаем в одном и том же месте встречи предсказуемо случайных групп.
Если посмотреть на дело с такой точки зрения, то мы увидим, что не только серьезные изменения порождают сильные сдвиги – движения можно добиться и ценой очень небольших перемен. Когда хочется поймать удачу и воспользоваться счастливым случаем, нужно сделать всего лишь шаг в нужном направлении. А поскольку любая компания обладает структурой, культурой и ритуалом повседневной деятельности, то не представляет большого труда изменить атмосферу, усовершенствовав хотя бы один из этих трех элементов. Если приложить немного усилий, то такие изменения помогут плодотворно воспользоваться прозорливой интуицией, серендипностью. Именно так поступили компании Twitter, Message Bus и Gangplank.
По мнению Костоло, современное офисное пространство должно быть максимально открытым. Стены и перегородки надо снести, чтобы человек, находящийся в одном конце помещения, мог видеть, что происходит в другом углу. Оставшиеся закрытые помещения надо превратить в комнаты с парой столов, но использовать их не в качестве личных кабинетов, а для встреч или телефонных разговоров, когда сотруднику надо уединиться. Костоло убежден, что такой подход стимулирует движение по трем причинам и использовать его можно в любом учреждении, а не только в такой новой интернет-компании, как Twitter.
Во-первых, по его мнению, «скорость общения порождает скорость исполнения. Новости распространяются в открытом пространстве быстрее, чем в закоулках из узких коридоров и маленьких личных кабинетов. Когда все одновременно узнают, что происходит в компании, людям легче совместно действовать сообразно обстоятельствам». Иными словами, открытое пространство взамен личных кабинетов и даже отгороженных кабинок увеличивает вероятность творческих соударений. Снятие барьеров, разделяющих людей, ликвидирует и барьеры, разделяющие идеи.
Во-вторых, «трения порождают трения, прозрачность порождает прозрачность. Одна из задач открытого рабочего пространства состоит в том, чтобы организация стала прозрачной сверху донизу. Когда группа разработчиков изо дня в день слышит, как люди из вспомогательных служб оправдываются по телефону перед заказчиками, инженеры сами начинают задумываться о качестве своих продуктов. Много раз случайно услышанный телефонный разговор помогал предотвращать крупные неприятности… Такой быстрой интуитивной реакции невозможно добиться, когда люди сидят в отдельных кабинетах. В этом случае возникают трения и конфликты. Их разрешение требует трудных переговоров, а такие беседы в небольших компаниях обычно приводят лишь к еще большим трениям». Ускорение потока данных – серьезное конкурентное преимущество, так как сотрудники, имеющие непосредственный доступ к обширной информации, могут быстрее принимать решения, чем люди в традиционно организованных учреждениях, где такой доступ сильно ограничен.
Третья причина отказа от кабинетов и огороженных кабинок, по мнению Костоло, заключается в том, что это позволяет поддерживать высокую мотивацию сотрудников. «Прелесть большого открытого пространства, – утверждает Костоло, – заключается в том, что вы не просто сидите на одном месте и тупо стучите по клавишам. Если вы этим и занимаетесь, то на глазах у всех. Когда вы слышите, как руководитель отдела продаж разговаривает по телефону с особо трудным клиентом, то вы не сможете просто сидеть на месте и лениво чесать затылок. Вам захочется помочь коллеге, вы чувствуете себя частью команды, частью коллектива».
И, наконец, Костоло выделяет еще одно преимущество такого подхода: он сокращает дистанцию между начальниками и подчиненными, столь характерную для компаний с традиционной организацией. Уменьшение дистанции – огромное благо, когда речь идет о скорости обмена идеями. «Хотят люди признавать это или нет, – говорит Костоло, – но они держатся за свои кабинеты исключительно из статусных соображений». Он добавляет, что такая позиция не всегда помогает делу: «Это заставляет людей работать на статус, а не на результат».
Новая компания под названием Message Bus («Шина сообщений»), расположенная в Милл-Вэлли, активно этим пользуется. Один из основателей компании Нарендра Рочеролл говорит, что всех успехов в бизнесе он добивался только в обстановке, которая поощряла широту мышления, и поэтому, основав собственную компанию, начал внедрять запланированную интуицию в практику своего детища. Он начал с ежемесячных обеденных мероприятий, любовно названных им «Посиделки везения». Нарендра заказывает обед и приглашает выступить на нем какого-нибудь гостя для своих 15 сотрудников, а также для всех, кто в это время находится в здании, если они изъявят желание послушать. Обсуждаемые темы не обязательно касаются технологии, они могут быть очень разными в зависимости от пристрастий и интересов выступающего. Цель этих посиделок, по мнению Рочеролла, заключается не в том, чтобы вдолбить в головы сотрудников необходимую информацию, а в том, чтобы познакомить их с чем-то новым и посмотреть, не посетит ли их после этого вдохновение.
При отсутствии физических условий и напряженном рабочем графике очень трудно начать двигаться, но тем не менее можно сделать следующие шаги. Самый простой из известных нам способов не требует даже перестановки мебели. Вы сами должны регулярно, на законном основании покидать офис. Прекрасный способ оказаться в незнакомой ситуации, но в привычном окружении – посещение конференций по специальности, рабочие встречи, семинары, интернет-конференции или неформальные встречи с единомышленниками в узком кругу. Неважно, где вы услышали новую идею – в выступлении коллеги из другой компании или от незнакомца в вестибюле во время перерыва. Она может заставить вас взглянуть на привычные и знакомые явления под совершенно новым углом зрения. Чем больше времени вы сможете выкроить для максимально частого посещения разнообразных встреч и мероприятий, не ограничиваясь рутинными регулярными конференциями, тем больше у вас шансов на удачную встречу, о необходимости которой вы до этого ни разу не задумывались. Удача будет подстерегать вас тем чаще, чем более привычными станут ваши «отрывы» от рабочей рутины.
Посещение конференций и встреч – очень простая и доступная форма движения, приемлемая для большинства организаций: подавляющее большинство компаний поощряют карьерный рост своих сотрудников. Это не доставляет руководству особых хлопот, и двигаться легче, когда организация, в которой вы работаете, поддерживает вас в благом начинании. Компания может сделать и следующий шаг, создав структурные предпосылки для того, чтобы движение стало регулярным, – например, организуя конференции, встречи, семинары и другие мероприятия в самом учреждении.
Проблему сочетания событийных и структурных возможностей поощрения серендипности компания, созданная Джобсом, решила с помощью учреждения «Пиксарского университета»7, задачи которого выходят далеко за рамки повышения квалификации сотрудников. Наряду с обычными курсами усовершенствования там есть кафедры театра импровизаций, живописи; есть и кафедра подготовки сценаристов. Кроме того, университет готовит специалистов по всем аспектам компьютерной кинематографии. Занятия могут посещать сотрудники и руководители всех уровней и специальностей. Сотрудники не только получают представление о других аспектах общего дела – такая программа профессиональной подготовки, наряду с архитектурными усовершенствованиями, позволяет сотрудникам из разных подразделений тесно общаться между собой в условиях, где нивелируется разница в образовании и положении в иерархии компании. Совместное изучение искусства импровизации или техники работы со светотенью позволяет сотрудникам Pixar вступать в отношения, которые невозможны во время обычной работы. Такая обстановка создает предпосылки для творческих соударений.
«Девяносто процентов своего рабочего времени вы проводите в клетке, так как вынуждены выполнять какую-то определенную, раз и навсегда заданную работу, – говорит Билл Полсон, заместитель директора Pixar по производственной стратегии. – В университете они отсутствуют. Стены рушатся, и вы становитесь полновластным хозяином своих творческих идей».
Компании, склонные поощрять, а не подавлять движение, находят множество способов так структурировать работу, чтобы стимулировать поведение, благоприятное для счастливых случайностей. Конкретные способы поощрения движения могут быть разными в разных организациях, но всегда должны присутствовать три необходимых элемента: структура, допускающая движение; усиливающий движение ритуал; и культура труда, поощряющая движение. Любой из этих факторов повысит подвижность сотрудников компании, но только их сочетание делает движение, а следовательно, и серендипность неизбежными.
Классическое сочетание этих трех факторов можно показать на примере Pixar: структура (архитектура здания), ритуал (такие необходимые действия, как сходить за почтой или на обед) и культура (сближение иерархических ступеней, провозглашенное Джобсом). Добавьте сообщество талантливых, самоотверженных, преданных делу, добросовестных сотрудников – и на выходе получите ВАЛЛ-И[36]. Спустимся с небес на землю и посмотрим, что происходит с вашими курящими коллегами. Мы снова видим сочетание тех же элементов: структуры (удобное помещение вне рабочего места), ритуала (возможность выйти из помещения, проветриться и спустить пар) и культуры (запрещение курения на рабочем месте). На выходе мы получаем в одном и том же месте встречи предсказуемо случайных групп.
Если посмотреть на дело с такой точки зрения, то мы увидим, что не только серьезные изменения порождают сильные сдвиги – движения можно добиться и ценой очень небольших перемен. Когда хочется поймать удачу и воспользоваться счастливым случаем, нужно сделать всего лишь шаг в нужном направлении. А поскольку любая компания обладает структурой, культурой и ритуалом повседневной деятельности, то не представляет большого труда изменить атмосферу, усовершенствовав хотя бы один из этих трех элементов. Если приложить немного усилий, то такие изменения помогут плодотворно воспользоваться прозорливой интуицией, серендипностью. Именно так поступили компании Twitter, Message Bus и Gangplank.
Twitter – пересмотр структуры8
Дик Костоло[37], СЕО Twitter – феноменальной системы передачи публичных сообщений – руководя такой в высшей степени необычной компанией, естественно столкнулся с уникальными трудностями. Как главе одной из самых бурно растущих и невероятно успешных новых организаций, ему пришлось разработать особую стратегию, чтобы справиться со стремительными изменениями внутри самой организации. Дик очень просто решил проблему структуры – он ликвидировал все перегородки, оставив «полностью открытое» пространство без отдельных кабинетов и замкнутых помещений.По мнению Костоло, современное офисное пространство должно быть максимально открытым. Стены и перегородки надо снести, чтобы человек, находящийся в одном конце помещения, мог видеть, что происходит в другом углу. Оставшиеся закрытые помещения надо превратить в комнаты с парой столов, но использовать их не в качестве личных кабинетов, а для встреч или телефонных разговоров, когда сотруднику надо уединиться. Костоло убежден, что такой подход стимулирует движение по трем причинам и использовать его можно в любом учреждении, а не только в такой новой интернет-компании, как Twitter.
Во-первых, по его мнению, «скорость общения порождает скорость исполнения. Новости распространяются в открытом пространстве быстрее, чем в закоулках из узких коридоров и маленьких личных кабинетов. Когда все одновременно узнают, что происходит в компании, людям легче совместно действовать сообразно обстоятельствам». Иными словами, открытое пространство взамен личных кабинетов и даже отгороженных кабинок увеличивает вероятность творческих соударений. Снятие барьеров, разделяющих людей, ликвидирует и барьеры, разделяющие идеи.
Во-вторых, «трения порождают трения, прозрачность порождает прозрачность. Одна из задач открытого рабочего пространства состоит в том, чтобы организация стала прозрачной сверху донизу. Когда группа разработчиков изо дня в день слышит, как люди из вспомогательных служб оправдываются по телефону перед заказчиками, инженеры сами начинают задумываться о качестве своих продуктов. Много раз случайно услышанный телефонный разговор помогал предотвращать крупные неприятности… Такой быстрой интуитивной реакции невозможно добиться, когда люди сидят в отдельных кабинетах. В этом случае возникают трения и конфликты. Их разрешение требует трудных переговоров, а такие беседы в небольших компаниях обычно приводят лишь к еще большим трениям». Ускорение потока данных – серьезное конкурентное преимущество, так как сотрудники, имеющие непосредственный доступ к обширной информации, могут быстрее принимать решения, чем люди в традиционно организованных учреждениях, где такой доступ сильно ограничен.
Третья причина отказа от кабинетов и огороженных кабинок, по мнению Костоло, заключается в том, что это позволяет поддерживать высокую мотивацию сотрудников. «Прелесть большого открытого пространства, – утверждает Костоло, – заключается в том, что вы не просто сидите на одном месте и тупо стучите по клавишам. Если вы этим и занимаетесь, то на глазах у всех. Когда вы слышите, как руководитель отдела продаж разговаривает по телефону с особо трудным клиентом, то вы не сможете просто сидеть на месте и лениво чесать затылок. Вам захочется помочь коллеге, вы чувствуете себя частью команды, частью коллектива».
И, наконец, Костоло выделяет еще одно преимущество такого подхода: он сокращает дистанцию между начальниками и подчиненными, столь характерную для компаний с традиционной организацией. Уменьшение дистанции – огромное благо, когда речь идет о скорости обмена идеями. «Хотят люди признавать это или нет, – говорит Костоло, – но они держатся за свои кабинеты исключительно из статусных соображений». Он добавляет, что такая позиция не всегда помогает делу: «Это заставляет людей работать на статус, а не на результат».
Message Bus: изменение ритуала9
Вероятно, есть один ритуал, который так или иначе выполняется в любой группе, в любом учреждении: ритуал принятия пищи. Ведь каждому из нас надо есть, не так ли? Все чаще наша суматошная профессиональная жизнь заставляет нас, не отрываясь от компьютерного монитора, достать из сумки бутерброд и есть его, запивая кока-колой. Иногда мы отправляемся обедать в компании старых приятелей и за едой говорим с ними о том же, о чем говорили вчера и позавчера. Регулярность приемов пищи в знакомой обстановке делает обеденный перерыв идеальным временем для вылазок во имя движения.Новая компания под названием Message Bus («Шина сообщений»), расположенная в Милл-Вэлли, активно этим пользуется. Один из основателей компании Нарендра Рочеролл говорит, что всех успехов в бизнесе он добивался только в обстановке, которая поощряла широту мышления, и поэтому, основав собственную компанию, начал внедрять запланированную интуицию в практику своего детища. Он начал с ежемесячных обеденных мероприятий, любовно названных им «Посиделки везения». Нарендра заказывает обед и приглашает выступить на нем какого-нибудь гостя для своих 15 сотрудников, а также для всех, кто в это время находится в здании, если они изъявят желание послушать. Обсуждаемые темы не обязательно касаются технологии, они могут быть очень разными в зависимости от пристрастий и интересов выступающего. Цель этих посиделок, по мнению Рочеролла, заключается не в том, чтобы вдолбить в головы сотрудников необходимую информацию, а в том, чтобы познакомить их с чем-то новым и посмотреть, не посетит ли их после этого вдохновение.