Страница:
«Я не упускаю ни единого шанса дать людям возможность выйти за рамки привычного мышления, – говорит Рочеролл. – Можно по-разному тратить время и ресурсы, но будет лучше, если вы воодушевите людей и позволите им мыслить по-разному. Когда руководишь группой людей, лучше всего дать им доступ к максимально широкому спектру разнообразных идей».
Почему эти посиделки так эффективны в небольшой компании, где трудится пара десятков человек? Потому что в них нет ничего нарочито тяжеловесного. Событие происходит в рамках существующего ритуала – люди так или иначе оставляют работу в полдень, едят и переводят дух. В этот момент они готовы принять вызов. Более того, это не требует смены обстановки – неожиданность может произойти и в знакомом помещении. Форма может быть разной: лекция, социальное мероприятие или выступление народного ансамбля. Эффект такого нарушения ритуала заключается во встряске, оживляющей людей, которые в противном случае не сдвинулись бы с места.
Начинание оказалось настолько успешным, что Рочеролл стал искать другие способы знакомить своих людей с новыми идеями. Например, по его словам, «каждый четверг мы устраиваем сетевые лекции специалистов и мыслителей самого разного профиля, которые в течение 20 минут рассказывают людям о чем угодно10. Кто знает, может быть, какое-то слово лектора зажжет искру в душе разработчика или кто-нибудь из моих людей вдруг разгадает одну из великих загадок мироздания. Кто знает? У нас есть возможность создать условия, в которых такое вполне может случиться».
Конечно, существуют сотни ритуалов, исполняемых людьми в любой организации: от посиделок с кофе до ежеквартальных встреч в отделах продаж. Неопытному взгляду они представляются угрозой удаче, препятствием, в силу своей предсказуемости уничтожающим всякую надежду на интуитивную прозорливость и творческие озарения. Нам же они кажутся благоприятной возможностью для плодотворного вмешательства.
Основатели описывают Gangplank как рабочее пространство, предназначенное для сотрудничества, а все силы и способности сотрудников направлены на «создание обстановки инноваций и творчества» в местном бизнес-сообществе городка Феникс. В здании компании расположились офисы самых разных компаний, сотрудники которых работают бок о бок, обеспечивая экономический рост в тихой заводи аризонской глубинки. Для достижения этой цели руководство Gangplank с самого начала запланировало поощрение интуитивной прозорливости.
Один из основателей, Дерек Нейборс, вспоминает, что компания была создана от отчаяния. Все понимали, как тяжело найти возможности для бизнеса в этой провинциальной общине. Нейборс говорит: «Тогда, в 2007 году, мы – группа начинающих специалистов – начали встречаться и поняли, что у всех нас приблизительно одинаковые мысли. Люди говорили, что при первой же возможности упакуют чемоданы, заберут семьи и уедут подальше от Аризоны. Основных причин было три: недоступность начального капитала, недостаток талантливых инженеров или отсутствие людей с разными специальностями, которые могли бы составить работоспособную деловую команду».
Молодые люди собирались, однако, решить свои проблемы, не покидая общину. Решив, что главная проблема в недостатке финансирования, они тряхнули мошной и на собственные деньги учредили несколько компаний, чтобы посмотреть, что из этого получится. Однако несмотря на то, что дело шло, им казалось, что оно продвигается слишком медленно. «Хотя бизнес развивался довольно успешно, – рассказывает Нейборс, – всем было ясно, что выше потолка не прыгнуть, потому что нет нужных связей. У нас не было доступа в нужные сообщества, чтобы добиться реального, настоящего успеха».
Они снова вернулись к первоначальному плану. Если дело не в деньгах, то что еще они упустили? Тогда они решили, что вся проблема заключается в культуре отношений – в городе отсутствовала атмосфера, необходимая для того бизнеса, которым они хотели заниматься. «Мы чувствовали, что для нас в Аризоне просто нет места. Нам нужны были место и время для развития наших идей, чтобы чувствовать себя частью чего-то большего, чего-то великого». Они решили, что самый надежный способ добиться этого – создать условия для обмена идеями, развития культуры такого бескорыстного обмена, чтобы появилась возможность роста. «Мы посчитали, что если мы соберем вместе людей, то объединим на маленьком пятачке разнообразные идеи, и чем меньше будет пространство, тем больше будет возможностей для проявления интуиции и удачных решений. Ты делишься своими идеями с другими людьми, слышишь, о чем они думают, и со временем у тебя начинают кристаллизоваться мысли. Таким образом сокращается время, необходимое для создания и разработки идеи. Так возникают истинные инновации».
Свой новый подход к бизнесу группа иронично назвала «хаосом». Они считали, что если концентрация хаоса окажется достаточной, то из него может родиться что-то по-настоящему оригинальное и творческое. «Мы твердо убеждены в том, что для плодотворных взаимодействий между людьми нужна определенная доза хаоса, – говорит Нейборс. – Художники, бизнесмены, технари должны оказаться в одном пространстве, чтобы они общались и взаимодействовали, потому что именно хаос создает отношения, которые никто не может прогнозировать заранее. Идеи носятся в воздухе, сталкиваются и разлетаются в разные стороны, словно шарики. Мы понимаем, что запланировать благополучный результат в принципе невозможно, но, планомерно создавая хаос, мы повышаем шансы того, что в результате получится что-то дельное. Gangplank стала для нас чашкой Петри, в которой мы соединили разные культуры, чтобы посмотреть, как на практике работает наша теория».
Сегодня, по словам основателей, наилучший вариант – это не двое фанатов в гараже, а 50 основателей на одном складе.
С целью испытать свою теорию творческого хаоса команда Gangplank оценила всевозможные аспекты организации работы, чтобы выбрать форму, в наибольшей степени способствующую движению. Во-первых, было понятно, что рабочее пространство должно быть как можно более открытым, чтобы стимулировать сотрудничество – как рутинное, так и неожиданное. Как Костоло в Twitter, они решили не оставлять мест, где можно было бы по-настоящему уединиться. Но Gangplank пошла еще дальше – в этой компании людям приходится общаться и взаимодействовать просто потому, что у них нет другого выбора!
По мнению Нейборса, речь идет о чем-то большем, нежели просто открытое пространство. Работающие в Gangplank понимают, что существует этическое требование делиться с другими – идеями, знаниями, оборудованием и иногда даже пространством, пуская на свою «территорию» сотрудников других компаний. Все устройство компании просто подталкивает к использованию знаний и оборудования в самых разных целях, а это поощряет сотрудников изменять условия и обстановку так, чтобы они в наибольшей степени способствовали решению конкретной задачи. В компании движутся не только люди – само пространство и предметы мебели находятся в непрестанном движении.
«Мы никогда не мешаем людям изменять обстановку и условия на их усмотрение, – говорит Нейборс. – У самого входа стоят столы, которые можно перемещать куда угодно. Иногда столы вообще выносят, для того чтобы, например, устроить в зале концерт или выставку, и тогда посетители могут подумать, что у нас здесь концертный зал или художественная галерея. Если человек придет в Gangplank на следующий день, то не поверит своим глазам: в зале нет ни сцены, ни софитов, а все пространство уставлено столами. Обстановку можно менять, и люди могут невозбранно это делать в соответствии со своими желаниями».
Культура принятия решений в Gangplank также пронизана желанием обеспечить не только свободу маневра, но и гибкость самих решений. Обычно принимаются решения, которые здесь называют «минимально возможными». При любой потенциальной возможности изменения люди обычно задают себе вопрос: «Как принять такое решение, чтобы, если узнаем что-то новое, мы смогли внести в него коррективы?» Нейборс приводит следующий пример: «Перед нами встал вопрос о том, как должно выглядеть это помещение. Вместо того чтобы разработать конкретный подробный план и потратить на него месяцы, прежде чем пустить его в эксплуатацию, мы решили начать его использовать сразу, а потом по ходу дела исправлять то, что нам не понравится».
Команда Gangplank считает время и пространство ресурсами, открытыми и доступными для всех. Очень часто все здание целиком используют для проведения каких-либо мероприятий. «У нас происходит масса разных событий, – говорит Нейборс, – но мы редко организуем их сами. Мы предоставляем организаторам открытое пространство, которым они могут пользоваться по собственному усмотрению. Вы хотите провести здесь мероприятие? Отлично! Нам не нужно ничего делать. Любой желающий может им пользоваться! Здесь было проведено множество массовых мероприятий только благодаря такому подходу».
При всем своем своеобразии культура отношений в Gangplank точно так же способствует случайной удаче, как и в Pixar. Она на любом уровне воплощает цель – облегчение неожиданных ценных взаимодействий. Стратегия оказалась настолько успешной, что теперь компания осваивает неохваченные общины Аризоны, призывая их создавать свои аналоги Gangplank. Нейборс утверждает: «Сейчас мы занимаемся вопросом о том, чтобы распространить наш опыт на другие места. Сможем ли мы создать там новые “чашки Петри”? Сможем ли обеспечить хаотическую обстановку для живых талантливых людей, чтобы поощрить их к творчеству, чтобы они неограниченно могли делиться друг с другом своими идеями? Если мы это сделаем, то, возможно, сумеем везде стимулировать инновации».
Риск и вознаграждение
Глава 3
Анатомия «чокнутого» мозга
Профессор извлек из клетки белоснежного кролика с тревожно подрагивающими розовыми ноздрями. Шестеро студентов второго курса медицинского факультета Нью-Йоркского университета с любопытством ждали, что будет дальше. Доктор Льюис Томас[39], заведующий кафедрой патологической анатомии, окинул студентов взглядом из-за стекол массивных круглых очков.
– Вчера вечером я сделал этому милому созданию инъекцию папаина – фермента, извлеченного из папайи. Давайте теперь посадим рядом с ним кролика, которому папаин не достался.
Профессор извлек из соседней клетки второго такого же белого кролика и посадил его рядом с первым.
– Итак, что вы видите?
Студенты радостно заулыбались, а некоторые даже рассмеялись.
– У кролика, получившего инъекцию, висят уши!
Да, так оно и было. Обычно у кролика уши стоят торчком, а у того, которому профессор ввел папаин, уши безвольно свисали по обе стороны головы.
Доктор Томас демонстрировал этот опыт сотни раз, в том числе и своим коллегам – просто для того, чтобы понаблюдать за реакцией кролика. Результат всегда был одним и тем же: каждый раз возникало это косметическое изменение. Впервые Томас наблюдал этот эффект совершенно случайно семью годами ранее. В то время он занимался вопросами лечения ревматизма и испытывал на кроликах различные лекарства. Папаин он испробовал просто потому, что этот фермент оказался под рукой. Как и все другие ферменты, он не оправдал надежд, но Томас заметил, что у кролика, получившего инъекцию, обвисли уши.
– Отчего так происходит? – спросил один из студентов.
– Это загадка. Я много лет пытался ее разгадать, но безуспешно.
Доктор Томас приложил массу усилий, но так и не смог приблизиться к решению. Он показал студентам этот эффект только для того, чтобы продемонстрировать им интересный необъяснимый феномен. Профессор занялся другими проблемами, а к этой нерешенной задаче он возвращался лишь изредка.
Все изменилось в следующие несколько секунд.
Дело о вислоухих кроликах1
В чем разница?
Интуитивный разум
Почему эти посиделки так эффективны в небольшой компании, где трудится пара десятков человек? Потому что в них нет ничего нарочито тяжеловесного. Событие происходит в рамках существующего ритуала – люди так или иначе оставляют работу в полдень, едят и переводят дух. В этот момент они готовы принять вызов. Более того, это не требует смены обстановки – неожиданность может произойти и в знакомом помещении. Форма может быть разной: лекция, социальное мероприятие или выступление народного ансамбля. Эффект такого нарушения ритуала заключается во встряске, оживляющей людей, которые в противном случае не сдвинулись бы с места.
Начинание оказалось настолько успешным, что Рочеролл стал искать другие способы знакомить своих людей с новыми идеями. Например, по его словам, «каждый четверг мы устраиваем сетевые лекции специалистов и мыслителей самого разного профиля, которые в течение 20 минут рассказывают людям о чем угодно10. Кто знает, может быть, какое-то слово лектора зажжет искру в душе разработчика или кто-нибудь из моих людей вдруг разгадает одну из великих загадок мироздания. Кто знает? У нас есть возможность создать условия, в которых такое вполне может случиться».
Конечно, существуют сотни ритуалов, исполняемых людьми в любой организации: от посиделок с кофе до ежеквартальных встреч в отделах продаж. Неопытному взгляду они представляются угрозой удаче, препятствием, в силу своей предсказуемости уничтожающим всякую надежду на интуитивную прозорливость и творческие озарения. Нам же они кажутся благоприятной возможностью для плодотворного вмешательства.
Gangplank: изменения в культуре отношений и труда11
Итак, мы рассмотрели примеры того, как крупные компании – Pixar и Twitter – как и небольшая, с дюжиной сотрудников, компания Message Bus приводят в движение своих сотрудников. В каком-то смысле именно маленькие компании получают наибольшие выгоды от движения: их руководство может принимать решения быстрее, чем громоздкие иерархические структуры больших корпораций. Действительно, самая новаторская компания из всех, с кем нам приходилось сталкиваться, которая на полную мощность использует возможности запланированной интуиции – это не сетевой гигант и не корпорация, а маленькая организация, где работает небольшая группа единомышленников. Она расположена в городке Темпе (Аризона), в пригородной общине Феникс. Компания называется Gangplank.Основатели описывают Gangplank как рабочее пространство, предназначенное для сотрудничества, а все силы и способности сотрудников направлены на «создание обстановки инноваций и творчества» в местном бизнес-сообществе городка Феникс. В здании компании расположились офисы самых разных компаний, сотрудники которых работают бок о бок, обеспечивая экономический рост в тихой заводи аризонской глубинки. Для достижения этой цели руководство Gangplank с самого начала запланировало поощрение интуитивной прозорливости.
Один из основателей, Дерек Нейборс, вспоминает, что компания была создана от отчаяния. Все понимали, как тяжело найти возможности для бизнеса в этой провинциальной общине. Нейборс говорит: «Тогда, в 2007 году, мы – группа начинающих специалистов – начали встречаться и поняли, что у всех нас приблизительно одинаковые мысли. Люди говорили, что при первой же возможности упакуют чемоданы, заберут семьи и уедут подальше от Аризоны. Основных причин было три: недоступность начального капитала, недостаток талантливых инженеров или отсутствие людей с разными специальностями, которые могли бы составить работоспособную деловую команду».
Молодые люди собирались, однако, решить свои проблемы, не покидая общину. Решив, что главная проблема в недостатке финансирования, они тряхнули мошной и на собственные деньги учредили несколько компаний, чтобы посмотреть, что из этого получится. Однако несмотря на то, что дело шло, им казалось, что оно продвигается слишком медленно. «Хотя бизнес развивался довольно успешно, – рассказывает Нейборс, – всем было ясно, что выше потолка не прыгнуть, потому что нет нужных связей. У нас не было доступа в нужные сообщества, чтобы добиться реального, настоящего успеха».
Они снова вернулись к первоначальному плану. Если дело не в деньгах, то что еще они упустили? Тогда они решили, что вся проблема заключается в культуре отношений – в городе отсутствовала атмосфера, необходимая для того бизнеса, которым они хотели заниматься. «Мы чувствовали, что для нас в Аризоне просто нет места. Нам нужны были место и время для развития наших идей, чтобы чувствовать себя частью чего-то большего, чего-то великого». Они решили, что самый надежный способ добиться этого – создать условия для обмена идеями, развития культуры такого бескорыстного обмена, чтобы появилась возможность роста. «Мы посчитали, что если мы соберем вместе людей, то объединим на маленьком пятачке разнообразные идеи, и чем меньше будет пространство, тем больше будет возможностей для проявления интуиции и удачных решений. Ты делишься своими идеями с другими людьми, слышишь, о чем они думают, и со временем у тебя начинают кристаллизоваться мысли. Таким образом сокращается время, необходимое для создания и разработки идеи. Так возникают истинные инновации».
Свой новый подход к бизнесу группа иронично назвала «хаосом». Они считали, что если концентрация хаоса окажется достаточной, то из него может родиться что-то по-настоящему оригинальное и творческое. «Мы твердо убеждены в том, что для плодотворных взаимодействий между людьми нужна определенная доза хаоса, – говорит Нейборс. – Художники, бизнесмены, технари должны оказаться в одном пространстве, чтобы они общались и взаимодействовали, потому что именно хаос создает отношения, которые никто не может прогнозировать заранее. Идеи носятся в воздухе, сталкиваются и разлетаются в разные стороны, словно шарики. Мы понимаем, что запланировать благополучный результат в принципе невозможно, но, планомерно создавая хаос, мы повышаем шансы того, что в результате получится что-то дельное. Gangplank стала для нас чашкой Петри, в которой мы соединили разные культуры, чтобы посмотреть, как на практике работает наша теория».
Сегодня, по словам основателей, наилучший вариант – это не двое фанатов в гараже, а 50 основателей на одном складе.
С целью испытать свою теорию творческого хаоса команда Gangplank оценила всевозможные аспекты организации работы, чтобы выбрать форму, в наибольшей степени способствующую движению. Во-первых, было понятно, что рабочее пространство должно быть как можно более открытым, чтобы стимулировать сотрудничество – как рутинное, так и неожиданное. Как Костоло в Twitter, они решили не оставлять мест, где можно было бы по-настоящему уединиться. Но Gangplank пошла еще дальше – в этой компании людям приходится общаться и взаимодействовать просто потому, что у них нет другого выбора!
По мнению Нейборса, речь идет о чем-то большем, нежели просто открытое пространство. Работающие в Gangplank понимают, что существует этическое требование делиться с другими – идеями, знаниями, оборудованием и иногда даже пространством, пуская на свою «территорию» сотрудников других компаний. Все устройство компании просто подталкивает к использованию знаний и оборудования в самых разных целях, а это поощряет сотрудников изменять условия и обстановку так, чтобы они в наибольшей степени способствовали решению конкретной задачи. В компании движутся не только люди – само пространство и предметы мебели находятся в непрестанном движении.
«Мы никогда не мешаем людям изменять обстановку и условия на их усмотрение, – говорит Нейборс. – У самого входа стоят столы, которые можно перемещать куда угодно. Иногда столы вообще выносят, для того чтобы, например, устроить в зале концерт или выставку, и тогда посетители могут подумать, что у нас здесь концертный зал или художественная галерея. Если человек придет в Gangplank на следующий день, то не поверит своим глазам: в зале нет ни сцены, ни софитов, а все пространство уставлено столами. Обстановку можно менять, и люди могут невозбранно это делать в соответствии со своими желаниями».
Культура принятия решений в Gangplank также пронизана желанием обеспечить не только свободу маневра, но и гибкость самих решений. Обычно принимаются решения, которые здесь называют «минимально возможными». При любой потенциальной возможности изменения люди обычно задают себе вопрос: «Как принять такое решение, чтобы, если узнаем что-то новое, мы смогли внести в него коррективы?» Нейборс приводит следующий пример: «Перед нами встал вопрос о том, как должно выглядеть это помещение. Вместо того чтобы разработать конкретный подробный план и потратить на него месяцы, прежде чем пустить его в эксплуатацию, мы решили начать его использовать сразу, а потом по ходу дела исправлять то, что нам не понравится».
Команда Gangplank считает время и пространство ресурсами, открытыми и доступными для всех. Очень часто все здание целиком используют для проведения каких-либо мероприятий. «У нас происходит масса разных событий, – говорит Нейборс, – но мы редко организуем их сами. Мы предоставляем организаторам открытое пространство, которым они могут пользоваться по собственному усмотрению. Вы хотите провести здесь мероприятие? Отлично! Нам не нужно ничего делать. Любой желающий может им пользоваться! Здесь было проведено множество массовых мероприятий только благодаря такому подходу».
При всем своем своеобразии культура отношений в Gangplank точно так же способствует случайной удаче, как и в Pixar. Она на любом уровне воплощает цель – облегчение неожиданных ценных взаимодействий. Стратегия оказалась настолько успешной, что теперь компания осваивает неохваченные общины Аризоны, призывая их создавать свои аналоги Gangplank. Нейборс утверждает: «Сейчас мы занимаемся вопросом о том, чтобы распространить наш опыт на другие места. Сможем ли мы создать там новые “чашки Петри”? Сможем ли обеспечить хаотическую обстановку для живых талантливых людей, чтобы поощрить их к творчеству, чтобы они неограниченно могли делиться друг с другом своими идеями? Если мы это сделаем, то, возможно, сумеем везде стимулировать инновации».
Риск и вознаграждение
Движение – этот первый и необходимый навык интуитивной прозорливости – может породить страх. Открыться неожиданностям, целенаправленно идти на риск – такой подход может вызвать ужас у отдельного человека и, в еще больше степени, у организаций, которые привыкли добиваться успеха, исключая из своей деятельности любой риск и заменяя его тщательно отработанной рутиной. Когда основатели Gangplank назвали свой подход к поиску удачной стратегии «хаосом», они нисколько не шутили. Внедрение движения и запланированной интуиции в деятельность компании действительно может показаться добровольным погружением в хаос. Причем у руководства большинства компаний возникают сомнения: сможет ли оно справиться с ним?
Неважно, что мы делаем для того, чтобы движение и случайные творческие соударения стали частью рутинной работы. Мы должны осознавать горькую истину: такой подход всегда подразумевает немалый риск, который нам придется принять. Мы создаем возможности для случайностей, если хотим активно действовать, но при этом ставим себя в новую, неудобную ситуацию, и, главное, все наши усилия могут оказаться тщетными. Чтобы сделать что-то новое и хорошее, нужно смириться с вероятностью того, что мы не найдем искомое или не получим то, на что рассчитывали.
Пытаться поймать удачу – значит время от времени ставить себя в неустойчивое положение. Только в неустойчивости и неопределенности гнездится способность к интуитивной прозорливости и появляется шанс создать что-то по-настоящему значимое или великое. Вслед за Нейборсом можно сказать: «Когда все это – пространство, открытость, шансы, хаос, возможности – объединяешь с юмором и духом превосходства, то из этой адской смеси образуется новшество».
Неважно, что мы делаем для того, чтобы движение и случайные творческие соударения стали частью рутинной работы. Мы должны осознавать горькую истину: такой подход всегда подразумевает немалый риск, который нам придется принять. Мы создаем возможности для случайностей, если хотим активно действовать, но при этом ставим себя в новую, неудобную ситуацию, и, главное, все наши усилия могут оказаться тщетными. Чтобы сделать что-то новое и хорошее, нужно смириться с вероятностью того, что мы не найдем искомое или не получим то, на что рассчитывали.
Пытаться поймать удачу – значит время от времени ставить себя в неустойчивое положение. Только в неустойчивости и неопределенности гнездится способность к интуитивной прозорливости и появляется шанс создать что-то по-настоящему значимое или великое. Вслед за Нейборсом можно сказать: «Когда все это – пространство, открытость, шансы, хаос, возможности – объединяешь с юмором и духом превосходства, то из этой адской смеси образуется новшество».
Глава 3
Навык: готовность
Анатомия «чокнутого» мозга
Воображение – мать правды.
Шерлок Холмс[38]
Профессор извлек из клетки белоснежного кролика с тревожно подрагивающими розовыми ноздрями. Шестеро студентов второго курса медицинского факультета Нью-Йоркского университета с любопытством ждали, что будет дальше. Доктор Льюис Томас[39], заведующий кафедрой патологической анатомии, окинул студентов взглядом из-за стекол массивных круглых очков.
– Вчера вечером я сделал этому милому созданию инъекцию папаина – фермента, извлеченного из папайи. Давайте теперь посадим рядом с ним кролика, которому папаин не достался.
Профессор извлек из соседней клетки второго такого же белого кролика и посадил его рядом с первым.
– Итак, что вы видите?
Студенты радостно заулыбались, а некоторые даже рассмеялись.
– У кролика, получившего инъекцию, висят уши!
Да, так оно и было. Обычно у кролика уши стоят торчком, а у того, которому профессор ввел папаин, уши безвольно свисали по обе стороны головы.
Доктор Томас демонстрировал этот опыт сотни раз, в том числе и своим коллегам – просто для того, чтобы понаблюдать за реакцией кролика. Результат всегда был одним и тем же: каждый раз возникало это косметическое изменение. Впервые Томас наблюдал этот эффект совершенно случайно семью годами ранее. В то время он занимался вопросами лечения ревматизма и испытывал на кроликах различные лекарства. Папаин он испробовал просто потому, что этот фермент оказался под рукой. Как и все другие ферменты, он не оправдал надежд, но Томас заметил, что у кролика, получившего инъекцию, обвисли уши.
– Отчего так происходит? – спросил один из студентов.
– Это загадка. Я много лет пытался ее разгадать, но безуспешно.
Доктор Томас приложил массу усилий, но так и не смог приблизиться к решению. Он показал студентам этот эффект только для того, чтобы продемонстрировать им интересный необъяснимый феномен. Профессор занялся другими проблемами, а к этой нерешенной задаче он возвращался лишь изредка.
Все изменилось в следующие несколько секунд.
Дело о вислоухих кроликах1
Наша история начинается в 1955 году, когда Томас впервые наблюдал описанное действие папаина на уши кроликов. Приблизительно в то же время другой профессор столкнулся с таким же феноменом – доктор Аарон Кельнер, патологоанатом из Корнелльского университета.
Это было удивительно. Два доктора, работавших в нескольких часах езды друг от друга, одновременно случайно наткнулись на один и тот же феномен. Но здесь начинаются различия. Доктор Томас занялся этим вопросом, чтобы на него ответить, а доктор Кельнер не обратил на висящие уши никакого внимания и вскоре забыл о них.
История науки в тот момент дала редкий шанс провести, так сказать, контролируемое исследование интуитивной прозорливости. В чем разница между двумя учеными, имевшими одинаковое образование и одинаковую квалификацию, что привело одного к открытию, а другого – к утрате интуиции? Почему они по-разному подошли к проблеме? Может быть, у одного было больше ресурсов и свободного времени? Или дело в личных и профессиональных пристрастиях?
Доктор Томас принялся рассказывать завороженным студентам, как он исследовал проблему. Он готовил срезы уха и искал в нем изменения. Соединительная ткань была интактной, не наблюдалось ни воспаления, ни повреждений. Профессор внимательно исследовал и хрящи, хотя и прекрасно знал, что они представляют собой инертную ткань, вяло реагирующую на внешние воздействия. Но и там доктор Томас не обнаружил никаких признаков патологии.
Увидев возможность для студентов попрактиковаться в ремесле патологоанатома, доктор Томас, повинуясь какому-то импульсу, принял быстрое и, как оказалось, судьбоносное решение.
– Если вы не верите мне на слово, то давайте сделаем срезы вместе.
Обычно доктор Томас исследовал уши только тех кроликов, которым была сделана инъекция папаина. Он рассчитывал на то, что прекрасно знал, как выглядят под микроскопом нормальные ткани. Но на этот раз – для студентов – он решил все сделать по правилам. Студенты сделали срезы нормального и пораженного уха.
Приготовив срезы, студенты приступили к их изучению. Доктор Томас помогал им, заглядывая в микроскоп.
Томас велел студентам положить под объективы микроскопов срезы хряща здорового кроличьего уха и уха кролика, получившего инъекцию. Профессор поочередно рассматривал срезы. От озарения у него перехватило дыхание. Теперь он знал ответ, столько лет ускользавший от него. Дело было все-таки в хряще.
– Вот оно!
Он не нашел ответ раньше, потому что никогда не делал срезы здоровых кроличьих ушей, не желая понапрасну губить животных. Стало ясно, что у получившего инъекцию папаина кролика хрящевая ткань менее плотная. Это было заметно только при непосредственном сопоставлении препаратов.
Эта мелочь позволила Томасу натолкнуться на разгадку основной причины повреждения тканей при таких заболеваниях, как ревматоидный артрит. Стало ясно, какими лекарствами можно лечить эту болезнь. Загадка была разгадана в тот момент, когда Томас меньше всего этого ожидал. Теперь причина казалась доктору Томасу очевидной. Но если решение было таким простым, то почему его не нашел доктор Кельнер?
Это было удивительно. Два доктора, работавших в нескольких часах езды друг от друга, одновременно случайно наткнулись на один и тот же феномен. Но здесь начинаются различия. Доктор Томас занялся этим вопросом, чтобы на него ответить, а доктор Кельнер не обратил на висящие уши никакого внимания и вскоре забыл о них.
История науки в тот момент дала редкий шанс провести, так сказать, контролируемое исследование интуитивной прозорливости. В чем разница между двумя учеными, имевшими одинаковое образование и одинаковую квалификацию, что привело одного к открытию, а другого – к утрате интуиции? Почему они по-разному подошли к проблеме? Может быть, у одного было больше ресурсов и свободного времени? Или дело в личных и профессиональных пристрастиях?
Доктор Томас принялся рассказывать завороженным студентам, как он исследовал проблему. Он готовил срезы уха и искал в нем изменения. Соединительная ткань была интактной, не наблюдалось ни воспаления, ни повреждений. Профессор внимательно исследовал и хрящи, хотя и прекрасно знал, что они представляют собой инертную ткань, вяло реагирующую на внешние воздействия. Но и там доктор Томас не обнаружил никаких признаков патологии.
Увидев возможность для студентов попрактиковаться в ремесле патологоанатома, доктор Томас, повинуясь какому-то импульсу, принял быстрое и, как оказалось, судьбоносное решение.
– Если вы не верите мне на слово, то давайте сделаем срезы вместе.
Обычно доктор Томас исследовал уши только тех кроликов, которым была сделана инъекция папаина. Он рассчитывал на то, что прекрасно знал, как выглядят под микроскопом нормальные ткани. Но на этот раз – для студентов – он решил все сделать по правилам. Студенты сделали срезы нормального и пораженного уха.
Приготовив срезы, студенты приступили к их изучению. Доктор Томас помогал им, заглядывая в микроскоп.
Томас велел студентам положить под объективы микроскопов срезы хряща здорового кроличьего уха и уха кролика, получившего инъекцию. Профессор поочередно рассматривал срезы. От озарения у него перехватило дыхание. Теперь он знал ответ, столько лет ускользавший от него. Дело было все-таки в хряще.
– Вот оно!
Он не нашел ответ раньше, потому что никогда не делал срезы здоровых кроличьих ушей, не желая понапрасну губить животных. Стало ясно, что у получившего инъекцию папаина кролика хрящевая ткань менее плотная. Это было заметно только при непосредственном сопоставлении препаратов.
Эта мелочь позволила Томасу натолкнуться на разгадку основной причины повреждения тканей при таких заболеваниях, как ревматоидный артрит. Стало ясно, какими лекарствами можно лечить эту болезнь. Загадка была разгадана в тот момент, когда Томас меньше всего этого ожидал. Теперь причина казалась доктору Томасу очевидной. Но если решение было таким простым, то почему его не нашел доктор Кельнер?
В чем разница?
Само собой напрашивается объяснение Луи Пастера[40]: «Случай благоприятствует только подготовленным». Но возникает вопрос: «Что такое подготовленный ум?»
Можно предложить следующее краткое определение: это мысленная готовность человека уловить и сформулировать новую идею на основании противоречивого наблюдения. Если навык движения повышает вероятность творческих соударений – сырого материала интуиции, то навык готовности позволяет нам сделать шаг, придающий смысл соударению, наполняющий его конкретным содержанием.
Случай с обвисшими ушами кроликов позволяет предположить, что готовность ума – это нечто большее, чем может показаться на первый взгляд. Если мы внимательно присмотримся к этой истории, то увидим, что есть три аспекта, которые привели доктора Томаса к научному прорыву. Эти особенности поведения содержат в себе ответ на вопрос, почему одни люди видят закономерность там, где другие не видят ничего. Все вместе они и определяют навык готовности. Вот они:
1. Томасом двигало чистое любопытство. Ученый не мог отвязаться от размышлений о том, почему обвисли уши кроликов, хотя этот вопрос не касался целей текущего научного исследования. Когда его спрашивали, почему он об этом думал, Томас отвечал: «Я думал только о том, что это очень занимательно». Личная мотивация – чистое любопытство, помноженное на удовольствие, – оказалась более важной, чем формальная цель исследований. Напротив, доктор Кельнер посчитал феномен слишком банальным для того, чтобы всерьез заняться его изучением2. Этот ученый увлеченно занимался исследованием сердечно-сосудистых заболеваний. Кардиология не только была его специальностью; вся лаборатория занималась исключительно сердечно-сосудистой патологией. Кельнер забыл об ушах, поскольку они не имели прямого отношения к теме исследования, которым он тогда занимался.
2. Томас оказался способен «ухватить исключение». Когда ученый в первый раз ввел кролику папаин, он сразу заметил комический эффект, в то время как Кельнер обратил на него внимание только после нескольких десятков инъекций папаина. Томаса поразила также регулярность появления этого феномена – она редко встречается в научных исследованиях. Он понял, что у такого явления должна быть какая-то очень мощная причина. Многолетнее чтение научной литературы и громадный практический опыт убеждали его в том, что эта регулярность очень важна. В результате он из года в год постоянно возвращался к этой загадке.
Подобно доктору Томасу, большинство великих ученых демонстрировали свою способность сосредоточиваться на необычном. Например, сын Чарльза Дарвина рассказывал, что таким качеством в избытке обладал его отец: «У его ума было одно качество, дававшее ему особое и громадное преимущество при совершении открытий. Он никогда не упускал из вида исключения. Конечно, каждый человек замечает исключение, если оно повторяется достаточно часто, но у отца была замечательная способность ухватывать исключение». Другими словами, он не просто замечал феномен, но и, образно говоря, вцеплялся в него мертвой хваткой.
«Ухватывание исключения»3 – способность сосредоточиться на проблеме, противоречии или феномене и постоянно о нем думать. Иными словами, это способность «надеть наручники на подозреваемого» и не отпускать его от себя ни на шаг.
3. Он забыл прописные истины. Говоря о подготовленном уме, мы обычно имеем в виду знания и практические навыки, приобретенные человеком за время работы в данной области. Как мы видели, это и в самом деле необходимый элемент готовности. Мы не можем судить о наблюдении, если не имеем ни малейшего понятия о том, на что мы смотрим. Однако врачебная подготовка – также и самое серьезное препятствие для научного рывка. Знание в данном случае может оказаться смирительной рубашкой, тормозящей дальнейшее движение.
Вначале оба ученых проводили свои исследования одинаково. Каждый из них знал литературу и считал, что причина, скорее всего, не в хряще. Это допущение мешало и доктору Томасу двигаться дальше, несмотря на все его усилия. Это была, если можно так выразиться, его версия «Дня сурка»[41]: тоскливое получение изо дня в день одних и тех же результатов при совершении одних и тех же действий. Но, как и в «Дне сурка», все повторения – всякий раз с едва заметными изменениями – в конце концов в совокупности привели к прорыву. Вся преподавательская рутина оказалась перевернутой с ног на голову в одно мгновение – и именно на уроке. Короче говоря, Томас подошел к проблеме так, словно он ничего не знал о ней прежде. Только взглянув на нее простодушным наивным взглядом, он смог найти ответ.
Мы видим, что подготовленный ум определяется как тем, что вытекает из его опыта, так и тем, что в него вложено. Это досадный парадокс: мы в состоянии видеть отклонение только благодаря своей профессиональной подготовленности, но важный прорыв мы можем совершить только в том случае, если сумеем ее отбросить. Конечно, нелегко забыть об истинности того, что мы «знаем». Знание слишком дорого нам достается, чтобы с легкостью от него отказаться.
Можно предложить следующее краткое определение: это мысленная готовность человека уловить и сформулировать новую идею на основании противоречивого наблюдения. Если навык движения повышает вероятность творческих соударений – сырого материала интуиции, то навык готовности позволяет нам сделать шаг, придающий смысл соударению, наполняющий его конкретным содержанием.
Случай с обвисшими ушами кроликов позволяет предположить, что готовность ума – это нечто большее, чем может показаться на первый взгляд. Если мы внимательно присмотримся к этой истории, то увидим, что есть три аспекта, которые привели доктора Томаса к научному прорыву. Эти особенности поведения содержат в себе ответ на вопрос, почему одни люди видят закономерность там, где другие не видят ничего. Все вместе они и определяют навык готовности. Вот они:
1. Томасом двигало чистое любопытство. Ученый не мог отвязаться от размышлений о том, почему обвисли уши кроликов, хотя этот вопрос не касался целей текущего научного исследования. Когда его спрашивали, почему он об этом думал, Томас отвечал: «Я думал только о том, что это очень занимательно». Личная мотивация – чистое любопытство, помноженное на удовольствие, – оказалась более важной, чем формальная цель исследований. Напротив, доктор Кельнер посчитал феномен слишком банальным для того, чтобы всерьез заняться его изучением2. Этот ученый увлеченно занимался исследованием сердечно-сосудистых заболеваний. Кардиология не только была его специальностью; вся лаборатория занималась исключительно сердечно-сосудистой патологией. Кельнер забыл об ушах, поскольку они не имели прямого отношения к теме исследования, которым он тогда занимался.
2. Томас оказался способен «ухватить исключение». Когда ученый в первый раз ввел кролику папаин, он сразу заметил комический эффект, в то время как Кельнер обратил на него внимание только после нескольких десятков инъекций папаина. Томаса поразила также регулярность появления этого феномена – она редко встречается в научных исследованиях. Он понял, что у такого явления должна быть какая-то очень мощная причина. Многолетнее чтение научной литературы и громадный практический опыт убеждали его в том, что эта регулярность очень важна. В результате он из года в год постоянно возвращался к этой загадке.
Подобно доктору Томасу, большинство великих ученых демонстрировали свою способность сосредоточиваться на необычном. Например, сын Чарльза Дарвина рассказывал, что таким качеством в избытке обладал его отец: «У его ума было одно качество, дававшее ему особое и громадное преимущество при совершении открытий. Он никогда не упускал из вида исключения. Конечно, каждый человек замечает исключение, если оно повторяется достаточно часто, но у отца была замечательная способность ухватывать исключение». Другими словами, он не просто замечал феномен, но и, образно говоря, вцеплялся в него мертвой хваткой.
«Ухватывание исключения»3 – способность сосредоточиться на проблеме, противоречии или феномене и постоянно о нем думать. Иными словами, это способность «надеть наручники на подозреваемого» и не отпускать его от себя ни на шаг.
3. Он забыл прописные истины. Говоря о подготовленном уме, мы обычно имеем в виду знания и практические навыки, приобретенные человеком за время работы в данной области. Как мы видели, это и в самом деле необходимый элемент готовности. Мы не можем судить о наблюдении, если не имеем ни малейшего понятия о том, на что мы смотрим. Однако врачебная подготовка – также и самое серьезное препятствие для научного рывка. Знание в данном случае может оказаться смирительной рубашкой, тормозящей дальнейшее движение.
Вначале оба ученых проводили свои исследования одинаково. Каждый из них знал литературу и считал, что причина, скорее всего, не в хряще. Это допущение мешало и доктору Томасу двигаться дальше, несмотря на все его усилия. Это была, если можно так выразиться, его версия «Дня сурка»[41]: тоскливое получение изо дня в день одних и тех же результатов при совершении одних и тех же действий. Но, как и в «Дне сурка», все повторения – всякий раз с едва заметными изменениями – в конце концов в совокупности привели к прорыву. Вся преподавательская рутина оказалась перевернутой с ног на голову в одно мгновение – и именно на уроке. Короче говоря, Томас подошел к проблеме так, словно он ничего не знал о ней прежде. Только взглянув на нее простодушным наивным взглядом, он смог найти ответ.
Мы видим, что подготовленный ум определяется как тем, что вытекает из его опыта, так и тем, что в него вложено. Это досадный парадокс: мы в состоянии видеть отклонение только благодаря своей профессиональной подготовленности, но важный прорыв мы можем совершить только в том случае, если сумеем ее отбросить. Конечно, нелегко забыть об истинности того, что мы «знаем». Знание слишком дорого нам достается, чтобы с легкостью от него отказаться.
Интуитивный разум
Все три перечисленных выше пункта объединяет одна базовая истина: мы не можем создать новые возможности, если предварительно не создадим для них место в нашем собственном сознании. К сожалению, вся общественная система, частью которой мы являемся: предприятия, школы, правительство, – сконструирована так, чтобы переполнить наш ум. Научившись в школе членить учебные дисциплины в зависимости от решаемых задач, мы вкладываем все силы в наведение порядка, организацию и сегментацию любого процесса. В результате в нашем сознании остается мало места для сочетания и соединения разнообразных идей, а ведь интуитивная прозорливость построена именно на этой способности. Готовность необходима для того, чтобы держать открытым умственное пространство, предназначенное для познания нового. Готовность – исключительно важный элемент запланированной интуиции.
Чтобы увидеть такую готовность в действии и поучиться на примере, стоит провести какое-то время с человеком, одержимым какой-то проблемой. Такие люди в совершенстве владеют навыком готовности. Неважно, в какой области лежат его интересы. Это может быть программист, экономист, инженер, бейсболист, учитель современного танца. Конечно, два чокнутых могут иметь абсолютно разные интересы, но все они одержимы любопытством в той области знаний, которая заставляет их забыть о себе. Именно это в наши дни имеют в виду, когда называют человека одержимым. Именно поэтому многие – самые лучшие и самые умные – охотно вешают на себя этот ярлык.
Чтобы увидеть такую готовность в действии и поучиться на примере, стоит провести какое-то время с человеком, одержимым какой-то проблемой. Такие люди в совершенстве владеют навыком готовности. Неважно, в какой области лежат его интересы. Это может быть программист, экономист, инженер, бейсболист, учитель современного танца. Конечно, два чокнутых могут иметь абсолютно разные интересы, но все они одержимы любопытством в той области знаний, которая заставляет их забыть о себе. Именно это в наши дни имеют в виду, когда называют человека одержимым. Именно поэтому многие – самые лучшие и самые умные – охотно вешают на себя этот ярлык.