Проведите с таким одержимым день, поговорите с ним о его работе и проблемах, над которыми он трудится, и вы заметите явные признаки ментальной готовности. Потребуется все ваше искусство убеждения, чтобы такой человек открылся, но если вам это удастся, то он будет часами рассказывать вам о своем деле.
Чокнутые – люди, удовлетворяющие свой интерес не потому, что это их работа, но потому, что ими движет непреодолимая сила. Они просто не могут выбросить из головы объект своего увлечения. В результате они создают немало трудностей своим руководителям. Одержимые имеют такую сильную мотивацию – эстетическое удовольствие, чувство справедливости, невротическая навязчивость, озорство, юмор, – что традиционные стимулы, такие как деньги и продвижение по службе, практически не оказывают никакого влияния на их поведение.
Одержимых можно считать пришельцами с другой планеты. Они порой кажутся назойливыми чудаками, единственная цель которых – демонстрация глупости окружающих. Можно, однако, окружить себя такими увлеченными людьми и находить в этом удовольствие и воодушевление. Если вы сами одержимы, то и так прекрасно понимаете, о чем речь.
Слово «одержимый» мы используем намеренно. Оно, как и родственное ему понятие «хакер», используется как для положительной, так и для отрицательной характеристики человека – в зависимости от того, с какой точки зрения вы на него смотрите. Наши компании высоко ценят увлеченных специалистов, но никогда не продвигают людей, которые не вписываются в размеренный и освященный временем порядок. В результате одержимые часто оказываются аутсайдерами – и, как мы увидим, когда речь идет об интуиции, такое положение дает неиссякаемые преимущества.
Тем не менее в социальном плане одержимые не становятся отверженными. Напротив, это те самые личности, которые способны разрушить статус-кво, хотя их не всегда принимают в кругу избранных руководством. Одержимые страстны, красноречивы, умны и часто говорят правду, которую никто не желает слышать.
Если присмотреться к архетипическим чертам одержимого, то можно заметить в них что-то очень детское. Прислушайтесь к речам четырех– или пятилетнего ребенка – и вы, скорее всего, услышите рассказ о предмете его текущей одержимости: «Звездных войнах», бабочках, машинках или мамочке. Обратите внимание, как ребенок соотносит эти предметы со всеми остальными. Дети не видят четко очерченных границ между тем, что занимает их ум, и окружающим их головокружительно сложным миром. Любопытство их естественно – когда-то мы все тоже были такими.
На страницах этой книги мы познакомим вас со многими одержимыми – малоизвестными предпринимателями и корпоративными бунтарями, садово-парковыми дизайнерами и героями спорта. Некоторых вы знаете – в бизнесе много чокнутых, от Марка Цукерберга до Марты Стюарт, – но о большинстве услышите в первый раз. Некоторые одержимые незаметны, так как их профессиональная принадлежность не позволяет так их назвать, но у них разум «чокнутых». Мы начнем знакомство с этими людьми с великого баскетбольного тренера Фила Джексона[42].
Мастер дзен4
Ориентация на странности5
Преодоление дистанции
Чокнутые – люди, удовлетворяющие свой интерес не потому, что это их работа, но потому, что ими движет непреодолимая сила. Они просто не могут выбросить из головы объект своего увлечения. В результате они создают немало трудностей своим руководителям. Одержимые имеют такую сильную мотивацию – эстетическое удовольствие, чувство справедливости, невротическая навязчивость, озорство, юмор, – что традиционные стимулы, такие как деньги и продвижение по службе, практически не оказывают никакого влияния на их поведение.
Одержимых можно считать пришельцами с другой планеты. Они порой кажутся назойливыми чудаками, единственная цель которых – демонстрация глупости окружающих. Можно, однако, окружить себя такими увлеченными людьми и находить в этом удовольствие и воодушевление. Если вы сами одержимы, то и так прекрасно понимаете, о чем речь.
Слово «одержимый» мы используем намеренно. Оно, как и родственное ему понятие «хакер», используется как для положительной, так и для отрицательной характеристики человека – в зависимости от того, с какой точки зрения вы на него смотрите. Наши компании высоко ценят увлеченных специалистов, но никогда не продвигают людей, которые не вписываются в размеренный и освященный временем порядок. В результате одержимые часто оказываются аутсайдерами – и, как мы увидим, когда речь идет об интуиции, такое положение дает неиссякаемые преимущества.
Тем не менее в социальном плане одержимые не становятся отверженными. Напротив, это те самые личности, которые способны разрушить статус-кво, хотя их не всегда принимают в кругу избранных руководством. Одержимые страстны, красноречивы, умны и часто говорят правду, которую никто не желает слышать.
Если присмотреться к архетипическим чертам одержимого, то можно заметить в них что-то очень детское. Прислушайтесь к речам четырех– или пятилетнего ребенка – и вы, скорее всего, услышите рассказ о предмете его текущей одержимости: «Звездных войнах», бабочках, машинках или мамочке. Обратите внимание, как ребенок соотносит эти предметы со всеми остальными. Дети не видят четко очерченных границ между тем, что занимает их ум, и окружающим их головокружительно сложным миром. Любопытство их естественно – когда-то мы все тоже были такими.
На страницах этой книги мы познакомим вас со многими одержимыми – малоизвестными предпринимателями и корпоративными бунтарями, садово-парковыми дизайнерами и героями спорта. Некоторых вы знаете – в бизнесе много чокнутых, от Марка Цукерберга до Марты Стюарт, – но о большинстве услышите в первый раз. Некоторые одержимые незаметны, так как их профессиональная принадлежность не позволяет так их назвать, но у них разум «чокнутых». Мы начнем знакомство с этими людьми с великого баскетбольного тренера Фила Джексона[42].
Мастер дзен4
Одержимые часто отличаются бурным темпераментом, ими движут неуемная тяга к достижениям, стремление сломать стереотипы, оставить в жизни яркий след. Ради этого они способны идти на смертельный риск и проявлять способность к бескомпромиссной борьбе. В то же время навык концентрации внимания на интересующем их предмете позволяет им разумно рассуждать во время работы, даже когда вокруг полный хаос и неразбериха. Эти взаимно уравновешивающие друг друга черты – пламенное любопытство, умноженное на умение свободно мыслить, не отвлекаясь, – основные элементы навыка готовности.
Редкий человек воплощает в себе инь и ян – способности одновременно страстно любить свое дело и возвыситься над сиюминутными мелочами – в большей степени, чем Фил Джексон, знаменитый баскетбольный тренер, питомцы которого – Chicago Bulls и Los Angeles Lakers – 11 раз становились чемпионами. Рост Джексона – 7 футов[43], но его увлеченный разум отбрасывает еще более длинную тень.
Баскетбол – идеальная лаборатория для испытания запланированной интуиции. «Только спорт неведомым образом сплетает воедино несущихся с безумной скоростью игроков, которые в какой-то момент начинают думать и действовать как один человек», – говорит Джексон. Контратаки в баскетболе часто начинаются неожиданно, когда в обороне соперника вдруг образуется брешь. Но основа таких импровизированных атак – плановая работа тренера и готовность команды, которая проявляется, когда она выходит на площадку.
В мае 2001 года команда Джексона LA Lakers играла в финальной серии с San Antonio Spurs. На последних минутах третьего периода, несмотря на все усилия ведущих игроков – Шакила О’Нила и Коби Брайанта[44], Lakers уступали соперникам 7 очков. Дело шло к проигрышу, который перечеркнул бы результаты предыдущих 17 побед. Именно в этот момент обычно невозмутимый Джексон сделал нечто из ряда вон выходящее: он сцепился с арбитром и получил технический фол.
Судья велел Джексону покинуть площадку. Тот отказался подчиниться и получил еще один фол. Джексон прекрасно понимал, что после этого он автоматически выбывает из игры. Он повернулся и вышел из зала.
Оставшиеся без тренера игроки посовещались и, переломив ход игры, сумели победить. Что же произошло?
– Решающий момент наступил, когда Фила вышвырнули с площадки, – рассказывал после игры нападающий Lakers Шакил О’Нил. – Я собрал ребят и сказал им: «Что ж, будем играть сами». И они выложились.
Душой команды на последней минуте стал легендарный Коби Брайант, но зрители отметили, что вел он себя не так, как обычно. Как правило, он играл в одиночку, не упуская шанса отличиться, но в тот момент он жертвовал своими эффектными бросками ради команды, помогая товарищам.
Выход Джексона из игры не был случайностью – то была его классическая стратегия. Если команда вдруг начинала играть слабо, Джексон никогда не брал тайм-аут, надеясь, что игроки сами примут на поле верное решение. Он всегда был великим мастером влияния на психологию своих подопечных, бесчисленными способами поощрял их к проявлению коллективного потенциала. Он брал талантливых, но плохо управляемых игроков – например, Коби Брайанта и Майкла Джордана – и собирал вокруг них победоносную команду.
Секретным оружием Джексона была одержимость, пропитывавшая всю его тренерскую философию: дзен-буддизм, замешанный на идеях движения нью-эйдж»[45] и христианства. Джексон прекрасно знал, что авторитарный стиль работы может привести к самым плачевным результатам. В своей работе он следовал принципу «самоотверженность – душа командной игры». Эта философия противоречила всем устоявшимся канонам тренерской работы. Ее мог придерживаться только такой тренер, который, превосходно разбираясь в тонкостях, хотел извлечь пользу из самых нетрадиционных источников, если чувствовал, что это может повысить качество игры. В подходе Джексона соединилось, казалось бы, несоединимое: воззрения восточной философии и суровая дисциплина пятидесятнической церкви, в традициях которой он был воспитан. Добавьте к этому личностные качества сильного человека, способного противостоять общественному мнению, – и вы получите одержимого спортом тренера.
Еще больше впечатляет способность Джексона заражать своей страстью игроков. Изменив дух взаимоотношений в команде, Джексон создал ситуацию, ломавшую стереотипные представления о том, что должно происходить в спортивном зале. Он собирал игроков в круг и делился с ними мудрыми легендами о священном белом буйволе. Он устраивал коллективные медитации, развивая в игроках способность к «открытой сосредоточенности» и стараясь избавить их от склонности к рассудочности. «Очищайте сознание, – говорил он своим подопечным. – Слушайте, наблюдайте, замечайте». Как ни странно, эти необычные ритуалы действовали: они лишали игроков привычного комфорта, но взамен помогали не упускать возможности, возникавшие во время игры. Можно сказать, что Джексон воспитывал у игроков способность к интуиции, готовность к случайностям. Во время игр постоянно происходили неожиданные и, по всей видимости, абсолютно невозможные события. Методика Джексона пробуждала в игроках все дремавшие в них способности.
Он сам говорил так: «Моей целью было найти такую систему, которая бы вдыхала силы во всех игроков, а не только в лучших, позволила бы им духовно расти и жертвовать своим самолюбием ради команды». Тактика Джексона заставляет его воспитанников рассуждать, как он, менять мнения о своих способностях и усваивать его систему убеждений. Тренер, известный как Мастер Дзен, буквально влил в головы игроков свою одержимость. Результатом стали беспримерные в истории баскетбола победы.
Редкий человек воплощает в себе инь и ян – способности одновременно страстно любить свое дело и возвыситься над сиюминутными мелочами – в большей степени, чем Фил Джексон, знаменитый баскетбольный тренер, питомцы которого – Chicago Bulls и Los Angeles Lakers – 11 раз становились чемпионами. Рост Джексона – 7 футов[43], но его увлеченный разум отбрасывает еще более длинную тень.
Баскетбол – идеальная лаборатория для испытания запланированной интуиции. «Только спорт неведомым образом сплетает воедино несущихся с безумной скоростью игроков, которые в какой-то момент начинают думать и действовать как один человек», – говорит Джексон. Контратаки в баскетболе часто начинаются неожиданно, когда в обороне соперника вдруг образуется брешь. Но основа таких импровизированных атак – плановая работа тренера и готовность команды, которая проявляется, когда она выходит на площадку.
В мае 2001 года команда Джексона LA Lakers играла в финальной серии с San Antonio Spurs. На последних минутах третьего периода, несмотря на все усилия ведущих игроков – Шакила О’Нила и Коби Брайанта[44], Lakers уступали соперникам 7 очков. Дело шло к проигрышу, который перечеркнул бы результаты предыдущих 17 побед. Именно в этот момент обычно невозмутимый Джексон сделал нечто из ряда вон выходящее: он сцепился с арбитром и получил технический фол.
Судья велел Джексону покинуть площадку. Тот отказался подчиниться и получил еще один фол. Джексон прекрасно понимал, что после этого он автоматически выбывает из игры. Он повернулся и вышел из зала.
Оставшиеся без тренера игроки посовещались и, переломив ход игры, сумели победить. Что же произошло?
– Решающий момент наступил, когда Фила вышвырнули с площадки, – рассказывал после игры нападающий Lakers Шакил О’Нил. – Я собрал ребят и сказал им: «Что ж, будем играть сами». И они выложились.
Душой команды на последней минуте стал легендарный Коби Брайант, но зрители отметили, что вел он себя не так, как обычно. Как правило, он играл в одиночку, не упуская шанса отличиться, но в тот момент он жертвовал своими эффектными бросками ради команды, помогая товарищам.
Выход Джексона из игры не был случайностью – то была его классическая стратегия. Если команда вдруг начинала играть слабо, Джексон никогда не брал тайм-аут, надеясь, что игроки сами примут на поле верное решение. Он всегда был великим мастером влияния на психологию своих подопечных, бесчисленными способами поощрял их к проявлению коллективного потенциала. Он брал талантливых, но плохо управляемых игроков – например, Коби Брайанта и Майкла Джордана – и собирал вокруг них победоносную команду.
Секретным оружием Джексона была одержимость, пропитывавшая всю его тренерскую философию: дзен-буддизм, замешанный на идеях движения нью-эйдж»[45] и христианства. Джексон прекрасно знал, что авторитарный стиль работы может привести к самым плачевным результатам. В своей работе он следовал принципу «самоотверженность – душа командной игры». Эта философия противоречила всем устоявшимся канонам тренерской работы. Ее мог придерживаться только такой тренер, который, превосходно разбираясь в тонкостях, хотел извлечь пользу из самых нетрадиционных источников, если чувствовал, что это может повысить качество игры. В подходе Джексона соединилось, казалось бы, несоединимое: воззрения восточной философии и суровая дисциплина пятидесятнической церкви, в традициях которой он был воспитан. Добавьте к этому личностные качества сильного человека, способного противостоять общественному мнению, – и вы получите одержимого спортом тренера.
Еще больше впечатляет способность Джексона заражать своей страстью игроков. Изменив дух взаимоотношений в команде, Джексон создал ситуацию, ломавшую стереотипные представления о том, что должно происходить в спортивном зале. Он собирал игроков в круг и делился с ними мудрыми легендами о священном белом буйволе. Он устраивал коллективные медитации, развивая в игроках способность к «открытой сосредоточенности» и стараясь избавить их от склонности к рассудочности. «Очищайте сознание, – говорил он своим подопечным. – Слушайте, наблюдайте, замечайте». Как ни странно, эти необычные ритуалы действовали: они лишали игроков привычного комфорта, но взамен помогали не упускать возможности, возникавшие во время игры. Можно сказать, что Джексон воспитывал у игроков способность к интуиции, готовность к случайностям. Во время игр постоянно происходили неожиданные и, по всей видимости, абсолютно невозможные события. Методика Джексона пробуждала в игроках все дремавшие в них способности.
Он сам говорил так: «Моей целью было найти такую систему, которая бы вдыхала силы во всех игроков, а не только в лучших, позволила бы им духовно расти и жертвовать своим самолюбием ради команды». Тактика Джексона заставляет его воспитанников рассуждать, как он, менять мнения о своих способностях и усваивать его систему убеждений. Тренер, известный как Мастер Дзен, буквально влил в головы игроков свою одержимость. Результатом стали беспримерные в истории баскетбола победы.
Ориентация на странности5
Доктор Томас тоже был одержимым6 и, как и Джексон, искал вдохновения за пределами обыденного. Да, он был увлеченным ученым, но у него были и другие интересы, которые очень влияли на его работу. Томас был совсем молодым человеком, когда началась эра джаза, – он выпивал в подпольных барах во времена сухого закона и писал юмористическую прозу. Он полностью отдал дань забавам и беспардонности того периода, но с тех пор на всю жизнь полюбил поэзию и литературу. Занимаясь серьезной наукой, Томас одновременно снискал известность как автор научно-популярных книг, в которых виден его незаурядный литературный талант. Он даже получил национальную премию за ставшую классической книгу «Жизнь клетки»[46].
Эта страсть позволяла Томасу и в науке видеть то, чего не замечали другие. Сам ученый установил эту связь еще в 1974 году и, не стесняясь, назвал таких людей, как он сам, мутантами. «Люди, способные до глубины души удивляться любопытным явлениям, всегда будут мутантами. У них немного изменены рецепторы, которыми они воспринимают услышанную от других информацию, да и процессы ее обработки в мозге тоже очень своеобразны, так что на выходе всегда оказывается что-то новое, наполненное новым смыслом и содержанием… Вероятно, таких мутантов вокруг нас больше, чем мы думаем»7.
Легендарный коммерсант и писатель Сет Годин идет еще дальше. Он считает, что, для того чтобы достичь успеха в современном бизнесе, надо быть «чокнутым», или, как он сам кратко говорит: «Следующие прорывы в производительности и экономическом росте будут, несомненно, обусловлены вниманием к выходящим из ряда вон странностям».
Годин подчеркивает, что раньше одержимым было трудно удовлетворять свою страсть – это требовало неимоверных усилий, так как было тяжело добывать нужные знания, особенно если интерес относился к разряду тайных. Посещение мест, где можно найти что-то действительно интересное, представляло собой проблему. Интернет изменил все: он позволяет людям добыть любую имеющуюся информацию. Поэтому неудивительно, что культуры «чокнутых» расцвели ныне пышным цветом: теперь мы можем удовлетворить все, даже самые своеобразные прихоти.
Проблема заключается в том, что культура одержимости пока плохо прививается в бизнесе.
Компании – детища нашей индустриальной эры, возникшие одновременно с предприятиями, которыми они должны были управлять, – построены в соответствии с механической, машинной логикой. Самостоятельность каждого человека ограничена предписанной ему ролью и положением в иерархии. Организационная схема, по которой мы все работаем, – продукт этой индустриальной эры. Истинный навык готовности – страстная сосредоточенность и способность видеть связи между явлениями, которые на первый взгляд не имеют между собой ничего общего, характерная для одержимых, – не может в полной мере развиться в таких жестких условиях.
Мы привыкли думать, будто готовность – это всего лишь способность логически мыслить. В конце концов, логика – повседневный навык, который позволяет нам решать такие проблемы, как «надо ли мне пойти к врачу?» или «можно ли съесть остатки вчерашнего обеда?» Однако большинство проблем, с которыми мы сталкиваемся в стремительно меняющемся мире, вопросов, которые нам досаждают и от которых зависит наш успех или неудача, с помощью прямолинейной логики решить невозможно. Это верно в отношении многих профессий – будь то конструирование, работа на быстро меняющемся рынке или улаживание конфликтов с покупателями и заказчиками.
Жесткая логика – основа нашего образования и деловой карьеры, но она ничем не может нам помочь при формулировании новых идей или гипотез, необходимых для того, чтобы справиться с непредсказуемыми изменениями. Философ-прагматик Чарльз Сандерс Пирс[47] заметил эту проблему и понял, что новые идеи обязаны своим появлением отказу от логического мышления. Пирс считает альтернативный способ формулирования идей другой логикой, существование которой пока никем не признано, поэтому сам он называет соответствующее мышление абдуктивным суждением. Цель абдуктивного суждения – не наблюдение, а предположение. Традиционное рассуждение помогает сделать наилучший выбор из имеющихся идей, но не дает возможности рождать новые идеи, в то время как цель абдуктивного суждения – как раз создание новых гипотез. Только оно и рождает идеи – мышление, требующее от нас творческого подхода.
Как всегда, блестящее определение дал Альберт Эйнштейн: «Логика приведет вас из пункта А в пункт В. Воображение приведет вас куда угодно». Но «воображение» – это не главное слово в лексиконе большинства компаний. Мы поощряем сотрудников обещаниями денег и статуса, а затем, не колеблясь, отвращаем их от всяких попыток проявлять любопытство ко всему, что не касается работы. Политика, направленная на поддержание привычной организационной схемы труда, оставляет мало места для человека, занимающегося тем, что кажется другим отвлечением от дела. Хуже того, никаких преимуществ не дает умение забывать «правильный» способ работы, каковое проявил доктор Томас, когда «забыл» то, что считал верным, и нарушил правила. Это позволило ему сделать эпохальное открытие. Напротив, такое поведение – самый верный способ оказаться первым в списках претендентов на увольнение при сокращении штатов. Именно об этом однажды сказал Майкл Блумберг[48], мэр Нью-Йорка и основатель компании Bloomberg News: «Крупные компании не склонны к инновациям, потому что плодят бюрократию, которая приобретает первостепенную важность»8.
Здесь кроются парадокс и беда нашего времени: мы не знаем, куда девать людей, которые больше всего нужны нашим организациям и учреждениям. Это такая явная двойная ловушка, что в объявлениях о приеме на работу впору писать:
Эта страсть позволяла Томасу и в науке видеть то, чего не замечали другие. Сам ученый установил эту связь еще в 1974 году и, не стесняясь, назвал таких людей, как он сам, мутантами. «Люди, способные до глубины души удивляться любопытным явлениям, всегда будут мутантами. У них немного изменены рецепторы, которыми они воспринимают услышанную от других информацию, да и процессы ее обработки в мозге тоже очень своеобразны, так что на выходе всегда оказывается что-то новое, наполненное новым смыслом и содержанием… Вероятно, таких мутантов вокруг нас больше, чем мы думаем»7.
Легендарный коммерсант и писатель Сет Годин идет еще дальше. Он считает, что, для того чтобы достичь успеха в современном бизнесе, надо быть «чокнутым», или, как он сам кратко говорит: «Следующие прорывы в производительности и экономическом росте будут, несомненно, обусловлены вниманием к выходящим из ряда вон странностям».
Годин подчеркивает, что раньше одержимым было трудно удовлетворять свою страсть – это требовало неимоверных усилий, так как было тяжело добывать нужные знания, особенно если интерес относился к разряду тайных. Посещение мест, где можно найти что-то действительно интересное, представляло собой проблему. Интернет изменил все: он позволяет людям добыть любую имеющуюся информацию. Поэтому неудивительно, что культуры «чокнутых» расцвели ныне пышным цветом: теперь мы можем удовлетворить все, даже самые своеобразные прихоти.
Проблема заключается в том, что культура одержимости пока плохо прививается в бизнесе.
Компании – детища нашей индустриальной эры, возникшие одновременно с предприятиями, которыми они должны были управлять, – построены в соответствии с механической, машинной логикой. Самостоятельность каждого человека ограничена предписанной ему ролью и положением в иерархии. Организационная схема, по которой мы все работаем, – продукт этой индустриальной эры. Истинный навык готовности – страстная сосредоточенность и способность видеть связи между явлениями, которые на первый взгляд не имеют между собой ничего общего, характерная для одержимых, – не может в полной мере развиться в таких жестких условиях.
Мы привыкли думать, будто готовность – это всего лишь способность логически мыслить. В конце концов, логика – повседневный навык, который позволяет нам решать такие проблемы, как «надо ли мне пойти к врачу?» или «можно ли съесть остатки вчерашнего обеда?» Однако большинство проблем, с которыми мы сталкиваемся в стремительно меняющемся мире, вопросов, которые нам досаждают и от которых зависит наш успех или неудача, с помощью прямолинейной логики решить невозможно. Это верно в отношении многих профессий – будь то конструирование, работа на быстро меняющемся рынке или улаживание конфликтов с покупателями и заказчиками.
Жесткая логика – основа нашего образования и деловой карьеры, но она ничем не может нам помочь при формулировании новых идей или гипотез, необходимых для того, чтобы справиться с непредсказуемыми изменениями. Философ-прагматик Чарльз Сандерс Пирс[47] заметил эту проблему и понял, что новые идеи обязаны своим появлением отказу от логического мышления. Пирс считает альтернативный способ формулирования идей другой логикой, существование которой пока никем не признано, поэтому сам он называет соответствующее мышление абдуктивным суждением. Цель абдуктивного суждения – не наблюдение, а предположение. Традиционное рассуждение помогает сделать наилучший выбор из имеющихся идей, но не дает возможности рождать новые идеи, в то время как цель абдуктивного суждения – как раз создание новых гипотез. Только оно и рождает идеи – мышление, требующее от нас творческого подхода.
Как всегда, блестящее определение дал Альберт Эйнштейн: «Логика приведет вас из пункта А в пункт В. Воображение приведет вас куда угодно». Но «воображение» – это не главное слово в лексиконе большинства компаний. Мы поощряем сотрудников обещаниями денег и статуса, а затем, не колеблясь, отвращаем их от всяких попыток проявлять любопытство ко всему, что не касается работы. Политика, направленная на поддержание привычной организационной схемы труда, оставляет мало места для человека, занимающегося тем, что кажется другим отвлечением от дела. Хуже того, никаких преимуществ не дает умение забывать «правильный» способ работы, каковое проявил доктор Томас, когда «забыл» то, что считал верным, и нарушил правила. Это позволило ему сделать эпохальное открытие. Напротив, такое поведение – самый верный способ оказаться первым в списках претендентов на увольнение при сокращении штатов. Именно об этом однажды сказал Майкл Блумберг[48], мэр Нью-Йорка и основатель компании Bloomberg News: «Крупные компании не склонны к инновациям, потому что плодят бюрократию, которая приобретает первостепенную важность»8.
Здесь кроются парадокс и беда нашего времени: мы не знаем, куда девать людей, которые больше всего нужны нашим организациям и учреждениям. Это такая явная двойная ловушка, что в объявлениях о приеме на работу впору писать:
КОМПАНИЯ ИЩЕТ ТВОРЧЕСКИ МЫСЛЯЩИХ ЛЮДЕЙ, СООТВЕТСТВУЮЩИХ НАШИМ ТРЕБОВАНИЯМ. ОДЕРЖИМЫМ ПРОСЬБА НЕ БЕСПОКОИТЬСЯ.
Преодоление дистанции
Если мы хотим надежно усвоить навык готовности, то нам предстоит найти способ так строить работу в организации, чтобы сотрудники становились одержимыми. Однако для этого нам необходимо понять, что́ приводит в действие этот навык – как люди приобретают ментальную готовность распознавать и творить новые идеи, опираясь на разрозненные и на первый взгляд не связанные между собой факты чувственного опыта.
Главное в готовности – способность мысленно дистанцироваться от проблемы, которую вы пытаетесь решить; иными словами, создать психологическое пространство между собой и текущей проблемой и суметь абсолютно по-новому посмотреть на нее. Например, доктор Томас смог посмотреть на проблему кроликов с обвисшими ушами свежим взглядом даже спустя много лет с тех пор, как он заинтересовался ею, поэтому он сумел распознать ответ, когда его увидел.
Часто мы наблюдаем ситуации, в которых люди обретают способность к новым решениям, потому что дистанцируются от текущей проблемы. Причину недавно удалось показать в исследовании, проведенном в Университете Блумингтона. В ходе исследования студентов просили письменно перечислить как можно больше разнообразных средств передвижения (например, мотоциклы, ролики, портативные реактивные двигатели и т. д.). Время выполнения задания было неограниченным. Все ответы считались правильными. Испытуемые имели право перечислять любые транспортные средства – от традиционных до самых фантастических.
Главное в готовности – способность мысленно дистанцироваться от проблемы, которую вы пытаетесь решить; иными словами, создать психологическое пространство между собой и текущей проблемой и суметь абсолютно по-новому посмотреть на нее. Например, доктор Томас смог посмотреть на проблему кроликов с обвисшими ушами свежим взглядом даже спустя много лет с тех пор, как он заинтересовался ею, поэтому он сумел распознать ответ, когда его увидел.
Часто мы наблюдаем ситуации, в которых люди обретают способность к новым решениям, потому что дистанцируются от текущей проблемы. Причину недавно удалось показать в исследовании, проведенном в Университете Блумингтона. В ходе исследования студентов просили письменно перечислить как можно больше разнообразных средств передвижения (например, мотоциклы, ролики, портативные реактивные двигатели и т. д.). Время выполнения задания было неограниченным. Все ответы считались правильными. Испытуемые имели право перечислять любые транспортные средства – от традиционных до самых фантастических.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента