Страница:
Один из наиболее известных и ярких примеров организации-паутины – Linux, Inc., свободно структурированная организация людей и компаний, сплотившихся вокруг Линуса Торвальдса, создателя операционной системы Linux с открытым кодом, которая стала сильнейшим конкурентом Microsoft Windows. Linux, Inc. – то все что угодно, только не традиционная компания: «У нее нет штаб-квартиры, у нее нет генерального директора, у нее нет годового отчета. И она не является цельной компанией. Скорее, это кооперативное предприятие, в котором работники примерно двух десятков компаний вместе с тысячами отдельных людей работают вместе над совершенствованием системы Linux… Сообщество Linux, по словам Торвальдса, похоже на гигантскую паутину или, точнее, на множество паутин, представляющих десятки взаимосвязанных проектов с открытым кодом. Его офис находится “около места пересечения этих паутин”» (Hamm, 2005).
Сетевая форма по мере роста сталкивается с нарастающими проблемами. Когда в 1998 г. Мэг Уитмэн стала генеральным директором интернет-феномена eBay, там было менее 50 работников, взаимодействовавших по принципу неформальной паутины, в центре которой находился основатель Пьер Омидьяр. Одним из первых ее шагов было назначение встреч с сотрудниками. Она удивилась, узнав, что плановые заседания были чужды в компании, где никто не держал календарей и не назначал заранее никаких встреч. Омидьяр построил компанию с сильной культурой и мощным чувством общности, но без явно выраженной стратегии, без регулярных заседаний, без отдела маркетинга и практически без всех прочих узнаваемых структурных элементов. Несмотря на феноменальный рост и прибыльность компании, Уитмэн пришла к выводу, что существовала опасность провала без более жесткой структуры и дисциплины. Омидьяр согласился. Он очень старался привлечь к работе Уитмэн, поскольку верил, что она принесет с собой опыт управления большой компанией, в котором eBay нуждалась для дальнейшего роста (Hill and Farkas, 2000).
Типичные вопросы реструктурирования
Зачем реструктурировать?
Как работает реструктурирование: три примера
Бэк-офис Citibank
Реструктуризация Citibank осуществлялась сверху вниз и была сфокусирована, прежде всего, на внутренней неэффективности. Такая ситуация характерна для многих, но далеко не для всех попыток реинжиниринга.
Черно-белое отделение Kodak
Больница Beth Israel
Сетевая форма по мере роста сталкивается с нарастающими проблемами. Когда в 1998 г. Мэг Уитмэн стала генеральным директором интернет-феномена eBay, там было менее 50 работников, взаимодействовавших по принципу неформальной паутины, в центре которой находился основатель Пьер Омидьяр. Одним из первых ее шагов было назначение встреч с сотрудниками. Она удивилась, узнав, что плановые заседания были чужды в компании, где никто не держал календарей и не назначал заранее никаких встреч. Омидьяр построил компанию с сильной культурой и мощным чувством общности, но без явно выраженной стратегии, без регулярных заседаний, без отдела маркетинга и практически без всех прочих узнаваемых структурных элементов. Несмотря на феноменальный рост и прибыльность компании, Уитмэн пришла к выводу, что существовала опасность провала без более жесткой структуры и дисциплины. Омидьяр согласился. Он очень старался привлечь к работе Уитмэн, поскольку верил, что она принесет с собой опыт управления большой компанией, в котором eBay нуждалась для дальнейшего роста (Hill and Farkas, 2000).
Типичные вопросы реструктурирования
Рано или поздно каждую структуру в результате внутренних или внешних изменений приходится перестраивать. Когда приходит время реструктурирования, руководителям нужно принимать во внимание противоречия, характерные для каждой структурной конфигурации. Консультанты и руководители часто применяют общие принципы, не признавая ключевых различий между архитектурными формами. Реструктурирование адхократии, например, радикально отличается от реструктурирования машинной бюрократии. Переплести заново паутину – это далеко не то же самое, что слегка подправить профессиональную бюрократию. Подчинение различающихся в своей основе организаций одной и той же упорядочивающей логике – это верный путь к катастрофе. Однако удобство хорошо определенных предписаний слишком успокаивает многих руководителей. Они упускают из виду маячащий впереди айсберг.
Символы Минцберга содержат общие принципы управления реструктурированием в самых разных обстоятельствах. Каждый основной компонент его модели действует по-своему. Реструктурирование дает старт перетягиванию каната, имеющего множество концов, которое, в конечном счете, определяет очертания структуры. Если не признавать наличие всевозможных разнонаправленных усилий и не управлять ими эффективно, результат может быть плачевным.
Стратегическая вершина – руководители высшего звена – оказывает центростремительное воздействие. Посредством приказов, правил или не таких прямолинейных средств высшие руководители все время пытаются выработать единую цель или стратегию. В глубине души они стремятся к простой структуре, которую смогут контролировать. В противоположность им руководители среднего звена сопротивляются контролю сверху и склоняют организацию к неповиновению. Капитаны судов, директора школ, начальники отделов и главы региональных отделений начинают испытывать привязанность к собственной вотчине и стремятся защитить и расширить интересы своих подразделений. Противоречия между центростремительными силами с вершины и центробежными со стороны среднего звена управления особенно заметны в дивизиональных структурах и являются критичными при любой попытке реструктурирования.
Техноструктура оказывает давление в направлении стандартизации; аналитики хотят измерять и отслеживать прогресс организации на основе четких критериев. В зависимости от обстоятельств они уравновешивают (или дополняют) высших администраторов, которые хотят централизации, и менеджеров среднего звена, стремящихся к большей самостоятельности. В машинной бюрократии технократы чувствуют себя как дома.
Вспомогательный персонал стремится к большему сотрудничеству. Его члены обычно испытывают наибольшее удовлетворение, когда власть распределяется между небольшими рабочими подразделениями. Там они могут влиять лично и непосредственно на форму и поток ежедневных решений. Они предпочитают адхократию. Производственное ядро стремится управлять собственной судьбой и свести к минимуму влияние прочих компонентов. Его члены часто обращаются за поддержкой на сторону – к профсоюзу или своим коллегам.
Попытки реструктурирования должны признавать естественные противоречия между разными компонентами. В зависимости от конфигурации – простой структуры, машинной бюрократии, профессиональной бюрократии, дивизиональной формы или адхократии – каждый компонент имеет большее или меньшее влияние на конечный результат. В простой структуре преимущество на стороне босса. В машинных бюрократиях наибольшим влиянием обладают техноструктура и стратегическая вершина. В профессиональных бюрократиях хронический конфликт между администраторами и профессионалами является господствующим противоречием, тогда как члены техноструктуры играют важную роль на флангах. При адхократии в формировании нарождающихся структурных моделей центральную роль может играть множество действующих лиц.
За пределами внутренних переговоров остается более сложный вопрос. Пригодность структуры в итоге зависит от ее соответствия окружению и технологии организации. Естественный отбор очищает поле, определяя тех, кто выживет, и тех, кто станет жертвой. Основные игроки должны договориться о структуре, отвечающей потребностям каждого компонента, и будет при этом успешно работать в соответствующем окружении.
Символы Минцберга содержат общие принципы управления реструктурированием в самых разных обстоятельствах. Каждый основной компонент его модели действует по-своему. Реструктурирование дает старт перетягиванию каната, имеющего множество концов, которое, в конечном счете, определяет очертания структуры. Если не признавать наличие всевозможных разнонаправленных усилий и не управлять ими эффективно, результат может быть плачевным.
Стратегическая вершина – руководители высшего звена – оказывает центростремительное воздействие. Посредством приказов, правил или не таких прямолинейных средств высшие руководители все время пытаются выработать единую цель или стратегию. В глубине души они стремятся к простой структуре, которую смогут контролировать. В противоположность им руководители среднего звена сопротивляются контролю сверху и склоняют организацию к неповиновению. Капитаны судов, директора школ, начальники отделов и главы региональных отделений начинают испытывать привязанность к собственной вотчине и стремятся защитить и расширить интересы своих подразделений. Противоречия между центростремительными силами с вершины и центробежными со стороны среднего звена управления особенно заметны в дивизиональных структурах и являются критичными при любой попытке реструктурирования.
Техноструктура оказывает давление в направлении стандартизации; аналитики хотят измерять и отслеживать прогресс организации на основе четких критериев. В зависимости от обстоятельств они уравновешивают (или дополняют) высших администраторов, которые хотят централизации, и менеджеров среднего звена, стремящихся к большей самостоятельности. В машинной бюрократии технократы чувствуют себя как дома.
Вспомогательный персонал стремится к большему сотрудничеству. Его члены обычно испытывают наибольшее удовлетворение, когда власть распределяется между небольшими рабочими подразделениями. Там они могут влиять лично и непосредственно на форму и поток ежедневных решений. Они предпочитают адхократию. Производственное ядро стремится управлять собственной судьбой и свести к минимуму влияние прочих компонентов. Его члены часто обращаются за поддержкой на сторону – к профсоюзу или своим коллегам.
Попытки реструктурирования должны признавать естественные противоречия между разными компонентами. В зависимости от конфигурации – простой структуры, машинной бюрократии, профессиональной бюрократии, дивизиональной формы или адхократии – каждый компонент имеет большее или меньшее влияние на конечный результат. В простой структуре преимущество на стороне босса. В машинных бюрократиях наибольшим влиянием обладают техноструктура и стратегическая вершина. В профессиональных бюрократиях хронический конфликт между администраторами и профессионалами является господствующим противоречием, тогда как члены техноструктуры играют важную роль на флангах. При адхократии в формировании нарождающихся структурных моделей центральную роль может играть множество действующих лиц.
За пределами внутренних переговоров остается более сложный вопрос. Пригодность структуры в итоге зависит от ее соответствия окружению и технологии организации. Естественный отбор очищает поле, определяя тех, кто выживет, и тех, кто станет жертвой. Основные игроки должны договориться о структуре, отвечающей потребностям каждого компонента, и будет при этом успешно работать в соответствующем окружении.
Зачем реструктурировать?
Реструктурирование – это процесс, требующий напряжения сил и поглощающий время и ресурсы без всякой гарантии успеха. Организации обычно вступают на этот путь, когда вынуждены реагировать на крупные проблемы или возможности. Этому могут способствовать разные обстоятельства.
• Сдвиги в окружающей среде. В American Telephone & Telegraph предписанный переход от регулируемой монополии к рынку со многими конкурентами потребовал глубокой реорганизации Bell System, которая успешно работала на протяжении десятилетий. Когда AT&T выделила свои местные телефонные компании в региональные «крошки Белл», мало кто ожидал, что в конечном итоге одна из крошек (Southwest Bell) проглотит материнскую компанию и займет ее место.
• Изменения технологии. В самолетостроении переход от поршневых двигателей к реактивным глубоко повлиял на соотношение между двигателем и корпусом самолета. Дела в некоторых устоявшихся фирмах пошатнулись, поскольку они недооценили сложности; Boeing удалось стать лидером отрасли благодаря тому, что она понимала их (Henderson and Clark, 1990).
• Рост организации. В первые годы своего существования, благодаря неформальной и гибкой структуре, Digital Equipment благоденствовала, но, когда она выросла в многомиллиардную корпорацию, та же самая структура породила серьезные проблемы.
• Смена лидерства. Часто реорганизация – это первая инициатива новых лидеров. Это способ попытаться наложить свой отпечаток на организацию, даже если никто другой не видит необходимости в реструктурировании.
Миллер и Фризен (Miller and Friesen, 1984) изучали выборку как успешных, так и проблемных организаций, претерпевавших структурные изменения, и обнаружили, что проблемные обычно подпадали под одну из трех конфигураций.
• Импульсивная фирма: быстро растущая организация, управляемая одним или несколькими руководителями высшего звена, где структура и органы управления стали слишком примитивными и фирма превратилась в неуправляемую. В такой ситуации могут резко упасть прибыли и встать вопрос о выживании. На этом этапе многие некогда успешные предпринимательские организации спотыкаются: в процессе развития им не удалось вырасти из своей простой структуры.
• Застойная бюрократия: более старая организация с устаревшим ассортиментом продукции, в которой господствуют традиции. Предсказуемое и безмятежное окружение погрузило всех в сон, и высшее руководство рабски привержено старым методам. Информационные системы слишком примитивны, чтобы заметить необходимость перемен, и руководители на более низких уровнях чувствуют, что их отвергают и игнорируют. Многие корпорации старой формации и государственные бюрократии соответствуют этой группе топчущихся на месте машинных бюрократий.
• Безголовый гигант: слабо связанная организация, состоящая из отделений, которые превратились в феодальные владения. Административное ядро слабо, и большая часть инициативы и власти принадлежит самостоятельным отделениям. Фирма плывет по течению, не имея настоящей стратегии или лидеров на вершине. Сотрудничество минимально, поскольку отделения соперничают за ресурсы. Принятие решений реактивно и ориентировано на преодоление кризиса. Worldcom – недавний пример того, как плохо может обернуться дело. Генеральный директор Берни Эбберс быстро превратил компанию из крошечного начинающего предприятия в Миссисипи в мирового телекоммуникационного гиганта, поглотив по дороге около 65 компаний. Но «при всем своем таланте к покупке конкурентов компания не справлялась с задачей их интеграции. Сохранялись десятки конфликтующих компьютерных систем, локальные сети дублировали друг друга и отказывались работать вместе как следует, а системы выставления счетов были несогласованны. “Не думайте о Worldcom так, как вы обычно представляете себе другие корпорации, – сказал один человек, который сотрудничал с руководством компании долгие годы. – Это не компания, а группа несвязанных частей. Она просто не может нормально работать”» (Eichenwald, 2002c, p. C4).
Миллер и Фризен (Miller and Friesen, 1984) обнаружили, что даже в организациях, испытывающих трудности, структурные изменения эпизодичны: длинные периоды минимальных изменений сменяются краткими эпизодами глубокого реструктурирования. Организации неохотно идут на значительные перемены, поскольку стабильная структура снижает неопределенность, поддерживает внутреннюю согласованность и защищает существующее равновесие. Ценой стабильности становится структура, которая все больше не соответствует окружающей среде. В итоге несоответствие становится настолько большим, что глубокая перестройка неизбежна. Реструктурирование, согласно этому взгляду, похоже на весеннюю уборку: мы накапливаем мусор месяцами или годами, и наконец жизнь заставляет нас что-то делать.
• Сдвиги в окружающей среде. В American Telephone & Telegraph предписанный переход от регулируемой монополии к рынку со многими конкурентами потребовал глубокой реорганизации Bell System, которая успешно работала на протяжении десятилетий. Когда AT&T выделила свои местные телефонные компании в региональные «крошки Белл», мало кто ожидал, что в конечном итоге одна из крошек (Southwest Bell) проглотит материнскую компанию и займет ее место.
• Изменения технологии. В самолетостроении переход от поршневых двигателей к реактивным глубоко повлиял на соотношение между двигателем и корпусом самолета. Дела в некоторых устоявшихся фирмах пошатнулись, поскольку они недооценили сложности; Boeing удалось стать лидером отрасли благодаря тому, что она понимала их (Henderson and Clark, 1990).
• Рост организации. В первые годы своего существования, благодаря неформальной и гибкой структуре, Digital Equipment благоденствовала, но, когда она выросла в многомиллиардную корпорацию, та же самая структура породила серьезные проблемы.
• Смена лидерства. Часто реорганизация – это первая инициатива новых лидеров. Это способ попытаться наложить свой отпечаток на организацию, даже если никто другой не видит необходимости в реструктурировании.
Миллер и Фризен (Miller and Friesen, 1984) изучали выборку как успешных, так и проблемных организаций, претерпевавших структурные изменения, и обнаружили, что проблемные обычно подпадали под одну из трех конфигураций.
• Импульсивная фирма: быстро растущая организация, управляемая одним или несколькими руководителями высшего звена, где структура и органы управления стали слишком примитивными и фирма превратилась в неуправляемую. В такой ситуации могут резко упасть прибыли и встать вопрос о выживании. На этом этапе многие некогда успешные предпринимательские организации спотыкаются: в процессе развития им не удалось вырасти из своей простой структуры.
• Застойная бюрократия: более старая организация с устаревшим ассортиментом продукции, в которой господствуют традиции. Предсказуемое и безмятежное окружение погрузило всех в сон, и высшее руководство рабски привержено старым методам. Информационные системы слишком примитивны, чтобы заметить необходимость перемен, и руководители на более низких уровнях чувствуют, что их отвергают и игнорируют. Многие корпорации старой формации и государственные бюрократии соответствуют этой группе топчущихся на месте машинных бюрократий.
• Безголовый гигант: слабо связанная организация, состоящая из отделений, которые превратились в феодальные владения. Административное ядро слабо, и большая часть инициативы и власти принадлежит самостоятельным отделениям. Фирма плывет по течению, не имея настоящей стратегии или лидеров на вершине. Сотрудничество минимально, поскольку отделения соперничают за ресурсы. Принятие решений реактивно и ориентировано на преодоление кризиса. Worldcom – недавний пример того, как плохо может обернуться дело. Генеральный директор Берни Эбберс быстро превратил компанию из крошечного начинающего предприятия в Миссисипи в мирового телекоммуникационного гиганта, поглотив по дороге около 65 компаний. Но «при всем своем таланте к покупке конкурентов компания не справлялась с задачей их интеграции. Сохранялись десятки конфликтующих компьютерных систем, локальные сети дублировали друг друга и отказывались работать вместе как следует, а системы выставления счетов были несогласованны. “Не думайте о Worldcom так, как вы обычно представляете себе другие корпорации, – сказал один человек, который сотрудничал с руководством компании долгие годы. – Это не компания, а группа несвязанных частей. Она просто не может нормально работать”» (Eichenwald, 2002c, p. C4).
Миллер и Фризен (Miller and Friesen, 1984) обнаружили, что даже в организациях, испытывающих трудности, структурные изменения эпизодичны: длинные периоды минимальных изменений сменяются краткими эпизодами глубокого реструктурирования. Организации неохотно идут на значительные перемены, поскольку стабильная структура снижает неопределенность, поддерживает внутреннюю согласованность и защищает существующее равновесие. Ценой стабильности становится структура, которая все больше не соответствует окружающей среде. В итоге несоответствие становится настолько большим, что глубокая перестройка неизбежна. Реструктурирование, согласно этому взгляду, похоже на весеннюю уборку: мы накапливаем мусор месяцами или годами, и наконец жизнь заставляет нас что-то делать.
Как работает реструктурирование: три примера
Рассмотрим три примера реструктурирования, сосредоточившись на реинжиниринге, который приобрел популярность в 1990-е гг. как общая концепция для новых тенденций в структурном мышлении. Хаммер и Чампи обещали революцию в структурировании организаций: «Когда осуществляется реинжиниринг процесса, направления деятельности превращаются из узких и ориентированных на задачу в многомерные. Люди, которые раньше делали то, что им приказывали, теперь самостоятельно делают выбор и принимают решения. Работа на сборочном конвейере исчезает. Функциональные подразделения исчезают. Руководители прекращают действовать как контролеры и ведут себя скорее как тренеры. Работники больше сосредоточиваются на нуждах потребителей и меньше – на нуждах своих боссов. Установки и ценности изменяются в ответ на новые стимулы. Преображается практически каждый аспект организации, часто до неузнаваемости» (Hammer and Champy, 1993, p. 65).
Как процесс реинжиниринга, так и порождаемые им результаты варьируют очень значительно. Как признался Чампи в своей книге «Управление реинжинирингом» (Champy, 1995), «реинжиниринг находится в беде». Он связывает это с недостатками в мышлении руководителей высшего звена. По сути, для успеха реинжиниринга руководителям необходимо перестроиться. Некоторые инициативы были катастрофическими. Печальным примером служит американская компания междугородного автобусного сообщения Greyhound Lines. Когда компания вышла из состояния банкротства в начале 1990-х гг., новая команда руководителей провозгласила курс на глубокую реорганизацию, значительные сокращения персонала и маршрутов и развитие новой компьютеризированной системы бронирования. Инициатива встретила одобрение на Уолл-стрит, где акции компании резко поднялись, но очень слабо преуспела в американской глубинке, поскольку и обслуживание клиентов, и новая система бронирования провалились. Проводимая в спешке, недостаточно профинансированная и равнодушная как к персоналу, так и к потребителям, она была хрестоматийным примером того, как не надо проводить реструктуризацию. В конце концов акции Greyhound рухнули, а руководство было уволено. Один наблюдатель насмешливо заметил: «Своим реинжинирингом они отправили это предприятие в ад» (Tomsho, 1994, p. A1). Во многих организациях реинжиниринг был лишь прикрытием сокращения персонала.
Но были и удачные примеры реструктурирования. Рассмотрим три из них, осуществленных в разные периоды и в разных отраслях. Первый – Citibank – датируется 1970-ми гг., задолго до того, как термин «реинжиниринг» стали применять к структурным изменениям.
Как процесс реинжиниринга, так и порождаемые им результаты варьируют очень значительно. Как признался Чампи в своей книге «Управление реинжинирингом» (Champy, 1995), «реинжиниринг находится в беде». Он связывает это с недостатками в мышлении руководителей высшего звена. По сути, для успеха реинжиниринга руководителям необходимо перестроиться. Некоторые инициативы были катастрофическими. Печальным примером служит американская компания междугородного автобусного сообщения Greyhound Lines. Когда компания вышла из состояния банкротства в начале 1990-х гг., новая команда руководителей провозгласила курс на глубокую реорганизацию, значительные сокращения персонала и маршрутов и развитие новой компьютеризированной системы бронирования. Инициатива встретила одобрение на Уолл-стрит, где акции компании резко поднялись, но очень слабо преуспела в американской глубинке, поскольку и обслуживание клиентов, и новая система бронирования провалились. Проводимая в спешке, недостаточно профинансированная и равнодушная как к персоналу, так и к потребителям, она была хрестоматийным примером того, как не надо проводить реструктуризацию. В конце концов акции Greyhound рухнули, а руководство было уволено. Один наблюдатель насмешливо заметил: «Своим реинжинирингом они отправили это предприятие в ад» (Tomsho, 1994, p. A1). Во многих организациях реинжиниринг был лишь прикрытием сокращения персонала.
Но были и удачные примеры реструктурирования. Рассмотрим три из них, осуществленных в разные периоды и в разных отраслях. Первый – Citibank – датируется 1970-ми гг., задолго до того, как термин «реинжиниринг» стали применять к структурным изменениям.
Бэк-офис Citibank
Бэк-офис Citibank – департамент, который обрабатывал чеки и прочие финансовые инструменты, – переживал нелучшие времена, когда в 1970 г. к руководству пришел Джон Рид (Seeger, Lorsch, and Gibson, 1975). Производительность была низкой, ошибки частыми, а затраты каждый год росли почти на 20 %. Рид вскоре установил, что этот участок нуждается в серьезном изменении структуры. По традиции он рассматривался как служба, работавшая на отделения банка, непосредственно имевшие дело с клиентами, однако структурирован он был как машинная бюрократия. Рид решил воспринимать его не как вспомогательную службу, а как фабрику – независимую единицу с большим объемом производства. Он привел руководителей высшего звена из автомобильной промышленности. Одним из них был Роберт Уайт, который пришел с Ford, чтобы стать главным архитектором новой структуры бэк-офиса.Преобразование бэк-офиса Citibank вновь подчеркивает значимость воображения руководителей. Основные концепции, стоявшие за реструктурированием бэк-офиса, не новы. Переход от функциональной бюрократии к дивизиональной форме впервые был осуществлен в 1920-е гг. на General Motors и Du Pont. Необычным было применение концепции дивизиональной организации к бэк-офису банка.
Уайт начал с «плана действий на первой фазе», который должен был привести к сокращению расходов, установке новых компьютерных систем и разработке системы финансового контроля, способной как прогнозировать, так и измерять результаты работы. По сути, стратегия не только сохраняла машинную бюрократию, но даже укрепляла ее. После того как первая фаза была осуществлена, Уайт пришел к заключению, что «мы еще недостаточно разобрались в основах. Обнаружилось, что в действительности мы не понимали существующие процессы в полной мере» (Seeger, Lorsch, and Gibson, 1975, p. 8). Затем последовало интенсивное, детальное изучение процессов в бэк-офисе. Уайт и его помощники разработали детальную блок-схему и развесили ее на стенах. Они осознали, что текущая структура была одним большим функциональным трубопроводом. Все втекало в «предварительную обработку» на входе, затем отправлялось на «кодирование» и дальше – через ряд специализированных участков, пока в итоге не выходило из другого конца. Рид и Уайт решили разбить трубопровод на несколько меньших линий, каждая из которых отвечала за свой «продукт» и контролировалась единственным менеджером, ответственным за процесс от начальной до конечной точки. Ключевой идеей было изменить структуру с машинной бюрократии на дивизиональную. Попутно были введены показатели результативности и строгие процедуры отчетности: 69 показателей качества и 129 стандартов на время обработки.
Неудивительно, что этот жесткий подход вызвал противоборство многих ветеранов бэк-офиса и чуть не привел к бунту. В соответствии с моделью Минцберга, техническое ядро сильно сопротивлялось вмешательству. Рид и Уайт решили воплотить в жизнь новую структуру практически в одночасье, и кратковременным результатом был хаос и серьезный сбой в системе. Потребовались две недели, чтобы система нормально заработала, и пять месяцев, чтобы она оправилась от проблем переходного периода. Но как только кризис миновал, новая система привела к резкому улучшению результатов: производительность возросла, а издержки и ошибки снизились. Бэк-офис неожиданно превратился в главный источник конкурентного преимущества.
Реструктуризация Citibank осуществлялась сверху вниз и была сфокусирована, прежде всего, на внутренней неэффективности. Такая ситуация характерна для многих, но далеко не для всех попыток реинжиниринга.
Черно-белое отделение Kodak
Eastman Kodak – классический пример реинжиниринга, представленный Хаммером и Чампи (Hammer and Champy, 1993), был инициирован сверху, но при этом намного больше внимания уделялось клиентам и наделению полномочиями работников разных уровней. История Kodak началась в конце 1880-х гг., когда Джордж Истмен начал производить аппараты в деревянных футлярах, способные запечатлевать на пленку 100 отдельных образов.
Столетие спустя Kodak была гигантом, переживающим трудности. Ее имя и пленка были известны во всем мире, но компанию сотрясали острая конкуренция, высокие издержки, падающая удовлетворенность потребителей, угроза поглощения и низкий моральный дух работников. На заседании высшего руководства в 1989 г. обычно мягкий, учтивый генеральный директор Колби Чандлер продемонстрировал владение мачете, разрубив деревянный пюпитр на куски. Послание было ясным и впечатляющим: Kodak нуждалась в фундаментальном изменении, а ее функциональная, «прямоточная» структура должна была уступить место процессноориентированной организации – плавному движению от сырья до готовой продукции (Hammer and Champy, 1993).
Kodak решила организовать шесть направлений, одним из которых была черно-белая пленка. Осуществление перемен должно было начаться немедленно, и все отстающие предприятия подлежали закрытию. В отделении черно-белой пленки группа руководителей сосредоточилась на трех потоках: графические устройства, медицинские науки и растворимые покрытия. Все другие участки (финансовая служба, работа с персоналом и инженерное обеспечение) переориентировались на поддержку основных потоков.
Одной из первых задач была разработка показателей результативности и стандартов для потоков (производительность, запасы, отходы, качество, соответствие техническим условиям). Когда производственный поток оказался в центре внимания, руководители и контролеры превратились в тренеров и группу поддержки. Частые неформальные собрания давали возможность открыто выражать беспокойство и выявлять проблемы. Работников поощряли вырабатывать видение будущего и определять приоритеты и планы совершенствования всего и вся, от снижения запасов и отходов до налаживания отношений с поставщиками и сокращение времени доставки (Frangos, 1996).
В целом компания сосредоточивалась на удовлетворении внешних клиентов; на каждом этапе процесса внимание акцентировалось на удовлетворении внутренних потребителей и налаживании сотрудничества между работниками. Межфункциональные команды начали добиваться прорывов в качестве и снижении издержек. Через два года после того, как была начата реструктуризация черно-белого отделения, были превышены стандарты результативности, отделение стало одной из ярких звезд компании в плане прибыльности и было объявлено одним из лучших мест для работы в компании.
Больница Beth Israel
Бостонская больница Beth Israel служит примером реструктуризации в здравоохранении, стремления продвинуться к большей самостоятельности и работе в командах. Когда Джойс Клиффорд стала директором службы по уходу за больными в Beth Israel, она обнаружила нисходящую структуру, обычную для больниц.
Санитарки, имевшие наименьшую подготовку, больше всего контактировали с пациентами, но у них не было никаких полномочий. Чтобы спросить, можно ли дать пациенту аспирин, им надо было идти к старшей медицинской сестре. Старшая медсестра обычно спрашивала главную медсестру, которая затем спрашивала у доктора. Доктор интересовался, как долго пациент испытывал боль. Разумеется, главная медсестра не могла дать ответ и начинала искать санитарку, чтобы спросить у нее и затем передать информацию доктору. При таком абсурдном порядке медсестра вообще не могла испытывать никакого удовлетворения от работы. Система была иерархической, фрагментированной, бездушной и зарегламентированной (Helgesen, 1995, p. 134).
В отделениях все медсестры имели узкоспециализированные функции: одни раздавали лекарства, другие следили за общим состоянием больных, а третьи измеряли кровяное давление. Добавьте к этому судна, уборку постелей, питание и станет очевидно, что пациент имел дело с множеством незнакомых людей. Никто по-настоящему не знал, что с ним происходит.
При поддержке и сотрудничестве Митчелла Рабкина, прогрессивного генерального директора Beth Israel, Клиффорд начала кардинальные изменения структуры – от пирамиды с медсестрами в основании до паутины включения с медсестрами в центре. Концепция была названа базовым медицинским уходом. Каждая базовая медсестра берет на себя ответственность за уход за конкретным пациентом. Она получает информацию, когда пациент был принят на лечение, разрабатывает всесторонний план, собирает команду для осуществления круглосуточного ухода и сообщает семье, чего можно ожидать. Заведующий средним медперсоналом ставит задачи перед отделением, занимается бюджетом и административными вопросами и обеспечивает базовых медсестер всем необходимым для осуществления качественного ухода.
Поскольку базовая медсестра приняла на себя большую ответственность, следовало пересмотреть отношения с врачами и другими больничными работниками. Из простого исполнителя указаний врачей базовая медсестра стала профессиональным партнером, присутствующим на обходах и участвующим на равных в решениях, касающихся лечения. Сестры-хозяйки подчинялись теперь базовым медсестрам, а не заведующим хозяйственной частью. Одной и той же сестре-хозяйке поручали убирать постель пациента, заниматься его гигиеной и приносить подносы с едой. Работники прачечной доставляли чистое белье по требованию, а не раз в день. Паутина включения Beth Israel была подкреплена усовершенствованной технологией, которая предоставляла всем точкам сети простой доступ к информации о пациентах и административным данным.
Базовые медсестры сами выполняли множество вещей для одного пациента. Неприятная работа по уборке постели, например, превратилась в возможность оценить состояние пациента и определить, насколько работает план лечения. Роль Джойс Клиффорд тоже изменилась: она превратилась из контролера в системе «сверху вниз» в координатора, находящегося в центре паутины. Вместо того чтобы раздавать указания, кому что делать, она сосредоточилась на информировании окружающих.
Находясь в центре процесса ухода за пациентами в Beth Israel, Джойс Клиффорд связывала пересекающиеся линии включающей паутины: «Большая часть моей работы – это информирование медсестер о том, что происходит вокруг: чем занимается совет директоров, какие решения предстоят больнице в целом, какие проблемы стоят перед здравоохранением в стране. Я также говорю им, что представляю их работу перед нашими вице-президентами, советом директоров и всеми, кто находится за пределами больницы… перед всем корпусом медсестер и сектором здравоохранения в целом» (Helgesen, 1995, p. 158).
Концепция базовых медсестер больницы Beth Israel, появившаяся в середине 1979-х гг., значительно улучшила не только уход за больными, но и моральный дух медсестер. Текучесть среди них резко снизилась (Springarn, 1982). Новая модель стала пользоваться большой популярностью и распространилась как в США, так и за их пределами. Но даже успешные преобразования не вечны. С годами изменения в системе здравоохранения вновь поставили больницу Beth Israel перед выбором. Увеличение количества пациентов с более сложными диагнозами наряду с требованием сократить срок лечения сделало труд медсестер более тяжелым, а необходимость снижения затрат привела сокращению их штата. Больнице Beth Israel пришлось обновить свой подход и создать междисциплинарные «лечебные команды». Вместо создания своей группы обслуживания для каждого пациента были организованы постоянные команды из медсестер, врачей и вспомогательного персонала, которые оказывают поддержку базовым медсестрам (Rundall, Starkweather, and Norrish, 1998).