Страница:
Размер и возраст. Размер и возраст организации влияют на форму и характер структуры. Если рост (или сокращение размеров) не сопровождается корректировкой ролей и отношений, неизбежно возникают проблемы. Маленькие предпринимательские организации обычно имеют очень простую, неформальную архитектуру. Рост организации ведет к формализации и усложнению (Greiner, 1972; Quinn and Cameron, 1983). Если дело заходит слишком далеко, появляется удушающая бюрократическая косность, нередко заметная в крупных зрелых организациях.
Поначалу McDonald’s не была такой жестко контролируемой, какой является сегодня. Она начиналась как единственный киоск, торговавший гамбургерами в Сан-Бернардино, Калифорния, принадлежавший братьями Макдональд и управляемый ими же. Они фактически изобрели концепцию быстрого питания и добились феноменального успеха. Братья пытались расширить предприятие за счет франчайзинга, но не сильно преуспели. Они зарабатывали денег больше чем достаточно, не любили путешествовать и не имели наследников. По словам одного из братьев, стань они богаче, «придется отдавать это церкви или еще кому, а мы не ходим в церковь» (Love, 1986, p. 23).
Настоящий успех пришел, когда появился Рэй Крок. Он добился скромных успехов, продавая ресторанам машины для приготовления молочных коктейлей. Когда ему начали звонить люди, хотевшие купить такой же миксер, как в McDonald’s, он решил нанести визит братьям. Увидев их заведение, Крок сразу осознал потенциал. «В отличие от домоседов Макдональдов, Крок изрядно поездил и мог представить себе сотни больших и маленьких рынков, где разместился бы McDonald’s. Он разбирался в организации общественного питания и понимал, что заведение McDonald’s могло бы стать грозным конкурентом» (Love, 1986, pp. 39–40). Крок уговорил братьев Макдональд разрешить ему заняться франчайзингом. Остальное – достояние истории.
Таблица 3.2 Структурные императивы
Ключевой процесс. Структура идеально выстраивается вокруг базового метода преобразования сырья в готовую продукцию. В каждой организации есть ключевой процесс, или ключевая технология, с тремя, по меньшей мере, элементами: сырье, деятельность, трансформирующая сырье в желаемый результат, и представления о взаимосвязи входящих ресурсов, деятельности и конечных результатов (Dornbusch and Scott, 1975).
Ключевые технологии различаются по ясности, предсказуемости и результативности. Приготовление бигмака сравнительно рутинно и программируемо. Задача ясна, большинство возможных проблем известно заранее, и вероятность успешного конечного результата высока. Сравнительно простая технология позволяет McDonald’s успешно действовать, полагаясь в основном на вертикальную координацию.
Два ключевых процесса Гарварда – исследовательская работа и преподавание – гораздо сложнее и менее предсказуемы. Цели преподавания запутанны и аморфны. В отличие от булочек для гамбургеров студенты являются активными факторами. Какие стратегии преподавания принесут желаемые плоды – это больше вопрос веры, чем реальность. Даже если студентов можно было бы формировать по шаблону, начиняя одними и теми же знаниями, никто не может сказать, что им в конечном счете понадобится для успеха. Эта неопределенная технология, сильно зависящая от искусства и знаний хорошо подготовленных профессионалов, является ключевым источником слабо координируемой структуры Гарварда.
Ключевые технологии нередко изменяются, а значительная инновация требует соответствующего структурного изменения (Barley, 1990). В последние десятилетия способность осваивать новые технологии стала решающей для успешности и выживания фирмы (Henderson and Clark, 1990). Существующие структуры нередко мешают изменениям. Компании пытаются приспособить инновационные технологии к существующим операциям. Переход с пленочной на цифровую фотографию, с логарифмической линейки на калькулятор или с обычной почты на электронную дает преимущества начинающим компаниям, которые меньше привязаны к старым моделям. Кристенсен (Christensen, 1997), например, показал это в своем исследовании сектора производства дисководов с 1975 по 1994 г. Инновация в устоявшихся фирмах зачастую наталкивается не на технические сложности, а на специалистов по маркетингу, утверждающих, что «нашим клиентам это не нужно».
Окружающая среда. Организации стараются изолировать внутренние операции от внешнего давления, однако изменение окружения остается могучей силой. Организации зависят от окружающей среды, которая поставляет сырье и потребляет готовые продукты и услуги. Стабильные, зрелые предприятия (например, железные дороги, производители мебели или начальные школы) имеют дело с медленно изменяющимся и предсказуемым внешним давлением. В результате они полагаются на более простые организационные формы. Организациям с быстро меняющимися технологиями или рынками, например высокотехнологичным электронным фирмам, приходится сталкиваться с высокой неопределенностью. Новые продукты могут устареть за полгода или еще быстрее. Неопределенность и динамизм требуют более сложных и гибких подходов к вертикальной и горизонтальной координации.
Одни организации более восприимчивы к внешним влияниям, чем другие. Средние школы, например, сильно уязвимы к внешнему давлению, поскольку обладают низкой способностью добиваться получения ресурсов, необходимых для достижения результатов, которых от них ожидают. В отличие от них организация вроде Гарвардского университета изолирована от подобных вторжений в силу своего размера, элитного статуса и крупных пожертвований. Университет может позволить себе меньшую нагрузку, щедрые оклады и значительную самостоятельность факультетов. Весомость диплома Гарварда служит достаточным свидетельством того, что преподавание дает желаемый эффект.
Стратегия и цели. Стратегические решения ориентированы на будущее и связаны с долгосрочными перспективами (Chandler, 1962; Mintzberg, 1994). В самых разных секторах главной задачей организационного лидерства являются «определение долгосрочных целей и задач предприятия и выбор образа действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения этих задач» (Chandler, 1962, p. 13).
Стратегии включают в себя различные цели. В коммерческих компаниях такие цели, как прибыльность, рост и доля рынка, сравнительно конкретны и легко измеримы. Цели в образовательных организациях или органах социального обслуживания обычно намного более расплывчаты: «выпуск образованных мужчин и женщин» или «улучшение индивидуального благосостояния». Это еще одна причина, почему Гарвард имеет более децентрализованную, свободную систему ролей и отношений.
Исторически цели McDonald’s были проще и менее противоречивы, чем цели Гарварда, что хорошо согласовывалось с централизованной нисходящей структурой McDonald’s. Однако эта структура усложнилась, когда размер компании и ее глобальное присутствие достигли уровня, требующего децентрализации, позволяющей заведениям в Индии предлагать вегетарианскую кухню, а во Франции – размещать рекламу, направленную против американцев и американской говядины (Tagliabue, 1999; Stired, 2002; Arndt, 2007).
Еще больше осложняет дело то, что заявленные цели не являются единственными, которые организация преследует. Вестерлунд и Сьостранд (Westerlund and Sjostrand, 1979) называют и другие:
• почетные: воображаемые цели с желаемыми качествами;
• табуированные: цели, которые организация преследует, но о которых не говорит;
• стереотипные: цели, которые следует иметь любой уважаемой организации;
• существующие: цели, молчаливо преследуемые, хотя и несовместимые с заявленными ценностями организации и ее собственным воображаемым имиджем.
Понимание связей между целями, структурой и стратегией требует выхода за пределы официальных заявлений о целях. Школы, например, часто критикуют, если структура не совпадает с официальной учебной целью – получением знаний. Но школы имеют другие, менее заметные цели. Одна из них – это развитие личности. Другая – это табуированная цель аттестации и отбора, поскольку школа направляет учеников в разные классы в зависимости от способностей и сортирует их в рамках профессиональной ориентации. Есть еще третья цель – опекунство и контроль: держать детей подальше от улицы и чтобы не путались под ногами. Наконец, школы часто провозглашают почетные цели, такие как совершенство. Стратегия и цели формируют структуру, но процесс часто сложен и трудноуловим (Dornbusch and Scott, 1975).
Информационная технология. Новые технологии продолжают революционизировать как доступ к информации, так и скорость ее передачи. Если раньше информация была доступна исключительно руководителям высшего и среднего звена, то теперь легко ее получить и обменяться ею. Электронная почта сделала общение мгновенным и не ограниченным расстояниями. Нажатием клавиши любой человек может связаться с другим или получить доступ к целой сети. Все это позволяет приблизить решения к действиям.
На войне в Ираке в 2003 г. американские и британские военные имели явное преимущество в вооружениях. Они также обладали мощным структурным преимуществом, поскольку их более совершенная информационная технология позволяла им создать намного более гибкую и децентрализованную структуру управления. Командиры на поле боя могли менять планы, мгновенно реагируя на новые события. Иракские силы имели неповоротливую вертикальную структуру. Иракские командиры полагались на решения, принимаемые наверху. Основной причиной более слабого, чем ожидалось, иракского сопротивления было то, что командиры не имели понятия, что им делать при нарушении командной цепочки (Broder and Smith, 2003).
Позднее, однако, структура, оказавшаяся такой эффективной при столкновении с иракской армией, столкнулась с трудностями при развертывании вооруженного сопротивления, т. е. структуры, в которой не имеющие жесткой связи самостоятельные группы могли быстро адаптироваться к американской тактике. Новые технологии вроде Интернета и сотовых телефонов позволили силам сопротивления структурироваться в сеть, или «сложную адаптивную систему» (Waldrop, 1992, p. 145), – конгломерат нежестко связанных групп, действующих самостоятельно в зависимости от местных условий. Отсутствие жесткого централизованного контроля в таких сетях является преимуществом, поскольку позволяет местным группам очень быстро адаптироваться к новым условиям и поскольку потеря отдельно взятой группы мало отражается на всей системе.
Увеличение потока информации, более совершенная технология снижают неопределенность. Гэлбрайт (Galbraith, 1973) формулирует неопределенность как разрыв между информацией, которой организация обладает, и необходимой информацией. Один из способов сокращения этого разрыва – повышение способности организации обрабатывать информацию (с помощью информационных систем, например). Альтернатива – сокращение потребности путем создания автономных подразделений (которые работают самостоятельно на основе имеющейся информации) или добавление избыточных ресурсов (например, дополнительные копировальные машины или вспомогательный персонал, чтобы людям не приходилось бороться за доступ).
Информационная технология делает более плоские структуры как возможными, так и неизбежными в силу того, что «организации, основанной на информации, нужен намного более низкий уровень управления по сравнению с традиционной административно-управленческой моделью» (Drucker, 1989, p. 20). С распространением технологий в конце XX в. организации по всему миру стали резко сокращать уровень управления и вспомогательный персонал, и этот процесс все еще продолжается.
Характер рабочей силы. Требования к человеческим ресурсам резко изменились за последние десятилетия. Многие работы низового уровня сейчас требуют высокой квалификации. Более образованная рабочая сила ожидает и часто требует большей свободы действий в повседневной практике. Углубляющаяся специализация сделала многие функции профессиональными. Профессионалы обычно знают больше, чем контролирующие их люди, о технических аспектах своей работы. Они ожидают независимости и предпочитают отчитываться перед коллегами-профессионалами. Пытаться указывать преподавателю Гарварда, чему учить, – напрасный труд. С другой стороны, предоставление слишком большой свободы действий молодому малоквалифицированному работнику McDonald's легко может обернуться катастрофой и для него, и для посетителей.
В результате изменения характера рабочей силы появляются совершенно не похожие друг на друга структурные формы. Дил и Кеннеди (Deal and Kennedy, 1982) предсказывали появление рассредоточенной, или сетевой, организации, состоящей из небольших самостоятельных, часто пространственно удаленных, рабочих групп, которые связаны информационными системами и организационными символами. Друкер также отмечает, что компании будут все больше «перемещать работу туда, где есть люди, а не людей туда, где есть работа» (Drucker, 1989, p. 20).
Проблемы глобальной организации
Короче говоря, разнообразные силы, влияющие на структурную модель, создают запутанный клубок проблем и противоречий. Дело не в том, чтобы просто решить, например, следует ли нам быть централизованными, как McDonald's, или децентрализованными, как Гарвард. Многие организации обнаруживают, что они должны быть и тем и другим и как-то приспосабливаться к имеющимся структурным противоречиям.
Два электронных гиганта, Matsushita в Японии и Philips в Нидерландах, конкурировали друг с другом по всему земному шару на протяжении полувека. Со временем в Matsushita сложилась сильно централизованная структура, а Philips пришла к децентрализованной структуре с сильными подразделениями в разных странах. Под давлением глобальной конкуренции обе компании стали похожими (Bartlett, 2006). Philips попыталась добиться эффективности через продажу одной и той же продукции в разных странах, а Matsushita обнаружила, что «ни одна компания не может эффективно действовать в глобальном масштабе при централизованном принятии всех ключевых решений с последующим их распространением для исполнения. Это не работает… Неважно, насколько они хороши, неважно, насколько они аналитически обоснованы, лица, принимающие решения в центре, слишком удалены от конкретных рынков и потребностей местных клиентов» (Ohmae, 1990, p. 87).
Два электронных гиганта, Matsushita в Японии и Philips в Нидерландах, конкурировали друг с другом по всему земному шару на протяжении полувека. Со временем в Matsushita сложилась сильно централизованная структура, а Philips пришла к децентрализованной структуре с сильными подразделениями в разных странах. Под давлением глобальной конкуренции обе компании стали похожими (Bartlett, 2006). Philips попыталась добиться эффективности через продажу одной и той же продукции в разных странах, а Matsushita обнаружила, что «ни одна компания не может эффективно действовать в глобальном масштабе при централизованном принятии всех ключевых решений с последующим их распространением для исполнения. Это не работает… Неважно, насколько они хороши, неважно, насколько они аналитически обоснованы, лица, принимающие решения в центре, слишком удалены от конкретных рынков и потребностей местных клиентов» (Ohmae, 1990, p. 87).
Заключение
Структурный фрейм видит не только отдельных людей, но и общую картину при исследовании социальной архитектуры работы. Хотя иногда его и отождествляют с бюрократией, бессмысленными служебными записками и косными формалистами, структурный подход шире и утонченнее. Он предполагает существование и слабо структурированных предприимчивых рабочих групп со свободными отношениями, и железнодорожной компании или почтового ведомства с более жестким контролем. Если структуре не уделяют должного внимания, организация часто неверно направляет энергию и ресурсы. Она может, например, попусту тратить деньги и время на массированные программы обучения, тщетно пытаясь решить проблемы, которые в гораздо большей степени связаны с социальной архитектурой, а не навыками и установками людей. Она может уволить руководителей и назначить новых, которые затем станут жертвами тех же самых структурных дефектов, что сгубили их предшественников.
В основе организационного проектирования лежат составляющие неразрывную пару вопросы дифференциации и интеграции. Организации разделяют работу, создавая множество специализированных ролей, служб и подразделений. Затем они должны связать воедино множество элементов средствами как вертикальных, так и горизонтальных методов интеграции. Не существует единственно лучшего подхода к организации. Правильная структура зависит от обстоятельств и учитывает цели, стратегии, технологию и окружающую среду. Понимание сложности и многообразия возможностей устройства может помочь в создании структур, которые работают на людей и задачи организаций, а не против них.
В основе организационного проектирования лежат составляющие неразрывную пару вопросы дифференциации и интеграции. Организации разделяют работу, создавая множество специализированных ролей, служб и подразделений. Затем они должны связать воедино множество элементов средствами как вертикальных, так и горизонтальных методов интеграции. Не существует единственно лучшего подхода к организации. Правильная структура зависит от обстоятельств и учитывает цели, стратегии, технологию и окружающую среду. Понимание сложности и многообразия возможностей устройства может помочь в создании структур, которые работают на людей и задачи организаций, а не против них.
Глава 4
Структура и реструктурирование
Ларри Саммерс стал ректором Гарварда в 2001 г. Экономист и бывший министр финансов США, Саммерс пришел к заключению, что почтенный университет нуждается в перестройке, и издал ряд распоряжений. Сначала он обрушился на систему оценки знаний, при которой половина студентов получала пятерки, а 90 % выпускались с отличием. Затем он ужесточил стандарты пребывания на преподавательских должностях, поддержал прием большего числа иностранных студентов и попросил преподавателей (особенно ведущих профессоров) проводить больше времени со студентами. Он изменил учебные планы и призвал провести реформу обучения и увеличить число междисциплинарных курсов. Он предложил медицинскому и научному центрам поощрять прикладные исследования. Наконец, он объявил о дерзкой инициативе по строительству дополнительного кампуса на другом берегу Чарлз-ривер в качестве базы для нового роста и развития. Инициативы Саммерса были направлены на ужесточение знаменитой своей децентрализацией структуры Гарварда и наделение ректора большей властью.
Удалось ли ему это? Предшествующий опыт реструктуризаций говорит о том, что подобные инициативы чаще всего проваливаются, а в данном случае следовало ожидать грандиозного провала. Саммерс продержался в должности самое короткое время за более чем столетний период.
Крупные инициативы по перестройке структуры и процессов часто оказываются ни долговечными, ни благотворными. Переход от проектирования структуры к собиранию всех частей вместе и удовлетворению всех заинтересованных сторон – дело трудное и опасное. Попытка объединить после террористических актов 11 сентября все агентства под крышей Министерства национальной безопасности дает еще один пример сложностей реструктуризации. Чтобы получить представление о результатах этой попытки, рассмотрим одну из организаций – Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям (FEMA).
До 11 сентября FEMA было независимой организацией. Его главной целью считалось устранение последствий внутренних чрезвычайных ситуаций, создаваемых ураганами, землетрясениями и другими природными явлениями. FEMA было создано в 1979 г. по личному распоряжению президента Джимми Картера в рамках инициативы по объединению разных агентств, отвечающих за устранение последствий ураганов, землетрясений и наводнений. Беда была в том, что в этот конгломерат включили также сверхсекретную группу из Маунт Везер, которая имела отдельную штаб-квартиру, переполненную охранниками и другими атрибутами тайных операций. Эта страдающая манией величия элита называла своих коллег из FEMA не иначе как «кучкой сосунков, гоняющихся за ураганами» (Cooper and Block, 2006, p. 55). Фактически FEMA было двуглавым агентством. Структурно, как агентство по устранению последствий катастроф, оно само было катастрофой, о которой один из его сотрудников отозвался так: «Ну разве может помогать другим тот, кто не способен позаботиться о себе?» (p. 56).
Джеймс Ли Уитт, политический назначенец, оказавшийся на посту руководителя FEMA в 1993 г., обещал превратить агентство в интегрированную организацию, способную делать добро в периоды стихийных бедствий. Он рассматривал катастрофы как политические возможности продемонстрировать работу денег, выложенных из государственного бюджета. Одним из его первых начинаний стала реструктуризация FEMA с целью концентрации на устранение последствий катастроф вместо разделения миссии с обеспечением национальной безопасности. Он также сместил акцент с устранения последствий на подготовку к национальным трагедиям.
FEMA продемонстрировало работоспособность своей новой конфигурации во время землетрясений в Сиэтле и Нортридже, штат Калифорния, а также во время других стихийных бедствий нового тысячелетия. Однако после 11 сентября 2001 г. на первое место в федеральной повестке дня вышла борьба с терроризмом. FEMA передали под начало нового ведомства – Министерства национальной безопасности. Во главе этой мешанины разнородных и прежде самостоятельных направлений встал Том Ридж. Сверхзадача формулировалась так: предотвращение терроризма.
В результате изменения структуры FEMA получила еще один уровень подотчетности, а финансирование мероприятий по устранению последствий катастроф стало остаточным в условиях концентрации на борьбе с терроризмом. Недостатки такой организации стали очевидными после того, как на Новый Орлеан обрушился ураган «Катрина». Действия FEMA в ответ на беспрецедентное стихийное бедствие иногда напоминали эпизоды из старых комедий «Пенсильванские копы» и «Три урода». Распределение сфер ответственности, принятие решений происходили скорее стихийно, чем в соответствии с планом. Больше можно было узнать из репортажей CNN, чем из официальных инстанций.
В обычной политической игре в поиск виноватых удар принял на себя руководитель FEMA Майкл Браун. Однако главным виновником был не отдельно взятый человек. Виноват был неработоспособный план реструктуризации. На ключевые допущения структурного фрейма никто не обратил внимания. Ущерб в результате уничтожения жилья и потери человеческих жизней был огромным, а репутация некогда успешного правительственного агентства оказалось подмоченной.
Реорганизация, или реструктуризация, – это действенный, но рискованный подход к совершенствованию. Структура организации в любой момент представляет подходы к решению постоянно существующих противоречий или дилемм. Именно с их обсуждения мы начинаем эту главу. Затем, используя работы Генри Минцберга и Салли Хелгесен, мы описываем формы, которые организации берут на вооружение, когда пытаются привести структуру в соответствие с миссией и окружающей средой. В заключение мы приводим несколько примеров, иллюстрирующих как возможности, так и трудности, с которыми встречаются руководители при попытке создания более работоспособной структурной модели.
Удалось ли ему это? Предшествующий опыт реструктуризаций говорит о том, что подобные инициативы чаще всего проваливаются, а в данном случае следовало ожидать грандиозного провала. Саммерс продержался в должности самое короткое время за более чем столетний период.
Крупные инициативы по перестройке структуры и процессов часто оказываются ни долговечными, ни благотворными. Переход от проектирования структуры к собиранию всех частей вместе и удовлетворению всех заинтересованных сторон – дело трудное и опасное. Попытка объединить после террористических актов 11 сентября все агентства под крышей Министерства национальной безопасности дает еще один пример сложностей реструктуризации. Чтобы получить представление о результатах этой попытки, рассмотрим одну из организаций – Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям (FEMA).
До 11 сентября FEMA было независимой организацией. Его главной целью считалось устранение последствий внутренних чрезвычайных ситуаций, создаваемых ураганами, землетрясениями и другими природными явлениями. FEMA было создано в 1979 г. по личному распоряжению президента Джимми Картера в рамках инициативы по объединению разных агентств, отвечающих за устранение последствий ураганов, землетрясений и наводнений. Беда была в том, что в этот конгломерат включили также сверхсекретную группу из Маунт Везер, которая имела отдельную штаб-квартиру, переполненную охранниками и другими атрибутами тайных операций. Эта страдающая манией величия элита называла своих коллег из FEMA не иначе как «кучкой сосунков, гоняющихся за ураганами» (Cooper and Block, 2006, p. 55). Фактически FEMA было двуглавым агентством. Структурно, как агентство по устранению последствий катастроф, оно само было катастрофой, о которой один из его сотрудников отозвался так: «Ну разве может помогать другим тот, кто не способен позаботиться о себе?» (p. 56).
Джеймс Ли Уитт, политический назначенец, оказавшийся на посту руководителя FEMA в 1993 г., обещал превратить агентство в интегрированную организацию, способную делать добро в периоды стихийных бедствий. Он рассматривал катастрофы как политические возможности продемонстрировать работу денег, выложенных из государственного бюджета. Одним из его первых начинаний стала реструктуризация FEMA с целью концентрации на устранение последствий катастроф вместо разделения миссии с обеспечением национальной безопасности. Он также сместил акцент с устранения последствий на подготовку к национальным трагедиям.
FEMA продемонстрировало работоспособность своей новой конфигурации во время землетрясений в Сиэтле и Нортридже, штат Калифорния, а также во время других стихийных бедствий нового тысячелетия. Однако после 11 сентября 2001 г. на первое место в федеральной повестке дня вышла борьба с терроризмом. FEMA передали под начало нового ведомства – Министерства национальной безопасности. Во главе этой мешанины разнородных и прежде самостоятельных направлений встал Том Ридж. Сверхзадача формулировалась так: предотвращение терроризма.
В результате изменения структуры FEMA получила еще один уровень подотчетности, а финансирование мероприятий по устранению последствий катастроф стало остаточным в условиях концентрации на борьбе с терроризмом. Недостатки такой организации стали очевидными после того, как на Новый Орлеан обрушился ураган «Катрина». Действия FEMA в ответ на беспрецедентное стихийное бедствие иногда напоминали эпизоды из старых комедий «Пенсильванские копы» и «Три урода». Распределение сфер ответственности, принятие решений происходили скорее стихийно, чем в соответствии с планом. Больше можно было узнать из репортажей CNN, чем из официальных инстанций.
В обычной политической игре в поиск виноватых удар принял на себя руководитель FEMA Майкл Браун. Однако главным виновником был не отдельно взятый человек. Виноват был неработоспособный план реструктуризации. На ключевые допущения структурного фрейма никто не обратил внимания. Ущерб в результате уничтожения жилья и потери человеческих жизней был огромным, а репутация некогда успешного правительственного агентства оказалось подмоченной.
Реорганизация, или реструктуризация, – это действенный, но рискованный подход к совершенствованию. Структура организации в любой момент представляет подходы к решению постоянно существующих противоречий или дилемм. Именно с их обсуждения мы начинаем эту главу. Затем, используя работы Генри Минцберга и Салли Хелгесен, мы описываем формы, которые организации берут на вооружение, когда пытаются привести структуру в соответствие с миссией и окружающей средой. В заключение мы приводим несколько примеров, иллюстрирующих как возможности, так и трудности, с которыми встречаются руководители при попытке создания более работоспособной структурной модели.
Структурные дилеммы
Поиск удовлетворительной системы ролей и отношений – это постоянная, всеобъемлющая борьба. Перед руководителями редко стоят четкие проблемы с ясными решениями. Вместо этого они сталкиваются с вечными структурными дилеммами – сложными компромиссами, у которых нет легких ответов.
Дифференциация против интеграции
Противоречие между распределением работы и координацией разрозненных усилий, как мы видели в главе 3, создает классическую дилемму. Чем сложнее ролевая структура (множество людей, делающих множество разных вещей), тем труднее поддерживать фокус и единство организации. Подумайте о трудностях, стоявших на пути Ларри Саммерса, когда он пытался привнести более высокий уровень координации в университет, который на протяжении своей истории был чрезвычайно децентрализованным. По мере усложнения организациям требуются более изощренные – и более дорогостоящие – стратегии координации. Правила, политика и приказы должны подкрепляться горизонтальными стратегиями.
Пробелы против дублирования
Если ключевые обязанности четко не распределены, существующие пробелы приводят к заваливанию важных заданий. И наоборот, роли и обязанности могут частично перекрывать друг друга, что ведет к конфликтам, напрасной трате сил и дублированию. Например, пациентка в престижной клинике при медицинском институте звонит своему мужу и умоляет спасти ее, пока она не сошла с ума. Ночью она не может спать, поскольку медперсонал постоянно будит ее, часто чтобы сделать то, что уже сделал кто-то другой. Зато когда ей нужно что-нибудь, на ее зов никто не отзывается.
Новое Министерство внутренней безопасности, созданное вскоре после террористических актов 11 сентября, должно было сократить пробелы и дублирование в функциях агентств, ответственных за реагирование на угрозы. Сфера ответственности нового министерства включала в себя иммиграцию, охрану границ, управление действиями в чрезвычайных ситуациях и анализ разведывательной информации. Однако два самых крупных антитеррористических агентства, ФБР и ЦРУ со своей долгой историей пробелов, дублирования и бюрократических склок, остались оторванными как от нового ведомства, так и друг от друга (Firestone, 2002).
Новое Министерство внутренней безопасности, созданное вскоре после террористических актов 11 сентября, должно было сократить пробелы и дублирование в функциях агентств, ответственных за реагирование на угрозы. Сфера ответственности нового министерства включала в себя иммиграцию, охрану границ, управление действиями в чрезвычайных ситуациях и анализ разведывательной информации. Однако два самых крупных антитеррористических агентства, ФБР и ЦРУ со своей долгой историей пробелов, дублирования и бюрократических склок, остались оторванными как от нового ведомства, так и друг от друга (Firestone, 2002).
Неполное использование против перегрузки
Если у работников слишком мало работы, им становится скучно и они мешают работать другим. Например, в офисе одного врача секретарши успевали с утра справляться почти со всеми обязанностями. После обеда они болтали с родственниками и друзьями. В результате офисные телефонные линии были постоянно заняты и пациентам было трудно записаться на прием. Тем временем медсестры были выше головы заняты пациентами и текущим документооборотом. Не имея возможности по-человечески поговорить с клиентами, они часто бывали резкими и бесцеремонными. Пациенты жаловались. Лучшее структурное равновесие было достигнуто передачей части канцелярских обязанностей медсестер секретарям.