Ли Болмэн. Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм

   Как и муравьи, люди давно открыли достоинства специализации. Должность (или положение) направляет поведение, предписывая человеку, что он должен делать или не делать, чтобы выполнить задание. Предписания принимают форму должностных инструкций, методик, заведенного порядка работы или правил (Mintzberg, 1979). Официальные ограничения могут быть обременительными, вести к апатии, прогулам или сопротивлению (Argyris, 1957, 1964), но они помогают обеспечивать предсказуемость, единообразие и надежность. Если бы стандарты производства, техническое обслуживание в авиакомпаниях, ведение хозяйства в отелях или вынесение приговоров, ведущих к тюремному заключению, были оставлены исключительно на личное усмотрение, проблемы качества и справедливости встречались бы на каждом шагу.
   Когда организация точно определяет должностные обязанности, перед руководителями встает второй набор проблем: как сгруппировать людей в работоспособные подразделения. У них есть несколько основных вариантов (Mintzberg, 1979):
   • «функциональные группы, основывающиеся на знании или умении, как факультеты в университете или классические промышленные исследовательские, проектные, производственные, маркетинговые и финансовые подразделения;
   • подразделения, созданные на основе времени, как в рабочих сменах (дневная, вечерняя и ночная смены);
   • группы, организованные вокруг продукта: моющие средства против брускового мыла, широкофюзеляжные самолеты против узкофюзеляжных;
   • группы, объединяемые вокруг потребителей или клиентов, как отделения больницы (педиатрическое, интенсивной терапии или родильное), компьютерные отделы продаж, разбитые по типам клиентов (корпоративные, правительственные, образовательные, индивидуальные), или школы, разбитые на классы;
   • группирование по месту размещения или географии, например региональные представительства корпораций или государственных учреждений или школы в разных частях города;
   • группирование на основе процесса: полного потока работ, как в «процессе выполнения заказов. Этот процесс протекает от инициализации после поступления заказа через различные операции до доставки клиенту» (Galbraith, 2001, p. 34).
 
   Создание ролей и подразделений приносит выгоды специализации, но создает проблемы координации и контроля – как обеспечить объединение разрозненных усилий. Подразделения склонны сосредоточиваться на своих приоритетах и действовать в меру собственного разумения, как случилось с нью-йоркскими полицейским и пожарным управлениями 11 сентября. Результатом является субоптимизация, концентрация на достижении целей подразделения, а не на общей задаче. Усилия дробятся, а результаты страдают.
   Эта проблема преследовала губернатора Тома Риджа, который был назначен президентом Джорджем Бушем-младшим директором по национальной безопасности вскоре после атак террористов. Ридж попытался объединить независимые прежде агентства. Однако он был больше продавцом и проповедником, чем боссом: у него не хватило авторитета для выполнения задачи. Более чем скромные успехи Риджа заставили президента Буша создать Департамент национальной безопасности в ранге министерства. Цель заключалась в объединении независимых агентств по безопасности под началом одного центрального органа. К сожалению, новая структура создала свои собственные проблемы. Превращение Федерального агентства по чрезвычайным ситуациям в конгломерат сократило его автономию и сместило приоритеты в сторону безопасности. То самое агентство, которое быстро реагировало на ураганы и землетрясения в 1990-х гг., оказалось медлительным и неповоротливым при устранении последствий урагана «Катрина», не имея ни полномочий, ни средств для того, чтобы действовать без официального одобрения со стороны нового министра национальной безопасности (Cooper and Block, 2006).
   Успешные организации используют множество методов для координации индивидуальных и групповых усилий и объединения местных инициатив с общекорпоративными целями. Однако главным образом это достигается двумя путями: вертикально, через официальную цепь инстанций, и горизонтально, через собрания, комитеты, координирующие должности или сетевые структуры. Рассмотрим каждую из этих стратегий.

Вертикальная координация

   При вертикальной координации более высокие уровни координируют и управляют работой подчиненных посредством властных полномочий, правил и политики, а также систем планирования и контроля.

Власть

   Самый элементарный и повсеместный способ объединения усилий индивидов, подразделений и отделений – это назначить «босса», обладающего официальной властью. На власти – руководителей высшего звена, менеджеров и контролеров – официально возложена обязанность поддерживать соответствие деятельности и целей. Они управляют, принимая решения, улаживая конфликты, решая проблемы, оценивая качество работы и конечные результаты, назначая награды и применяя санкции. Цепь инстанций – иерархия управленческих и контролирующих уровней, каждый из которых обладает законным правом формировать и направлять поведение находящихся на более низких уровнях. Лучше всего власть действует, когда одновременно поддерживается подчиненными и санкционирована вышестоящими (Dornbusch and Scott, 1975). Например, на военном корабле Kennedy цепь инстанций ясна и всеми признается. Это одна из причин, по которым стабильно достигается конечная задача – бомбы в цель.

Правила и политика

   Правила, политика, стандарты и стандартные рабочие процедуры ограничивают свободу действий и помогают обеспечивать предсказуемость и единообразие. Правила и политика регулируют условия работы и точно определяют стандартные способы выполнения задач, решения кадровых вопросов, взаимосвязи клиентами и другими ключевыми игроками внешнего мира. Это служит гарантией того, что с похожими ситуациями справляются одинаково. Это снижает «партикуляризм» (Perrow, 1986) – реагирование на конкретные проблемы на основе личных или политических предпочтений, не имеющих отношения к целям организации. Предполагается, что жалобы двух граждан по поводу суммы взимаемых налогов будут рассматриваться одинаково, даже если один из них – известный политик, а другой – продавец обуви. Как только ситуация признана подпадающей под какое-то правило, порядок действий ясен, прост и почти автоматичен.
   Стандарт – это эталон, гарантирующий, что товары и услуги имеют заданный уровень качества. Оценка относительно стандарта позволяет выявлять и устранять проблемы. В 1970-е и 1980-е гг. американские производственные стандарты отставали, тогда как японские производители тщательно следили, чтобы высокие стандарты были широко известны и повсеместно применялись. Как-то раз американская компания заказала шарикоподшипники на японском заводе. Американцы потребовали то, что они считали необычайно высоким стандартом, – всего 20 дефектных деталей на тысячу. Когда заказ прибыл, к нему прилагался отдельный мешочек с двумя десятками дефектных подшипников и запиской: «Мы не очень понимаем, зачем они вам нужны, но здесь то, что вы хотели». Стремление к качеству мирового уровня вызвало растущий интерес к «шести сигмам», статистическому стандарту почти совершенства (Pyzdek, 2003). Хотя шесть сигм и подняли качество во многих компаниях по всему миру, они, с их узкой сфокусированностью на измеримых аспектах рабочего процесса и результатах, иногда трудно достигаются в инновационных компаниях, подобных 3M (Hindo, 2007, pp. 8–12). Более безопасные, более измеримые варианты могут вытеснить трудные для понимания прорывные идеи, в которых нуждается фирма.
   Стандартные рабочие процедуры снижают отклонения при выполнении рутинных задач с малым допуском на ошибку. Пилоты коммерческих авиакомпаний обычно летают каждый месяц в разных экипажах. Поскольку взаимозависимость их действий высока, а ошибки смертельно опасны, стандартные рабочие процедуры регламентируют все важные аспекты их работы. Летчики тщательно отрабатывают процедуры и редко нарушают их. Однако значительная доля авиакатастроф приходится как раз на такие редкие случаи. Не один самолет разбился при взлете из-за того, что экипаж пропустил обязательный пункт из карты проверки.
   Однако стандартные рабочие процедуры не работают в случае «черных лебедей» (Taleb, 2007) – неожиданных аномалий, на которые они не рассчитаны. Во время террористических актов 11 сентября пилоты следовали стандартным рабочим процедурам в отношении угонщиков самолета: выполняли требования и пытались быстро посадить самолет. Эти процедуры основывались на предшествовавших случаях угона, когда угонщики хотели сделать заявление, а не совершить самоубийство. Этот подход был отброшен пассажирами рейса 93 United Airlines, которые узнали по сотовым телефонам, что угонщики использовали самолеты в качестве снарядов, а не как высокие трибуны. Пассажиры погибли, борясь за возвращение контроля над самолетом. Но их самолет был единственным из четырех угнанных, который упал в поле и не стер с лица земли еще одну цель.

Системы планирования и контроля

   Использование систем планирования и контроля, прогнозирования и измерения начало быстро возрастать с наступлением компьютерной эры. Розничным торговцам, например, необходимо знать, что продается, а что нет. Кассовые терминалы в настоящее время мгновенно выдают информацию, для получения которой некогда требовались недели. Данные свободно текут вверх и вниз по иерархии, значительно расширяя возможности руководства по контролю результатов деятельности и реагированию в реальном масштабе времени.
   Минцберг (Mintzberg, 1979) различает два основных подхода к контролю и планированию: контроль результатов деятельности и планирование действий. Контроль результатов деятельности предполагает задание конкретных целей (например, «увеличить продажи на 10 % в этом году»), не конкретизируя, как их достичь. Контроль результатов деятельности обеспечивает оценку и мотивацию работников, особенно когда целевые показатели достаточно ясны и измеримы. Локк и Латам (Locke and Latham, 2002) показали, что ясные и амбициозные цели являются мощным стимулом для достижения высокой результативности. Контроль результатов деятельности менее эффективен, когда цели неоднозначны, трудноизмеримы или их значимость вызывает сомнения. Печально известный пример – использование американской армией во Вьетнаме подсчета вражеских тел для измерения боевой эффективности: полевые командиры буквально свихнулись на «увеличении числа». Количество убитых показывало, что американцы побеждают, хотя война была проиграна.
   Планирование действий конкретизирует методы и временны́е рамки для решений и действий, например, «увеличить продажи в этом месяце за счет общекорпоративной рекламной кампании» (Mintzberg, 1979, pp. 153–154). Планирование действий работает лучше всего, когда легче оценить, как делается работа, чем измерить ее результат. Это часто справедливо в отношении сферы обслуживания. McDonald’s очень четко определяет, как служащие, работающие за прилавком, должны приветствовать клиентов (например, улыбкой и бодрым приветствием). Целью является удовлетворенность клиента, но легче проконтролировать поведение работников, чем реакцию клиентов. Неизбежный риск при планировании действий заключается в том, что взаимосвязь между действием и результатом может исчезнуть. Когда такое случается, работники могут получать плохие результаты, делая именно то, что предписано.

Горизонтальная координация

   Поведение людей нередко не восприимчиво к приказам, правилам и системам. Горизонтальные методы – официальные и неформальные собрания, рабочие группы, координирующие должности, матричные структуры и сетевые организации – заполняют пустоту. Горизонтальные формы координации обычно менее формализованы и более гибки, чем основанные на власти системы и правила. Они могут быть проще да и быстрее.

Собрания

   Неформальное общение и официальные заседания – главное в горизонтальной координации. Все организации регулярно проводят собрания. Советы директоров собираются, чтобы выработать политику. Исполнительные комитеты собираются для принятия стратегических решений. В некоторых государственных учреждениях наблюдательные комитеты (иногда называемые «советами по убийству») собираются для изучения предложений, поступивших с низовых уровней. Официальные заседания обеспечивают львиную долю горизонтальной координации в сравнительно простых, стабильных организациях, например на железной дороге с предсказуемым рынком, в производственной компании со стабильным продуктом или в компании по страхованию жизни, продающей стандартные полисы.
   Однако неформальные контакты и обмены мнениями жизненно важны для устранения апатии и связывания вещей в нечто целое в быстро изменяющихся и нестабильных условиях. Pixar, киностудия, которая занимается компьютерной анимацией и в число хитов которой входят «История игрушек», «В поисках Немо», «Суперсемейка» и «Тачки», полагается на постоянный поток неформальных связей между менеджерами и инженерами в своих трех основных группах. Технологи разрабатывают графические инструменты, художники создают истории и картинки, а специалисты по производству собирают разрозненные части в единое целое – в анимационный кинофильм. «Что заставляет все это работать – это требование к группам разговаривать друг с другом. Поэтому продюсер сцены может работать с аниматором без указаний со стороны руководства» (Schlender, 2004, p. 212).

Рабочие группы

   По мере того как организации становятся более сложными, потребность в горизонтальной координации растет. Требуются дополнительные способы непосредственной координации. Рабочие группы собираются, когда новые проблемы или возможности требуют совместной работы мастеров разных специальностей или служб. Высокотехнологичные фирмы полагаются на проектные команды или рабочие группы, чтобы координировать разработку новых продуктов или услуг.

Координирующие роли

   Координирующие роли или подразделения помогают другим через убеждение или переговоры объединить усилия. Это своего рода связующие звенья, люди или группы со статусом дипломатов, которые умеют организовывать взаимодействие специализированных вотчин. Например, в компании по производству потребительских товаров управляющий выпуском новой продукции, ответственный за успех стирального порошка или пирожного с низким содержанием жира, выполняет главным образом координирующую роль – занимается по большей части сплочением функциональных подразделений, имеющих решающее значение для успеха продукта: исследования, производство, маркетинг и продажи.

Матричные структуры

   Начиная с 1960-х гг. многие организации, ставшие неповоротливыми, перешли на матричные структуры. К середине 1990-х Asea Brown Boveri (ABB), электротехнический гигант, имел в своем составе около 1300 отдельных компаний и более 200 000 работников по всему миру. Для управления этим комплексом компания АВВ создала матричную структуру, охватывающую около сотни стран и 65 торгово-промышленных секторов (Rappaport, 1992). Каждое дочернее предприятие подчинялось одновременно руководителю по стране (Швеции, Германии и т. д.) и руководителю сектора (силовые трансформаторы, перевозки и т. п.). Схема несла в себе неизбежный риск напряженности и конфликта между руководителями по странам и секторам. АВВ пыталась создать структурную сплоченность на вершине с помощью небольшого исполнительного координирующего комитета (13 человек из восьми стран), элитных кадров из примерно 500 глобальных менеджеров и политики общения на английском языке, хотя он и так был вторым языком для большинства работников.
   Структура успешно действовала на протяжении 1990-х гг., и АВВ стала одной из европейских компаний, вызывавших наибольшее восхищение. Но присущие ей противоречия все же собрали свою дань, и после биржевого краха 2000 г. АВВ начала приносить больше плохих новостей, чем хороших (Reed and Sains, 2002). Тем не менее вариации структуры АВВ – матрицы с направлениями деятельности или продуктовыми линейками на одной оси и странами или регионами на другой – широко используются в глобальных корпорациях.

Сети

   Сети существовали всегда. Кокран (Cochran, 2000) рассказывает, как западным и японским фирмам, ведущим бизнес в Китае в XIX и XX вв., пришлось подстраивать свои иерархические структуры к влиятельным социальным сетям коммерсантов и рабочих, глубоко укоренившихся в китайской культуре. Одна британская фирма на протяжении многих лет пыталась ограничить контроль со стороны «заправил» (т. е. тех, кто возглавлял местные сети по праву кровного родства и места рождения) через политику найма и оплаты труда своих работников. Распространение информационных технологий, начавшееся в 1980-е гг., вызвало взрывной рост компьютерных сетей – каких угодно, от маленьких локальных сетей до глобального Интернета. Эти могучие новые средства горизонтальной коммуникации часто вытесняли вертикальные стратегии и подстегивали развитие сетевых структур внутри и между организациями (Steward, 1994). Пауэлл, Копут и Смит-Дерр (Powell, Koput, and Smith-Doerr, 1996) описывают бурный рост «межорганизационных сетей» в таких стремительно развивающихся областях, как биотехнология, где знания настолько сложны и фрагментарны, что ни одна организация не может развивать их в одиночку. Они приводят пример исследования болезни Альцгеймера, которое осуществлялось 34 учеными из трех корпораций, университета, правительственной лаборатории и частного исследовательского института.
   Многие крупные глобальные корпорации эволюционировали в межорганизационные сети (Ghoshal and Bartlett, 1990). Горизонтальные связи дополняют и иногда вытесняют вертикальную координацию. Такая фирма мультицентрична: инициативы и стратегия исходят из многих мест, воплощаясь в множество разных товариществ и совместных предприятий.

Проектирование структуры, которая работает

   У руководителей, пытающихся создать работоспособную структуру, есть комплекс подходов к разделению работ и координированию разрозненных действий. Структура должна проектироваться с учетом желаемых результатов, характера окружающей среды, талантов работников и доступных ресурсов (например, времени, бюджета и других условных факторов). Эти подходы обобщены в таблице 3.1.

Вертикальная или горизонтальная?

   Как уже говорилось, вертикальная координация строится на системе команд и контроля сверху вниз. Она эффективна, но не всегда дает результат и зависит от готовности работников подчиняться директивам сверху. Более децентрализованная и интерактивная горизонтальная форма координации необходима нередко для того, чтобы не дать вертикальному контролю задушить инициативу и творчество. Горизонтальная координация часто более эффективна, но более затратна, чем вертикальная. Собрание, например, дает возможность прямого диалога и принятия решений, однако несет риск пустой траты времени и сил. Индивидуальные и политические интересы зачастую убивают цель собрания. Рабочие группы дают свободу творчеству и объединяют вокруг неотложных проблем, однако могут уводить в сторону от насущных операционных задач. Эффективность координаторов, действующих через границы, зависит от их авторитета и умения взаимодействовать. Координаторы также имеют пристрастие к собраниям, которые отнимают время у реальной работы (Hannaway and Sproull, 1979). Матричная структура создает горизонтальные связи и обеспечивает интеграцию, но широко известна своей способностью создавать конфликты и путаницу. Сетями трудно управлять по определению.
 
   _{Таблица 3.1 Базовые структурные подходы}

 
   Организации должны использовать как вертикальные, так и горизонтальные процедуры для координации. Оптимальное сочетание того и другого зависит от конкретных задач в конкретной ситуации. Вертикальная координация в целом лучше, если окружение стабильно, задачи хорошо понятны и предсказуемы, а единообразие принципиально важно. Горизонтальные коммуникации работают лучше, когда сложная задача выполняется в нестабильной, быстро изменяющейся среде. Каждая организация должна найти структуру, работающую в ее условиях. Рассмотрим резко контрастирующие структуры двух высоко успешных организаций: McDonald’s и Гарвардский университет.

McDonald's и Гарвард: непохожая парочка

   McDonald's, компания, которая ввела в обиход бигмак, добилась чрезвычайного успеха. На протяжении 40 лет после своего основания в 1950-е гг. компания была неутомимым двигателем роста и стала доминирующей в мировой индустрии фастфуда. McDonald's имеет сравнительно маленький штат в своей мировой штаб-квартире поблизости от Чикаго; подавляющее большинство ее работников рассеяны по всему миру в более чем 31 000 местных торговых точек. Но, несмотря на свой размер и географический охват, McDonald's – высокоцентрализованная, жестко контролируемая организация. Большая часть главных решений принимается наверху.
   Руководители и работники ресторанов McDonald's имеют ограниченную свободу выбора в том, как им выполнять свою работу. Их работа определяется технологией: машины задают время жарки картофеля фри и отмеряют безалкогольные напитки. Материнская компания имеет действенные системы контроля вроде «Глобального процесса совершенствования работы ресторанов», гарантирующие, что клиенты получат то, на что они рассчитывают, а вкус бигмака будет одинаковым независимо от того, где его купили – в Нью-Йорке или Лос-Анджелесе, Гонконге или Москве. Гарантированное стандартное качество неизбежно ограничивает свободу действий людей, владеющих торговой точкой или работающих на ней торговой точке. От поваров не ждут разработки новых версий бигмака или четвертьфунтовика. Творческие отступления от стандартного ассортимента не поощряются, хотя компания на фоне роста и глобализации стала более восприимчивой к новым идеям с мест – макмаффин с яйцом и другие новинки были созданы местными франчайзи, а служба доставки «бургеры на колесах» появилась в таких перегруженных транспортом городах, как Каир и Тайбэй (Arndt, 2007).
   Вся эта структура может показаться тиранической, но один из серьезных промахов McDonald’s в 1990-е гг. как раз был результатом попытки смягчить требования. Уступая давлению со стороны некоторых недовольных франчайзи, McDonald’s в 1993 г. перестала посылать инспекторов для проверки ресторанов на соответствие стандартным критериям обслуживания, блюд и окружающей обстановки. Предоставленные сами себе, некоторые рестораны серьезно деградировали. Посетители это заметили, и имидж McDonald’s пострадал. Спустя 10 лет новый генеральный директор вернул инспекторов для восстановления прежних стандартов (David, 2003).
   Гарвардский университет также чрезвычайно успешен. Подобно McDonald’s он имеет очень маленькую административную группу наверху, но в большинстве других аспектов две эти организации непохожи. Хотя Гарвард по сравнению с McDonald’s географически сконцентрирован, он значительно более децентрализован. Фактически вся жизнедеятельность Гарварда протекает в пределах нескольких квадратных миль Бостона и Кембриджа, штат Массачусетс. Большинство работников заняты в нескольких школах университета: в Гарвардском колледже (школа с базовым циклом обучения), на факультете искусств и наук и в профессиональных школах. Каждая школа имеет своего декана и собственные фонды и, в согласии с гарвардской философией «каждый сам заботится о себе», практически полностью управляет собственной жизнью. Школы финансово независимы, а некоторые профессора имеют огромную свободу действий. Они обладают практически полным контролем над учебными курсами, проводимыми исследованиями и видами университетской деятельности, которыми занимаются, если вообще занимаются. Собрания преподавателей обычно не могут похвастаться высокой посещаемостью. Если декан или глава кафедры хочет, чтобы преподаватель возглавил комитет или ввел новый курс, просьба чаще представляет собой робкую мольбу, нежели властное распоряжение.
   Контраст между McDonald’s и Гарвардом особенно силен в части предоставления услуг. Никто не ждет, чтобы кто-то по личному желанию влиял на качество гамбургеров McDonald’s. Но все надеются, что каждый курс в Гарварде будет уникальным творением отдельного преподавателя. Две школы могут предлагать курсы с одним и тем же названием, но совершенно разные по содержанию и стилям преподавания. Попытки создать стандартную ключевую программу разбиваются о независимость отдельных профессоров.

Структурные императивы

   Почему McDonald's и Гарвард имеют такие радикально отличающиеся структуры? Является ли одна из них более эффективной, чем другая? Или каждая организация выработала такую модель, которая ей больше всего подходит? На деле такой вещи, как идеальная структура, не существует. Каждая организация должна действовать с учетом универсального набора внутренних и внешних параметров, которые представлены в таблице 3.2. В число этих параметров входят размер организации, ее возраст, ключевой процесс, окружение, стратегия и цели, информационная технология и характеристики рабочей силы. Сочетание этих характеристик определяет оптимальную социальную архитектуру.