Страница:
2) Книга позволяет понять, как объединить бережливое производство и шесть сигм. Лишь в некоторых опубликованных работах «бережливое производство + шесть сигм» рассматривалось как интегрированная методология, применимая к оказанию услуг. А книги, в которой объяснялось бы, что шесть сигм и бережливое производство должны использоваться одновременно, а не по очереди или независимо друг от друга, попросту не было. Метод шести сигм сводится к умению применять инструменты повышения качества процесса, но не обладает инструментами обеспечения его скорости. Джек Уэлч доказал это как никто другой, оценивая результаты внедрения метода шести сигм в GE, где такое внедрение первоначально не имело отношения к бережливому производству. Спустя три года он сетовал: «Мы бросили все силы и знания в области шести сигм на то, чтобы снизить время поставки до… 12 дней. Проблема в том, что “среднее значение никогда не достигается” и в реальной жизни клиенту приходится сталкиваться с отклонениями при поставках – по одному заказу продукция поставляется в течение четырех дней, что, безусловно, впечатляет, а поставок по другому заказу приходится дожидаться двадцать дней, и ни о какой стабильности не может быть и речи… Отклонение – это порок». Метод бережливого производства не хватает инструментов статистического контроля процесса, она не позволяет создать стабильную инфраструктуру и акцентировать внимание на клиенте, как это делают шесть сигм. Таким образом, чтобы достичь целей, поставленных вашим предприятием, то есть добиться удовлетворенности клиента и снижения потерь, а значит, в конечном счете повысить возврат на инвестированный капитал (ROIC), требуется интеграция бережливого производства и шести сигм.
3) В книге показано, как осуществлять выбор проектов по критерию влияния на акционерную стоимость, даже не имея степени МВА. Большинство экспертов подтвердят, что максимальная реализация потенциала метода «бережливое производство + шесть сигм» возможна, если проекты увязаны со стратегическими целями генерального директора и используются для достижения насущных целей бизнеса, например возврата на инвестиции. И все же в предметных указателях большинства книг о бережливом производстве и шести сигмах такие показатели, как возврат на инвестированный капитал (ROIC) и чистая приведенная стоимость, отсутствуют полностью, поскольку эти книги пишутся высокообразованной элитой или специалистами по производству, чей опыт весьма далек от задач, стоящих перед генеральным директором. Данная книга позволяет менеджерам, «чемпионам» и «черным поясам», многие из которых не имеют степени МВА или серьезной подготовки в области финансов, включить эти показатели и лежащие в их основе методы в свой арсенал. В итоге это обеспечивает связь стратегии генерального директора и тактики ее реализации за счет метода «бережливое производство + шесть сигм».
4) Книга показывает, как «бережливое производство + шесть сигм» позволяет снизить затраты благодаря уменьшению сложности. Внешнее и внутреннее многообразие и сложность ваших товаров/услуг открывают широчайшие возможности для снижения затрат в любой организации. Сокращение затрат за счет уменьшения сложности добавляет третье измерение к методам бережливого производства и шести сигм, открывая новые перспективы наращивания показателей ROIC. В этой книге впервые, в отличие от традиционного подхода к совершенствованию процесса, представлена количественная оценка снижения сложности.
Структура книги «Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг»
Часть I
Глава 1
Что дают сфере услуг «Бережливое производство + шесть сигм»?
Не только для производства: «Бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг
3) В книге показано, как осуществлять выбор проектов по критерию влияния на акционерную стоимость, даже не имея степени МВА. Большинство экспертов подтвердят, что максимальная реализация потенциала метода «бережливое производство + шесть сигм» возможна, если проекты увязаны со стратегическими целями генерального директора и используются для достижения насущных целей бизнеса, например возврата на инвестиции. И все же в предметных указателях большинства книг о бережливом производстве и шести сигмах такие показатели, как возврат на инвестированный капитал (ROIC) и чистая приведенная стоимость, отсутствуют полностью, поскольку эти книги пишутся высокообразованной элитой или специалистами по производству, чей опыт весьма далек от задач, стоящих перед генеральным директором. Данная книга позволяет менеджерам, «чемпионам» и «черным поясам», многие из которых не имеют степени МВА или серьезной подготовки в области финансов, включить эти показатели и лежащие в их основе методы в свой арсенал. В итоге это обеспечивает связь стратегии генерального директора и тактики ее реализации за счет метода «бережливое производство + шесть сигм».
4) Книга показывает, как «бережливое производство + шесть сигм» позволяет снизить затраты благодаря уменьшению сложности. Внешнее и внутреннее многообразие и сложность ваших товаров/услуг открывают широчайшие возможности для снижения затрат в любой организации. Сокращение затрат за счет уменьшения сложности добавляет третье измерение к методам бережливого производства и шести сигм, открывая новые перспективы наращивания показателей ROIC. В этой книге впервые, в отличие от традиционного подхода к совершенствованию процесса, представлена количественная оценка снижения сложности.
Структура книги «Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг»
Данная книга предназначена как для тех, кто никогда не слышал о шести сигмах и бережливом производстве, так и для тех, кто уже использует один или оба эти метода.
Часть I. Практическое применение метода «бережливое производство + шесть сигм» для получения стратегических преимуществ в сфере услуг доказывает, что «бережливое производство + шесть сигм» – важный инструмент повышения акционерной стоимости со всеми вытекающими последствиями (такими, как повышение удовлетворенности клиента при одновременном повышении качества, скорости и снижении затрат, не говоря уже об уменьшении сложности).
Часть II. Внедрение метода «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг говорит о базовых составляющих успешного процесса. В этом разделе своим опытом делятся руководители компаний, которые уже опробовали данный метод на деле, что поможет вам пройти этот путь быстрее.
Часть III. Совершенствование услуг показывает, как работают на практике методы и инструменты «бережливого производства + шесть сигм» применительно к услугам. Эта часть включает несколько глав об эффективном применении подхода DMAIC (Определение – Измерение – Анализ – Совершенствование – Контроль) к существующим процессам (включая рассмотрение многочисленных примеров из практики) и одну главу, посвященную проектированию по критерию «бережливое производство + шесть сигм» с целью создания новых услуг/процессов.
Часть I. Практическое применение метода «бережливое производство + шесть сигм» для получения стратегических преимуществ в сфере услуг доказывает, что «бережливое производство + шесть сигм» – важный инструмент повышения акционерной стоимости со всеми вытекающими последствиями (такими, как повышение удовлетворенности клиента при одновременном повышении качества, скорости и снижении затрат, не говоря уже об уменьшении сложности).
Часть II. Внедрение метода «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг говорит о базовых составляющих успешного процесса. В этом разделе своим опытом делятся руководители компаний, которые уже опробовали данный метод на деле, что поможет вам пройти этот путь быстрее.
Часть III. Совершенствование услуг показывает, как работают на практике методы и инструменты «бережливого производства + шесть сигм» применительно к услугам. Эта часть включает несколько глав об эффективном применении подхода DMAIC (Определение – Измерение – Анализ – Совершенствование – Контроль) к существующим процессам (включая рассмотрение многочисленных примеров из практики) и одну главу, посвященную проектированию по критерию «бережливое производство + шесть сигм» с целью создания новых услуг/процессов.
Часть I
Практическое применение метода «Бережливое производство + шесть сигм» для получения стратегических преимуществ в сфере услуг
В чем стратегическая значимость метода «бережливое производство + шесть сигм»? Наша задача – инвестировать в знания в головах людей. Я не прошу денег или компьютеров. Я прошу вкладывать в людей, что позволит нам добиться долгосрочной устойчивости тех результатов, которые мы уже ощутили.
Майк Джойс, вице-президент LM21, Lockheed Martin
Глава 1
Применение метода «Бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг для роста показателя возврата на инвестиции ROIC
Изначальный недостаток внимания к шести сигмам в непроизводственной сфере был ошибкой, которая обошлась Motorola по меньшей мере в $5 млрд за четыре года.
Боб Гэлвин, бывший генеральный директор Motorola
Более 80% валового внутреннего продукта США ныне приходится на оказание услуг, и темпы развития этой сферы во всем мире очень высоки. Даже в производственных компаниях цена, как правило, лишь на 20% определяется прямыми затратами труда в производстве, а оставшиеся 80% цены определяются затратами иного рода, которые закладываются в продукт на этапе разработки или связаны со вспомогательными видами деятельности и планированием (финансами, трудовыми ресурсами, разработкой продукта, снабжением, конструированием и т. д.).
Более того, в сфере услуг затраты, не связанные с добавлением ценности с точки зрения клиента, превышают аналогичные затраты в производстве как в процентном, так и в абсолютном выражении. Потенциал роста дохода за счет повышения скорости и качества оказания услуг часто оставляет в тени возможности снижения затрат. Далее на конкретных примерах вы увидите, что, как правило, в организации, занимающейся оказанием услуг, работы, не связанные с добавлением ценности с точки зрения клиента, генерируют примерно 50% всех затрат. А значит, перед «белыми воротничками» открываются блестящие перспективы ускорения, повышения качества и снижения затрат, и каждое из этих направлений может обеспечить организации существенные стратегические преимущества в борьбе с конкурентами.
Ниже перечислено несколько типичных организаций, которые испытывали острую потребность в методе «бережливое производство + шесть сигм» при оказании услуг и осуществлении бизнес– процессов.
• Bank One начал применять эти методы и принципы, выступив с инициативой, названной Focus 2.0, в подразделении National Enterprise Operations (NEO). Эта программа запущена в феврале 2002 года и началась с реализации ряда тщательно отобранных проектов стратегического значения. В результате проделанной работы группа NEO смогла увеличить ежегодную выручку на миллионы долларов за счет совершенствования одной операции и сэкономить тысячи долларов за счет сокращения затрат и снижения потерь по другим операциям.
• Компания Lockheed Martin четко сформулировала свою цель: «Нам нужны бережливые процессы в сочетании с воспроизводимостью[2] на уровне шести сигм». Ее сотрудники могут долго перечислять процессы оказания услуг от снабжения до разработок и проектирования, на которые теперь затрачивается в несколько раз меньше времени и средств, чем раньше. За последние несколько лет только в сфере оказания услуг реализовано свыше 1000 проектов. Долг компании сократился, выручка стабильна, планы по снижению затрат скоро будут перевыполнены, кроме того, теперь у компании нет отбоя от заказчиков. Цена одной из новейших ракет (которая обладает всеми требуемыми для заказчика характеристиками) уменьшилась вдвое, а время цикла – втрое по сравнению с предшествующими разработками, и все это благодаря повсеместному применению принципов метода «бережливое производство + шесть сигм», а не за счет более дешевых материалов или поиска компромиссных решений! Компания выиграла контракт на создание и поставку боевого истребителя Joint Strike Fighter общей стоимостью более $100 млрд. «Данные результаты обусловлены множеством факторов, – говорит Майк Джойс, вице-президент Lockheed Martin, – но прежде всего – это программа повышения эффективности LM21 (Lockheed Martin XXI век), в основе которой лежит метод «бережливое производство + шесть сигм».
• Применяя принципы шести сигм (данные, клиенты, качество) и принципы бережливого производства (организация потока, сокращение затрат за счет устранения избыточной сложности), работники Stanford Hospital and Clinics всего за четыре года добились прекрасных результатов: обеспечили пациентов качественными медицинскими услугами при значительном снижении затрат и вернули себе долю рынка, отнятую конкурентами. Вот лишь одно из достижений: смертность при операции аортокоронарного шунтирования снизилась на 48% при одновременном снижении затрат на функционирование кардиологического отделения на 40%. В целом материальные затраты больницы в течение года снизились на $25 млн по сравнению с прежним уровнем.
• Мэр города Форт-Уэйна Грэхем Ричард был инициатором многочисленных муниципальных проектов, которые опирались на принципы и инструменты «бережливое производство + шесть сигм». Это позволило повысить качество оказания услуг жителям города во многих сферах: улучшились коммуникации, сократилось время реагирования на запросы и жалобы. При этом затраты на работу соответствующих отделов муниципалитета значительно снизились, а использование городских ресурсов стало более эффективным. Так, изменение порядка выдачи разрешений на строительство позволило сократить сроки ожидания с двух месяцев до двух недель и устранить бюрократические барьеры, которые отбивали у многих компаний желание заниматься бизнесом в Форт-Уэйне. (Более подробно об этом рассказывается в главе 12, пример № 3). Совершенствование системы сбора мусора позволило субподрядчику снизить затраты почти на $200 тыс. в год и повысить качество услуг.
Более того, в сфере услуг затраты, не связанные с добавлением ценности с точки зрения клиента, превышают аналогичные затраты в производстве как в процентном, так и в абсолютном выражении. Потенциал роста дохода за счет повышения скорости и качества оказания услуг часто оставляет в тени возможности снижения затрат. Далее на конкретных примерах вы увидите, что, как правило, в организации, занимающейся оказанием услуг, работы, не связанные с добавлением ценности с точки зрения клиента, генерируют примерно 50% всех затрат. А значит, перед «белыми воротничками» открываются блестящие перспективы ускорения, повышения качества и снижения затрат, и каждое из этих направлений может обеспечить организации существенные стратегические преимущества в борьбе с конкурентами.
Ниже перечислено несколько типичных организаций, которые испытывали острую потребность в методе «бережливое производство + шесть сигм» при оказании услуг и осуществлении бизнес– процессов.
Как и многие другие предприятия, работающие в области банковского дела, Bank One в течение 1990-х годов претерпел несколько реорганизаций. В ходе разного рода слияний и смены владельцев повседневная работа требовала поистине героических усилий. Конкуренция в финансовом секторе весьма остра, и продержаться в подобных условиях очень непросто, поэтому банку пришлось серьезно постараться, прежде чем он сумел взять ситуацию под контроль и добиться конкурентных преимуществ.Хотя речь идет о разных отраслях, все перечисленные организации занимаются оказанием услуг, и применение метода «бережливое производство + шесть сигм» открыло перед ними широчайшие перспективы. Их цели и задачи различны – одни оказывают медицинскую помощь, другие занимаются производственной логистикой, но все они идут в авангарде нового движения. Они поняли: лучший способ достичь цели – интегрировать принципы и методы бережливого производства и шести сигм, которые позволяют совершенствовать оказание услуг.
* * *
В 1999 г. компания Lockheed Martin (LM) поставила перед собой цель снизить затраты на $3,7 млрд. В то время LM была относительно молодой организацией – она создана в 1995 году в результате слияния ряда фирм, работавших в области авиакосмической промышленности. Организация объединила около 20 отдельных компаний, корпоративных культур и процессов, при этом консолидирующим ядром стало производство, вокруг которого сформировалась значительно более крупная сервисная составляющая (снабжение, администрирование, проектирование/разработки и т. д.). Как удалось решить сложнейшую задачу такого объединения и добиться, чтобы все подразделения работали на единую цель?
* * *
Казалось, будущее Stanford Hospital and Clinics (SHC) предрешено: количество пациентов неуклонно сокращалось. Из-за высоких затрат SHC теряла один контракт за другим. Врачи и менеджмент понимали, что если не принять экстренных мер, они будут и дальше лишаться уже обратившихся к ним пациентов и не смогут привлечь новых. Одного желания оказывать пациентам медицинские услуги высокого качества недостаточно, и прагматики начали действовать под девизом: «Нет прибыли – нет и миссии».
* * *
Когда предприниматель Грэхем Ричард был избран мэром города Форт-Уэйна, штат Индиана, его концепция была предельно проста: «Мне хотелось, чтобы Форт-Уэйн был безопасным городом. Я хотел, чтобы в городе было достаточно рабочих мест. Я хотел иметь первоклассную сферу услуг и сделать город привлекательным для развития бизнеса». Он понимал, что для реализации этих планов город должен расстаться с привычными бюрократическими установками. Но существует ли для правительственных учреждений какая-то альтернатива?
• Bank One начал применять эти методы и принципы, выступив с инициативой, названной Focus 2.0, в подразделении National Enterprise Operations (NEO). Эта программа запущена в феврале 2002 года и началась с реализации ряда тщательно отобранных проектов стратегического значения. В результате проделанной работы группа NEO смогла увеличить ежегодную выручку на миллионы долларов за счет совершенствования одной операции и сэкономить тысячи долларов за счет сокращения затрат и снижения потерь по другим операциям.
• Компания Lockheed Martin четко сформулировала свою цель: «Нам нужны бережливые процессы в сочетании с воспроизводимостью[2] на уровне шести сигм». Ее сотрудники могут долго перечислять процессы оказания услуг от снабжения до разработок и проектирования, на которые теперь затрачивается в несколько раз меньше времени и средств, чем раньше. За последние несколько лет только в сфере оказания услуг реализовано свыше 1000 проектов. Долг компании сократился, выручка стабильна, планы по снижению затрат скоро будут перевыполнены, кроме того, теперь у компании нет отбоя от заказчиков. Цена одной из новейших ракет (которая обладает всеми требуемыми для заказчика характеристиками) уменьшилась вдвое, а время цикла – втрое по сравнению с предшествующими разработками, и все это благодаря повсеместному применению принципов метода «бережливое производство + шесть сигм», а не за счет более дешевых материалов или поиска компромиссных решений! Компания выиграла контракт на создание и поставку боевого истребителя Joint Strike Fighter общей стоимостью более $100 млрд. «Данные результаты обусловлены множеством факторов, – говорит Майк Джойс, вице-президент Lockheed Martin, – но прежде всего – это программа повышения эффективности LM21 (Lockheed Martin XXI век), в основе которой лежит метод «бережливое производство + шесть сигм».
• Применяя принципы шести сигм (данные, клиенты, качество) и принципы бережливого производства (организация потока, сокращение затрат за счет устранения избыточной сложности), работники Stanford Hospital and Clinics всего за четыре года добились прекрасных результатов: обеспечили пациентов качественными медицинскими услугами при значительном снижении затрат и вернули себе долю рынка, отнятую конкурентами. Вот лишь одно из достижений: смертность при операции аортокоронарного шунтирования снизилась на 48% при одновременном снижении затрат на функционирование кардиологического отделения на 40%. В целом материальные затраты больницы в течение года снизились на $25 млн по сравнению с прежним уровнем.
• Мэр города Форт-Уэйна Грэхем Ричард был инициатором многочисленных муниципальных проектов, которые опирались на принципы и инструменты «бережливое производство + шесть сигм». Это позволило повысить качество оказания услуг жителям города во многих сферах: улучшились коммуникации, сократилось время реагирования на запросы и жалобы. При этом затраты на работу соответствующих отделов муниципалитета значительно снизились, а использование городских ресурсов стало более эффективным. Так, изменение порядка выдачи разрешений на строительство позволило сократить сроки ожидания с двух месяцев до двух недель и устранить бюрократические барьеры, которые отбивали у многих компаний желание заниматься бизнесом в Форт-Уэйне. (Более подробно об этом рассказывается в главе 12, пример № 3). Совершенствование системы сбора мусора позволило субподрядчику снизить затраты почти на $200 тыс. в год и повысить качество услуг.
На заводе Lockheed Martin Naval Electronics and Surveillance Systems, где работают 4000 человек, 75% проектов «черных поясов» реализованы в непроизводственной сфере и сферах ответственности «белых воротничков» и только за второй год позволили сэкономить $5 млн.В каждой из названных организаций пришли к пониманию нескольких аксиом: 1) увеличение скорости позволяет повысить качество, 2) повышение качества позволяет повысить скорость и 3) снижение сложности повышает и скорость, и качество. Однако реализовать этот цикл вы можете лишь при одновременном применении методов бережливого производства и шести сигм.
Что дают сфере услуг «Бережливое производство + шесть сигм»?
«Бережливое производство + шесть сигм» применительно к сфере услуг означает совершенствование бизнеса, позволяющее максимизировать акционерную стоимость благодаря предельно быстрой оптимизации таких показателей, как удовлетворенность клиента, затраты, качество, скорость процесса и потребности в инвестированном капитале. Синтез методов бережливого производства и шести сигм обязателен, поскольку:
• бережливое производство не позволяет достичь статистической управляемости процесса;
• шесть сигм сами по себе не направлены на повышение скорости процесса или снижение потребности в инвестированном капитале;
• совокупность двух методов позволяет снизить затраты, связанные со сложностью.
По иронии судьбы шесть сигм и бережливое производство часто воспринимаются как конкурирующие методы. Активные приверженцы бережливого производства считают, что шесть сигм уделяют недостаточно внимания скорости и потоку, а истинные сторонники шести сигм отмечают, что бережливое производство практически не обращается к таким важнейшим концепциям, как нужды клиента и отклонение. И те и другие правы. Элементарная логика говорит о том, что куда разумнее объединить бережливое производство и шесть сигм, чем оказывать предпочтение одному из подходов на основании приведенных методов.
Как сделать бережливое производство и шесть сигм взаимодополняющими методами? В главе 2 подробно рассказывается, что может дать каждый из этих методов, а ниже кратко перечислены основные положения.
Шесть сигм:
• делает акцент на осознании возможностей и устранении дефектов – с точки зрения потребителя;
• утверждает, что отклонение препятствует стабильному оказанию высококачественных услуг;
• требует решений, основанных на данных, и располагает комплексным набором инструментов совершенствования качества; его применение обеспечивает эффективное решение проблем;
• создает устойчивую организационную инфраструктуру и культуру компании, обеспечивающую стабильность результатов;
• при правильном внедрении обеспечивает рост операционной прибыли из расчета более $500 тыс. на один «черный пояс» в год (на этот показатель уверенно выходило множество компаний).
Бережливое производство:
• уделяет первоочередное внимание максимизации скорости процесса;
• располагает инструментами для анализа потока процессов и времени задержек в ходе каждой отдельной операции;
• выявляет действия, добавляющие и не добавляющие ценности, и располагает инструментами, которые позволяют избавиться от операций, не добавляющих ценности, и связанных с ними затрат;
• располагает средствами для подсчета и устранения затрат, вызванных излишней сложностью.
Оба метода оказывают друг на друга усиливающее воздействие. Например, темпы прироста возврата на инвестированный капитал (ROIC) значительно возрастают, если бережливое производство и шесть сигм внедряются вместе. Кто-то может спросить, служит ли ROIC значимым критерием для сферы услуг. Ответ на этот вопрос – да. Многие предприятия сферы услуг – отели, авиалинии, рестораны, учреждения здравоохранения весьма капиталоемки. На других предприятиях, которые специализируются на оказании услуг, разрабатывают программное обеспечение, оказывают финансовые услуги, входят в систему правительственных учреждений и т. д., уровень затрат, как и уровень зарплат/прибылей, очень и очень высок и инвестированный капитал представляет, по сути, «стоимость людей».
Подводя итог, можно сказать: комплексное применение бережливого производства и шести сигм необходимо, поскольку невозможно заниматься «только качеством» или «только скоростью». Эта книга содержит эмпирические доказательства необходимости интеграции бережливого производства и шести сигм; дополнительные преимущества дает анализ показателей результативности при помощи специального программного обеспечения (см. рис. 1.1 и комментарии к нему).
• бережливое производство не позволяет достичь статистической управляемости процесса;
• шесть сигм сами по себе не направлены на повышение скорости процесса или снижение потребности в инвестированном капитале;
• совокупность двух методов позволяет снизить затраты, связанные со сложностью.
По иронии судьбы шесть сигм и бережливое производство часто воспринимаются как конкурирующие методы. Активные приверженцы бережливого производства считают, что шесть сигм уделяют недостаточно внимания скорости и потоку, а истинные сторонники шести сигм отмечают, что бережливое производство практически не обращается к таким важнейшим концепциям, как нужды клиента и отклонение. И те и другие правы. Элементарная логика говорит о том, что куда разумнее объединить бережливое производство и шесть сигм, чем оказывать предпочтение одному из подходов на основании приведенных методов.
Как сделать бережливое производство и шесть сигм взаимодополняющими методами? В главе 2 подробно рассказывается, что может дать каждый из этих методов, а ниже кратко перечислены основные положения.
Шесть сигм:
• делает акцент на осознании возможностей и устранении дефектов – с точки зрения потребителя;
• утверждает, что отклонение препятствует стабильному оказанию высококачественных услуг;
• требует решений, основанных на данных, и располагает комплексным набором инструментов совершенствования качества; его применение обеспечивает эффективное решение проблем;
• создает устойчивую организационную инфраструктуру и культуру компании, обеспечивающую стабильность результатов;
• при правильном внедрении обеспечивает рост операционной прибыли из расчета более $500 тыс. на один «черный пояс» в год (на этот показатель уверенно выходило множество компаний).
Бережливое производство:
• уделяет первоочередное внимание максимизации скорости процесса;
• располагает инструментами для анализа потока процессов и времени задержек в ходе каждой отдельной операции;
• выявляет действия, добавляющие и не добавляющие ценности, и располагает инструментами, которые позволяют избавиться от операций, не добавляющих ценности, и связанных с ними затрат;
• располагает средствами для подсчета и устранения затрат, вызванных излишней сложностью.
Оба метода оказывают друг на друга усиливающее воздействие. Например, темпы прироста возврата на инвестированный капитал (ROIC) значительно возрастают, если бережливое производство и шесть сигм внедряются вместе. Кто-то может спросить, служит ли ROIC значимым критерием для сферы услуг. Ответ на этот вопрос – да. Многие предприятия сферы услуг – отели, авиалинии, рестораны, учреждения здравоохранения весьма капиталоемки. На других предприятиях, которые специализируются на оказании услуг, разрабатывают программное обеспечение, оказывают финансовые услуги, входят в систему правительственных учреждений и т. д., уровень затрат, как и уровень зарплат/прибылей, очень и очень высок и инвестированный капитал представляет, по сути, «стоимость людей».
Подводя итог, можно сказать: комплексное применение бережливого производства и шести сигм необходимо, поскольку невозможно заниматься «только качеством» или «только скоростью». Эта книга содержит эмпирические доказательства необходимости интеграции бережливого производства и шести сигм; дополнительные преимущества дает анализ показателей результативности при помощи специального программного обеспечения (см. рис. 1.1 и комментарии к нему).
Не только для производства: «Бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг
Обе методологии – и бережливое производство, и шесть сигм – зародились в 1980-х годах (и ранее)[3]. В этот период потребность в качестве и повышении скорости производства стала особенно острой. Бережливое производство возникло как метод оптимизации производства в автомобильной промышленности; шесть сигм сформировались как движение за повышение качества и устранение дефектов за счет сокращения отклонений в процессах полупроводниковой индустрии. Поэтому неудивительно, что первые попытки применить бережливое производство и шесть сигм в сфере услуг были предприняты производственными компаниями – GE Capital, Caterpillar Finance, ITT, Lockheed Martin и т. д. Эти компании уже являлись адептами важнейших методов шести сигм и бережливого производства, которые включали составление карт потока создания ценности, сбор данных, дисперсионный анализ, сокращение времени переналадки, планирование экспериментов.
Непосвященным трудно судить, какая часть заявленной прибыли этих компаний получена благодаря совершенствованию операций, относящихся к категории услуг, а не к производству, но Джек Уэлч заявил, что $2 млрд из общей суммы прибыли GE за 1999 г. ($10,7 млрд) получено благодаря шести сигмам, при этом сфера услуг доминирует в прибылях GE.
В майском выпуске Industry Week за 2000 год Лу Джулиано, генеральный директор ITT Industries, заявил, что прибыли компании на второй год внедрения шести сигм увеличились на $130 млн (при объеме инвестиций $12 млн).
Многие из тех, кто работает в сфере оказания услуг, знают о шести сигмах – методе совершенствования, который уделяет первоочередное внимание качеству, что, как известно всем, позволяет получать миллионные прибыли таким компаниям, как GE, Allied Signal, ITT и Lockheed Martin. Однако, когда речь заходит об использовании метода бережливого производства, дело обстоит несколько иначе. О его применении за пределами производственной сферы известно немногим. И это представляет определенную проблему. Слово «бережливый» вызывает немедленную ассоциацию с машиностроением, поскольку чаще всего оно использовалось именно в этом контексте. На самом деле бережливое производство оказывает определяющее влияние на скорость (за счет сокращения времени цикла) и эффективность (минимальное время, инвестированный капитал и затраты) любого процесса.
Вот лишь один пример метода бережливого производства в Stanford Hospital and Clinics, где работа заключается в оказании услуг. В медицинской практике принято, что для проведения определенной процедуры каждый хирург имеет собственный набор инструментов и принадлежностей. Таким образом, в кардиологическом отделении Stanford Hospital and Clinics было шесть наборов инструментов для каждого вида операции, по одному на каждого хирурга.
Непосвященным трудно судить, какая часть заявленной прибыли этих компаний получена благодаря совершенствованию операций, относящихся к категории услуг, а не к производству, но Джек Уэлч заявил, что $2 млрд из общей суммы прибыли GE за 1999 г. ($10,7 млрд) получено благодаря шести сигмам, при этом сфера услуг доминирует в прибылях GE.
В майском выпуске Industry Week за 2000 год Лу Джулиано, генеральный директор ITT Industries, заявил, что прибыли компании на второй год внедрения шести сигм увеличились на $130 млн (при объеме инвестиций $12 млн).
Многие из тех, кто работает в сфере оказания услуг, знают о шести сигмах – методе совершенствования, который уделяет первоочередное внимание качеству, что, как известно всем, позволяет получать миллионные прибыли таким компаниям, как GE, Allied Signal, ITT и Lockheed Martin. Однако, когда речь заходит об использовании метода бережливого производства, дело обстоит несколько иначе. О его применении за пределами производственной сферы известно немногим. И это представляет определенную проблему. Слово «бережливый» вызывает немедленную ассоциацию с машиностроением, поскольку чаще всего оно использовалось именно в этом контексте. На самом деле бережливое производство оказывает определяющее влияние на скорость (за счет сокращения времени цикла) и эффективность (минимальное время, инвестированный капитал и затраты) любого процесса.
Связь скорости и качества
По приблизительным оценкам от 30 до 50% затрат в организациях сферы услуг – это затраты, вызванные низкой скоростью удовлетворения нужд потребителя или переделками. Методика расчета стоимости, о которой рассказывается в главе 4, позволяет математически подтвердить, что лишь быстрый и гибкий процесс дает возможность обеспечить высокое качество и что только качественный процесс может выдержать высокую скорость.
Рис. 1.1. Бережливое производство + шесть сигм = минимальные затраты
Чтобы свести затраты к минимуму, необходима интеграция бережливого производства и шести сигм
На рисунке представлены результаты таких расчетов. Горизонтальная ось показывает процент дефектов (целевой показатель шести сигм); ось, уходящая вглубь, – время выполнения заказа (время цикла) (целевой показатель бережливого производства).Метод бережливого производства, как и метод шести сигм, сформировался в производственной сфере, но к первому гораздо чаще относятся как к методу, который уместен лишь в заводском цеху. Такие термины, как партия, незавершенное производство, наладка, оборачиваемость, система «вытягивания», 5S, канбан, мало что говорят тем, чья работа – беседовать с клиентами, сидеть за компьютером или координировать оказание услуг. И все же применение этих концепций в сфере услуг может дать очень многое.
Самый большой интерес на этой схеме представляет значение, которое откладывается по вертикальной оси – это затраты, не добавляющие продукту или услуге ценности. Идеальным является состояние, при котором эти затраты минимальны, – этому соответствует положение в левом ближнем углу внизу. Как видно на схеме, и снижение процента дефектов, и сокращение времени цикла в отдельности позволяют добиться определенных преимуществ, но только одновременное повышение качества и скорости позволяет свести затраты к минимуму.
Вот лишь один пример метода бережливого производства в Stanford Hospital and Clinics, где работа заключается в оказании услуг. В медицинской практике принято, что для проведения определенной процедуры каждый хирург имеет собственный набор инструментов и принадлежностей. Таким образом, в кардиологическом отделении Stanford Hospital and Clinics было шесть наборов инструментов для каждого вида операции, по одному на каждого хирурга.
Учитесь выявлять потери
Когда вы рассматриваете оказание услуг с точки зрения бережливого производства, очень непросто назвать привычный способ выполнения работы новым словом «потери». Stanford Hospital and Clinics – пример готовности поставить под сомнение устоявшийся порядок вещей. Сотрудники больницы спросили себя: «Какие из существующих затрат позволяют повысить качество услуг пациентам?» Традиционный подход предполагал вопрос: «Как повысить эффективность подготовки требуемого количества инструментов?» Хотя при альтернативном подходе возникла проблема: «Нельзя ли обойтись без такого количества наборов инструментов?» Традиционный образ мышления заставляет компании обучать персонал справляться с существующей сложностью, упуская из виду скрытые затраты на поддержание этой сложности! (См. главу 5.)